文档VIP

积分充值

消息

昵称未设置
文档VIP

未开通
文档积分

0

已下载文档

我的文档

我的专题

订单查询

积分变动

推介奖励

优惠券

收藏

账号安全
后台管理 退出登录
搜索历史
    智库文档 所有分类

    世界500强企业管理层最钟爱的管理工具合集.doc

    下载

    阿料  |  2020-06-01 15:20 
    487页   |   2.79MB   |   336次下载 |  
    5.0
    (1人评价)
    我要评价：
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    下载
    开通VIP
    1 世界 500强企业 管理层最钟爱的管理工具合集 目目 录录 第一章第一章 战略规划战略规划 ..............................................................................................................................66 文件 001：公司战略规划管理制度 ...........................................................6 文件 002：集团战略管理办法................................................................11 文件 003：公司战略规划工作管理规定 ..................................................15 文件 004：年度方针目标管理制度 .........................................................17 文件 005：战略规划书标准模板 ............................................................18 文件 006：战略规划书简易模板 ............................................................23 第二章第二章 领导与组织领导与组织....................................................................................................................2525 2 文件 001：组织管理制度 ......................................................................25 文件 002：子公司组织机构设置方案......................................................28 文件 003：_____公司编制管理办法 .......................................................31 文件 004：集团设岗定编管理办法 .........................................................36 文件 005：定岗定编和岗位定员管理办法 ...............................................39 第三章第三章 危机管理危机管理 ..........................................................................................................................4242 文件 001：危机管理办法 ......................................................................42 文件 002：新闻危机应急预案................................................................51 文件 003：重大突发（危机）事件新闻发布管理办法 ..............................55 文件 004：危机公关管理办法................................................................57 文件 005：危机事件内容分类表 ............................................................59 文件 006：危机事件通报及处理表 .........................................................61 文件 007：危机处理过程记录表 ............................................................62 文件 008：危机事件管理总结报告 .........................................................63 文件 009：危机事件处理结果评估报告 ..................................................64 文件 010：网络与信息安全事件应急报告表............................................65 文件 011：网络与信息安全事件应急处理结果报告表 ..............................66 文件 012：网络与信息安全专家工作组成员名单及联系电话登记表 ..........67 文件 013：应急启动令..........................................................................67 文件 014：应急终止令..........................................................................68 文件 015：_____信息管理人员联系表 ....................................................68 3 第四章第四章　　创新管理创新管理 ..........................................................................................................................6969 文件 001：创新流程管理办法................................................................69 文件 002：管理创新成果奖励管理办法 ..................................................71 文件 003：管理类创新激励管理办法......................................................73 文件 004：技术创新项目管理办法 .........................................................76 文件 005：科学技术进步奖励办法 .........................................................79 文件 006：科学技术进步奖励办法实施细则............................................80 文件 007：激励创新实施办法................................................................86 文件 008：激励创新办法实施细则 .........................................................87 文件 009：科技进步及创新成果奖集中申报、评审办法 ...........................92 文件 010：创新建议书..........................................................................94 文件 011：创新工作法申报表................................................................95 文件 012：管理类创新项目申报表 .........................................................95 文件 013：管理类创新项目总结报告......................................................97 文件 014：管理类创新项目评价表 .........................................................99 文件 015：_____科技项目创新研究报告...............................................100 文件 016：科技进步及创新成果评审申请表..........................................102 文件 017：管理创新成果申报评审单....................................................103 文件 018：管理创新成果奖励兑现明细表 .............................................104 第五章第五章 管理体系管理体系 ......................................................................................................................105105 4 文件 001：企业知识产权管理手册 .......................................................105 文件 002：全面质量管理推行方案 .......................................................113 文件 003：流程管理手册 ....................................................................121 文件 004：经营目标管理考核办法 .......................................................129 文件 005：企业标杆管理办法..............................................................136 第六章第六章 人力资源管理人力资源管理 ........................................................................................................140140 文件 001：某企业的核心素质词典 .......................................................140 文件 002：摩托罗拉的领导力模型 .......................................................152 文件 003：GE 领导力模型 ...................................................................152 文件 004：宝洁领导力模型 .................................................................153 文件 005：IBM 领导力模型 .................................................................154 文件 006：无领导小组讨论样题 ..........................................................156 文件 007：360 度反馈评价调查问卷（适用于经理级以上岗位）............159 文件 008：360 度反馈评价调查问卷（适用于经理级以下岗位）............162 文件 009：某企业中层管理人员能力素质 360 度评估表 ........................165 文件 010：平衡计分卡管理办法 ..........................................................173 文件 011：员工个人绩效承诺表 ..........................................................178 文件 012：部门年度绩效承诺书 ..........................................................180 文件 013：核心人才资源池管理办法....................................................181 文件 014：接班人计划实施办法 ..........................................................191 5 第七章第七章 市场营销管理市场营销管理 ........................................................................................................199199 文件 001：市场调查管理制度..............................................................199 文件 002：加盟店管理制度 .................................................................204 文件 003：直营店发展管理办法 ..........................................................207 文件 004：网络销售管理规定..............................................................215 文件 005：产品定价管理办法..............................................................217 文件 006：产品生命周期管理办法 .......................................................219 第八章第八章 质量管理质量管理 ......................................................................................................................222222 文件 001：_____企业标准体系 ............................................................222 文件 002：缺陷预防责任检查表 ..........................................................230 文件 003：QCC 品管圈活动管理制度 ...................................................235 文件 004：APQP 质量先期策划控制程序 ..............................................238 文件 005：MSA 测量系统分析控制程序................................................246 文件 006：潜在失效模式及后果分析(FMEA)控制程序 ............................250 文件 007：FMEA 潜在失效模式及后果分析作业指导书 ..........................255 文件 008：（SPC）统计过程能力研究评价作指导书 .............................262 第九章第九章 财务管理财务管理 ..................................................................................................................269269 文件 001：资产负债表........................................................................269 文件 002：利润表 ..............................................................................270 6 文件 003：现金流量表 .......................................................................271 文件 004：客户信用等级评估方案 .......................................................275 文件 005：财务报表分析——杜邦分析法模板 ......................................279 第十章第十章 客户服务管理客户服务管理 ........................................................................................................288288 文件 001：大客户管理制度 .................................................................288 文件 002：客户满意度管理程序 ..........................................................293 文件 003：客户投诉处理管理规定 .......................................................295 文件 004：客户满意度调查表（1） .....................................................299 文件 005：客户满意度调查表（2） .....................................................301 文件 006：客户满意度调查分析报告....................................................302 第一章 战略规划 7 第一章第一章 战略规划战略规划 文件 001：公司战略规划管理制度 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续 发展。 2 适用范围 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 本制度除注明之外，“集团公司”是指××集团有限公司，“公司”是指××股份有限公司， “子公司”是指××股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战 略小组。 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领 导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担 任秘书长。 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工 作。 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 第一章 战略规划 8 战略管理组织架构示例 公司董事会职责 负责公司战略规划的审批。 负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 战略管理委员会职责 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 审核公司战略规划。 审核子公司战略规划。 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 规划总部职责 负责公司战略规划的日常管理工作。 组织制订公司各项战略规划管理制度。 第一章 战略规划 9 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 组织制订公司中长期战略规划。 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 指导子公司制订战略规划。 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 职能战略小组职责 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 负责制订本职能战略规划。 负责制订本职能战略规划的实施方案。 子公司 负责本子公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 负责制订本子公司战略规划。 负责制订本子公司战略规划的实施方案。 4 战略规划的内容要求 公司战略总结与定位分析：简要回顾与总结公司过去战略，结合公司内外部环境分 析，开展与主要竞争对手的对比分析及主要战略客户关系分析，明确公司在产业及行业中的 位置和市场地位。 公司战略规划：在集团公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展 阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展 和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。 第一章 战略规划 10 公司经营指标规划：对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 定。 公司核心业务发展战略：规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争 策略等。 公司职能战略规划：在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公 司整体战略发展。 5 战略规划管理流程 战略规划管理工作流程 第一章 战略规划 11 战略规划管理工作流程 战略规划管理工作流程说明 序号 流程块 职能部门 工作标准 期量标准 1 战略规划制、修订 启动 规划总部 根据董事会、董事长、总经理的战略规 划指令或者本制度规定的时间要求启 动工作。 每年8月 成本效益分 析 预算管理 部 公司年度经营的综合成本效益分析及 未来规划，形成分析报告。 长期 公司产品市场定位、细分市场、商务政 策、服务政策研究分析，编制市场月度 分析报告。 每月 市场分析 销售公司 海外营销 部 根据市场研究，提出支撑公司未来战略 规划目标的市场建设方案及需要支持 的新产品开发、规划建议。 长期 公司产品的竞争力、竞争对手产品的研 发规划及市场需求的分析研究，提出专 题报告。 长期 商品分析 规划总部 提升公司产品竞争力及满足未来市场 建设的商品规划。 长期 2 内部 环境 分析 技术分析 工程研究 院 行业产品技术调研与信息收集，对重大 产品技术信息进行分析，提出专题分析 报告； 长期 第一章 战略规划 12 支持并满足公司商品规划的技术研发、 引进、提升和应用，编制产品技术年度 分析报告（ 行业新技术动态、新技术开发情况及规 划）。 每年 产能分析 生产部 制造技术 部 公司现有、在建产能状况及满足公司未 来战略规划需要的产能建设分析研究， 提出专题分析报告。 长期 供应链分析 采购部 供应链现状及满足公司未来战略规划 需要的供应链建设分析研究，提出专题 分析报告。 长期 财务分析 财务部 公司经营的财务现状及满足公司未来 战略规划需要的财务分析研究，提出专 题分析报告。 长期 质量分析 质量部 公司产品的 量现状及满足公司未来战略规划需要 的质量控制分析研究，提出专题分析报 告。 长期 人力资源分 析 人力资源 部 公司人力资源的现状及满足公司未来 战略规划需要的人力资源分析研究，提 出专题分析报告。 长期 经营管理现 状分析 企业管理 部等部门 企业管理部对公司经营管理模式、企业 标准化管理等的现状进行分析，党委工 作部对企业文化建设等的现状进行分 析，并提出未来的创新策略，做出专题 分析报告。 信息技术部对IT信息系统的开发应用进 行分析研究及规划，提出专题分析报告。 长期 政策法规分 析 行业分析3 外部 环境 分 析 竞争对手分 析 规划总部 销售公司 海外营销 部 1、影响公司发展的国家、行业政策法 规、信息及海外法规、信息分析； 2、按板块和细分市场的行业数据监测 和趋势预测分析； 3、按板块和细分市场的竞争对手数据 监测和趋势预测分析； 4、分板块和细分市场与主要竞争对手 的竞争力对比分析，包括产品（产品组 合、技术、质量）、市场（价格、网络、 售后、品牌、广告）、资源（产能、供 应链、财务、人力）； 5、按板块（机型）和细分市场进行公 长期 第一章 战略规划 13 战略客户分 析 司销量预测及竞争策略确定。 6、分析关键客户的战略动态及对公司 的影响，研究公司的应对策略。 4 组织职能部门/子公司 和公司战略规划的制、 修订 规划总部 职能战略 小组/子公 司 1、根据内、外部环境分析和公司发展 构想、公司领导层的战略建议，规划总 部组织制、修订公司战略整体规划草案； 在公司整体战略规划的指导下，各职能 战略小组/子公司制、修订职能/子公司 的战略规划方案； 2、规划总部组织各职能战略小组/子公 司相关成员对方案进行评审、研讨并修 改，形成职能/子公司战略规划； 3、规划总部根据各职能战略规划，形 成公司战略规划。 按本制度 规定时限 战略规划审核 战略管理 委员会 组织审核战略规划，提出意见。 15个工作 日 6 战略规划批准 董事会/子 公司董事 会 公司董事会评审并批准公司战略规划 方案；子公司董事会评审并批准子公司 战略规划方案。 按董事会 会议安排 7 战略规划发布 规划总部 将董事会审议批准后的战略规划进行 发布。 7个工作 日 8 制定战略规划实施 计划 职能战略 小组/子公 司 根据发布的公司/子公司战略规划，制 定职能/子公司战略规划实施计划，并 组织实施。 30个工作 日 9 战略规划实施的监 督/评价 规划总部 企业管理 部 预算管理 部 跟 、检查、考核战略规划的执行，对实施 过程及实施效果提出分析评价报告，并 向相关部门反馈。 每年1次 6 战略规划编制时间安排 战略规划为五年规划，以年度为周期，每年滚动编制。公司规划总部每年 8 月 1 日开 始相关准备工作，11 月 30 日前提出战略规划提案，12 月 31 日前完成战略规划发布工作。 7 战略规划文档归档、保管 战略规划文档包括公司战略规划文件、公司战略规划调整文件、子公司战略规划文 第一章 战略规划 14 件、子公司战略规划调整文件、公司职能战略规划文件、公司职能战略调整文件等。 战略规划文档统一归档到公司档案室，规划总部留存副本。 公司规划总部根据公司档案管理制度，对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存、移交相关文档。 8 记录 公司战略规划 公司职能战略规划 子公司战略规划 公司战略规划实施效果分析评价报告 9 附则 本制度由公司规划总部起草和修订，经由公司总经理审批后发布。 本制度自发布之日起施行。 本制度由公司规划总部负责解释。 文件 002：集团战略管理办法 集团战略管理办法 第一章 总则 第一条 为加强集团的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的快 速发展，特制定本制度。 第二条 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属 第一章 战略规划 15 公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 第三条 本制度中除特殊注明之外， “集团”是指集团，“权属公司”是指集团拥有控股权 的二级公司（改制后，主要针对新设的股份公司）。 第四条 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工 作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 第二章 战略规划管理机构 第五条 集团战略规划的管理机构包括集团高层办公会、战略管理委员会和集团战略发 展部 第六条 集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 1. 审批集团战略规划； 2. 审批集团战略规划年度调整提案； 3. 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 4. 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 5. 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决策。 第七条 集团战略管理委员会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 1. 审核集团战略规划，形成意见； 2. 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 3. 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 4. 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 5. 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条 集团战略管理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战 略规划。 第一章 战略规划 16 第九条 集团战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团院长领导下开展工作，其 职责包括： 1. 组织制订集团各项战略规划管理制度； 2. 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 3. 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 4. 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 5. 监督集团和权属公司战略规划的实施。 第三章 战略规划内容要求 第十条 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 第十一条 集团战略主要包括以下内容： 1. 集团发展宏图及五年战略目标； 2. 宏观经济环境、行业发展分析及对集团影响的评估。今后五年集团所处的各行业的 发展展望，宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响，主要发展机会和主要威胁； 3. 本集团现状分析。包括集团整体优势、劣势分析，各业务单元情况、业绩及趋势， 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点； 4. 集团未来五年战略目标。集团未来五年业务重组，放弃哪些产业，进入哪些新业务 行业，各业务单元的发展侧重点。主要战略举措包括关、停、并、转以及合资、兼并等； 5. 集团财务目标预测包括：总销售额、利润，资产增值保值率，投资资本回报(ROIC)； 6. 主要资源需求预测包括：资本投资和人才等； 7. 和前一年战略规划的差异及总结 第十二条 权属公司战略主要包括以下内容： 1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 第一章 战略规划 17 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估 今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望 业务发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 5. 本业务单元五年战略(方案) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品和服务定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 第一章 战略规划 18 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 资产增值保值率 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 第四章 集团战略规划流程 第十三条 集团战略规划流程主要包括战略议题分析及解决、集团总部制定/确认集 团战略、业务单元制定业务发展战略和质询/批准/公布战略规划四个主要环节。 第十四条 战略议题分析及解决环节包括以下步骤： 1. 集团战略管理委员会发现、关注战略新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解 决； 2. 集团战略发展部进行状况分析；发现集团战略新问题，解决部分战略问题； 3. 业务单元领导人发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决； 4. 业务单元战略发展部进行现状分析；发现本业务单元战略新问题并解决新问题； 5. 中心/事业部负责人提供战略相关的输入信息。 第一章 战略规划 19 第十五条 集团总部制定/确认集团战略环节包括以下步骤： 1. 集团战略管理委员会重新评价集团发展宏图 2. 业务单元领导人提供集团战略规划建议； 3. 集团总部战略发展部在集团高层领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负 责人意见； 4. 集团集团战略管理委员会质询、修改、批准集团规划。 第十六条 业务单元制定业务发展战略环节包括以下步骤： 1. 集团战略管理委员向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和 解决的议题，并为业务单元的战略规划提供必要的建议； 2. 业务单元领导人在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战 略规划； 3. 业务单元战略发展部为业务单元领导人提供技术分析支持； 4. 中心/事业部负责人制订本中心或事业部的战略发展规划，输入至业务单元的整体 战略规划。 第十七条 质询/批准/公布战略规划环节包括以下步骤： 1. 集团战略委员会对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导； 2. 集团战略发展部组织召开质询会，为集团领导提供分析及技术支持； 3. 业务单元领导人陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正； 4. 业务单元战略发展部参与质询会议，提供业务单元领导分析及技术支持； 5. 中心/事业部负责人参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划； 6. 最终形成形成集团及各业务单元战略规划文本并由集团高层最终批准战略规划，由 集团战略发展部进行公布并监督执行。 第一章 战略规划 20 第五章 年度战略规划质询会 第十八条 年度战略规划质询会是集团年度最重要的管理会议，通过对各下属业务单 元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。 第十九条 年度战略规划质询会的参加人员包括集团高层，集团战略规划、财务、人 力资源、业务单元负责人，及各业务单元下属中心或事业部负责人(只在质询本业务单元规 划时出席) 第二十条 年度战略规划质询会的会议议程包括以下环节： 1. 集团负责战略的高层领导介绍集团总体战略方向及其目标； 2. 集团战略规划部门负责人介绍集团总体战略规划(初稿)； 3. 集团战略规划部门负责人宣布会议规则； 4. 各业务单元负责人汇报各业务单元战略规划，接受与会人员质询； 5. 集团战略规划部门负责人总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务 单元需修改的要点及时间表； 6. 集团最高领导总结/宣布闭会。 第二十一条 集团战略规划部门需要提前三周准备要下达的会议议程、规则及材料要求， 提前四周准备集团总体战略规则初稿，各业务单元战略规划需要提前一周提交本单元的战略 规划报告。 第二十二条 各业务单元呈报的材料图表一律用 PPT 形式，按要求格式不超过 50 页； 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；与会人员对各业务单元 规划有质询权，集团最高领导对修正要求有终决权。 第二十三条 集团战略规划部门负责人负责总结、分发会议上关于各业务单元规划修改 要求的要点和规划完成的时间表；并责成修改，由集团战略规划部跟踪进度，集团最高领导 第一章 战略规划 21 最终审批。 第六章 战略规划时间安排 第二十四条 集团战略规划每五年编制一次。集团公司战略发展部自前一年 6 月 1 日 开始相关准备工作，在当年 7 月 1 日前提出战略规划提案，在 8 月 1 前完成编制工作。 第二十五条 在非计划编制年度，集团战略规划每年调整一次。集团公司战略发展部自 前一年 10 月 1 日开始相关准备工作，在当年 10 月 15 日前提出战略规划调整提案，在 10 月 30 日前完成战略规划调整工作。 第二十六条 权属公司战略规划每五年编制一次。权属公司自前一年 8 月 1 日开始相 关准备工作，在当年 9 月 1 日前提出战略规划提案，在 9 月 30 日前完成编制工作。 第二十七条 在非编制计划年度，权属公司战略规划每年调整一次。权属公司自前一年 10 月 1 日开始相关准备工作，在当年 10 月 15 日前提出战略规划调整提案，在 10 月 30 日前完成调整。 第七章 战略规划文档归档、保管和查阅 第二十八条 集团战略规划文档包括集团战略规划文件、集团战略规划调整文件、权属 公司战略规划文件、权属公司战略规划调整文件。 第二十九条 集团战略规划文档统一由集团公司战略发展部进行保管。 第三十条 集团公司战略发展部根据公司档案管理制度，对战略规划文档进行归类和 标识以方便查阅，妥善保存相关文档。 第三十一条 集团战略规划文档是重要的档案，集团公司战略发展部要实施分级保密管 理制度，防止文档被无关者查阅。 第八章 附则 第一章 战略规划 22 第三十二条 本制度由集团战略发展部起草和修订，经由集团院长审批后发布。 第三十三条 本制度自发布之日起施行。 第三十四条 本制度由集团战略发展部负责解释。 文件 003：公司战略规划工作管理规定 公司战略规划工作管理规定 第一章 总则 第一条 为加强公司战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现公司的快速 发展，特制定本制度。 第二条 本制度对公司战略规划的组织、内容与流程做出规定，是公司开展战略规划工 作的依据，各部门必须遵照执行。 第二章 战略规划组织与职责 第三条 公司设立战略规划工作委员会（以下简称“委员会”），下设战略规划工作委员 会办公室（以下简称“办公室”）。 公司战略与运营管理部作为公司战略规划工作的日常管理部门。 第四条 委员会是公司战略规划工作的领导和决策机构，其职责是： (一) 贯彻落实集团公司及所有关战略规划的各项指示和决定； (二) 提出公司中长期发展战略的指导思想、发展原则和目标； 第一章 战略规划 23 (三) 审批战略规划工作计划与方案； (四) 审批公司战略规划，形成决议； (五) 对公司战略规划相关的各项重大事项进行决定； (六) 指导办公室战略规划工作。 第五条 办公室是委员会的执行机构，其职责是： (一) 编制公司战略规划工作计划与方案； (二) 编制公司战略规划； (三) 贯彻执行委员会决定的事项； (四) 完成委员会交办的其他工作。 第六条 战略与运营管理部负责公司战略规划工作的日常管理，在战略规划工作方面履 行以下职责： (一) 组织制定公司各项战略规划管理制度； (二) 组织制定公司战略规划； (三) 组织进行公司战略规划相关重要问题的研究； (四) 监督公司战略规划的实施。 第三章 战略规划内容要求 第七条 公司战略包括但不仅限于以下内容： (一) 战略总结与环境分析：对公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、 核心竞争力做出系统分析和综合评价； (二) 战略规划：分析并确定公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、 发展目标及业务组合选择； (三) 核心业务发展战略：规划公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 第一章 战略规划 24 (四) 财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四章 战略规划流程 第八条 战略规划流程是由下至上和由上至下过程的结合，包括以下步骤： (一) 业务单元战略分析及问题解决：各业务部门发现、关注与其业务相关的战略发展新 问题，研究和建议可能的新业务，按照办公室的要求初步形成本业务单元战略规划，提交给 战略和运营管理部，办公室进行状况分析； (二) 形成公司总体战略方向及目标：办公室重新评价公司发展目标，在委员会的指导下 编制/修订公司总体战略方向及目标； (三) 修定业务单元发展战略：办公室向各业务部门下达公司战略规划期望、原则及总体 目标，建议各业务部门应特别关注和解决的议题；各业务部门在办公室的支持下，修订本业 务发展战略规划； (四) 质询、审核与批准战略规划：办公室提交战略规划提案，各业务部门接受委员会对 战略规划的逐一质询，领导组审批战略规划提案，确定战略规划正式稿。 第五章 战略规划制定和调整时间安排 第九条 公司战略规划每五年编制一次，每年滚动修订，每年从八月至十二月制定、调 整战略规划和经营/预算计划。 第十条 每年 8 月 1 日—15 日业务单元战略分析及问题解决，制定/调整业务单元战 略规划；8 月 15 日—31 日制定/调整公司总体发展战略；9 月 1 日—10 月 15 日根据公司 总体发展战略，业务单元调整发展战略；10 月 15 日—10 月 31 日质询、修订战略，公司 审核通过后下达期望业绩指标。 第六章 战略规划文档归档、保管和查阅 第一章 战略规划 25 第十一条 战略规划文档包括公司战略规划文件、公司战略规划调整文件。 第十二条 战略规划文档统一由战略与运营管理部进行保管。 第十三条 战略与运营管理部根据公司档案管理制度，对战略规划文档进行归类和标 识以方便查阅，妥善保存相关文档。 第十四条 战略规划文档是重要的档案，战略与运营管理部要执行相关保密管理制度， 防止文档被无关者查阅。 第七章 附则 第十五条 本制度由公司战略与运营管理部起草和修订，经由公司总经理审批后发布。 第十六条 本制度自发布之日起施行。 第十七条 本制度由公司战略与运营管理部负责解释。 文件 004：年度方针目标管理制度 年度方针目标管理制度 1、目的 为有效落实集团发展战略规划，有序推进年度工作，逐年落实规划目标，特制定本制度。 2、范围 本制度规定了集团年度方针制订依据和编制程序，以及方针目标控制和管理办法。 本制度适用集团总部和集团各权属公司年度方针目标的制定、实施与管理。 3.定义 年度方针目标： 指集团公司职能部门和集团各权属公司依据其发展战略规划，针对当前形势和发展现状 第一章 战略规划 26 制订的适应于年度经营活动的工作方针和奋斗目标。 目标值 是根据年度方针目标和关键绩效制定的各项工作的定性、定量指标。一般包括经营绩效、 财务绩效和各项管理工作要达到的具体目标和标准。 措施：为实现目标值而采取的行动。措施应包括工作事项，完成时间、负责人、责 任单位和关联单位。 4.职责 集团公司总裁办公室负责集团年度方针目标的归口管理。在集团公司分管副总裁在 领导组织下，具体负责编制集团公司年度方针目标并组织分解、监督实施和检查总结，以及 集团各权属公司年度方针目标备案管理，检查其实施情况。 权属公司综合管理部（总经办、企管办）负责本公司方针目标管理，并负责向集团 公司总裁办公室反馈相关情况。 5.管理内容与方法 年度方针目标编制依据 集团公司年度方针目标编制依据 集团发展面临的重大内外环境状况和产业政策导向； 集团发展战略规划，各项职能战略规划，集团公司年度工作指导意见； 上年度集团总体经营投资状况，各项管理工作实绩，方针目标实施情况和检查总结 本年度集团工作的重点、难点及突出问题。 权属公司年度方针目标编制依据 本公司面临的内外环境状况，产业政策导向； 集团公司年度方针目标，对本公司提出目标、措施和适应本公司状况的其他目标措施； 第一章 战略规划 27 本公司发展战略规划、上年度经营实绩和发针目标实施情况； 本年度公司拟定的工作重点，难点及突出问题。 权属公司年度方针目标是对集团公司年度方针目标的展开和细化，是集团公司方 针目标如期实现的保障，目标措施应更加全面、具体、责任更加明确。其制定的制药经营业 绩目标值，不应低于集团公司方针目标中本公司已有明确要求的指标值。 年度方针目标编制 集团公司年度方针目标编制，在集团公司“年度工作指导意见”审议通过后展开( 一般为春节前后)。其年度方针目标编制按 GJ-B11“——年度方针目标一览表”经集团公 司副总裁审核后加盖总裁签批印以集团公司红头文件至迟于每年 3 月 1 日前下发。 权属公司年度方针目标制订 应在收到集团公司“年度工作指导意见”正式文件时启 动，形成初步草案，并将 相关信息向集团公司总裁办公室反馈。待集团公司年度方针目标 正式下发后，再依据其作详尽分解、修订和完善，与集团公司年度方针目标下达后的 15 个 工作日内完成，并上报集团公司总裁办公室备案，按 GT-1312“——年度方针目标分解表”。 年度方针目标展开 年度方针目标展开和分解采取系统图法，遵循纵向到底、横向到边、层层分解、 积极保障的原则进行。 年度方针目标和分解要坚持定量化为主，定性化为辅原则，对各项目标值尽可能 量化。对难于量化的目标项目采用尽可能具体，并便于考量的词汇语言措述表达。 年度方针目标实施 为确保集团公司年度方针目标的实现，集团公司每年期中、期末分两阶段组织 PDCA 循环，并向集团公司管理层反馈。具体工作由集团公司总裁办公室组织安排。 权属公司按集团公司 PDCA 环境计划及安排，相应组织本公司阶级性 PDCA 循环， 第一章 战略规划 28 并将相关信息反馈集团公司总裁办公室。同时，还应展开月度、季度的检查总结，形成“以 月保季、以季保年”的方针目标管理工作机制。 在方针目标实施全述过程中，要充分发动全体员工，调动一切积极因素，广泛开 展群众性管理创新、技术创新、质量管理、劳动竞赛活动，通过对重点、难点和突出问题的 专项研究和难关，确保各级目标值的实现和完成。 年度方针目标编制流程 集团公司年度方针目标编制流程： 文件 005：战略规划书标准模板 战略规划书标准模板 1．业务单元发展宏图及五年战略目标 业务单元发展的宏图及五年战略目标 业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述 2．观经济环境与行业发展分析 具体内容 所含议题 分析 资料来源 宏观经济环境 ·未来五年经济发展速度 ·区域生产设备需求及预测 ·生产设备需求结构分析 ·五年内可能的技术变革及对公司 的影响 ·中国加入WTO后对市场的影响（有 第一章 战略规划 29 利及不利因素） 具体内容 所含议题 分析 资料来源 今后五年行业的发 展变化及经营环境变化 ·市场需求和增长模式 ·生产设备价格趋势 ·潜在技术革新机影响 ·潜在替代产品 行业供应特点 ·行业内参与者数量及各自的份额 ·生产量趋势 ·生产能力发展及计划 ·WTO的影响 行业平衡 ·行业内生产能力利用预测 ·预测的行业突变及可能的影响 经营 环境 变化 行业业绩 行业的整体发展及利润率 创造的主要机会 ·潜在的正向及逆向整合机会 ·这些机会的创造价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案例分析 造成的主要威胁 ·投资需求 ·政府政策控制 ·区域地区基础设施造成的进入壁 垒 行业主管部门访谈 3．业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 技术水平分析 ·研究开发投入 ·与竞争对手技术水平的比较 内部分析 竞争对手调查 政策影响力分析 ·对政府行业政策的影响力 ·与当地政府的合作关系 内部分析 案例分析 市场渗透开拓能力 ·市场占有率 ·市场的营销网络 ·公司自身价值定位 ·与终端客户的关系评估 ·市场营销水平 重点客户访谈 外部市场反馈及评估 第一章 战略规划 30 生产水平分析 ·目前的生产效率 ·生产成本上的优势 内部分析 国际同行/竞争对手的 “参照” 综合能力评估 ·融资能力 ·联盟的能力 ·资产组合的管理水平 具体内容 所含议题 分析 资料来源 行业成功要素 ·行业成功的关键因素以及本集团 进入该行业后的相对优劣势 ·现有主要参与者在这些成功因素 上的优劣势 ·联盟及合资的必要性 行业专家访谈 竞争对手访谈 本集团进入行业后 的竞争力 ·本集团的成本竞争力（行业的成本 曲线） ·本集团对付竞争对手报复性措施 的能力 竞争对手年报表 4．要竞争对手分析 近几年业绩分析 主要竞争对手档案 竞争对手之规模、利润率和增长 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料 近期/预期的竞争环境变 化 ·其他潜在进入者的档案 ·近期内行业内的兼并及收购活动 ·对新进入行业者的大致涵义 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措 竞争对手可能采取的战 略 所采取或计划采取的举措 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 竞争对手战略举措对本 所采取或计划采取的举措 第一章 战略规划 31 业务单元的潜在威胁 5．本业务单元五年战略（方案） 年 年 年 年 年 本业务单元今后将 在那些市场竞争 地理市场 产品市场 业务模型 如何竞争 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 年 年 年 年 年 6．战略的财务分析 销售收入 －成本 －费用 税息前利润 －所得税 税息后利润 ＋折旧 －资本性支出 －运营资本变动 现金流 投资资本回报率 7．要资源需求预测 第一章 战略规划 32 资本投资 资本额 资本来源 人才 人才需求 人才来源 其他资源 8．与前一年战略规划的差异总结 本年战略规划同上一年的差异 差异解释 文件 006：战略规划书简易模板 战略规划书简易模板 1．业务单元特殊情况战略综述 业务单元特殊情况战略综述 第一章 战略规划 33 业务单元为特殊情况战略采取的举措 2．业务单元特殊情况背景 具体内容 所含议题 分析 资料来源 外部因素 ·导致特殊情况的外在行业因素 ·导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机 会 内部因素 ·导致特殊情况的业务单元内部因素 ·业务单元内部导致战略调整的责任人及 处理办法 总体评价 3．业务单元特殊情况的影响 具体内容 所含议题 分析 对各方面的有利影响 对各方面的不利影响 4．业务单元特殊情况所需资源 外部资源 ·高层公关 ·政府支持 内部资源 ·集团支持 ·其他业务单元配合 5．业务单元特殊情况战略的经验总结 第二章 领导与组织 34 第二章第二章 领导与组织领导与组织 文件 001：组织管理制度 组织管理制度 第一章 总则 第一条 本制度依据有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立 健全公司组织机构，以确保公司的正常运作，提高办事效率，促进公司的成熟与发展。 第二章 机构设置 第二条 本公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司下设五部：生产部、销售部、 行政部、品质部、财务部。 第三条 公司的组织结构形式为直线—职能制：生产部、销售部、品质部、财务部以直 线型管理为主；财务部及行政部以职能型管理为主。 第三章 职位设置 第四条 本公司的人员编制依公司的业务和发展需要设置职位，坚持精简、效能、满负 荷工作的原则，实行和鼓励一职数兼。 第五条 公司与董事会之下设总经理 1 人，总经理助理 2 人，必要时经董事长批准可聘 请顾问及特约人员。 第六条 公司所属各部（室）设部门经理一名，必要时可设副经理。 第七条 公司各部以下根据业务、生产需要配置办事员（业务员）若干职位；生产车间 根据工艺划分配置若干主管、班组长职位；生产操作人员、设备修人员按设备开动规模及工 艺要求配置，并配置若干特勤人员（如司机、保安、勤杂人员等）。公司以下人员配置额度 由部门经理按实际需要签请总经理核定。 第二章 领导与组织 35 第八条 本公司所有员工一律实行聘用合同制。总经理由董事会聘任；部门经理以上人 员由总经理签聘；部门经理以下管理人员由行政人事部门招选，报总经理决定聘用或由总经 理授权部门聘用；生产工人由行政人事部门招用。 第九条 总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务及公司发展事务， 向董事会与董事长负责。 第十条 总经理助理协助总经理处理本公司一切事务，按照总经理的分工和授权范围履 行职责、行使权力，向总经理负责。总经理公出或请假时应指定一名总经理助理代行其职务。 第十一条 各部门经理在总经理的领导下，负责处理本部门业务，并考核属员的勤惰能 劣，呈报其升迁奖惩意见。部门经理向总经理负责。 第十二条 各业务人员、车间主管、班组长等在部门经理的领导下工作，向部门经理负 责。 第十三条 顾问及特约人员依其专门知识、技术、向公司提供治理、发展意见，接受董 事长、总经理和各部门的业务咨询，协助总经理处理专门业务或特别业务。 第四章 总经理 第十四条 总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务和发展事务，为 本公司内部的执行首长。 第十五条 总经理的职责规定： 1.执行国家的法规法令和董事会的决议决定； 2.主持制定公司的经营方针、发展规划、经营目标及实施措施； 3.指挥、督导全体员工按期保质完成生产、销售任务和年度经营目标； 4.主持行政全面工作，及时决策和处理生产经营中的重大问题和紧急事件； 5.协调各部门关系，仲裁和防止部门间冲突； 第二章 领导与组织 36 6.决定公司组织机构和人员编制，负责各项规章制度的建立、发布、实施、修订与废止； 7.按财务管理规定负责审批公司费用开支，坚持“一支笔”审批原则； 8.重视职工教育，提高职工素质，关心职工福利； 9.定期向董事会报告工作，及时向下属传达董事会议决事项，并认真贯彻执行； 10.完成董事长交办的其他工作。 第十六条 总经理的职权规定： 1.对公司的生产经营、产品开发、技术更新、市场开发有决策指挥权； 2.在规定的范围内对公司的人、财、物力等资源有调度权:对紧急重大问题有临机处置 权，并于事后及时向董事会报告； 3.对总经理助理人选有提名报审权，对中层管理人员有任免权，对员工有奖惩权； 4.有权签发公司内部各种文件和工作报告，有权代表公司对外签订经济合同或协议； 5.有权调整公司组织机构，建立、健全、修改完善各项规章制度、制定具体政策。 第十七条 总经理的责任规定： 1.向董事长负责，对违背董事会决议和董事长决定造成的后果负责； 2.对公司资产负保全增值责任，对因决策失误、渎职失职导致公司资产损失负责； 3.对因管理无方、工作不力造成管理失控、纪律松弛、效益下滑、完不成经营目标或严 重亏损负责； 4.对发生重大的质量、设备、人身安全及交通、消防事故负责； 5．对未认真调研论证盲目进行项目开发或未经评审草率签署经济、技术合同造成公司 重大经济损失负责。 第五章 行政部 第十八条 行政部负责本公司行政管理、人事管理、总务管理及公共关系等事项。 第二章 领导与组织 37 第十九 条行政部的行政管理职责是： 1.负责对各部门执行总经理决定的督促、检查和催办； 2.收集、分析公司生产经营情况，及时向总经理请示汇报；协助总经理协调部门关系； 3.负责公司文秘工作和文书档案管理工作；做好公司印信管理、文书起草、审核及印制 工作；负责各类文电函件的收发呈转工作； 4 负责公司会议的会晤安排,做好会议纪录。 第二十条 行政部的人事管理职责是： 1．负责人事管理制度的建立、执行和修订； 2．办理员工的招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项； 3．负责员工的考勤、请销假、工资审核发放等事项； 4．负责员工的劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷； 5．负责人事档案的建立和管理； 第二十一条 行政部的总务管理职责是： 1．负责生产、办公场所、员工宿舍的分配与调整； 2．负责房产修缮、员工食堂、员工宿舍管理等事项； 3．负责办公设施的购置和管理，负责办公用品、用具的发放； 4．负责交通、通讯设施的管理； 5．负责公共环境卫生、保安、消防管理等事项。 第二十二条 行政部的公共关系职责是； 1．办理公司各项登记、年检事务； 2．负责来宾、来访的接待工作； 3．会同销售部处理客户投诉； 第二章 领导与组织 38 4．办理总经理交办的对外联络事务。 第六章 生产部 第二十三条 生产部负责本公司产品生产的组织和管理事项，其具体职责是： 1．负责制定生产作业计划； 2．对各车间实行统一调度指挥，组织和督促各车间安交货期完成生产任务。协调各车 间关系，及时解决生产中的异常问题； 3．负责生产管理制度的建立、执行和修订； 4．负责设备管理工作，检查督促操作人员和维修人员做好日常维护保养工作，发生设 备故障及时组织力量排除； 5．加强工序控制和物料、在制品、工位器具管理，努力提高效率、确保质量、降低消 耗； 6．配合销售部做好新产品开发的试产和样品制作； 7．负责作业现场管理和安全生产管理工作； 8．负责生产统计、原始记录的收集、编制与管理； 9. 负责成品库管理，制定并执行成品库管理制度，做好产品质量防护工作。 第七章 销售部 第二十四条 销售部负责本公司产品营销和市场开发管理事务，具体职责是： 1.负责销售预测，拟定市场开发计划、营销方案、广告策划以及品种和价格策略； 2..负责订单与销售合同的签订；根据销售预测与订单及时向生产部下达生产通知书； 3.负责客户联系、考察评审、关系建立与管理； 4.负责市场情报的收集，顾客满意度调查、分析与综合； 第二章 领导与组织 39 5.负责产品交付、售后服务以及货款回收工作； 6.受理客户投诉，处理退货与纠纷； 第八章 品质部 第二十五条 品质部负责本公司质量管理、质量检测、质量监督等事项； 具体职责是： 1.负责质量管理规章制度的建立、执行和修订； 2.负责质量管理体系管理评审、内审的组织工作； 3.负责采购物资质量验证，产品过程质量检验、成品质量检验及相关记录； 4.质量异常情况的处理，统筹纠正、预防措施的实施并跟踪验证； 5.参与新产品的开发与试制； 6.会同销售部处理客户投诉及不合格退货的质量分析和纠正。 7.负责监督和管理各部门的质量记录。 第九章 采购部 第二十六条 采购部负责本公司生产物资的采购、供应、保管等物流管理事务，具体职 责是： 1.负责物流管理制度的制定、执行和修订，包括采购制度、物资供应制度、仓库管理制 度及物资储备定额等； 2.负责各项原辅材料、包装材料、设备、工具、零配件、外协件及办公物品的采购与供 应；按照适质、适量、适时、适价的原则加强采购作业管理； 3.负责供方的选择、评审和合同管理，定期进行供方业绩评价，建立和更新合格供方名 录； 第二章 领导与组织 40 4.做好物资入库验收，发现异常及时处理；办理严重不合格品的退换货及索赔事宜； 5.加强仓储管理，做好各种物料的进货、运输、装卸、领用发放、防护以及清仓盘点等 工作。 第十章 财务部 第二十七条 财务部负责公司财务管理、成本管理等事务，具体职责是： 1．执行国家相关法律法规和财经纪律规定； 2．负责财务管理制度的建立、实施和监督； 3．负责年度预、决算的遍拟，财务会计报表的编制以及财务经营状况分析； 4．按照会计制度规定记账、复账、报帐，做到手续完备、数字准确、帐目清楚；妥善 保管凭证、帐簿、报表等会计资料； 5．负责成本的计划、控制和核算； 6．负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证；及时清偿货款和回笼资金； 7．负责编拟信贷计划、资金筹措使用方案，做好资金的筹措与调拨，加强资金管理； 8．做好现金管理、支票管理和财务印鉴管理；办理纳税与保险等事务。 第十一章 附则 第二十八条 本制度未尽事宜由各部门办事细则予以规定和补充。本制度部门职责部分 将随着公司的发展适时加以修订。 第二十九条 本制度的解释权、修订权属董事会，本制度经董事长批准后公布实施。 第二章 领导与组织 41 文件 002：子公司组织机构设置方案 子公司组织机构设置方案 一、指导思想 为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化 管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现 代企业制度需要的组织机构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。 四、部门职责 1、综合办公室职责 负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。 负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作。 负责起草、印发公司文件。 负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。 负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。 负责公司证照年检和变更。 负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种 创建活动。 第二章 领导与组织 42 负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。 负责公司车辆和司机的管理工作。 根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。 负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。 负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。 负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。 负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。 负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。 负责落实公司年度土地经营目标。 负责协调好国土、规划及水利部门关系。 负责办理土地报批、办证、抵押等手续。 完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。 2、财务部职责 负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求， 结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的 有关经济政策。 负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和 考核目标任务。 负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金 使用效益；做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况。 负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信 息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议。 第二章 领导与组织 43 负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项；负责经营费用的核算与控制。 负责办理纳税登记、变更与注销工作；负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳 工作；办理税务发票的购领、缴销等工作。 负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加 强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审 查与结算工作。 负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。 负责固定资产的入账，折旧提取工作；负责清产核资、资产评估工作。 负责办理各项贷款业务的放款与还款手续；审核支付利息，负责财务费用的核算， 合理使用贷款资金，降低财务费用。 负责公司管理费用的核算与分析工作；加强管理费用开支的审核与控制，减少不 合理的开支，降低管理费用。 负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务； 负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品。 负责会计档案管理工作；负责会计电算化的维护及资料备分工作。 负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等 相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系。 负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大 宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作。 负责公司财务人员的业务培训与考核工作。 完成领导交办的其他工作。 3、工程管理部职责 第二章 领导与组织 44 负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的 审核、确认工作。 参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作。 审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导。 指导工程项目的阶段性目标与年度目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与 考核。 负责组织相关部门制定全公司年度所有在建项目的工程用款计划。 负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请， 并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究。 参与工程预算及工程决算的审核。 负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导。 参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收。 负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档 和管理。 参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价 等基础性工作。 协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责。 完成领导交办的其它任务。 4、项目部职责 按照公司资金需求计划，落实融资工作； 按照总公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度 考核工作； 第二章 领导与组织 45 负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈 判； 负责做好与政府相关部门及有关金融机构的工作衔接、沟通； 完成公司领导交办的其他工作。 文件 003：_____公司编制管理办法 _____公司编制管理办法 一、编制设立的原则 依据公司整体发展战略，及经营计划目标制定人力资源的编制配置计划，以实现公司和 部门的投资回报率目标，提升股东价值。 设立编制时，需要依据的主要考量指标： 1.投资回报率 2.组织架构 3.业绩指标 4.工作内容 5.工作量 6.行业职位配比比例 ××科技（中国）有限公司依据年度业务发展计划，制定每财年的人力资源编制计划， 并进行季度的回顾和调整。针对于业务需要，编制可以即时进行局部的调整或者设置临时编 第二章 领导与组织 46 制，以提升灵活性。所有的编制计划设立以及调整，均需要依照本制度相关规定和流程。 二、年度编制计划制定 1. 销售群组： 定编原则：销售群组依据下一年度的业务计划，并按照人均毛利、人均出货不低于 上一年度水平作为确定编制的根本原则。 定编流程： 管理中心每年 11 月中旬将各个事业部的业绩（预测）完成情况的数据整理完毕， 并将业绩评估报告提供给事业部以及人力资源管理中心，主要包括计划与实际出货、计划与 实际毛利、计划与实际 ROCE 等。 每年 11 月末人力资源中心根据管理中心数据预测，提供群组所有事业部当年人 力资源状况盘点报告。报告包括编制使用分析报告、人力成本及生产力分析报告。 群组各事业部在年末根据管理中心下发的统一年度预算模型进行下一年度的业务 发展规划，同时拟定出下一年度的人力资源发展计划。 各事业部依据年度预算模型的下一年度的人力资源标准以及事业部人力资源盘点 报告确定：组织架构、人员层级和区域分布、新增编制数目和到岗时间等。如有新增岗位， 需附岗位说明书。确定人力资源计划后报送群组、管理中心、人力资源中心进行初审。 人力资源中心根据当年人力资源状况盘点报告以及历年生产力发展趋势情况，针 对各事业部下一年度人力资源计划提供调整建议。 人力资源计划调整建议将随第二版预算模型下发各事业部，作为事业部进行预算 调整的参考。相关调整建议也同时报送群组。 群组各事业部将人力资源发展计划随调整后的第二版预算模型再次上报群组、管 理中心、人力资源中心审核。流程同第一版预算模型。 第二章 领导与组织 47 群组将确定后的整体下一年度业务发展计划以及人力资源计划经群组高级副总裁 审批后，提交集团总裁审批。 2. 职能群组： 定编原则：职能群组根据下一年度工作计划，通过工作内容分析，工作增减情况的 分析，并以此作为确定编制的依据。 定编流程： 每年度末人力资源中心根据财务中心数据预测，提供职能群组当年人力资源状况 盘点报告。报告包括编制使用分析报告、人力成本及生产力分析报告。 各职能中心依据本中心下一年度工作计划，制定下一年度的人力资源发展计划， 组织架构、人员层级分布、职能分工、岗位职责以及新增编制到岗时间等，如有新增岗位， 需附岗位说明书。之后将该人力资源计划交人力资源中心初步审核。 人力资源中心以各职能中心人力资源发展计划为依据初步预估下一年度预算。 人力资源中心将根据当年人力资源状况盘点报告，针对各职能中心下一年度人力 资源计划及预算结果，提供各职能中心调整建议。 各职能中心将调整后的人力资源计划报送直属职能总裁审批，经直属职能总裁审 批后，提交集团总裁审批。 3. 最终审批权 在公司下一年度的人力资源计划制定过程中，总裁组依据公司整体业务发展需要，和投 资回报率要求，可在整体人力资源费用预算调配上行使决策权，并最终行使审批权。 4. 时间要求 年度人力资源配置计划需要在上一年 12 月 31 日前完成审批工作。 三、季度编制计划调整 第二章 领导与组织 48 每个季度，依据公司整体业务计划发展状况，以及各个群组业绩完成、业务调整以及职 能发展等状况需要对各个群组编制进行回顾和调整。具体流程如下： 1.销售群组： 回顾、调整流程 管理中心每季度次月中（15 日）将各个事业部的业绩完成情况的数据整理完毕，并将 业绩评估报告提供给事业部以及人力资源管理中心，主要包括计划与实际出货、计划与实际 毛利、计划与实际 ROCE 等 每季度次月末人力资源中心根据管理中心数据，提供群组所有事业部上季度人力资源状 况盘点报告。报告包括人员编制分析、人力成本及生产力分析报告。 群组依据上季度业务发展状况逐个事业部/产品线进行分析，评定事业部/产品线的业务 目标完成情况，是否符合公司整体投资回报率要求。 衡量标准： a)主要指标：计划人均出货、计划人均毛利 b)参考指标：计划出货、计划毛利、计划 ROCE、单位人力费用毛利产出、费用率、本 季费用/成本节约率、利润率提高百分点、销售额提高百分点、应收账款中款项到期日减少 百分点、增加新客户订单百分点、库存率降低百分点、原有客户/渠道流失率、团队建设等 评定结果应用： a)如果事业部/产品线达标率为 110%以上，则可以进一步根据下一阶段业务发展计划 决定是否需要人员编制的增加。 b)如果事业部/产品线达标率为 85%～110%之间，则维持目前人员编制不变。 c)如果事业部/产品线达标率为 85%以下，则需对于具体业务情况进行分析，在下一步 的业务计划中进行调整，提出针对性的改进计划，并冻结目前的人员编制。 第二章 领导与组织 49 d)如果事业部/产品线连续两个季度达标率为 85%以下（以硬指标为主），则需认真检讨 目前经营状况，并必须进行编制缩减，调整后整体费用需要符合公司投资回报率要求。 季度编制增加流程： 事业部在季度业务达标率 110%以上以及年度业务目标调高的前提下可申请增加 编制。 增编调整时间：在每季度的次月月末进行。并在第二个月的上旬前完成审批流程。 增加编制申请：需由事业部总经理/部门总监提出，填写《预算外增加人力资源 费用及编制申请表》，首先在人力资源中心备案。在群组整体业绩目标达成的前提下，同时， 编制调整在年度人力资源编制计划 5％以内的，由群组主管高级副总裁行使审批权；在群组 整体业绩目标没有达成的前提下，或者编制调整在年度人力资源编制计划 5％以外的，由群 组主管高级副总裁审批后，由总裁行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、管理 中心总监行使建议权。 季度编制冻结流程： 季度编制冻结以及取消冻结时间：在每季度的次月末进行。 季度编制冻结申请：由群组主管总裁建议，公司总裁组行使审批权。在此过程中， 人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权。 编制冻结的解除：在编制冻结后的下一个季度业务评定中，如果事业部/产品线 业务计划基本或完全达标，则可由事业部依据下一步业务计划提出（部分）解除编制冻结的 申请，经群组主管总裁审议后，由总裁行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、 管理中心总监行使建议权。 季度编制缩减流程 事业部/产品线在连续两个季度业务达标率 85%以下，或者年度业务目标下调的 第二章 领导与组织 50 情况下，则须进行编制缩减。 季度编制缩减时间：在每季度的次月末进行。 事业部/产品线根据目前业务状况，提出改进方案以及编制缩减方案，缩减后的 人力资源成本需符合投资回报率要求。经群组主管总裁审议后，由公司总裁组行使审批权。 在此过程中，人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权。 在季度业绩回顾中，由于受外部因素影响，或者业绩达成已经无法达到公司最低 预期，公司失去继续投资价值的事业部/产品线，需要进行裁减、关闭、调转，由群组主管 总裁建议，总裁行使审批权。在此过程中，公司总裁组、人力资源管理中心总监、管理中心 总监行使建议权。 季度销售群组编制调整流程请参见附表 3。 2. 职能群组： 职能群组一般不进行季度编制调整，但是如果公司整体业绩目标没有达成，需要削减人 力资源费用的情况下，由群组主管高级副总裁分配费用削减指标，由各个中心/部门总监制 定本中心/部门编制调整计划，交主管副总裁审批后执行。在此过程中，人力资源管理中心 总监行使建议权。如果按照实际工作确实需要进行调整，则调整流程以及定编原则同年度定 编。 四、编制的追加、调整及新增业务编制制定 1. 追加编制 销售群组： 如果事业部/产品线已经达成或者超出完成业务目标，并且符合投资回报率要求，根据 下一步业务计划，急需增加编制支持业务发展，事业部总经理可以提出预算外编制申请，填 写《预算外增加人力资源费用及编制申请表》并附业务发展说明书，调整后组织架构及职责 第二章 领导与组织 51 分工、新增岗位说明书、以及调整后业务目标等。在群组整体业绩目标达成的前提下，同时， 编制调整在年度人力资源编制计划 5％以内的，由群组主管高级副总裁行使审批权；在群组 整体业绩目标没有达成的前提下，或者编制调整在年度人力资源编制计划 5％以外的，由群 组主管高级副总裁审批后，交公司总裁行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、 管理中心总监行使建议权 职能群组： 依据职能调整，需要增减本职能中心/部门编制的，由主管总监提出建议，填写《预算 外增加人力资源费用及编制申请表》，附职能调整情况说明书，以及调整后组织架构、新增 岗位说明书（如需），在公司整体业绩目标达成的前提下，同时，编制调整在年度人力资源 编制计划 1％以内的，由群组主管高级副总裁行使审批权；在公司整体业绩目标没有达成的 前提下，或者编制调整在年度人力资源编制计划 1％以外的，由群组主管高级副总裁审批后， 交公司总裁行使审批权在此过程中，人力资源管理中心总监行使建议权。 2. 编制调整： 编制调整时间：在每个月的上旬前完成审批流程，编制当月生效，否则将顺延至下 月生效。 编制调整原则： a)可向下兼容（即高职位向低职位调整） b)可向小兼容（即大区向小区调整） c)如为反方向（向上/向大），须首先经人力资源中心的确认，如调整预算超出年度预算， 须按预算外增加编制/费用申报流程审批。 d)在编制总量不变的情况下，编制的调配由主管职能总监或事业部总经理自行调整，但 需要取得相关分公司总经理的一致意见。 第二章 领导与组织 52 e)跨事业部/职能中心的、涉及 D 级及以上员工的编制调整，主管职能总监或事业部总 经理进行建议，群组主管总裁行使审批权。 f)跨群组编制的调整，由相关群组主管总裁提出建议，集团总裁审批。 g)临时编制不能调整。 编制调整申请：需由事业部总经理/部门总监提出，填写《人力资源编制调整申请 表》，首先在人力资源中心备案，以及相关分公司总经理确认后，方可执行。 3.新增业务线确定编制 根据业务发展需要，新建立事业部/产品线/职能部门，由主管总经理/总监或高一 级领导依据新事业部/产品线/职能部门业务发展计划，制定人力资源编制计划，并需附该部 门所有岗位说明书。 新事业部/产品线/职能部门的建立，涉及到其他部门人员编制调整的，由相关部门 主管总经理/总监提出编制调整计划，附调整后组织架构、职责分工，新增岗位说明书，交 新事业部/产品线/职能部门主管总经理/总监或高一级领导统一申请，以便考核项目整体是 否能够满足投资回报率要求等。 新增业务人员编制的申请： a)编制的确定原则：人均毛利/人均出货不低于群组/事业部平均水平。 b)主管总经理/总监须与人力资源中心共同确认新增业务人员预算薪资标准，以制作预 算模型； c)主管总经理/总监须根据管理中心下发的统一预算模型进行新增业务发展规划，同时 拟定出人力资源发展计划； d)人力资源中心根据预算模型结果，提供编制调整建议，供事业部负责人和群组主管总 裁参考； 第二章 领导与组织 53 e)由群组主管总裁确定后的编制，提交集团总裁最终审批。 五、临时编制的设立 1.设立临时编制条件： 公司不鼓励设立临时编制，但在有以下情况时，可以申请临时编制： a)临时性、项目型任务，需要增加人力完成，而公司内又无法解决的。 b)正式员工在女工三期、医疗期、工伤等情况下，无法正常工作，为了保证日常工作不 受影响，需要有人接手其工作，而公司内又无法解决的。被顶替员工仍然占用正式编制。 c)特殊岗位，需要雇佣非全日制员工（依据国家相关法律规定的定义）。 d)其他需要临时员工的情况。 临时编制人员将采用外包方式对其进行统一管理。 2. 审批流程: 由事业部总经理/职能总监提出临时编制申请，填写《预算外增加人力资源费用及 编制申请表》，附申请说明以及临时岗位职责，由群组主管总裁审批。人力资源管理中心总 监行使建议权。 原则上群组整体临时编制不能超过群组正式编制的 5％，超过 5％的临时编制申请， 需要集团总裁审批。 临时编制的申请不能跨财年，需要跨财年的，则在财年末申请延长。 临时编制连续期限不能超过 1 年，超过 1 年的需要申请正式编制。 临时编制将占用申请部门的当年年度预算费用，如是预算外费用，需报请相关职能 副总裁审批。 调整时间：在每个月的上旬前完成审批流程，编制当月生效，否则将顺延至下月生 效。 第二章 领导与组织 54 3. 临时编制的取消 临时工作，项目完成，被顶替员工复工后，该临时编制既被取消。 临时编制到期，无充分理由延续的。 公司整体削减人员编制时，将首先削减临时编制。 六、编制的日常管理 1.人力资源管理中心对所有经过审批的编制进行统一的下发和监控。 2.人力资源管理中心每月 15 日以及月底对于公司人员正式及临时编制情况进行汇总统 计，填写《集团群组编制汇总表》以及《集团群组临时编制汇总表》，以进行监控管理。 3.人力资源管理中心于次月 5 日前将把截止到上月底的人员编制状况发送至相关职能 中心/事业部/分公司人力资源部或人事行政部作为部门日常管理之参考。 4.对于经过审批的编制调整或变动，人力资源管理中心每月统一下发两次，20 日与次 月 5 日，并于下发当月生效。 5.由于人员离职、变动等原因，造成的 2 人占用 1 个编制的情况，最长时间不得超过 1 个月，也即 2 人交接期限最长 1 个月。 七、制度的制定、修改以及解释 1．本制度由人力资源管理中心拟定，经公司总裁审批后实施。 2．根据公司业务发展需要，本制度的修订权在人力资源管理中心，由公司总裁行使审 批权。 3．本制度由各个群组内部门依照实施，由人力资源管理中心负责监控以及解释。 八、附件 1．《年度编制计划制定流程图》。 2．《预算外增加人力资源费用及编制申请表》。 第二章 领导与组织 55 3．《季度编制调整流程图》。 4．《人力资源编制调整申请审批表》。 5．《集团各群组编制汇总表》。 6．《集团各群组临时编制汇总表》。 文件 004：集团设岗定编管理办法 集团设岗定编管理办法 一、目的与适用范围 为从管理体系有效运作的角度，满足公司战略发展规划各阶段目标的实现，保证公司生 产经营的顺利进行，提高生产经营效率，提高产品的市场竞争力与市场占有率，特制定本办 法。 二、设岗定编原则 岗位设置与编制核定应既有利于公司管理体系的正常运作，又要的发展空间。有助于部 门职能的完成，并对实现公司的目标及发展有不可或缺的贡献，每个岗位都可直接或地产生 效益；吸引和留住外部优秀人才，激励员工通过岗位工作积极发挥主观能动性，鼓励优秀人 才脱颖而出； 三、分类岗位的设置 1、主要岗位与关键岗位 指各职能部室主管以上的岗位、主任级／主管级专业技术岗位，以及公司认为的其它关 键岗位。其上岗条件与岗位考核标准须从严把握，个人发展等方面实行适度倾斜； 第二章 领导与组织 56 2、非主要职能岗位 ⑴助理岗位：凡通过公司培训规划规定的 XG-3、XG-2 级管理培训的人员，均有资格安 排到职能部室或部级部门的助理岗位继续接受实践性培训； ⑵其它岗位：为避免此类岗位工作相对稳定而可能产生的工作惰性和潜在冗员，以提高 岗位的竞争性。 3、临时性岗位 公司在实施定岗定编后，各部门在核定岗位编制时，就须充分考虑到本部门未来可能出 现的阶段性工作或临时性工作。确因十分必要而需设时性岗位时，临时性岗位的上岗人员由 公司人力资源部统筹安排。 四、岗位需求分析 1、分析目的 为公司首次设岗定编提供客观依据，避免岗位设置和人员编制核定过程中的随意性，并 为今后的岗位与编制调整提供阶段性参考。 2、分析流程 岗位需求分析根据图 1 所示流程进行。 第二章 领导与组织 57 图 1 岗位需求分析流程图 五、岗位评估 1、评估原则 岗位评估的结果是岗位层级设置的基本依据，不同岗位级别之间的差异与关系应明确， 不同系列岗位的层级之间应具有可比性； 2、评估机构 公司设立专门的岗位评估机构，该机构直接向公司总经理负责，成员包括公司经营层人 第二章 领导与组织 58 员、行业专家、公司人力资源部主管、相关部门主管，根据岗位设置或调整的实际需要，在 各部门的配合下定期或不定期地开展岗位评估与岗位层级划分工作。 3、岗位评估流程 岗位评估流程图 六、岗位与编制的日常管理 1、基本原则 岗位与编制方案具有相当的严肃性，一经审核批准，任何部门均不得擅自更改，各部门 未经公司人力资源部批准，不得擅自变更岗位设置和调整内部人员编制，也不得私下从部门 以外借调人员或聘用临时人员。 2、动态管理 在编制核定周期内，人员编制数量须保持动态平衡. 3、岗位空缺的确定 岗位空缺分为临时性空缺和确定性空缺两类. 4、编制情况的评估与考核 第二章 领导与组织 59 各部门编制情况的考核与评估工作由公司人力资源部负责。公司人力资源部于每年 12 月中旬开始结合年终考核，对编制总体情况进行考核与评估，评估结果是下一年度调整部门 编制的重要依据。 5、编制的核定与审批 每年 12 月 15 日之前，公司各部门须根据当年编制执行的实际情况和第二年计划，以 书面形式向公司人力资源部提出下一年度的编制核定申请； 6、奖惩 ⑴对于在适当缺编情况下仍能保质保量完成工作任务的部门，公司人力资源部将提请公 司总经理给予奖励，奖励以管理费用额度奖励为主； ⑵对于因缺编且未及时提出申请而影响工作任务完成的部门，公司人力资源部将提请公 司总经理对之予以处罚，处罚以根据影响工作的程度扣发部门奖励性工资额度为主； ⑶对于擅自超编而影响工作效率的部门，除要求恢复原定编制外，公司人力资源部还将 提请公司总经理对之予以处罚，处罚以削减该部门管理费用额度为主。 ⑷各部门人员编制的执行情况，列入该部门主管的管理目标达成的年度考核内容。 七、岗位与编制调整 公司将根据生产经营与管理的实际需要，定期和不定期调整岗位与编制。 1、调整需求的评估 公司人力资源部根据人力资源计划、调整申请、考核结果等因素，对调整需求的必要性 进行评估，确认岗位与编制的保留、增减、合并、或取消。 2、调整方式 ⑴定期调整 原则上每年调整一次，依据下一年度公司生产经营计划、本年度人事考核结果进行。 第二章 领导与组织 60 ⑵临时性调整 当因某些特殊原因而必须临时调整相关部门的岗位设置和人员编制时，公司人力资源部 将会同相关部门针对具体情况拟订调整方案，报公司总经理批准后进行实施。 八、编制经费核定原则 1、 部门工资 按照分解后的部门经营目标、管理目标、销售目标、产品或技术研发目标，以及年度工 作计划完成情况，由公司人力资源部按年度核定，并以此为依据确定部门工资总额。 2、 部门管理费用 由公司人力资源部与财务部根据部门职能及编制方案按年度核算，下拨后一般不再变动。 确因特殊原因而需增加管理费用额度时，相关部门应向公司人力资源部提出申请，经公司人 力资源部会同财务部核实，并报公司总经理批准后方可增拨。 文件 005：定岗定编和岗位定员管理办法 定岗定编和岗位定员管理办法 1　范围 本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。 本办法适用于公司各部门、各单位。 2　术语与定义 定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和 第二章 领导与组织 61 岗位编制进行明确。 岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配 备。 3　管理职能 　人力资源部负责公司机构的设立、调整。 　人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定 岗定编及定员方案。 　各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求 提供相关资料。 4　管理内容与要求 定岗定编和岗位定员的原则 任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以 现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和 任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则， 建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则， 做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 岗位分类 生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、 质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 第二章 领导与组织 62 技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料 定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。 辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务 的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员 等。 定岗定编 定岗定编的工作流程 根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的 主要职能分工和修订后的岗位设置。第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为 几个大的主要部分；第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设 定岗位；第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见 附件一）；第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职 能不遗不漏。第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任 职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。第六，成立岗位分析评议项目小组。 岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2 人）、人力资源部领导（1-2 人）、该岗位所 在部门领导（1-2 人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长 分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工作。第七，岗位分析评议项目小 组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书（具体见附件二），任 职者签字确认。 第二章 领导与组织 63 定岗定编的确定 人力资源部根据组织机构设置、职责分工界定和核定的岗位工资水平制定各序列 (包括 技术管理序列、专业技术序列、管理序列、辅助服务序列)岗位、档级总体设置方案，提交 公司总经理审批或总经理办公会通过后下达。 岗位定员 岗位定员编制方法 定员编制采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分 工定员法。 效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法 进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区 域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人 工指标的人员。 比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员 数量的方法。 按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人 员的定员。 岗位定员的管理 任何单位需增加岗位或定员，必须向人力资源部提交相应报告，并提交《岗位设置花名 册》和《岗位说明书》（管理、技术、辅助、服务人员）或填写《劳动能力平衡表》（直接生 第二章 领导与组织 64 产人员）。经人力资源部核定通过后，方可进行定员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。 局部职能调整或岗位整合，导致岗位设置发生变化，由人力资源部组织相关部门制定方 案，报公司领导批准后生效。 所设岗位工作量不饱满的，应主动提出岗位调整意见，报人力资源部核定后方可进行岗 位调整。 第三章 危机管理 65 第三章第三章 危机管理危机管理 文件 001：危机管理办法 危机管理办法 1.目的 为了明确在危机处理过程的责任部门及责任人，以规范危机管理的全过程，使危机处 理过程中有法可依，特制定本办法。 2.适用范围 集团公司各本部、中心、室。 3.公共关系中心职责 ××集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。对危机管理过程中反应迅速、表现 出色、在捍卫品牌的过程中做出重大贡献的部门和个人进行表彰，并对在危机管理过程中 处理失当、给××品牌造成损失的部门与个人进行处罚。 4.危机事件管理 危机事件定义 本制度所指的危机事件为正常运营中潜在的或突发性的，危害到公司品牌形象和业务 发展等方面，需要立即做出反应并紧急处理的事件。主要表现形式为： ——消费者投诉 ——媒体曝光或者意图曝光的采访 ——政府部门执法检查或处罚 ——其他对公司品牌与市场造成重大影响的事件，比如投毒、高层人事变动导致的资 第三章 危机管理 66 本市场动荡、竞争对手进行的恶意攻击、严重的产品质量问题等等。 危机管理的目标 危机管理是危机监测、危机预防、危机处理和危机公关以及危机经验总结与分享的全 过程。 危机管理的第一目标：捍卫品牌 捍卫品牌就是避免危机事件的发生，并在危机发生时进行快速、妥善的处理，从而减 少品牌因此而遭遇的风险，降低对各方面业务的负面影响。 危机管理的第二目标：建设品牌 任何一个公司或组织都不可能不发生危机，妥善应对危机，不仅是一个被动的行为， 更是一个主动向公众展示×ד以用户为中心、以诚信为立业之本”美好形象的过程。良好的危 机处理手段，不仅不会让用户走开，而且有可能把用户彻底变成我们的忠诚支持者、提升 品牌的美誉度。从这个意义上来说，一个好的危机管理团队，必然是一个既能够捍卫品牌， 又能够建设品牌的团队。 危机处理、汇报流程 危机处理、汇报流程如下图所示： 　　　　　　　　　　　　 第三章 危机管理 67 危机处理、汇报流程示意图 在发现危机信息后，首先由当地城市经理或经销商出面协调解决，当问题不能妥善解 决时，要逐级上报，分级处理，不得越级上报。 危机事件分类 危机事件按照发生时间分类 可分为预知潜在危机事件和不可预知危机事件 1）可预知潜在危机事件：是指已经预知到的将对××品牌形象及××集团业务发展带来 负面影响的潜在危机事件。 2）不可预知危机事件：是指不可预知的、突发性的对××品牌形象及××集团业务发展 带来负面影响的危机事件。 危机事件按照内容重要性分类 危机事件按照内容重要性分为特级、一级、二级、三级。 第三章 危机管理 68 1）特级危机事件：是指危害程度非常严重，对××集团可能造成全局性影响，对媒体具 有强烈吸引力的危机事件； 2）一级危机事件：是指危害程度较为严重、可能造成大范围影响的； 3）二级危机事件：是指危害的影响范围小、对媒体有一定吸引力，可能是在多区域曝 发的危机，亦或是执法部门的检查不合格的危机事件； 4）三级危机事件：是指危害的影响范围小、对媒体吸引力弱或是不构成吸引力， 仅在单一区域发生，没有跨区扩散的趋势的危机事件； 危机管理团队 ××集团全体员工都是危机管理团队的一分子。 作为××品牌和业务的捍卫者，任何员工一旦发现可预知和不可预知危机事件，必须按 照公司规定和流程上报相关部门，并配合进行危机处理和危机公关。 危机管理核心团队：危机管理小组 危机管理小组是××集团危机管理的核心团队，是全面参与危机管理操作，并承担相应 具体责任与义务的工作人员组成的集体。一旦发现危机事件，危机管理小组即可投入工作， 对危机进行有效管理。 危机管理小组职责定义： 可预知危机事件和不可预知危机事件发生后，危机管理小组作为××集团唯一有权进行 危机处理的团队，应立即行动，全权部署、执行危机应对方案，在紧急情况下，经××集团 总裁授权，有权协调和组织公司范围内各方资源，确保控制事态和危机应对方案的顺利贯 彻执行。 危机管理小组组建原则： 员工一旦发现可预知或不可预知危机事件，必须在第一时间按照流程上报相关受理部 第三章 危机管理 69 门，受理部门牵头召集咨询部门组建危机管理小组，并由小组共同制定危机应对方案（包 括客户端的危机处理方案和针对媒体等外部危机的公关方案）、协调公司资源执行。全部危 机处理措施以危机受理部门为主来执行。 在危机事件涉及到媒体的情况下，无论危机由哪一个部门受理，危机管理小组的组织 者和领导者均为公共关系中心，海骏协助工作。 危机管理小组成员： 由受理部门牵头，组织咨询部门的相关负责人共同组成。 以下为各级危机事件管理小组成员，仅供参考，特殊情况特殊对待： 1）特级危机事件管理小组成员：总裁、营销副总裁、行政副总裁、公共关系中心经理、 危机所属本部营销总监、经销商、城市经理及相关咨询部门负责人。 2）一级危机事件管理小组成员：危机所属本部营销总监、危机处理部长、销售总监助 理、销售中心或区域分公司经理、省经理、经销商、城市经理及相关咨询部门负责人。 3）二级危机事件管理小组成员：危机发生地的销售中心经理、省经理、经销商、城市 经理及相关咨询部门人员。 4）三级危机事件管理小组成员：危机发生地的经销商、城市经理、省经理及相关咨询 部门人员。 5）咨询部门：集团公司各中心、室及各事业部所设相关部门。其职责是根据危机事件 的紧急需求，无条件地提供法律、战略资源、财务、生产技术等相应的咨询和服务。 6）特级危机事件处理完毕后，危机管理小组整理总结报告上报营销中心办公室、总裁 办公室。 危机管理过程中，若出现争议或无法协调配合的问题，或需要更大范围的支持，危机 管理小组将相关问题直接上报公共关系中心，由营销中心总监协调。 第三章 危机管理 70 在恶性的、涉及到公司利益重大损失的危机情况下，集团总裁成为危机管理小组的负 责人，协调和组织集团各方资源，确保控制事态和危机应对方案的顺利贯彻执行。 危机受理部门及负责人： 危机受理部门采取分级处理的的原则： 1) 三级危机事件：受理部门为危机发生地的经销商、城市经理，第一责任人为当地经 销商和城市经理。 2) 二级危机事件：受理部门为当地省经理、销售中心，第一负责人为省经理、销售中 心经理。 3）一级危机事件：受理部门为所属各事业部的营销系统或是危机处理部门，第一责任 人为营销总监或是危机部负责人。 4）特级危机事件：受理部门为公共关系中心，第一责任人为公共关系中心经理。 受理部门负责危机处理的具体实施，有效降低负面影响，在处理危机过程中要积极主 动，不得推诿，在逐级处理危机时，一定要各尽其责，不得在有能力解决或是未采取任何 措施的情况下，就将危机上报，如最终危机处理费用小于受理部门上报费用，要酌情对受 理部门进行考核。 危机咨询部门及职责： 1）咨询部门：各本部销售部、市场部、质量技术管理中心、人力资源中心、财务部、 对外联络中心、董事会办公室、法务中心等。 2）职责：根据危机事件的紧急需求提供法律、战略资源、财务等相应的咨询和服务。 5.危机管理制度 危机事件管理责任人 ××全体员工 第三章 危机管理 71 职责 ××集团全体员工都必须建立高度的危机防范意识，在工作中的每一个环节都严格遵守 公司的各项危机管理规定，积极规避危机、及时发现危机、勇敢面对危机。 危机管理流程 危机事件管理的流程 共有五个关键环节： 1）危机监测程序：对危机事件进行全面监测。 2）危机预防程序：包括采取危机预防的制度性措施和对可预知危机所采用的危机预防 程序。 3）非媒体危机处理程序：发现不可预知危机事件，进行甄别、通报；成立危机管理小 组，制定应对行动方案；实施危机处理；效果总结等过程。具体来说，就是对涉及到消费 者投诉、政府执法部门监督检查等方面的、不牵涉到媒体的危机事件进行妥善处理的程序。 4）媒体危机公关程序：在危机事件可能或者已经引起了媒体的反应和参与，可能会导 致媒体曝光的情况下，根据危机管理小组提出应对方案，设计公关行动并付诸实施。 5）危机管理总结：包括相关人员撰写危机处理总结报告、危机管理小组根据报告每季 度进行一次危机经验汇总和分享、以及根据实践中的新经验对危机管理机制进行完善和调 整等。 第三章 危机管理 72 危机监测程序 危机监测的对象不仅包括事件性危机，也包括媒体端危机。公司每一个部门都应该针 对本部门所涉领域可能出现的危机实施危机监测。 危机监测流程 1）监测：各部门对自己业务范围内可能发生的危机进行监测，发现可预知潜在或不可 预知已发生危机事件，则相关部门应在第一时间(2 小时内)按照流程进行通报，启动危机事 件管理程序。各事业本部处理危机必须有书面的沟通和问题解决过程记录，每月 5 号前， 将事业本部上月所发生的危机记录，以邮件形式发至危机管理小组邮箱内，对其它相关信 息则每季度汇总一次，按照既定流程每月 5 号前汇总给危机管理小组。 2）总结与分析：危机管理小组每季度对汇总的信息进行分析，并根据这些情况，针对 下一步的危机管理工作拿出具体调整的举措。 3）调整与预防：危机管理小组根据分析的结果，有针对性地安排预防危机的各种措施， 比如发出预警、加强有针对性的培训等等。 第三章 危机管理 73 危机预防程序 危机预防程序，指的是做好日常性危机预防工作，建立高效的危机预防规范，针对可 预知危机事件在潜伏期作好预防工作都可以避免危机事件的恶化，危机预防在危机管理过 程中起到关键作用。 可预知潜在危机预防流程 1）通报阶段：相关部门在危机监测中发现可预知危机事件，第一时间填写危机事件通 报表并通报相关部门。 2）成立危机管理小组：公共关系中心召集相关受理部门组建成立危机管理小组并制定 危机应对方案。 3）公关预防：危机管理小组重点制定公关预防方案，准备对外统一口径及指定统一发 第三章 危机管理 74 言人。 4）媒体监测：针对可预知潜在危机事件进行重点媒体监测。 非媒体危机处理流程 非媒体危机处理流程，就是在危机事件发生后的第一时间了解危机根源，采取措施直 接处理掉危机事件，有效防止危机扩散的整个工作流程。它分为三个阶段： 1）事件通报阶段 本阶段，发现危机、或者发生危机的部门应完成以下工作： ——危机事件发生的 2 小时内，填写危机事件通报表，通过电子邮件或传真发送给相 关受理部门； ——特别紧迫情况下，危机发现人员在第一时间口头向受理部门或公共关系中心进行 通报； ——就危机事件的发展进行事态密切跟踪，随时通报事态发展情况。 2）决策及应对方案制定阶段 第三章 危机管理 75 ——受理部门接到危机事件通报并经甄别后，应立即紧急组建危机管理小组。这一过 程需要在发现危机、或者发生危机的 4 小时（半个工作日）之内完成。 ——危机管理小组在发现危机、或者发生危机的当天（或一个自然日）内制定明确的 应对方案，为确保执行的速度，方案可以口头方式传达。每个危机管理小组成员都必须对 危机事件的管理负责到底。如果发现危机事件 24 小时内没有进展，必须主动推进。 3）危机应对方案实施阶段 ——危机应对方案出台后最迟需在 8 小时内全面实施。 ——应对方案实施由危机管理小组统一部署；其中，要求发生危机的相关部门应直接 参与危机事件处理，并由危机管理小组启动媒体危机公关程序。 ——进入非媒体危机处理程序后，危机管理小组就危机事件的发展态势进行跟踪，随 时向小组成员通报发展情况，并在一个工作周内小结危机处理情况。 ——如果在一个工作周后，危机处理不能达到理想结果，或者危机事件仍然存在，危 机管理小组应重新评估当前的危机状态，决定是否修正方案，重新部署实施，直到危机事 件妥善解决。 媒体危机公关流程 组织的公共关系人员利用公共关系学原理，通过有效的公关手段，减少危机负面影响 的扩散，并与公众保持良好的和谐度，规避品牌风险。这中间的核心工作，就是妥善应对 各类媒体对危机事件的关注和参与，积极谋求与媒体的正面沟通，争取媒体的理解与支持。 媒体危机公关成员 公共关系中心和销售中心经理，各城市经理为危机公关的执行人员，统一制定和实施 对媒体的危机公关策略。 媒体危机事件分级及公关策略 第三章 危机管理 76 媒体危机公关策略的制定，取决于对媒体危机公关环境的甄别。一般而言，基于媒体 危机事件的内容重要性和媒体分级，可分为三种情形，各自应对策略不同： 1）轻度危机（蓝色危机） 二级、三级危机危机事件有可能在二，三级媒体上进行报道。 策略： ——对于此类危机的处理，首先应由当地分城市经理在公共关系中心指导下与媒体进 行快速的单独沟通，针对出现危机的情节或方面，对媒体作出完整、诚恳的解释，将危机 消除在萌芽期。 ——其次，危机管理小组应该密切注意事态的发展，在适当时刻果断介入，切断危机 可能向其他媒体传播的途径。 2）中度危机（橙色危机） 一级危机事件有可能在二，三级媒体上报道，或二级、三级危机事件可能在一级媒体 上报道。 策略： 对于此类危机的处理，除做出与上述轻度危机相应的处理外，危机管理小组的工作重 点，应放在预防其它媒体尤其是二、三级媒体的跟进采访上。 3）重度危机（红色危机） 特级危机事件可能在一级媒体上报道，而且其它媒体也在保持高度关注。此类危机发 生时，事态演变非常快，如不能果断应对，将可能导致品牌的灾难性损失。 策略： ——首先应采取果断措施，在第一时间与该媒体高层领导进行诚恳沟通，避免该媒体 的报道，从而避免事态的进一步恶化。 第三章 危机管理 77 ——其次，针对危机尽快发布关于××非常积极的、有建设性的新闻，在相关媒体上尽 可能多地进行传播。 ——根据情况需要，正式声明、媒体沟通会等措施可以迅速实施。 媒体危机公关的必要准备： 启动媒体危机公关程序，在××团队内部要做以下准备工作： ——在危机出现前，对外，相关部门按照××集团的精神，加强与媒体的合作，建立良 好的媒体沟通渠道和健康的媒体关系，对内则应有完善的危机管理制度和培训； ——当危机事件出现，准备好统一的对外发言策略，制定 FAQ（常见问题回答）； ——指定公司统一的发言人，授权其对危机的问题进行解释和阐述,并设立专人或专线 电话，配合发言人处理媒体采访需求，在非工作时间也应设立媒体可以联络到的电话或其 他联系方式； ——针对危机问题准备必要的新闻背景资料，以备媒体索取； 第三章 危机管理 78 6．危机管理操作流程 7.危机事件管理的基本原则： 及时沟通、注重预防:全体员工、尤其是直接参与危机管理团队的员工应提高危机 意识，及时发现潜在风险，并协同把这些潜在风险进行化解。在危机事件发生时，及时的 信息沟通更是采取妥善对策的必要条件； 快速反应、分工合作:对发生的危机事件，各级危机管理的责任人应尽快作出分级 判断，快速启动相关非媒体危机处理流程或制定媒体危机公关方案；为了兼顾效率与成本， 必须贯彻实施严格的分级应对制度，由相应的层级为主应对某一类型的危机。与此同时， 协助进行危机处理的其他部门和层级的人员，都应该全力以赴、争分夺秒地处理每项相关 第三章 危机管理 79 工作，在很多情况下，短时间的延迟往往会导致危机的爆炸性扩散； 统一口径、严肃纪律：在所有危机事件发生时，危机管理负责人应快速制定统一口 径，明确对外统一信息披露的接口，确保危机期间对外信息传播的高度一致，任何人接到 媒体问询，均应转由统一接口回应； 重视总结、举一反三:要充分重视危机事件后的总结、分析工作，一方面举一反三， 解决危机所暴露出来的内部问题，另一方面要对在危机实践处理过程中所积累的经验、教 训进行总结和分享，提升整个队伍应对危机的能力； 8.危机管理奖惩制度 ××集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。对危机管理过程中反应迅速、表现 出色、在捍卫品牌的过程中做出重大贡献的部门和个人进行表彰，并对在危机管理过程中 处理失当、给××品牌造成损失的部门与个人进行处罚。具体奖惩措施如下： 任何部门、区域、员工在发现危机或危机隐患时，必须在 2 小时内按照危机管理制 度的规定上报到指定部门。情况特别紧急时，可先通过电话进行口头汇报，12 小时内将书 面材料逐级上报有关部门。 在危机处理过程中，各相关部门要严格遵循规程、积极、迅速进行危机处理。不得 相互推诿、拖延回避。 对不受理、不按规定及时上报、不积极配合其他部门进行危机管理工作，从而导致 媒体曝光或其他重大损失的部门负责人与直接责任人，处以 500～5000 元不等的罚款，情 节严重者，公共关系中心将上报集团进行处理。同时，公共关系中心还将通过××OA 平台等 渠道，在集团内部予以通报批评。 对在危机管理工作中信息反馈及时、工作积极迅速，成绩突出、帮助集团避免了重 大的品牌与经济损失的部门负责人与员工，公共关系中心将视情节予以 1000～10000 元的 第三章 危机管理 80 奖励，并通过公司 OA 平台渠道，在集团内部进行通报表彰。 文件 002：新闻危机应急预案 新闻危机应急预案 1 总则 编制目的 为提高企业在面对重特大网络与新闻危机事件时的组织指挥和应急处置能力，保证网络 与安全事件应急处置工作迅速、高效、有序执行，特制定本预案。 编制依据 《国务院关于实施国家突发公共事件总体应急预案的决定》(国发[2005]11 号) 《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》(国务院第 147 号令) 《中华人民共和国计算机信息网络国际联网管理暂行规定》(中 华人民共和国国务 院令第 195 号) 《计算机信息网络国际联网安全保护管理办法》 (公安部第 33 号令) 《计算机信息系统国际联网保密管理规定》 (国保发[1999]10 号) 《GB17859－1999》计算机信息系统安全保护等级划分准则》 (2001 年 1 月 1 日起 施行) 《中共中央办公厅、国务院、国资委办公厅转发《国家信息化领 导小组关于加强网络与信息安全保障工作的意见》的通知》(中办发[2003]27 号) 适用范围 第三章 危机管理 81 本预案是企业突发事件总体应急预案的专项预案之一。本预案适用于企业突然发生且可 能造成重大泄密、重大经济损失、重大经营影响、重大声誉和社会影响的重大网络与信息安 全事件的应急管理。 工作原则 统一领导，分工协作 在公司统一领导下，遵照“统一领导、归口负责、综合协调、各司其职”的原则，协同配 合，有效地处置突发事件和应急情况。 明确责任，依法规范 各部门按照“属地管理、分级响应、及时发现、及时报告、及时救治、及时控制”的要求， 依法对网络与信息安全突发事件进行防范、监测、预警、报告、响应、指挥、协调和控制。 按照“谁主管、谁负责，谁运营、谁负责”的原则，根据突发事件的影响程度进行分级，确定 不同级别的情况报告、应急响应、预案启动机制，落实责任制和责任追究制。 统筹安排，协调配合 充分利用现有网络与信息安全服务设施和工作力量，利用自身和就近社会力量，统筹安 排各有关部门应急工作任务。各部门在明确职责的基础上，加强协调、密切配合、信息共享、 形成信息安全保障工作合力。 防范为主，加强监控 贯彻预防为主的思想，树立常备不懈的观念，宣传普及网络与信息安全防范知识，经常 性地做好应对网络与信息安全突发事件的思想准备、预案准备、机制准备和工作准备，提高 公共防范意识以及基础网络和重要信息系统的信息安全综合保障水平。 快速处理，确保恢复 突发新闻危机事件时，能够及时发现、预警并准确判断和快速、及时采取有效措施，迅 第三章 危机管理 82 速控制事件影响范围，力争将损失降到最低程度，确保信息系统恢复正常，尽可能减少突发 事件给经济和社会运行带来的影响或造成的损失。 2 应急响应组织体系及职责 应急响应组织体系，由应急领导小组、应急办公室、职能部门、现场应急指挥部组成。 3 分级 网络与信息安全事件 由于安全事故、自然灾害、黑客攻击、计算机病毒破坏等多种原因，造成正常运行受到 严重影响，导致关键业务中断、系统破坏、信息失窃或泄密等现象，以及境内外敌对势力、 破坏分子利用信息网络、媒体进行有组织的大规模宣传和攻击，在能源安全、社会稳定或公 众利益等方面造成一定社会影响或重大经济损失的事件统称为新闻危机事件。新闻危机事件 分级的参考要素包括信息密级、公众影响、业务影响和经济损失等四项。 （1）信息密级是指因信息失窃或泄密所造成的网络与信息安全事件中所涉及信息的重 要程度； （2）公众影响是指新闻、网络报道对社会所造成的负面影响范围和程度； （3）业务影响是指新闻危机事件对单位正常业务开展所造成的负面影响程度； （4）经济损失是指恢复系统正常运行和消除新闻危机事件负面影响所需付出的资金代 价。 根据计算机基础网络与信息系统的实际业务情况，综合上述分级参考要素，网络与信息 安全突发事件根据事件性质、严重程度、可控性、影响范围等因素划分为三级：特别重大（Ⅰ 级)、重大(Ⅱ级)和较大(Ⅲ级)。 分级 Ⅰ级事件 第三章 危机管理 83 符合以下条件之一的为Ⅰ级事件： （1）安全事故引起媒体负面报道。 （2）安全事故引发重大环境影响。 （3）机房核心应用系统遭受破坏性攻击而瘫痪； （4）敌对分子或黑客利用信息网络进行有组织、大规模反动宣传和攻击活动。 Ⅱ级事件 符合以下条件之一为Ⅱ级事件： （1）其它辅助业务服务器崩溃； （2）关键应用系统遭受破坏性攻击，无法正常工作。 Ⅲ级事件 Ⅲ级事件：认定的其它的突发网络与信息安全事件。 4 预测与预警 建立并完善预测与预警系统，做到对新闻危机事件早发现、早报告、早预防、早处置。 应急办公室配合做好网络与新闻危机事件的各项预防工作，制定并落实网络与新闻危机事件 的应对措施。 预报和预测 应急办公室和职能部门通过以下途径获取预报信息 （1）各部门上报的网络与信息安全事件预警信息； （2）政府通过新闻媒体公开发布的网络与信息安全事件预警信息； （3）政府主管部门向应急领导小组告知的预报信息； （4）经风险评估得出的可能发生的重特大突发事件。 应急办公室组织有关部门，根据预报信息分析、判断突发事件的危害程度、紧急 第三章 危机管理 84 程度和发展态势。 网络管理人员负责组织范围内网络与信息安全方面的日常监测和分析工作。包括 确定监测的方法与程序，信息安全保护、风险分析与分级制度。各类基础信息网络和重要信 息系统建设要充分考虑抗毁性与灾难恢复，不断完善网络与信息安全应急处理预案。 针对基础信息网络的突发性、大规模安全事件，各相关部门建立制度化、程序化 的处理流程。 预警 应急办公室根据对突发事件的预报和预测结果，结合实际情况，及时进行以下预警： （1）达到本预案启动条件时，立即发出启动本预案的指令； （2）通知各职能部门进入预警状态； （3）指令各部门采取防范措施，并连续跟踪事态发展。 预警解除 根据已预警突发事件的情况变化，应急领导小组可适时宣布预警解除。 5 应急报告 报告程序 发生网络与信息安全事件时，向应急办公室报告，同时向所在地方政府应急领导小组办 公室报告(不得超过 2 小时)。 报告内容 发生网络与信息安全事件应立即报告应急领导小组，报告应包含但不限于以下内 容： （1）事件单位的详细名称、单位负责人、联系电话及地址； （2）发生事件的时间、地点、类别； 第三章 危机管理 85 （3）发生事件的系统情况； （4）事件造成的危害程度、影响范围、直接经济损失的初步估； （5）事件的简要经过； （6）事件原因的初步分析判断； （7）事件发生后采取的应急处理措施及事件控制情况； （8）需要相关部门和单位协助抢救和处理的相关事宜； （9）事件报告单位、签发人和报告时间； （10）其他需要上报的有关事项。 在Ⅰ、Ⅱ级事件处理过程中，安全办公室应尽快了解事态进展情况，并随时用电 话、传真和电子邮件等方式，向应急领导小组报告。 在Ⅰ、Ⅱ级事件处置完毕后，报告事件处置结果情况，包括事件潜在或间接的危 害、社会影响、有无次生及衍生事件发生、应急工作内容和现场资料的收集等详细情况。 6 应急处置 应急启动 当网络与新闻危机事件符合总体应急预案规定或事件危害程度达到 I、Ⅱ级时，启动本 预案，进行应急处置工作。 应急行动 应急领导小组组长(或副组长)应做好： （1）立即召开应急会议，简明通报发生事件灾难的基本情况，按部门职能明确工作任 务； （2）研究现场应急方案，根据现场事态变化进行方案修正，研究、批准重大应急决策； （3）确定现场指挥和派出现场应急人员； 第三章 危机管理 86 （4）决定适时间向上级单位应急办公室报告； 应急办公室应做好： 连续收集现场应急处置动态资料，及时向应急领导小组组长、主管副组长报告，传达应 急领导小组组长、副组长的指示；落实赶赴现场应急指挥和相关人员，通知专家到达指定地 点根据现场需求协调各方应急力量，保证应急办公室 24 小时有人值班，组织、协调各种专 业会议。 现场应急处置 处理原则 （1）发生网络与信息安全事件后，归口管理部门应立即进行先期处置，阻止事态扩大。 （2）当发生火灾、地震、恐怖袭击等突发事件时，应根据当时的实际情况，在保障人 身安全的前提下，首先保障数据的安全，然后保障设备安全。 （3）当人为或病毒破坏计算机信息系统安全时，按照网络与信息安全事件发生的性质 可采取用隔离故障源、暂时关闭故障系统、保留痕迹、启动备用系统等措施。 处理流程： （1）事件认定。收集网络与信息安全事件相关信息，识别事件类别，判断破坏的来源 与性质，确保准确，以便缩短应急响应时间。 （2）控制事态发展。抑制事件的影响进一步扩大，限制潜在的损失与破坏。 （3）事件消除。在事件被抑制之后，找出事件根源，明确相应的补救措施并彻底清除。 （4）系统恢复。修复被破坏的信息系统、恢复数据。把所有被破坏的系统和网络设备 还原到正常运行状态。恢复工作中如果涉及到涉密数据，按相关安全保密规定执行。 （5）事件追踪。关注系统恢复以后的安全状况，特别是曾经出现问题的地方；建立跟 踪档案，规范记录跟踪结果；对响应效果给出 评估；对进入司法程序的事件，配合公安保 第三章 危机管理 87 卫部门进行进一步的调查，打击违法犯罪活动。 7 应急终止 经应急处置后，现场应急指挥部确认下列条件同时满足时，向应急领导小组报告，应急 领导小组组长接到请示后，下达应急终止令，应急终止。 （1）应急处置已经结束； （2）相关危险因素已消除。 8 后期处置 汇总统计 应急处置工作结束后，应急办公室应做好有关突发事件中损失情况的统计汇总、任务完 成情况总结和汇报，不断改进网络及新闻危机事件的应急保障工作。 应急行动评估 应急办公室对应急行动的及时性、有效性进行评估。 9 保障措施 应急响应队伍的建设 应急响应队伍由网络管理员及第三方(集成商、外包开发商)组成。应不断加强应急响应 队伍的应急能力建设，提高信息安全防御意识，以满足网络与信息安全事件应急恢复工作的 需要。 技术储备 应急办公室应组织有关专家和科研力量，开展应急运作机制、应急处理技术、预警和控 制等研究，推广和普及新的应急技术，加强技术储备。 必备资料 网络管理员必须配备核心系统或重大风险系统的相关配置资料、系统应急预案、系统安 第三章 危机管理 88 全事件或异常情况处理流程图、物资储备和公司、部门及主管领导联系方式。 10 预案管理 制定与发布 本预案应由应急办公室组织，网络信息管理部门编制，主管安全工作的应急领导小组副 组长签署发布。 解释与实施 本预案由应急办公室组织实施 本预案自发布之日起实施。 11 附件 附件 1 中国 XX 网络与信息安全事件应急报告表 附件 2 中国 XX 网络与信息安全事件应急处理结果报告表 附件 3 网络与信息安全专家工作组成员名单及联系电话 附件 4 应急启动令 附件 5 应急终止令 附件6 XX相关人员联系表 文件 003：重大突发（危机）事件新闻发布管理办法 重大突发（危机）事件新闻发布管理办法 1．总则 为做好公司重大突发（危机）事件的新闻发布工作，掌握公司对外宣传报道主动 权，消除重大突发（危机）事件的负面影响，维护公司的品牌和形象，保护公司正当权益， 第三章 危机管理 89 特制定本办法。 公司建立重大突发（危机）事件新闻发言人制度，由新闻发言人代表公司，以统 一的口径向社会发布准确、权威的信息，正确引导社会舆论。其他人员不得擅自对外发布新 闻。 本办法所指重大突发（危机）事件是指突然发生的、造成或者可能造成公司重大 利益损失，给公司的声誉或信用造成严重负面影响，以及其他严重影响公司发展的事件。 本办法适用于公司本部、各分公司、子公司重大突发（危机）事件的新闻发布。 各分公司、子公司根据本办法的要求，结合本单位的实际情况，制定相应的实施 办法，报公司行政部（办公厅）备案。 2．组织管理 公司重大突发（危机）事件的新闻发布工作，由公司行政部（办公厅）负责协调 和业务归口管理，由负责处置重大突发（危机）事件的业务主管部门具体承担。 公司本部各部门负责人作为新闻联络人，负责涉及本部门分管业务范围重大突发 （危机）事件的新闻发布。 公司各部门应加强重大突发（危机）事件的监测工作，着重监控媒体负面报道和 来信来访等信息。对早期发现的潜在隐患以及可能发生的危机事件，应及时报告公司领导并 通报行政部（办公厅）。 公司建立重大突发（危机）事件新闻发布审批制度。重大突发（危机）事件的新 闻发布必须经公司领导批准。遇紧急情况，可采用口头汇报等形式简化审批程序，事后须补 齐书面审批手续。 公司新闻发言人应从以下三个方面提高自身素养： 熟悉公司总体情况及规章制度，熟悉本部门工作情况。 第三章 危机管理 90 培养良好的心理素质和语言表达能力； 熟悉新闻发布工作。 3．重大突发（危机）事件界定 公司以下重大突发（危机）事件由公司新闻发言人统一对外进行新闻发布： 重大电网及电力设施事故。一般指覆盖南方五省（区）范围的重大事件。包括 重大电网瓦解，造成大面积停电；电网内主要发电厂和 500 千伏变电站全站停电事故，水 电站垮坝、水淹厂房事故等； 特大安全和重大人身死亡事故。一般指一次性死亡 10 人以上或者一次性重伤 30 人以上； 重大公共卫生事件，包括公司职工恶性中毒事故； 严重损害公司形象、声誉的事件，包括负面报道； 其他造成极其恶劣影响的事件等。 4．发布程序 重大突发（危机）事件一经发生，所在单位在迅速组织处理和抢救的同时，必须 一小时内向上级主管部门报告（可通过公司总值班室报告），后续每隔三小时书面报告一次 事故发展及处理抢救情况。 接到重大突发（危机）事件报告后，公司立即启动重大突发（危机）事件新闻发 布中心，指定新闻发言人，负责接受媒体电话询问，做好新闻发布准备工作。 负责重大突发（危机）事件处理的业务主管部门协同行政部，迅速研究和制定新 闻发布方案，统一发布内容和口径，所发布新闻要确保真实、准确、可靠。 公司重大突发（危机）事件新闻发布中难以把握的重大问题要及时向公司领导请 示，遵照指示迅速组织落实。 第三章 危机管理 91 重大突发（危机）事件的新闻发布中心应主动配合新闻媒体，对突发（危机）新 闻报道提出建议，对新闻稿涉及的内容认真审核。 5、发布原则、形式和注意事项 新闻发布过程中必须坚持公众利益第一原则和诚意性原则，努力争取公众理解和 对公司在重大突发（危机）事件中所采取措施的认同。 发布新闻必须严格遵循真实性原则，不得提供虚假信息，损害公司形象。 发布形式包括授权发布、散发新闻稿、组织报道、接受记者采访、举行新闻发布 会等。 新闻发言人应以诚恳的态度和语言面对媒体，对公众普遍关心的问题给予正面解 答，不闪烁其辞，不回避，尽量避免使用专业术语。 新闻发布应积极主动，防止媒体炒作，避免猜测性、歪曲性报道。媒体报道与事 实不符时，应及时予以澄清。 6、责任追究 任何单位和个人对重大突发（危机）事件不得隐瞒、缓报、谎报或者授意他人隐 瞒、缓报、谎报，违者将严厉追究责任。对蓄意封锁消息，导致重大突发（危机）事件报道 和舆论引导不力而造成重大消极影响和严重后果的，要严肃追究有关部门和人员的责任。 没有新闻发布工作任务的部门和个人，不得违反规定擅自对外发布消息；对擅自 对外发布信息造成严重后果的，要追究有关部门和人员的责任。 第三章 危机管理 92 文件 004：危机公关管理办法 危机公关管理办法 1．目的及适用范围 为了维护企业品牌形象、产品形象和企业声誉，将危机事件的损失和影响降到最低限度， 以挽回公众的信任和支持，特制定本办法。 本办法适用于集团及各子公司。 2．名词术语 危机公关：指不可预见的突发事件中产生的，对企业形象或产品形象具有负面形象影响 的控制、消除和预防，是为了解决给公众带来损失、给企业形象造成损害的危机事件，以及 预防、扭转或改变企业发展的不良状态所采取的措施。 3．职责划分 常设管理机构：集团企管中心企划部。 各子公司总经理为日常危机事件的第一责任人。 当危机发生时，无论事件大小都应第一时间上报集团企管中心企划部，由集团企划 部根据事件情况决定是否成立临时的危机公关处理小组并授权相应人员进行事件处理。 4．管理内容描述 危机处理管理流程 危机预防 1）树立危机意识，建立由营销各办事处为基础的危机事件信息网络。 2）对于媒体和公众中有关所经营产品和企业信息的内容应及时收集和整理，对有损于 产品和企业形象的内容将及时向公司和集团汇报。 3）不定时举办各类市场推广活动及符合社会风气及品牌形象的公关活动。 第三章 危机管理 93 危机发生 1）当危机发生时，应首先调查危机事件的原因和背景，确实弄清危机事件发生的时间、 地点、原因、人员伤亡、财产损失等情况； 2）了解当事人的背景（社会关系、职业、性格等）、要求和对事件的看法，是否与企 业员工接洽过，是否向其它社会机构投诉或已采取某些行动，并在第一时间内将信息先电话、 后书面上报集团； 危机应对 1）当掌握了危机事件的第一手资料，清楚了公众和舆论的反应后，在相关部门和责任 人的直接参与下，深入研究和迅速确定一系列对策和措施； 2）将制定的危机处理方案通告各个部门及全体员工，以便统一口径、统一思想、协同 行动； 3）指定人员代表公司对外公布信息，在处理危机事件时要统一对外口径； 4）有效地控制新闻传播的走向； 5）与当事人接触过的社会机构（消费者协会、媒体、政府机关）主动进行沟通，并阐 明公司立场以及解决方法，澄清种种不实传闻，以各种方法争取对方的理解和支持，将危机 影响最小化； 危机恢复 1）安顿人心，对当事人给予补偿、安慰、关怀，与广大客户和消费者加强沟通； 2）将处理结果汇报集团总部； 3）对危机事件处理结果进行分析，写出详尽的危机公关书面总结报告报送集团，同时 总结类似情况处理办法，归档制成案例； 4）查询当事人资料，是否有其他当事人会遭遇同样问题，防患未然； 第三章 危机管理 94 5）制定恢复公司形象、恢复产品信誉、重返市场的具体措施和计划； 6）对危机事件中的相关人员进行奖惩。 注意事项 在处理危机事件时要快速反应，当机立断，越早介入越主动。 在危机事件没有曝光前，严格控制其曝光程度，对外谨慎、低调；如危机事件曝 光后，应借助媒体的力量，以正面的形式尽快给予回应。 危机处理要有明确的负责人，各子公司总经理为日常危机事件的第一责任人，对 危机事件要有高度的敏感性和警惕性，如发生问题应及时上报集团，不允许有任何隐瞒消息 和发展态势的行为。 危机处理时，要注意与当事人进行情感交流来缓解矛盾，消除当事人的不满，态 度应耐心周到，诚恳热情，善于应变。充分考虑到公关对象的需求，尊重对方的意愿，淡化 功利色彩，突出自身特色，同时兼顾一定的社会效应。 5．检查、考核及仲裁 本办法最终解释权归集团企管中心。 第三章 危机管理 95 文件 005：危机事件内容分类表 危机事件内容分类表 内容级别 危机事件 受理部门 咨询部门 举例 集团重大经营、财务及管理危 机：1、财报发布：业绩下降、 某项业务明显下降； 2、重大 财务支出引起的危机； 3、业 务变更带来的负面影响：合资、 收购、兼并、资产重组、重要 业务合作信息； 4、其他与公 司业务有关构成显著负面影响 的信息 危机管理小组 公司全体人员 重大产品危机：1、大批量召回； 2、恶性事件；3、国家有关部 门进行严厉查处 危机管理小组及各 事业本部销售中心 各事业本部销售 部、市场部、研 发部、技术管理 部、法务中心等 缺乏危机意识引起的重度危机： 泄密、与事实不符、评论敏感 事件或竞争对手 危机管理小组 集团各事业本部、 中心、室 重大人事危机：公司高层管理 人员或董事会成员变动、大规 模裁员引起的危机 危机管理小组 集团人力资源中 心 信誉危机：承诺无法兑现 危机管理小组 承诺部门 重大法律危机 危机管理小组 各事业本部市场 部、质量管理中 心、法务中心 特级 （危机程度 非常严重， 对××集团可 能造成全局 性影响，对 媒体具有强 烈吸引力的 危机事件） 外部环境变化引起的危机：1、 不可抗力；2、政策法规；3、 核心竞争厂商主动挑衅；4、股 市、合作伙伴、客户等剧烈变 化 危机管理小组 董事会办公室、 集团营销中心和 事业本部市场部、 销售部、法务中 心等相关部门 第三章 危机管理 96 特殊产品危机：1、省级或区域 较大政府部门进行查处；2、多 个消费者对同一产品问题进行 投诉，可能酿成较大的社会影 响 各事业本部销售部、 销售中心、公共关系 中心、对外联络中心 公共关系中心、 对外联络中心和 各事业本部销售 部、市场部、技 术管理部、法务 中心等 一、二级 （危机程度 相对较为严 重、对××的 某一区域市 场可能造成 影响的危机 事件） 媒体恶意攻击：少数媒体从业 人员以谋求利益为目的，进行 以曝光相威胁的采访。 危机管理小组、各事 业本部销售部、销售 中心、对外联络中心 理小组 集团营销中心、 法务中心等 服务危机：服务不满引起的投 诉类危机事件 危机发生所在城市 经销商及城市经理 公共关系中心、 对外联络中心和 各事业本部销售 中心、销售部、 市场部、法务中 心等 三级（危机 的范围只局 限在一个局 部市场对媒 体吸引力弱 的危机事 件。） 一般产品危机：1、单个产品质 量等投诉问题；2、终端城市政 府部门进行的查处 危机发生所在城市 经销商、城市经理 公共关系中心、 对外联络中心和 各事业本部销售 中心、销售部、 市场部、质量技 术管理中心、法 务中心等 第三章 危机管理 97 文件 006：危机事件通报及处理表 危机情况通报表 发生时间：（预警但未发生不必填） 发生地：（预警但未发生不必填） 危机事件概述：（背景、起因及内容）：[可另附相关文件说明] 已采取的应急措施： 当前事态发展方向： 时间 媒体介入情况 政府介入情况 其他意外情况 年月日 媒体名称/姓名/职务/电话/采访 内容概述/是否已经进行过前期 采访、是否已经与消费者进行了 沟通？/是否已经曝光？/曝光内 容 哪个执法机构/具体受理 部门/受理当前情况 中毒/群体性消费者退货/竞 争对手恶意攻击… 年 月 日 年 月 日 年 月 日 建议采取的措施或急需的支持： 时间 建议或需要的支持 年 月 日 年 月 日 年 月 日 第三章 危机管理 98 危机分级： C级 B级 A级 媒体 政府 事件 填表时间： 年 月 日 时 分 城市或部门： 填表人： 文件 007：危机处理过程记录表 危机处理过程记录表 时间 事态进展 省经理建议 中心经理建议 危机管理小组决定 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 第三章 危机管理 99 文件 008：危机事件管理总结报告 危机事件管理总结报告 媒体应对情况 未曝光 已曝光 媒体报道情况 序 号 报道媒体 报道日期 报道版面或电视 栏目 篇幅 第三章 危机管理 100 危机处理结果： 1.支出费用： 日期 收款人、单位 金额 说明 年 月 日 年 月 日 年 月 日 合计 2．危机所带来的影响：（给公司带来的损害，给其他相关单位或人员带来的捐害，定量与定 性表述相结合） 危机管理总结： 下一步工作计划： 填表日期： 年 月 日 部门： 填表人： 文件 009：危机事件处理结果评估报告 危机事件处理结果评估报告 危机处理过程中，危机级别是否升级（在相应括号中打对勾）：（ ）是 （ ） 否 第三章 危机管理 101 危机处理结果评定： 1． 危机处理过程中关键点的控制： 2． 相关资源整合利用情况： 3． 费用控制： 4． 结果评定： 说明：对以上 4 项进行打分，1 分为最差，5 分为最好，总分填在此处： 对于此次危机处理的改进意见与建议： 1. 2. 3. 4. 对于此次危机处理中相关人员的奖惩意见： 姓名 奖励金额 处罚金额 说明 第三章 危机管理 102 填表日期： 年 月 日 部门： 填表人： 审核批准（集团总裁或事业部总经理或危机管理小组组长）： 联系人： 文件 010：网络与信息安全事件应急报告表 网络与信息安全事件应急报告表 报告时间： 年 月 日 时 分 单位名称 报 告 人 联系电话 通讯地址 传 真 电子邮件 名称及 用途 硬件及 型号 操作系统 数据库 应用软件 系统安全测 评 发生安全事件 的信息系统基 本信息 □ 是，已经 通过安全测 评 □ 是但未 经通过安全 测评 □ 否，未经 过安全测评 第三章 危机管理 103 发生安全事件 的网络基本信 息 网络概况： IP地址段： 网络结构： 主要网络设备： 其它： 负责部门 负责人 重大信息安全 事件的简要描 述（如以前出 现过类似情况 也应加以说明） 初步判定的事 件原因 当前采取的应 对措施 事件后果 □ 业务中断 □ 系统破坏 □ 数据丢失 □ 泄密 □ 其它 影响范围 □ 局部 □ 大面积 □ 整个信息系统 □ 其它 本次事件的初 步影响状况 严重程序 □ 一级 □ 二级 □ 值班电话： 传真： 电子信息E-mail: 文件 011：网络与信息安全事件应急处理结果报告表 网络与信息安全事件应急处理结果报告表 原事件报告时间： 年 月 日 时 分 备 案 编 号： 年 月 日 第 号总第 号 单位名称 联 系 人 联系电话 通讯地址 传 真 电子邮件 名称及 用途 硬件及 型号 操作系统 数据库 应用 软件 系统安全测评 发生安全事件的 信息系统基本信 息 □ 是，已经通过安 全测评 □ 是但未经通过安 全测评 □ 否，未经过安全 测评 发生安全事件的 网络基本信息 网络概况： IP地址段： 第三章 危机管理 104 网络结构： 主要网络设备： 其它： 重大信息安全事 件的补充描述及 最后判定的事件 原因 事件后果 □ 业务中断 □ 系统破坏 □ 数据丢失 □ 泄密 □ 其它 影响范围 □ 局部 □ 大面积 □ 整个信息系统 □ 其它 对本次重大信息 安全事件的事后 影响状况 严重程序 □ 一级 □ 二级 □ 本次重大信息安 全事件的主要处 理过程与结果 （必要时可附文 字框图片等材料） 针对此类事件应 采取的保障网络 与信息系统安全 的措施和建议 报告人签字： 值班电话： 传真： 电子信息E-mail: 文件 012：网络与信息安全专家工作组成员名单及联系电话登记表 网络与信息安全专家工作组成员名单及联系电话登记表 序号 单位名称 联系电话 电子邮件 1 2 3 4 5 第三章 危机管理 105 6 文件 013：应急启动令 应急启动令 签发人 签发时间 年 月 日 时 分 传令人 传令时间 年 月 日 时 分 命令内容： 受令单位： 受 令 人： 时 间： 备 注： 文件 014：应急终止令 应急终止令 签发人 签发时间 年 月 日 时 分 传令人 传令时间 年 月 日 时 分 命令内容： 受令单位： 第三章 危机管理 106 受 令 人： 时 间： 备 注： 文件 015：_____信息管理人员联系表 _____信息管理人员联系表 序号 单位名称 联系人 电 话 电子邮件 第四章 创新管理 107 第四章第四章　　创新管理创新管理 文件 001：创新流程管理办法 创新流程管理办法 1 目的 鼓励公司员工积极参与技术创新与管理创新，激励员工的创新精神，营造企业的创新文 化，奖励为公司发展在技术、工艺、设备、管理中做出贡献的员工。 2 适用范围 集团所有部门和各岗位员工为促进公司技术进步，改善经营管理、优化工作流程和工作 方法等方面所提出的创新建议和创新办法的管理与奖励。 3 定义 创新性建议：提出不同于现有的技术、工艺、设备、流程、管理办法，经评审和验证具 有可行性。 创新工作法：在实际工作中得到验证的、具体可行的新的操作办法、流程模式或者工具、 设备改造、发明，提高工作效率、质量、产品竞争力等。 4 职责 创新工作评审小组负责对集团各部门、各单位的创新工作法进行评审和最终确认。 企管部为创新工作评审小组常设办公室 成员组成： 组长：××× 副组长：×××、×××、×××、×××、×××、×××、×××、××× 组员：×××、×××、×××、×××、×××、×××、×××及相关部门负责人 第四章 创新管理 108 企管部是管理类创新建议的归口管理部门，负责管理类创新建议的收集、评审、验 证工作。 技术中心是技术类创新建议的归口管理部门，负责技术类创新建议的收集、评审、 验证工作。 部门、员工均可以集体或个人名义提出创新建议。 相关职能部门参与对所管辖范围创新建议的评审、执行等工作。 创新工作法的申报需要部门审核确认后再提报到企管部，经过发布后，由创新评审 小组统一审核、确认。 5 工作程序 创新建议内容包括公司技术、生产、管理、经营、设备、工具等具有建设性及具体 可行的创新方法等。 创新建议应由创新人向归口管理部门提交“创新建议书”，要求“创新建议书”中的内 容应详细具体，要具有实际可操作性的描述及经济效益分析。 归口管理部门应在接到“创新建议书”的三日内组织相关部门进行评审，并在“创新建 议书”中注明评审意见。评审意见应包括该建议的可行性、经济效益情况、推行进度、推行 责任部门、验证部门、奖励建议等内容。注明评审意见后经分管领导、总经理签批后由归口 管理部门发至提报人、推行责任部门、验证部门执行。 推行部门应严格按照“创新建议书”中的建议执行，若有异常应立即与归口管理部门 联系解决。建议提报人担负建议执行的解释、指导等工作。 验证部门负责建议项目的验证工作，验证后写出验证结论（包括该建议所达到的经 济效益情况等内容），经验证部门负责人签字后转归口管理部门。归口管理部门根据建议验 证结论及经济效益情况作出奖励建议，经分管领导、总经理签批后转财务部执行。 第四章 创新管理 109 创新工作评审小组每季度的最后一个月 20 日进行一次审核评定，25 日前由企管部 组织公司科级部门召开集团创新工作法发布会，发布会后整理创新材料并报批，在下一季度 10 之前公布评审结果，对最终评审后的创新工作法进行公示，接受员工的监督。 对无创新建议或创新工作法提报和发布的部门负责人，在总经理办公会上通报批评。 奖励方式 奖励分为金奖、银奖、铜奖、大功、小功、嘉奖。对应奖励金额为 5 万元、3 万 元、1 万元、270 元、90 元、30 元，其中金奖、银奖和铜奖在年终大会上统一发奖，大功、 小功和嘉奖在月度直接兑现奖励，详见下表： 激 标准 激励方式 激励对象 激励标准 创新效益总值≥15万元 金 奖 主创人员 现金： 5万元 8万≤创新效益总值<15万 银 奖 主创人员 现金： 3万元 2万≤创新效益总值<8万 铜 奖 主创人员 现金： 1万元 1万≤创新效益总值2万 大功3次 主创人员 现金： 810元 万≤创新效益总值<1万 大功2次 主创人员 现金： 540元 万≤创新效益总值<万 大功1次 主创人员 现金： 270元 500元≤创新效益总值<万 小功1次 主创人员 现金：90元 30元≤创新效益总值<500元 嘉奖1次 主创人员 现金：30元 一般性管理类和技术类创新建议和创新工作法，根据建议项目和创新工作法创造 的经济效益给予建议提报人计大功、小功或嘉奖一次，并给予奖励。 对于创造较大的经济效益（2 万元以上）的建议以及创新工作方法，依据效益、 可推广性和范围评为金奖、银奖、铜奖。 对具备长期推行性或复制性，此方法或技术以创新工作法第一人的名字进行命名。 6．记录保存期 第四章 创新管理 110 创新建议书 2 年 创新工作法申报表 2 年 文件 002：管理创新成果奖励管理办法 管理创新成果奖励管理办法 1 目的 为贯彻公司“高质量、低成本、全球化”的经营方针，鼓励创新，促进企业管理创新成果 的培育、总结、提升和推广，展示企业创新形象，特制订本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司各职能部门、各事业部申报管理创新成果的组织、评审、申报、奖励。 3 术语 管理创新成果：是指运用现代管理科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式和手段 等方面提出的具有改进、创新因素，有明显作用和效果的办法和措施。 4 管理创新成果的管理机构 评审委员会 主 任：××× 第四章 创新管理 111 副主任：×××、××× 执行副主任：××× 成 员：×××、×××、×××、×××、×××、×××、×××、×××、 ×××、××× 职 责：管理创新成果的终评、预算审批及相关事宜决策。 管理办公室（综合管理部） 主任：××× 成员：×××、××× 职责：管理创新成果的初评，申报工作的日常管理、组织、协调。 5 工作流程 每年 2 月份为管理创新成果申报时间，具体申报时间以具体通知为准。 综合管理部根据各单位申报情况对申报成果进行初评，并报公司管理创新成果评审 委员会评审。 每年 4 月底综合管理部根据公司评审委员会评审结果向相关部门进行申报。 北京厂区的申报工作由综合管理部负责申报及奖励工作，京外事业部综合管理部负 责所在单位管理创新成果申报工作，相关申报项目及奖励工作需报评审委员会备案。 各地申报流程及相关事宜登录企业管理创新网（ 属地承办单位联系方式咨询。 6 职能职责： 综合管理部 负责管理创新成果项目申报的相关工作的牵头。 负责申报项目的初评、验收及把关工作。 第四章 创新管理 112 负责组织公司管理创新成果评审会议的召开。 负责管理创新成果申报及相关工作的协调。 负责管理创新成果项目预算制订、审批、执行，申报完成后相关费用的分解。 负责组织项目奖励分配明细的制订，经委员会审批后报人力资源部、财务计划部。 人力资源部 负责对获奖成果人奖金个人所得税的核算，同时将税后奖励分配明细报财务计划 部兑现。 负责对管理创新成果项目的奖励兑现明细进行备案管理。 财务计划部 负责对项目申报所需财务数据的提供，对项目所能产生的效益进行分析、审核、 签字、签章。 负责对管理创新成果项目的奖励兑现下发并备案。 公关传播部 负责申报项目的签章（公章）。 负责专家在公司调研、评审期间的交通、食宿、会议服务及礼品等的安排。 董事会办公室负责申报项目的签章（法人代表章，视需要）。 职能部门及事业部应对申报项目的真实性负责，申报项目应为本单位生产经营过程 当中经过 1 年以上实践的成果，具有创新性、效益性和社会推广价值。 7 管理创新成果要求及类别 管理创新成果主要要求：一是具有创新性，即符合管理科学原理，能反映一定管理 领域的客观规律，机制、流程明显优于原来采取的管理办法，并达到或超过国内先进水平的 创造发明；应用已有的方法在实践中确有改进和发展的创新因素；国外先进管理技术与企业 第四章 创新管理 113 实际结合进行创造性应用。二是具有实践性，即符合国家技术政策、法规，具有导向性、可 操作性和推广价值。三是具有效益性，即工作效率，经济效益及社会效益显著。 管理创新成果项目分为两类：国家级、省部级 国家级：由国资委牵头组织，中国企业联合会承办，北京市企业管理现代化创新成 果评审委员会推荐。国家级创新成果奖主要分为一等、二等、三等 3 个级别。 省级：由各省、直辖市国资委牵头组织，企业联合会承办。省部级创新成果奖分类 主要分一等、二等、三等 3 个级别。 8 奖励 公司对获得管理创新成果奖的相关项目成果人进行奖励（以获奖证书为准），对在 管理创新成果申报过程中表现突出的组织者及撰稿人进行奖励。 奖励标准 管理创新成果奖奖励标准如下： 奖励对象及金额 奖项 奖励金额 主成果人 其他成果人 备注 一等奖 20000元 10000元 10000元 二等奖 10000元 5000元 5000元 三等奖 5000元 2500元 2500元 一等奖 10000元 5000元 5000元 二等奖 5000元 2500元 2500元 三等奖 2000元 1000元 1000元 属团队创造的，成 果人不超过10人， 主成果人1-2人。 9 费用 申报成果过程发生的相关费用以谁申报谁承担的原则列支申报单位相关费用； 第四章 创新管理 114 奖励费用经综合管理部审核后列支各单位相关费用发放； 以上规定以综合管理部根据当年申报情况的相关通知为准。 10 附则 本办法由综合管理部起草并负责解释。 本办法自下发之日起执行。 文件 003：管理类创新激励管理办法 管理类创新激励管理办法 1. 目的 为引导并激励全集团的管理类创新工作，完善协同创新体系，深度开发和利用全集团的 协同创新资源，促进集团整体价值增长和提升集团系统竞争力，特制定本管理办法。 2. 范围 本办法适用于集团总部、车辆总部及各企业的管理类创新项目申报、评审、公示及奖励。 3. 定义 管理类创新 除技术创新（参见《技术创新激励办法》中的相关定义）之外，通过对生产经营业务的 重组优化或外延扩大而推出的新型运营模式或服务体系，或通过对生产经营系统中相关资源 进行有效组织与内涵优化而推出的新方法、手段和工具。如：业务创新、运营模式创新、财 务管理创新、质量管理创新、成本管理创新、信息管理创新、人力资源管理创新、企业文化 管理创新、物料管理创新、后勤保障管理创新、生产现场管理创新等。 4. 职责 第四章 创新管理 115 集团总裁负责审批管理类创新项目的评审结果与奖励方案。 集团主管领导负责审核管理类创新项目的评审结果与奖励方案。 集团总裁办公室负责组织管理类创新项目的申报、评审、公示等，并会同人力资源 部提交奖励建议方案。 集团总部总裁办公室指定的集团总部、车辆总部的牵头评审部门负责参照本办法的 评审标准，组织评审小组公正地评审管理类创新项目，并有义务参照本办法，丰富完善管理 类创新项目的评审标准。 集团总部审计小组负责对牵头评审部门推荐的金奖、银奖、铜奖项目的价值点（新 增税前利润部分）进行审计。 集团总部、车辆总部以及各企业的财务管理部负责奖金发放。 集团总部、车辆总部以及各企业管理创新的归口部门负责建立和实施本企业的管理 类创新项目管理机制，包括管理类创新项目的立项审批、跟踪监控、过程记录、费用记录和 文档保存；拟定本单位的管理类创新激励细则，组织本单位管理类创新项目的初评和申报工 作。 5 管理类创新项目申报、评审、公示与奖励 管理类创新项目申报 集团总裁办公室于 3 月初向全集团发布关于管理类创新项目申报的有关通知，通 知内容包括本年度管理类创新项目申报、评审、公示以及奖励等各项工作的具体要求与时间 计划。（管理创新大会 1 次/2 年） 申报项目必须满足的价值点约束条件 a)价值增长：通过管理创新项目实施，能够为股东、客户、投资者、员工、供应商、社 会公众带来显著的价值增长。 第四章 创新管理 116 b)创新点：在新管理、新业务中所包含的创造性贡献和关键性解决方案。根据创新程度 可分为根本性创新（在集团或所在单位范围内为首创并具有重大突破性的创新）和改进型创 新（对现有生产经营管理系统的改进引起的渐进的、连续的创新）。 申报项目必须满足的时间约束条件 a)新报奖励项目：以发布项目申报通知之日为标准时间点，上一个会计年度（1 月 1 日 至 12 月 31 日）开始启动并有价值增长的项目，上一个会计年度 1 月 1 日前启动并在上一 年度有价值增长的项目。 b)延续奖励项目：曾经获得奖励并在上一会计年度（1 月 1 日至 12 月 31 日）仍然具 有持续价值增长的项目。 集团总部、车辆总部以及各企业填写附录 A:《管理类创新项目申报表》并提供相 应的支持性材料，向集团总裁办公室统一申报。 管理类创新项目评审与公示 集团总裁办公室完成管理类创新项目申报资料汇总，并根据集团总部和车辆总部 各部门的职能定位，指定各类项目牵头评审部门并分发申报资料。 牵头评审部门根据管理类创新项目的时间约束条件和价值点约束条件确定评审 项目范围，对于不符合条件的项目可以排除在评价范围之外。 牵头评审部门根据项目属性组织评审小组进行项目评审，评审小组的基本条件包 括： a)评审小组原则上不得少于 5 人，评委至少来源于两个不同的产业。 b)评委具有对被评审项目所涉及专业的丰富理论知识和实践经验，有良好的职业道德。 牵头评审部门可以根据项目属性选择项目评审方式，包括会议评审、现场评审、 第四章 创新管理 117 函审（电子邮件或者邮寄资料）。 根据项目类别，牵头评审部门可以组织评审小组对本办法附录 B:《管理类创新 项目评审表》进行增加、修改相应的评价指标、权重或重新拟订评价方案。 牵头评 审部门根据拟订的评审表组织完成项目评审，并向总裁办公室提供以下评审资料： a) 本次项目评审的评委名单； b)修订的管理类创新项目评价表； c)单个项目的评审表（附有评委签字）； d) 所有申报项目按评价结果降序排列的项目清单，并标识推荐的金奖、银奖、铜奖类 项目； 集团总裁办公室向集团审计小组提交各牵头评审部门推荐的金奖、银奖、铜奖项 目资料，集团审计小组完成相关项目审计并填写审计意见。 集团总裁办公室向集团主管领导提交经过审计的金奖、银奖、铜奖项目资料以及 奖励方案建议，集团主管领导完成获奖项目以及奖励方案的审核。 集团总裁办公室于在集团门户上公布经过集团主管领导审核的获奖项目清单并 公示三天。 对于经过公示无疑义的项目，集团总裁办公室向集团总裁提交项目资料以及奖 励方案，总裁完成对获奖项目和奖励方案的审批。 集团总裁办公室以红头文件的方式向全集团颁布经过集团总裁审批的获奖项目 清单。 管理类创新项目奖励 奖项设置 第四章 创新管理 118 奖项类别 约束条件 创新金奖 价值点评价在20分以上，创新性评价与推广性评价在20分以上； 创新银奖 价值点评价在15分以上，创新性评价与推广性评价在15分以上； 创新铜奖 价值点评价在10分以上，创新性评价与推广性评价在10分以上； 奖励额度 集团总裁办公室根据管理类创新项目的价值点以及人力资源部提供的奖励方式和奖励 额度建议，提出管理类创新项目的奖励方案建议，并连同管理类创新项目评审资料提交集团 主管领导审核并报集团总裁审批。 奖励颁发 对于具有推广价值的奖励项目，当年颁发总奖励额度的 50%。当项目达到预期 推广目标之后，再发放以前年度预留的奖金。 奖励颁发由集团总部、车辆总部各部门长以及各企业总经理进行分配，奖励分 配原则上按照项目人员对项目的贡献度进行分配。 集团总部、车辆总部及各企业须将受奖人姓名和受奖额度详细清单同时报备集 团总部总裁办公室与人力资源部。 奖励颁发原则上按照受奖人员薪资属地发放。集团总部、车辆总部及各企业受 奖人员的奖励颁发分别由所在企业统一发放并记入当期成本，集团总部和车辆总部在年终考 核时作为考核剔除项目。 集团总部、车辆总部及各企业财务管理部在获奖项目红头文件颁布之日起一个 月内负责完成所有奖金的发放。 第四章 创新管理 119 6. 附则 本办法由集团总裁办公室解释。 其他未尽事宜，向集团总裁办公室提出并协商解决。 7. 附录 附录 A:《管理类创新项目申报表》 附录 B:《管理类创新项目评价表》 附录 C：《管理创新激励管理流程》 8. 相关文件 《技术创新激励办法》 《最佳实践推广管理办法》 文件 004：技术创新项目管理办法 技术创新项目管理办法 一、 总则 第一条 为促进我公司的技术创新工作，提高创新工作能力，推动技术进步，促进科技 成果的转化，规范我公司技术创新项目（以下简称项目）的管理，遵照国家、北京市有关技 第四章 创新管理 120 术创新工作的法律法规和城建集团的相关文件，结合我公司的具体情况，特制定本办法。 第二条 项目管理是技术创新管理的一个重要组成部分。技术部、各所及项目负责人要 各负其责，相互配合，共同做好项目管理工作。 （一）技术部是全公司科技工作的主管部门，负责项目的宏观管理，检查项目的进展、 完成和经费使用情况，制定有关办法以及审批有关重要事项。 （二）各所应充分重视项目的管理工作，指定一名所领导全面负责本所的技术创新工作， 组织项目的申报，保证项目的计划实施、成果鉴定及奖励申报等工作。 （三）项目负责人全面负责项目的计划实施、经费使用、结题总结、档案整理等工作。 第三条 本办法为试行办法，在执行中发现问题应及时反馈给主管部门，使之逐步完善。 二、技术创新计划 第四条 公司属各部门应根据公司的发展规划并结合自身的技术优势，组织本部门人员 按规定格式填报项目立项申请，并汇总成本部门的年度技术创新计划，于每年的 11 月 30 日前报公司技术部。 第五条 年度计划的内容包括：项目名称、级别、目的要求、分阶段进度与工作指标、 起止时间、完成项目所需的资金、人员等。 第六条 公司技术创新年度计划由技术部根据各部门的计划综合协调后统一编制，并报 公司技术委员会论证，由公司办公会批准后执行。年度计划应在每年的 2 月底前发布。 第七条 年中如有重大的技术创新项目，可随时进行申报，经批准后补入年度技术创新 计划中。 三、项目的立项 第八条 项目分外部和内部两种。 （一）外部项目包括国家、部委、北京市和集团级指令性研究课题和申报批准的项目及 第四章 创新管理 121 工程设计项目中申请到的科研课题。外部项目的申报由课题组提出申请，经技术部审核后按 相关规定上报，经申请批准后立项。 （二）内部项目即研究经费全部由公司技术创新基金支持的项目。 第九条 技术创新基金的申请：公司每年投入设计产值的 %作为公司技术创新基金。 外部和内部项目均可申报基金支持。项目申报由课题组提出申请，填写《北京城建设计研究 总公司有限责任公司技术创新基金项目申报表》，于每年的 11 月中旬报所在单位，由所在 单位主管领导审查后，统一报技术部，技术部审核后，统一纳入公司技术创新年度计划，按 第六条批准程序执行。 第十条 经批准立项的项目必须签订项目合同，通过合同规范各方的责、权、利，保证 项目的顺利完成，项目合同的签订表明项目已正式立项，进入实施阶段。 四、项目的实施及过程控制 第十一条 项目实行项目负责人负责制。项目负责人对完成项目负有主要的直接责任。 在不违反经费管理及财务规定的基础上，根据项目合同计划和实际进度，按经费包干使用的 原则，有权自主使用研究经费，并自觉接受技术部的监督。 第十二条 项目负责人须按项目下达单位以及技术部的要求认真填写各种报表，由技术 部汇总审核后报项目下达单位。对不能按时、按要求报送各种报表的，技术部有权停拨、缓 拨项目研究经费以至撤消和终止项目。 第十三条 项目负责人必须注意保存有关文件和技术资料档案，在项目完成后，装订成 册，向综合档案室归档建立符合要求的科技档案。 第十四条 各所应及时检查项目的执行情况及经费使用情况，督促项目负责人按计划开 展研究工作，所在单位应为项目的顺利完成，在人员配备、工作环境等方面提供必要的保障。 第十五条 为保证项目的顺利完成，技术部每年的 6 月和 12 月对承担的所有项目进行 第四章 创新管理 122 检查。项目负责人必须认真配合，汇报真实进展情况、经费使用情况，并填写《进度检查表》。 项目实施过程中，每一研究项目每年至少就开展的研究工作向技术部上交一篇论文或阶段性 技术总结。 第十六条 项目要严格按计划执行，不得随意变更或终止，确需变更或终止的，应由项 目负责人提交书面报告，技术部主管签署意见，主管公司领导批准后，项目才可变更或终止。 第十七条 对项目计划执行不力、无故拖延、工作无进展或经费使用不当的项目，技术 部经公司技术委员会讨论通过，可以更换合适的项目负责人或终止项目的执行。 五、经费管理 第十八条 本公司承担的各类项目均按《北京城建设计研究总公司有限责任公司科研经 费管理办法》规定执行，专款专用，并严格执行国家和公司制定的有关财务规定。 第十九条 科研经费实行项目包干，但超过 2000 元的设备购置必须经技术部审核，公 司长审批，按公司固定资产管理制度执行。 六、技术创新成果的鉴定和验收 第二十条 内部项目由技术部组织公司专家和技术委员会进行鉴定和验收工作；在城建 集团立项并按合同要求完成的项目和市级以上的研究项目，由技术部报请集团技术中心进行 鉴定和验收工作；申请市以上鉴定的科技成果还需经集团技术中心办公室审核同意后，上报 鉴定主管部门，按照国家和北京市的有关鉴定程序组织鉴定。 第二十一条 我公司参与由外单位牵头完成的项目，本公司不组织鉴定或验收，但该项 目经鉴定或验收后，课题组应将项目有关资料和鉴定验收意见交技术部留存并归档，并根据 需要报上级主管部门。 第二十二条 科技成果验收的主要方式包括：会议鉴定和合同验收。会议鉴定是指由集 团公司聘请有关方面专家组成鉴定委员会，以鉴定会形式对科技成果进行审查和评价，并做 第四章 创新管理 123 出结论。合同验收是指由技术部组织有关方面专家组成验收委员会，按照合同双方约定的验 收标准和方法进行测试、评价，并做出结论。外部项目一般采用会议鉴定，内部项目采用合 同验收方式。 第二十三条 成果申请鉴定验收的条件： 已完成合同的约定或计划任务书规定的任务要求；不存在完成单位或人员名次排序异议 或权属方面的争议；技术资料齐全，并符合档案管理部门的要求；申报市级及以上项目还需 有经过国家科技部、市科委或国务公司有关部门认定的科技信息机构出具的查新检索报告。 第二十四条 成果鉴定验收一般应提交的材料（黑体字条目为必需提交的材料）： （一）计划任务书或合同书； （二）工作报告； （三）技术研究报告； （四）设计与工艺图表，质量标准； （五）国内外同类技术的背景材料和对比分析报告； （六）有关检测机构出具的检测分析报告； （七）用户使用报告； （八）经济效益、社会效益分析报告及证明材料； （九）完成单位及完成人名单； （十）其他材料； （十一）项目经费总决算表。 第二十五条 技术创新计划项目的鉴定验收时间应在合同规定的项目完成时间之前进 行验收，如因特殊原因需要推迟验收的项目，项目应提前以正式报告的形式申请延期验收， 经项目委托单位批准后，可延期验收。技术创新计划外项目可随时提出申请鉴定。 第四章 创新管理 124 第二十六条 鉴定验收程序： （一）公司内部验收的项目。 课题组于拟定鉴定日期前 10 天将鉴定材料报送技术部 技术部审核技术部组织公司技 术委员会验收。 （二）外部项目 1、申报集团鉴定验收的项目 课题组将鉴定材料报送技术部 技术部审核并拟定鉴定日期 技术部于拟定鉴定日期前 15 日将鉴定验收申请书和鉴定验收材料报送集团技术中心 技术中心审查并按批准鉴定日 期组织验收。 2、申报市级及以上鉴定验收的项目 课题组将鉴定材料报送技术部 技术部审核并拟定鉴定日期 技术部于拟定鉴定日期前 30 日将鉴定验收申请书和鉴定验收材料报送集团技术中心 技术中心审查通过 上报主持 鉴定部门。 第二十七条 组织鉴定验收单位和主持鉴定验收单位应在鉴定验收会前 7 天，将会议通 知及全套材料送到应聘参加鉴定验收工作的专家手中。 第二十八条 经鉴定验收的项目由主持鉴定验收单位出具《鉴定验收证书》。 第二十九条 凡签订合同的项目，主管部门均需进行项目考核，考核包括：工作内容考 核；技术指标考核；经济效益指标考核；经费使用情况考核；其它指标考核。 第三十条 经考核确认完成的项目，由项目委托单位出具《技术创新合同项目完成确认 书》。项目成果未达到合同要求时，课题组需及时进行补充修改，补充工作的有关条件（包 括人员、经费、设备、材料等）由项目负责。补充工作的延长期最长不得超过一年。 第三十一条 项目组将鉴定验收材料按公司存档要求整理后，按申报登记要求所需的份 第四章 创新管理 125 数上交技术部，外部项目由技术部上报集团技术中心。 七、项目的结算 第三十二条 科研项目结束并经鉴定验收后，项目负责人负责科技档案的整理、归档工 作。 第三十三条 需要进行研究经费结算的项目，必须提出书面的申请，并提供鉴定证书或 验收报告，经技术部核实后，方可办理。经费结算按《北京城建设计研究总公司有限责任公 司科研经费管理办法》执行。 第三十四条 为使公司知识产权得到更好的保护，凡符合申请专利要求的项目应积极及 早申报专利，专利的申请按有关专利申请办法办理。 八、技术创新成果的转化和奖励 第三十五条 技术创新成果转化和奖励的主要方式包括：项目结余奖、科技进步奖奖金、 技术转让奖金和技术入股等。 第三十六条 科技进步奖奖金：凡外部获得的奖金全部发放给项目，同时从技术创新基 金中补贴其外部所获奖金同等数额予以奖励。 第三十七条 项目节余奖：为鼓励节约经费，项目按时按质完成后，将发放节余部分一 定比例的奖金。发放办法如下： （一）获国家科技进步一等奖项目，提取项目经费节余部分的 80%作为奖励。 （二）获国家科技进步二等奖项目，提取项目经费节余部分的 70%作为奖励。 （三）获国家科技进步三等奖项目，提取项目经费节余部分的 65%作为奖励。 （四）获市级科技进步一等奖项目，提取项目经费节余部分的 60%作为奖励。 （五）获市级科技进步二等奖项目，提取项目经费节余部分的 50%作为奖励。 （六）获市级科技进步三等奖项目，提取项目经费节余部分的 40%作为奖励。 第四章 创新管理 126 （七）其它项目，提取项目经费节余部分的 35%作为奖励。 第三十八条 鼓励研究人员在完成项目后继续兼职从事科技成果的转化工作，鼓励公司 设计人员参与科技成果转化工作。成果转让收入的 40%归转让人和项目组，其余纳入公司 技术创新基金。 第三十九条 科技成果优先在公司内和集团范围内实施转化，需向集团外转让以及和集 团外单位合作实施转化的，需报集团技术中心办公室批准。 九、罚 则 第四十条 对未按期完成的科研项目，特殊情况可写出书面报告，讲明原因。无其它客 观原因未完成项目者，责令其限期完成，仍不能完成者，扣除其所剩研究经费，并视具体情 况对项目责任人员进行罚款，罚款额度为项目支出经费的一半，在项目负责组成员个人收入 中扣除。 文件 005：科学技术进步奖励办法 科学技术进步奖励办法 第一章 总 则 第一条 为贯彻执行国务院《国家科学技术奖励条例》，鼓励创新，奖励集团公司在科 学技术进步（以下简称科技进步）中作出重要贡献的集体和个人，充分发挥广大科技人员的 积极性、创造性，加速企业现代化建设，根据水利部及黄委会关于科技进步奖励的有关规定， 结合××（集团）有限公司（以下简称集团公司）具体情况，制定本办法。 第四章 创新管理 127 第二条 本办法适用于集团公司及其分公司、子公司（包括各分、子公司对外施工建设 取得成果）。 第三条 设立集团公司科技进步奖励评审委员会，负责集团公司科技进步奖的评审工作。 每年评审、奖励一次。评审委员会的办事机构设在集团公司生产技术部。 第二章 奖励范围 第四条 集团公司科技进步奖励范围包括： 1、应用技术研究类：在黄河及城市防汛、水库运用、电力生产、工程施工、冶炼、多 种经营等研究中有较大科学技术创新，并经实践证明具有明显效益的；或在新技术、新工艺、 新方法的推广应用中有所创新，提高了科技含量，取得明显效益的。 2、科技信息、标准化成果类：在科技信息处理和标准化创建工作中做出创造性贡献， 取得较大的社会、经济或环境效益的。 3、企业管理研究类：在管理方法、管理思想、经营决策、项目论证等方面有所创新， 经实践证明能提高效率、加强企业管理，取得较大社会、经济、安全效益，推动企业发展的。 第三章 奖励等级及标准 第五条 集团公司科技进步奖励等级分一等、二等、三等、优秀奖四个等级。 第六条 获奖成果的奖金：一等奖为 12000 元，二等奖为 8000 元，三等奖为 4000 元，优秀奖各单位视情况自行奖励。 第七条 对企业科技进步有特殊贡献的、且特别重大的科技成果，由集团公司科技进步 奖励评审委员会提议，经集团公司领导批准，可以重奖。 第四章 成果评审及授奖 第八条 一个单位完成的科技成果，由完成单位申报；几个单位共同完成的科技成果， 第四章 创新管理 128 由第一完成单位向集团公司生产技术部申报。申报的科技成果必须在知识产权、单位及人员 排序等方面不存在争议。 第九条 集团公司科技进步奖励评审委员会评审通过的科技成果，由生产技术部在局域 网上及公司办公楼等办公地点发布公告。自公告之日起 7 日内为异议期。在异议期内如无 异议，经集团公司领导批准，即行授奖。 第十条 集团公司科技进步奖励的评审费用及获奖成果的奖金，由集团公司专项经费支 付。 第十一条 凡经过评审获得一、二等奖的上述各类科技成果，均属集团公司重大科技成 果。对符合上级奖励条件的集团公司重大科技成果，可以申报上级科技进步奖励。 第五章 罚 则 第十二条 对获奖科技成果如发现弄虚作假或剽窃行为者，经查实，应撤销其奖励，退 回奖金，并按情节轻重给予批评或建议有关部门给予行政处分。 第六章 附 则 第十三条 由集团公司生产技术部负责制定本办法实施细则。 第十四条 本办法由集团公司生产技术部负责解释。 文件 006：科学技术进步奖励办法实施细则 科学技术进步奖励办法实施细则 第一章 总 则 第四章 创新管理 129 第一条 为了做好××（集团）有限公司（以下简称集团公司）科学技术奖励工作，保 证集团公司科学技术成果的评审质量，根据《××（集团）有限公司科学技术进步奖励办法》， 制定本实施细则。 第二条 本细则适合于集团公司各分公司、子公司（包括各分、子公司对外工作取得成 果）。 第二章 奖励范围及标准 第三条 应用技术研究类成果的奖励范围和评审标准 1、奖励范围 （1）新技术、新工艺、新方法：在生产和施工过程中，采用新技术、新工艺、新方法， 科学组织生产或施工，在降低投资、缩短工期、节约能源和原材料、提高劳动生产率和质量、 提高监测和试验的水平和精度、保障安全生产、改善劳动条件、消除污染、减轻自然灾害以 及技术改造等方面有重大作用，并经应用于实践，证明性能稳定可靠，取得了较大社会、经 济、安全或环境效益的科技成果。 （2）在生产过程中，通过进行技术改造、技术创新和科技攻关，解决生产过程中存在 的重大技术难题，提高设备的安全可靠性，取得较大经济效益的科技成果。 （3）在施工过程中，通过技术创新，科学组织施工，降低施工难度，保证施工安全， 提高施工质量，缩短施工工期，取得较大的经济、安全和社会效益的科技成果。 （4）在组织实施、推广应用和引进吸收国内已有的先进技术过程中，通过技术改造， 使所用技术有所创新和发展，取得较大社会、经济、安全或环境效益的科技成果。 2、评审标准 （1）科学技术水平（权重 ）：是指科技成果在学术和技术上的水平高低。国际和 国内领先水平，赋 15 分；国内先进水平，赋 13-14 分；行业领先水平，赋 11-12 分；行 第四章 创新管理 130 业先进水平，赋 10 分以下。 （2）创新程度（权重 ）：国内首创，创新点多，对生产、防汛、安全、施工产生 较大影响，赋 20 分；部分独创，17-19 分；在吸收基础上有明显创新、改进，赋 13-16 分； 有一定的新颖性，赋 12 分以下。 （3）技术难度（权重 ）：技术难度指技术复杂程度或解决问题时的工艺技术水平 等。主要侧重成果的技术难点、实施技术难度等指标的考核。难度很大赋 15 分；难度大赋 12-14 分；难度较大赋 9-11 分；难度一般赋 8 分以下。 （4）效益（权重 ）：分为经济效益和社会效益。以经济效益为主的，经济效益占 30 分，社会效益占 10 分；以社会效益为主的，社会效益占 30 分，经济效益占 10 分。 ①经济效益（权重 或 ）：指现实的、直接的、累积的经济效益，主要是采用 其成果后增收或节支产生的效益。经济效益巨大（获益 50 万元以上），赋 9-10（27-30） 分；经济效益很大（30 万以上），赋 7-8（21-26）分；经济效益较大（10 万以上），赋 5-6 （15-20）分；经济效益一般赋 4（14）分以下。 ②社会效益(权重 或 )：指在确保防洪安全、保证安全生产、改善劳动条件、 减轻自然灾害、改善生态环境、促进企业发展等方面所发挥的作用。社会效益重大，赋 9-10 分（27-30 分）；社会效益很大，赋 7-8（21-26）分；社会效益较大，赋 5-6（15-20）分； 社会效益一般赋 4（14）分以下。 （5）对集团公司科技进步推动作用(权重 )：指对集团公司决策水平、管理水平、 电力生产、防汛、安全、金属冶炼、多种经营等所起到的推动作用。作用重大赋 10 分；作 用很大赋 8-9 分；作用较大赋 6-7 分；作用一般赋 5 分以下。 第四条 科技信息、标准化成果的奖励范围和评审标准 1、奖励范围 第四章 创新管理 131 （1）在科学技术信息的搜集报导、分析研究、信息处理技术和理论等工作中，进行了 大量的创造性劳动，取得了同行业较高水平的科技成果，并在工作中取得较大的社会、经济 或环境效益的科技成果。 （2）在标准化工作中做出创造性贡献，制定的计量标准、工艺导则、技术规程，具有 较高的科学水平和实用价值，并取得较大的社会、经济、安全或环境效益的科技成果。 2、评审标准 按申报成果的水平高低、创新程度、技术难度、所取得的效益以及对科技进步的推动作 用，参照第三条第 2 项评审标准进行综合评审。 第五条 企业管理研究成果奖励范围和评审标准 1、奖励范围 （1）通过采用科学思想、现代科学管理知识、系统工程学和计算机技术等，在组织实 现企业发展战略和规划、经营决策、项目论证、科技攻关、工程建设等方面及其管理现代化 过程中做出较大贡献，取得较好成效的科技成果。 （2）在生产、施工中提出并采用先进的管理方法、管理思想，通过科学管理，取得较 大经济效益和社会效益的科技成果。 （3）在企业管理中，提出并采用先进的运营模式，通过科学调度、运营、协调和管理， 提高生产效益，节约能源和材料，取得较大社会和经济效益，为企业发展做出较大贡献的科 技成果。 2、评审标准 按申报成果对推动企业管理现代化方面的作用，以及取得的成效和项目难度，参照第三 条第 2 项评审标准进行综合评审。 第三章 科技成果效益及证明 第四章 创新管理 132 第六条 科技成果的效益包括经济效益和社会效益。 经济效益系指已经取得的直接（一次）累计净增经济效益和年均净增经济效益（二者同 时列出），如净增产值，降低工程造价、降低原材料消耗、节约能源、增加利税、提高产品 质量、提高劳动生产率等，均以具体数字说明。经济效益的大小以财务部门审定的决算为准。 如有间接或潜在的经济效益需另外列出，以供评审时参考。经济效益证明应由直接受益单位 的财务部门出具，经集团公司计划部、财务部审查同意。 社会效益一般指科技成果在确保防汛安全、保证安全生产、改善劳动条件、认识自然规 律、促进企业发展等方面所发挥的作用。社会效益应以科技成果应用单位的意见为主要参考 依据。 根据申报成果的实际情况，集团公司生产技术部将选择部分申报成果对其效益及推广应 用情况进行核实，提出的结论供成果评审时参考。 第四章 申报条件 第七条 申报集团公司科技进步奖励的科技成果，必须符合集团公司科学技术进步奖励 办法和本实施细则规定。所有申报的科技成果原则上应是获得本单位二等奖以上（申报一等 奖者，必须是获本单位一等奖者）的科技成果，本单位奖励结果应同时报生产技术部备案。 第八条 正在研究中或未完成的项目所取得的局部成果或阶段性成果，原则上应待项目 全部完成后，整体申报奖励。 第九条 未获奖的科技成果一般不可再次申报。但落选后经过继续研究，技术上确实有 实质性突破或效益有显著提高，可按申报程序再次申报奖励。 第十条 凡存在对科技成果所有权或主要完成人、主要完成单位有争议，在争议未解决 前不得申报集团公司科技进步奖励。 第十一条 填写申报书时，要据实填写主要完成单位和主要完成人员的排序情况，并须 第四章 创新管理 133 与相应的证明材料相吻合。完成人的名次应按其在成果完成过程中的贡献大小排列。主要完 成人员名单及排序不能因工作单位变更、调出集团公司、退休等原因而更改。如排序确需更 改，申报单位必须提出附有项目组所有主要完成人签字和完成单位盖章的书面说明材料。 第五章 申报奖励等级及名额 第十二条 经评审获奖后，获奖科技成果的主要完成单位和主要完成人员限额为： 主要完成单位（个） 主要完成人员（名） 一等奖 3 15 二等奖 2 10 三等奖 1 7 优秀奖 1 5 第六章 申报程序 第十三条 一个单位完成的科技成果，由完成单位作为申报单位，上报集团公司生产技 术部。 第十四条 几个单位共同完成的科技成果，由第一完成单位作为申报单位上报集团公司 生产技术部。一项成果不得分解为几项成果申报，否则，评委会不予评审。除非一项成果在 某项子专题有重大突破，并需经评委会认可，方可分别申报。 第十五条 申报、评审时间 1、每年 3 月 1 日至 10 日，由各申报单位向集团公司生产技术部报送科技成果申报清 单，由生产技术部汇总、审查各单位申报项目是否重复，3 月 15 日前由生产技术部向申报 单位反馈审查意见，由申报单位按反馈意见协商申报；如生产技术部无反馈意见，按申报清 单申报。 第四章 创新管理 134 2、每年 3 月 1 日至 10 日未向生产技术部报送申报清单，或未列入申报清单的申报项 目，生产技术部不予受理。 3、科技成果申报时间为每年的 3 月 15 日至 31 日，逾期不再受理。集团公司科技进 步成果评审时间为 4 月 1 日至 5 月 31 日。 第十六条 申报评审者应认真填写《××（集团）有限公司科学技术进步成果评审申请 表》，编制科技成果研究报告及附件，并按时上报。《××（集团）有限公司科学技术进步成 果评审申请表》和科技成果研究报告及附件一式二份报集团公司生产技术部。同时，《×× （集团）有限公司科学技术进步成果评审申请表》和科技成果研究报告要求附电子文档。科 技成果研究报告和电子文档设置均为 A4 纵向版面。无科技成果研究报告和电子文档，生产 技术部不予受理。 附件包括： （1）由财务部门核准的经济效益证明或社会效益证明文件。 （2）成果应用于生产实践的证明。 （3）其他必须附送的技术资料、文件。 研究报告内容主要包括： ①概况 ②项目实施的必要性，需解决的问题 ③项目实施的可行性，解决问题的思路 ④项目实施的方案的比较、选择及确定（包括理论原理、计算分析） ⑤项目实施的条件 ⑥项目实施的技术路线、方法、步骤和工艺技术措施，论述解决了哪些主要技术难题， 并论述成果的先进性和创新点，提出成果先进性引证材料。 第四章 创新管理 135 ⑦取得的经济效益和社会效益计算、效益证明复印件（原件附在申报表后） ⑧结论 ⑨存在问题及建议 注：④、⑥、⑦项为阐述重点。 第七章 成果评审 第十七条 评审组织 集团公司设科技进步奖励评审委员会（以下简称评委会）。评委会下设专业评审组。专 业评审组由 3-4 名同行专家组成，组长由评委会委员担任。 第十八条 评委会委员及专业评审组成员的权利、义务 评委会委员及专业评审组成员，不代表本单位，只对评委会负责。在评审申报的科技成 果时，须认真负责，秉公办事，严格依照奖励的条件和标准，独立、公正地作出评审结论。 涉及评委会委员及其亲属的成果，在评审时本人应予回避。 评委会委员要对评审会议内容保密，专业评审组成员要对专业组评审会议内容保密，对 违反本实施细则规定导致泄密并造成不良影响者，经查实后，可提交评审会议决定取消其任 职资格。 第十九条 评审程序 1、由集团公司生产技术部依据《××（集团）有限公司科学技术进步奖励办法》和本实 施细则的规定对申报的科技成果进行形式审查，审查内容包括：成果所属范围，申报程序， 有关资料是否齐全无误，主要完成单位、主要完成人、完成日期是否与规定相符，应用效益 证明是否完备等。 2、科技成果评审分两步进行，打分实行百分制。 首先由专业评审组对通过形式审查的科技成果，依照《××（集团）有限公司科学技术 第四章 创新管理 136 进步奖励办法》和本实施细则，在充分了解成果的基础上进行初审，并提出书面审查意见。 审查意见包括对科技成果的综合评价、根据评分参考表逐项赋分并写明各项赋分理由、建议 奖励等级。 其次，集团公司科技成果评委会进行评审，到会评委会委员人数不得少于评委会总人数 的三分之二。评委会要首先听取专业评审组的初审汇报，并在申报单位自愿的前提下，听取 专业评审组推荐为一等奖科技成果的汇报和答辩，再经过充分讨论后，以无记名方式对科技 成果打分。实行一人一票打分制，以去掉一个最高分和一个最低分后的平均得分（采用四舍 五入法保留一位小数）作为评委会得分。 3、专业评审组和评委会打分结果分别占总分的 30%和 70%，综合专业评审组和评委会 打分结果作为最终得分。 第二十条 奖励等级 为了保证奖励的科学性、公正性和严肃性，确保获奖成果质量，评出的一等奖获奖成果 个数原则上控制在申报成果数的 30%以内，一等奖和二等奖获奖成果个数原则上控制在申 报成果数的 60%以内。 获得一等奖的条件为大于等于 90 分且按照得分从高到低的原则在该等级获奖成果个数 控制范围内者；获得二等奖的条件为大于等于 80 分且按照得分从高到底的原则在该等级获 奖成果个数控制范围内者。获得三等奖的条件为大于等于 70 分者；获得优秀奖的条件为大 于等于 60 分者；其余为未获奖。 对于项目的核心内容初步具备了奖励条件，但还需补充某些资料或证明文件的，可以建 议缓评。 评委会的办事机构设在集团公司生产技术部，负责申报成果的形式审查、评审的组织、 获奖成果异议处理、获奖成果奖金和证书的发放。 第四章 创新管理 137 第八章 异议处理 第二十一条 集团公司科学技术奖励实行异议制度，接受职工的监督。 任何单位或个人对集团公司科技进步奖励的候选人、候选单位及其项目持有异议的，应 当在奖励公告之日起 7 日内提出，逾期不予受理。 第二十二条 提出异议的单位或者个人应当提供书面异议材料，并提供必要的证明文件。 提出异议的单位、个人应当表明真实身份。个人提出异议的，应当在异议材料上签署真 实姓名，以单位名义提出异议的，应当加盖本单位公章。不接受匿名或假名异议。 异议分为实质性异议和非实质性异议。凡对涉及剽窃他人成果、申请表填写不实所提的 异议为实质性异议；对候选人、候选单位及其排序的异议，为非实质性异议。 申报单位、申报人及项目的完成人和完成单位对评审等级的意见，不属于异议范围。 第二十三条 实质性异议由生产技术部负责协调，由有关申报单位协助。涉及异议的任 何一方应当积极配合，不得推诿和延误。申报单位接到异议通知后，应当在 7 天内核实异 议材料，并将调查、核实的情况报送生产技术部审核，否则取消获奖资格。生产技术部认为 必要时，可以组织评审委员及专家进行调查，提出处理意见。 非实质性异议由申报单位负责协调，提出初步处理意见报送生产技术部审核。涉及几个 单位的主要完成单位或主要完成人员排序争议由有关单位协商处理，如在 7 日内协商未果， 则取消获奖资格。协商结果应由异议个人或单位的负责人签字认可。 第九章 授 奖 第二十四条 集团公司生产技术部对评委会评审的获奖项目及等级进行审核并汇总后， 报集团公司领导核定批准，由集团公司对获奖成果进行奖励。 第十章 奖金分配 第四章 创新管理 138 第二十五条 获奖科技成果的奖金要按实际贡献大小合理分配给个人，各单位不得截留 或提成，主要完成人的获奖金额应大于 50%，不搞平均主义。 第十一章 获奖科技成果的推广应用 第二十六条 集团公司生产技术部负责获奖科技成果的跟踪管理。科技成果完成单位有 责任和义务组织获奖科技成果的进一步推广应用，并定期提交获奖科技成果的进一步推广应 用的情况。 第十二章 附 则 第二十七条 本实施细则解释权归集团公司生产技术部。 第二十八条 本实施细则中所提及的“以上”包含本数、“以下”不包括本数。 文件 007：激励创新实施办法 激励创新实施办法 第一条 为全面提高企业生产经营与管理的现代化水平，激励创新，规范创新，营造良 好的创新环境，全面提升企业核心竞争力，实现集团公司的稳健发展，结合集团公司实际情 况，制定本办法。 第二条 本办法适用于集团公司各单位、机关各部门和全体职工。社会高等院校、科研 机构等方面的专家、学者及有关人员在生产技术创新，或与集团公司合作取得的科研成果， 可参照本办法。 第三条 通过建立激励创新的机制，在集团公司内营造有利于创新的环境和氛围，实现 第四章 创新管理 139 从“要我创新”到“我要创新”的转变，积极投入到集团公司各个层面的创新活动中去。 第四条 创新活动应体现开创性、实效性和可操作性的原则。倡导在实践中，站在科学 技术前沿，做前人没有做过的原始性创新；或采取新理念、新方法，去改变现状的工作模式 和方法，获得比传统做法更加科学、效率更高的继承性创新；或应用其他方面的技术成果， 推动本行业发展的应用性创新。树立“实效第一”的观念，注重解决实际问题。 第五条 创新的对象是广泛的，应涵盖推动集团公司发展的各个层面，内容包括理论创 新、管理创新、体制创新、技术创新和具体工作实践中群众性小发明、小创造、小革新等方 面的创新。 第六条 创新是每个单位、部门和每一个职工工作岗位的基本职责。各级领导要把创新 活动作为重要议事日程，列入年度目标任务，落实管理部门，明确工作职责，努力组织和发 掘创新点，营造人人想创新、敢创新的宽松氛围。 每位职工都有创新的机会，也都有创新的义务。创新活动中，可以是单位、部门统一组 织的，也可以是职工个人，或个人的自由结合体自发进行的。 第七条 敞开创新成果申报渠道。集团公司生产技术部承担创新工作的日常管理工作， 组织有关工作细则的制订，负责受理创新成果申报、登记和汇总。 按照分级管理的原则，集团公司各单位负责本单位创新活动的组织。根据本单位的实际 情况，都要明确创新管理部门，落实工作职责。各单位的创新成果须在本单位评选的基础上， 择优上报。 向集团公司申报创新成果的时间，采用定期和不定期相结合的方式。一般情况下，每年 3 月份接受申报。情况特殊的，可以随时申报。关于创新成果申报的具体事项，见《××（集 团）有限公司激励创新实施细则》。 第八条 创新成果评审体现“公开、公平、公正”的原则。采用专家评审与职工群众评审 第四章 创新管理 140 相结合的办法，一年评审一次。届时成立评审委员会，由相关部门与专家组成。初审实行成 果分类归口进行组织，理论、技术方面的创新成果由生产技术部牵头组织；体制、管理方面 的创新成果由人力资源部牵头组织；应用技术方面，即群众性小发明、小创造、小革新等方 面的创新成果由工会牵头组织。 初审结果经集团公司评审委员会评审后，在集团公司报纸和局域网公布，由职工群众监 督评议，最后经总经理办公会议研究确定。 第九条 集团公司设立“年度创新奖”，并分为一、二、三等。在此基础上，评选出“年度 重大创新成果奖”及“年度创新组织奖”。 凡获得“年度创新奖”的单位、部门和个人，予以通报表彰，单位、部门颁发奖牌，个人 颁发荣誉证书和奖金。 对获得“年度重大创新成果奖”和“年度创新组织奖”的单位、部门，根据成果的实际效果， 年终考核时，按照集团公司目标管理考核办法中的有关规定，予以加分。纳入年度干部和班 子考核内容，作为干部选拔任用的重要参考。 对获得“年度重大创新成果奖”的主持人和主要参加者，颁发荣誉证书和奖金。在职称评 定、评选先进等方面优先考虑。 获得“年度创新奖”的项目，如需继续深入研究和实施的，必要时集团公司将予以资金和 技术支持。 集团公司其他方面的考核、奖励政策，要依据此办法补充完善鼓励创新的相关条款。 第十条 本办法由生产技术部负责解释。 第四章 创新管理 141 文件 008：激励创新办法实施细则 激励创新办法实施细则 第一章 总 则 第一条 根据《××（集团）有限公司关于激励创新实施办法》，特制定本实施细则。 第二条 本细则适用于集团公司创新成果奖的申报、评审、奖励等项工作。 第二章 奖励范围和评审标准 第三条 理论、技术类创新成果奖励范围和评审标准 （一）理论研究类 1、奖励范围 在枢纽防洪防凌、工程管理、水库运用、水力发电、机组检修、金属冶炼、水电施工等 基础研究领域中，有创新和突破，创造性地提出一种新的理论成果或新的方略，对集团公司 技术进步有显著作用，经过一年以上实践应用，获得显著的社会或经济效益。 2、评审标准 （1）一等奖评审标准 在理论和方法上有创新和突破，创新点在 3 个以上;对促进集团公司技术进步有显著作 用的;在确保防洪防凌安全、保证安全发电和多种经营、改善劳动条件、提高经济效益、促 进企业发展等方面所发挥的作用特别显著;显著推动了本行业和生产经营的发展,依据成果形 成的标准被集团公司和相关单位推行。 （2）二等奖评审标准 突破和创新点在 2 个以上;对促进集团公司技术进步有较大的作用，且取得了较大社会 效益或经济效益；推动了本行业和生产经营的发展,依据成果形成的标准在集团公司或者相 第四章 创新管理 142 关单位推行。 （3）三等奖评审标准 突破和创新点在 1 个以上;对促进集团公司技术进步有一定的作用且有较大的社会效益 或经济效益;推动了本行业和生产经营的发展,依据成果形成的标准在集团公司颁布执行。 （二）理论技术类 1、奖励范围 研制、引进、推广应用国内外先进的技术成果于集团公司生产经营实践中，有创新和突 破，产生新产品、新技术、新工艺，有一定的规模和产业化，经一年以上实践应用取得显著 的经济、社会效益。 2、评审标准 （1）一等奖评审标准 在技术上有显著创新和突破,创新点在 3 个以上;对促进集团公司技术进步有显著作用； 创造的经济效益年利润在 50 万元以上或者有显著的社会效益; （2）二等奖评审标准 在技术上有较大创新,创新点在 2 个以上;对促进集团公司技术进步有较大作用；创造的 经济效益年利润 30 万元以上或者有较大的社会效益; （3）三等奖评审标准 在技术上有明显创新,创新点在 1 个以上;对促进集团公司技术进步有一定的作用的；创 造的经济效益年利润 10 万元以上或者有一定的社会效益; 第四条 体制、管理类奖励范围和评审标准 （一）体制类 1、奖励范围 第四章 创新管理 143 在枢纽防汛、技术管理、安全管理、生产经营管理、工程项目施工、水政监察、计划财 务、企业管理、人力资源管理、企业文化建设以及综合管理等方面，对现有体制进行扬弃、 创新，或者引进、消化、吸收国内外成功经验，结合集团公司实际情况，提出新的切实可行 的管理体制，从而形成新的工作格局或运行机制。 2、评审标准 （1）一等奖评审标准 改变了传统体制，开创了工作新局面，创新（突破）点在 3 个以上；对提高集团公司 管理水平有显著的促进作用，科学价值和意义重大；显著促进了集团公司综合管理能力和工 作质量、效率的提高，提高了企业综合实力，职工精神面貌大大改观；创新成果在集团公司 范围内实施和应用或具有推广应用的前景。 （2）二等奖评审标准 改变了传统体制，开创了工作新局面，创新（突破）点在 2 个以上；对集团公司管理 现代化有较大的促进作用，科学价值和意义较大；较大促进了集团公司综合管理能力和工作 质量、效率的提高，提高了企业综合实力，职工精神面貌大大改观；创新成果在集团公司部 分单位实施和应用或具有推广应用前景。 （3）三等奖评审标准 改变了传统体制，开创了工作新局面，创新（突破）点在 1 个以上；对集团公司管理 现代化有一定的促进作用；促进了集团公司综合管理能力和工作质量、效率的提高，提高了 经济实力，职工精神面貌大有改观；创新成果在集团公司内实施和应用或具有一定的应用前 景。 （二）管理类 1、奖励范围 第四章 创新管理 144 结合集团公司实际，制定了新的规定、制度、办法和实施意见等，改变了原有的工作方 式、方法，从而显著提高工作效率和工作质量，推动了集团公司各项管理工作不断提高。 2、评审标准 （1）一等奖评审标准 改变了传统的管理模式，开创了工作的新局面，创新（突破）点在 3 个以上;对提高集 团公司管理水平有显著的促进作用，创新成果在集团公司实施和应用，效果良好；极大地提 高了管理效率;被集团公司作为创新管理制度下发执行。 （2）二等奖评审标准 对传统的管理模式进行了变革，工作有了新的变化，创新点在 2 个以上;对提高集团公 司管理水平有较大的促进作用，创新成果在集团公司各单位实施和应用，效果较好；提高了 管理效率;被集团公司各单位作为创新管理制度下发执行。 （3）三等奖评审标准 创新点在 1 个以上;对提高集团公司管理水平有一定的促进作用，创新成果在集团公司 部分单位内实施和应用；管理效率有了提高;成果被集团公司部分单位作为创新制度下发执 行。 第五条 应用技术类（包括小革新、小发明、小创造等）成果的评审 1、奖励范围 对原有的生产设备、工具等进行了改造；或者研制出了新产品等，从而降低了劳动强度、 提高了工作效率和劳动安全保障水平；或者提出了创新性的建议和意见，有效促进了企业健 康发展。 2、评审标准 （1）一等奖评审标准 第四章 创新管理 145 各类成果在工艺改进、技术应用、节能降耗、结构改造等方面的创新点在 3 个以上； 极大的提高工效，对推动集团公司技术进步有显著作用且在本行业有推广应用前景；年度节 约投资在 15 万元以上； （2）二等奖评审标准 各类成果在工艺改进、技术应用、节能降耗、结构改造等方面创新点在 2 个以上；较 大的提高工效，对推动集团公司技术进步有较大作用；年度节约投资在 10 万元以上；成果 在集团公司内推广应用。 （3）三等奖评审标准 各类成果在工艺改进、技术应用、节能降耗、结构改造等方面的创新点在 1 个以上； 有效的提高了工效；年度节约投资在 5 万元以上；成果在集团公司内推广应用。 第六条 集团公司设立“年度重大创新成果奖”，并从“年度创新成果一等奖”中产生。“年 度创新成果一等奖”达到以下标准的，可获得“年度重大创新成果奖”候选资格： 彻底改变了原有的工作方式，对促进集团公司生产建设和提高企业管理水平起到积极影 响和巨大的促进作用；年盈利利润在 150 万元以上；获得水利部、黄委会或三门峡市等在 经济和政策方面的大力支持。 第七条 集团公司设立“年度创新组织奖”。各单位或部门获得二项以上集团公司“年度创 新奖”或获得一项集团公司“年度重大创新成果奖”者，可获得“年度创新组织奖”候选资格。 第三章 条件和程序 第八条 创新、突破指：在集团公司生产实践中，完成的创新成果或开展的工作，打破 原有旧的思想规范，在方式、方法、观念、思路、技术以及政策支持等方面的改进或提高。 第九条 经各单位审查，符合评审标准要求的成果；获集团公司各二级单位年度科技进 步或激励创新成果奖二等奖（含二等奖）以上的成果，方可申报集团公司创新成果奖，每项 第四章 创新管理 146 成果限报一次。 第十条 集团公司机关部门或职工完成的创新成果，经本部门主要负责人同意后，可直 接申报集团公司年度创新奖。 专家推荐意见应表明创新成果的主要突破和创新点、成果效益、应用价值等。 第十一条 集团公司单位、机关部门之间共同完成的创新成果，由第一完成单位（部门） 组织申报。 第十二条 申报者要如实并简明地概括其创新成果的主要创新点、应用价值和利润情况 （须附使用单位证明）以及对从促进集团公司生产建设和提高企业管理水平的贡献等，填写 《创新成果奖申报表》一式 2 份并报送电子版本；同时需提供相应的技术材料（报告）、创 新成果应用证明以及相关的照片、录像资料等。 创新成果的主要完成人指对成果的完成做出创造性贡献的个人。具体为（1）创新点、 突破点、发明点、技术改进点的设计和完成者；（2）重要科学现象、特征或规律的提出和 阐明者；（3）创新成果总体方案的设计、组织协调者；（4）关键技术和疑难问题的解决 者；（5）在成果推广应用和产业化中做出重要贡献者。 完成人的名次应按其在成果完成过程中的贡献大小排列。 第十三条 集团公司创新成果奖经过以下程序产生：生产技术部资格审查、相关部门初 审、评审委员会评审、公示、总经理办公会研究决定。 第十四条 每年 3 月 31 日前，生产技术部受理各单位和部门分类上报的创新成果，认 真做好其申报资格的审查工作，并按规定的时间要求将形式审查合格的申报成果和材料分送 相关初审部门。 每年 5 月 31 日前，完成创新成果的初审和评审工作。 第十五条 在集团公司局域网、报刊等媒体上公示评审结果，公示时间为一周。 第四章 创新管理 147 第十六条 总经理办公会批准“年度创新一、二、三等奖”、研究决定“年度重大创新成果 奖”及“年度创新组织奖”。 第四章 成果评审 第十七条 成立创新成果评审委员会，评审委员会主任委员由一名副总经理（总工）担 任，副主任委员由集团公司有关三总师担任，委员由生产技术部、人力资源部、督察部、计 划部、经济发展部、财务部、工会、团委、防办、办公室等部门及专家组成。 第十八条 集团公司创新成果评审委员会负责对初审工作的指导和监督，并负责对创新 成果奖异议的仲裁。 第十九条 集团公司生产技术部、人力资源部分别建立创新成果初审专家库，根据年度 创新成果申报情况，聘请相关方面的专家和管理干部，组成创新成果初审专家组，对成果进 行初评。 各初审专家组中，各单位的专家和管理干部不少于专家组总人数的 60％。理论技术类 创新成果初审专家组中，管理干部不少于专家组总人数的 30％；体制管理类创新成果初审 专家组中，专业技术干部不少于专家组总人数的 30％； 第二十条 初审专家组的初审会议应当有 70％以上成员出席，方可举行。 第二十一条 初审过程中，涉及初审专家个人的成果评审时，专家组成员本人须按照有 关回避规定主动回避。 第二十二条 初审程序为： 初审专家组组长主持召开初审会议。各初审专家组根据情况，可以安排创新成果完成单 位项目负责人或第一完成人介绍创新成果概况。专家组成员对创新成果质询和评议。专家组 成员参照赋分参考表对各创新成果进行赋分。 按百分、分项加权、平均计算创新成果的得分。分数的统计：以去掉一个最高分和一个 第四章 创新管理 148 最低分后的平均得分(采用四舍五入法保留两位小数)作为最终得分。 根据得分确定建议奖励等级：大于等于 90 分为一等，大于等于 80 分小于 90 分为二 等，大于等于 70 分小于 80 分为三等。 专家组组长宣布初审意见并签字。初审意见包括：创新成果的水平、作用、效益、应用 价值等。 参评成果评审结束后，人力资源部、工会将初评结果交生产技术部汇总。集团公司组织 财务部、计划部、经济发展部等相关方面的专家，对初审创新成果的经济效益进行调查核实。 第二十三条 集团公司创新成果评审委员会会议由主任委员或副主任委员主持，会议需 70%以上委员参加。 第二十四条 成果评审根据初审结果评审工作自高档向低档依次进行评审，获 2/3 以 上参会评委通过的方可获初审确定的相应类别和等级的集团公司创新奖项，未达到 2/3 的 参加下一等级成果评审。 评审委员会对评审结果形成评审委员会意见，并由主任委员和副主任委员签字。 第五章 奖励 第二十五条 集团公司“年度创新奖”由多人完成者，对获得者颁发荣誉证书的人数分别 限定为： 年度重大创新奖的前十五名；一等奖的前十五名；二等奖的前十名；三等奖的前七名。 第二十六条 获得集团公司“年度创新一、二、三等奖”的，由集团公司通报表彰。颁发 奖金： 理论、技术创新成果；体制、管理创新成果分别奖励 万元、 万元和 万元； 应用技术类（含小革新、小发明、小创造类）创新成果分别奖励 万元、 万元和 万元。 第四章 创新管理 149 第二十七条 对获得集团公司“年度重大创新成果奖”的，由集团公司颁发嘉奖令和奖牌， 奖励 5 万元。 第二十八条 对获得集团公司“年度创新组织奖”的单位、部门，由集团公司颁发嘉奖令 和奖牌，并奖励 1 万元。 第二十九条 由两个以上单位或部门共同完成的创新成果获奖时，奖牌授予第一完成单 位或部门。 第三十条 集团公司“年度创新一等奖”同时获得集团公司“年度重大创新成果奖”的，按 照集团公司“年度重大创新成果奖”奖励措施进行奖励。 第三十一条 集团公司“年度创新一、二、三等奖”的奖金；“年度重大创新成果奖”、“年 度创新组织奖”的奖金，由集团公司负责解决。 第三十二条 集团公司“年度重大创新成果奖”及创新成果一、二、三等奖荣誉证书获得 者，在集团公司评定职称范围内申报职称评审时，每项成果分别加 5 分、3 分、2 分和 1 分。 第三十三条 集团公司“年度创新奖”荣誉证书获得者，在先进工作者评选时优先。 第三十四条 公司各单位或机关部门获得集团公司“年度创新组织奖”或每项“年度创新成 果一等奖”（第一完成单位或部门）的，在年终考核时加 3 分，获得集团公司“年度重大创新 成果奖”的加 5 分。 第三十五条 获得“年度创新奖”的成果，如需继续深入研究实施并需要资金技术支持的， 经评审委员会核实，报总经理办公会批准，由集团公司相关部门予以支持。 第六章 附 则 第三十六条公示中单位或职工提出的异议分为实质性异议和非实质性异议。凡对涉及候 选人、候选单位所完成创新成果的创新性、应用效果和经济效益等，以及申报表填写不实所 提的异议为实质性异议；对候选人、候选单位及其排序的异议，为非实质性异议。申报单位、 第四章 创新管理 150 推荐人及成果的完成人和完成单位对评审等级的意见，不属于异议范围。 第三十七条 对提供充分证据的异议，予以受理。 实质性异议由生产技术部负责协调，由有关申报单位或者推荐人协助。涉及异议的任何 一方应当积极配合，不得推诿和延误。申报单位或者推荐人接到异议通知后，应当在 7 天 以内（包括 7 天）核实异议材料，并将调查、核实的情况书面报送生产技术部，生产技术 部审核后提交集团公司评审委员会审定。申报单位或者推荐人在规定时间内没有提出调查、 核实报告和协调处理意见的，不提交集团公司评审委员会审定。 非实质性异议由申报单位负责协调，提出初步处理意见报送生产技术部审核。涉及几个 单位的主要完成单位或主要完成人员排序争议由有关单位协商处理，如在 7 日内协商未果， 则取消获奖资格。协商结果应由异议个人或单位的负责人签字认可。 第三十八条 本实施细则由集团公司生产技术部负责解释。 第三十九条 本实施细则中所提及的“以上”均包括本数，“以下”不包括本数。 文件 009：科技进步及创新成果奖集中申报、评审办法 科技进步及创新成果奖集中申报、评审办法 第一条 为进一步促进集团公司科技创新与进步，规范创新成果、科技成果的申报和评 审工作，根据《××（集团）有限公司激励创新实施办法》、《××（集团）有限公司科学进步 奖励办法》以及相关实施细则，结合集团公司科技管理的实际情况，制定本办法。 第二条 在科技进步奖和创新成果奖的集中申报、评审工作中，本办法未规定的相关要 求，按科学进步奖励办法和激励创新办法及其实施细则的相关规定执行。 第四章 创新管理 151 第三条 三成立集团公司科技进步及创新成果奖评审委员会，集中进行激励创新成果奖 和科技进步奖的申报、评审工作。获奖成果同时获得相同级别的科技进步奖和激励创新成果 奖，集团公司每年评审一次、奖励一次。评审委员会的办事机构设在集团公司生产技术部。 第四条 申报评审的成果必须出具效益证明，经济效益方面要列出详细的计算公式和具 体数字说明，否则不予以认定。集团公司财务部、计划部、经济发展部、生产技术部等部门 将对参评成果的效益和推广应用情况进行核实，提出结论供成果评审时参考。 第五条 申报、评审时间 1、每年 3 月 1 日至 10 日，由各申报单位向集团公司生产技术部报送科技成果申报清 单，由生产技术部汇总、审查各单位申报项目是否重复，3 月 15 日前由生产技术部向申报 单位反馈审查意见，由申报单位按反馈意见协商申报；如生产技术部无反馈意见，按申报清 单申报。 2、未按时向生产技术部报送申报清单，或未列入申报清单的申报项目，生产技术部不 予受理。 3、成果申报时间为每年的 3 月 15 日至 31 日，逾期不再受理。 4、集团公司科技进步及创新成果奖评审时间为 4 月 1 日至 5 月 31 日。 第六条 申报评审者应认真填写《××（集团）有限公司科技进步及创新成果评审申请 表》，并附研究报告，申请表和研究报告各一式二份，同时将电子文档报生产技术部。 1、各单位申报成果评审时，必须同时向生产技术部报送本单位的科技成果评审红头文 件。 2、申报表格式要正确，在申报表“申请单位意见”一栏中，必须明确申报的科技成果奖 励等级，且申请的奖励等级不得高于本单位获奖等级。 3、“科技进步及创新成果评审申请表”中完成人及人员顺序必须与对应的研究报告相一 第四章 创新管理 152 致。 4、各项科技进步及创新成果的研究报告的格式[首页、扉页]及内容必须符合要求。 5、申请评审一等奖的成果，其研究报告字数不得少于 20,000 字；申请评审二等奖的 成果，其研究报告字数不得少于 15,000 字；申请评审三等奖的成果，其研究报告字数不得 少于 6,000 字。 6、研究报告内容主要包括：（1）概况；（2）项目实施的必要性，需解决的问题； （3）项目实施的可行性，解决问题的思路；（4）项目实施的方案的比较、选择及确定（包 括理论原理、计算分析）；（5）项目实施的条件；（6）项目实施的技术路线、方法、步骤 和工艺技术措施，论述解决了哪些主要技术或管理方面的难题；（7）论述成果的先进性和 创新点，提出成果先进性引证材料；（8）取得的经济效益和社会效益计算、效益证明复印 件（原件附在申报表后）（9）结论；（10）存在问题及建议。 其中，（4）、（6）、（7）（8）项为必须重点阐述的内容。 第七条 成果申报时要注明具体类别，分体制管理类、理论技术类、应用技术类（含小 革新、小发明、小创造类）三项类别，其中，“创新奖奖励不设优秀奖奖励级别，应用技术类 创新成果获奖后仅授予应用技术类创新成果奖，不再授予科技进步奖奖励。 第八条 成果评审程序：资格审查、专业组初评、评委会评审、公示、总经理办公会研 究决定。 第九条 经评审获奖后，获奖成果的主要完成单位和主要完成人员限额为： 表一：科技进步奖奖励人员 奖 项 主要完成单位（个） 主要完成人员（名） 一等奖 3 15 二等奖 2 10 三等奖 1 7 第四章 创新管理 153 优秀奖 1 5 表二：激励创新成果奖奖励人员 奖 项 主要完成单位（个） 主要完成人员（名） 年度重大成果奖 3 15 一等奖 3 15 二等奖 2 10 三等奖 7 (激励创新成果奖不设优秀奖奖励级别) 第十条 获奖奖励 1、对获奖的成果，集团公司分别按科技进步奖和激励创新成果奖予以通报表彰。 2、获奖成果，奖金按标准奖励一次。 3、获奖成果奖励金额：科技进步奖及体制管理类、理论研究激励创新奖一等奖 12000 元，二等奖 8000 元，三等奖 4000 元；应用技术类（“三小”类）创新成果一等奖 3000 元， 二等奖 2000 元，三等奖 1000 元。科技进步奖优秀奖集团公司不发奖金，由各单位自行奖 励。 4、年度重大成果奖的成果，奖励 5 万元。 第十一条 本办法由集团公司生产技术部负责解释。 第四章 创新管理 154 文件 010：创新建议书 创新建议书 类别： □管理□技术 项目名称：No： 建议内容（包括方法、效益分析） 备注 角度 内容 （可另附） 效益 分析 建议 推广 范围 提报人签字： 提报日期： 提报部门主管：年 月 日 分管领导：年 月 日 总经理：年 月 日 文件 011：创新工作法申报表 创新工作法申报表 第一人 性别 部门 岗位 第四章 创新管理 155 第二人 性别 部门 岗位 第三人 性别 部门 岗位 创新工作法名称和内容详述（可另附） 部门主管意见： 年 月 日 评审小组意见： 年 月 日 文件 012：管理类创新项目申报表 管理类创新项目申报表 项目编号（集团公司统一编号）_____________ 申报单位 项目名称 项目分类 □新报奖励项目□延续奖励项目 主要 贡献者 项目负责人： 主要参与者： 起始时间 年 月 日～年 月 日 水平对比利益 相关 者 价值点 KPI指标 实施前 实施后 提升率 股东 □增加税前利润 万□USD□RMB 来自：□增加收入来源； □降低成本； □提高资产效率； □降低风险（含投融资、经营风险等） □其它： 价值点 评价 客户 □提高质量可靠性和水平 □提高对客户要求的反映速度 □为客户提供新的产品或服务 □其它： 第四章 创新管理 156 员工 □提高生产效率 □降低劳动强度 □改善生产环境 □减少安全事故 □提高职业健康水平 □其它： 供应 商 □提高供应及时性 □缩短供应周期 □提高供应质量 □增加合作开发效益 □其它： 社会 公众 □提高资源利用率（土地、能耗等） □提高环保水平 □提高社会公众形象 □其它： 1、 2、 3、 达成价值目标的关 键性因素 …… 上述因素中的主要 创新点 领先程度 □行业内全球领先 □行业内国内领先 □相关行业内领先 □集团内领 先 创新性 评价 创新程度 □根本性创新□改进型创新 可推广性 □简单,非常容易推广 □较容易操作,推广难度不大； □可推广,但有较大难度；□操作过程复杂,推广有很大阻力； 可推广范围 □所有企业 □箱类企业 □车辆企业 □其它： 推广性 评价 预期推广效益 效益合计：万□USD□RMB 计算依据： 申报单位 负责人 意见 签字： 日期：年 月日 [注] 1、“增加税前利润”的计算方法： 期间：一个完整的会计年度（若是几个年度的累计收益，则计算年均收益）； 计算公式=增量收入-相关的成本费用支出（按照财务会计收入成本匹配的原则核算）； 第四章 创新管理 157 以上计算数据须以企业财务部核准的数据为基本依据，并经财务经理签字确认后报送集团。利润计算时美 金或人民币填写以项目本身涉及美金或人民币为准填写,评价时由评审部门按统一汇率折算成美金 2、请按照下页《项目总结报告》的要求，填写相关总结内容。 文件 013：管理类创新项目总结报告 管理类创新项目总结报告 一、 项目提出的背景： 二、 项目价值点及实际成果： 水平对比 利益相关者 价值点 KPI指标 实施前 实施后 提升率 各 KPI 指标在项目实施前后水平的详细对比： 指标名称 测定方法 (具体指测量工具,测定周期,测定者,记录方式等) 项目实施 前后KPI指 标变化情 况 （以下图表中的月份均为示例说明，具体填写时需按照实际时间填报） 0 5 10 15 20 25 30 35 1月 2月 3月 4月 5月 6月 基 准 水 平 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 注：应选择较稳定的至少3个月(一般为半年)的平均值作为基准水平,此表中所指月别 第四章 创新管理 158 基准并非绝对，只缘于一般工作使用月别区分评价（例如以年或季度别区分，则 应选择较稳定的至少3年或3个季度的平均值作为基准水平），特别注意不能以异 常发生时的状况作为实施前的基准或实施后的结果来计算和衡量 月别 1月 2月 3月 4月 5月 6月 基准水平 实施前 月别 7月 8月 9月 10月 11月 12月 实施后 三、 达成项目成果的关键因素分析：（填报表格见后页） 要求： 1、关键因素的选取建议从人员、设备、材料、方法、环境等多方角度考虑； 1、 2、尽量详尽并用数据说明。 2、 项目总结报告—达成项目成果的关键因素分析 标准化 序号 关键因 素 测定方法 实施前状况 存在问题分析 改善方法 及效果 文件名 称 培训时间 备注 关键因素是指对KPI指标有影响的主要原因或关键因子。 第四章 创新管理 159 四、经验教训总结及后续改进计划： 1．经验教训总结： 2．后续改进计划： 文件 014：管理类创新项目评价表 管理类创新项目评价表 项目编号：______________________ 项目名称：______________________ 专 业 评 审 部 门 ： ________________________ 评委评分 基本 类别 评价类别 权重 A [1] B [] C [] D [0] 评委说明 增加税前利润 15 股东 降低风险 5 提高质量可靠性和水平 5 提高反映速度 5客户 提供新的产品或服务 5 提高生产效率 3 降低劳动强度 3 改善生产环境 3 减少安全事故 3 员工 提高职业健康水平 3 价值点 评价 供 应 提高供应及时性 2 第四章 创新管理 160 缩短供应周期 3 提高供应质量 2 商 增加合作开发效益 3 提高资源利用率 4 提高环保水平 3 社 会 公众 提高社会公众形象 3 小计 70 领先程度 5 创新程度 5 创新性 评价 小计 10 可推广性 10 可推广范围 10 推广性 评价 小计 20 合计 100 评价标准说明： 评价等级和标准基本 类别 评价类别 A B C D 增加税前利润 USD100万以上 USD50-100万 USD10-50万 USD10万以下价值点 评价 其他指标提升率 50%以上 30%-50% 10-30% 10%以下 领先程度 行业内全球领先 行业内国内领先 相关行业内领先 集团内领先创新性 评价 创新程度 根本型创新 —— 改进型创新 —— 可推广性 简单，非常容易 移植 较容易操作，移 植难度不大 可操作，但有较 大难度 操作过程复杂， 移植有很大阻力 推广性 评价 可推广范围 全集团 集团内同业务领 域 内 多 数 企 业 （10家左右） 集团内同业务领 域 内 部 分 企 业 （3-10家） 个别经验，不适 合移植推广 第四章 创新管理 161 文件 015：_____科技项目创新研究报告 _____科技项目创新研究报告 项目负责人： ××× 主要完成者： ×××××××××××× ×××××××××××× ×××××××××××× （该名单必须与科技进步及创新成果奖评审申请表相对应） 研究报告内容 1.概况 2.项目实施的必要性 3.项目实施的可行性 4.项目实施的方案的比较、选择及确定（包括理论原理、计算分析） 5.项目实施的条件 ※6.项目实施的方法、步骤、工艺技术措施 ※7.论述解决的主要技术、管理等难题 ※8.论述成果的先进性和创新点，提出成果先进性引证材料。 第四章 创新管理 162 ※9.取得的经济效益和社会效益计算、效益证明复印件（原件附在申报表后） 10.推广应用范围及前景 11.结论 12.存在问题及建议 注：※为阐述重点，必须明确详细阐述。其它条目可根据各项目的具体情况作适当增删和调整 文件 016：科技进步及创新成果评审申请表 科技进步及创新成果评审申请表 成果名称： 成果类别： 完成单位： 申请评审等级： 申请评审单位： 申请评审时间： 组织评审单位：集团公司生产技术部(盖章) 受理日期： 成果名称 研究始、终时间 任务来源 第四章 创新管理 163 申请单位联系人 联系电话 技 术 资 料 目 录 内 容 简 介 内容简介应包括：主要技术原理、性能指标、成果的创造性和先进性、创新点、效益分析、推广应用范 围和前景、存在问题和改进意见。 经济效益证明 财务部门签字 盖章 社会效益证明 签字 （盖章） 申请评审单位意见 领导签字(盖章) 专业评审组意见 第四章 创新管理 164 组长签字(盖章) 评审委员会意见 评委会主任签字 获奖等级 文件 017：管理创新成果申报评审单 管理创新成果申报评审单 申报成果名称 成果人 申报等级 申报项目的基本情况及成果： 申报单位签字： 管理办公室意见： 签 字： 委员会意见： 签 字： 第四章 创新管理 165 文件 018：管理创新成果奖励兑现明细表 管理创新成果奖励兑现明细表 序号 成果名称 奖项 单位 姓名 金额 备注 第五章 管理体系 166 第五章第五章 管理体系管理体系 文件 001：企业知识产权管理手册 企业知识产权管理手册 第一章 总则 第一条 为了保护本单位的知识产权，鼓励发明创造，调整职工在研究、开发及其 他工作中做出的发明创造和其他智力劳动成果同本单位发生的权益关系，根据《中华人民共 和国科学技术进步法》、《中华人民共和国专利法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民 共和国商标法》、《中华人民共和国著作权法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》《计算机 软件保护条例》，结合本单位的实际情况，制定《知识产权管理手册》（以下简称《手册》）。 第二章 知识产权管理机构及其职责 第二条 管理原则：知识产权工作实行一级管理。知识产权主管部门应全面推进整 体管理工作，负责做好单独所有或共同所有的知识产权项目的直接管理工作。 第三条 管理体系：设立知识产权办公室，作为知识产权工作管理部门并配备专职 人员，下属单位设知识产权工作联络员。 成立知识产权工作领导小组，组长由主管技术的领导兼任，副组长由技术管理部门 和知识产权办公室负责人兼任。领导小组成员是：研发中心、企管部、宣传部、财务部、人 事部的负责人。 第四条 管理职责： 一、知识产权工作领导小组的主要职责是： 1、贯彻执行国家有关知识产权法律、法规和条例。 第五章 管理体系 167 2、制定知识产权保护政策和工作计划、发展计划，检查督促计划目标的实施。 3、调查处理和解决与其他单位之间知识产权保护的重大问题。 4、审议、决定本单位有关知识产权保护的重大事项。 二、知识产权办公室主要职责是： 1、制订本单位知识产权工作方针、政策、工作计划、规划。 2、负责对本单位职工进行知识产权法的宣传和培训。 3、办理本单位的专利申请、商标注册、计算机软件著作权和集成电路布图设计登 记等手续，管理本本单位的专利、商标、著作权事宜。 4、会同单位法律事务主管部门处理本单位的知识产权纠纷和办理知识产权诉讼 （或调处）事务。 5、监视国内外涉及本单位业务的知识产权动向，保护本单位的知识产权，防止侵 犯他人的知识产权。 6、参与组织专利实施和管理知识产权合同。 7、参与管理技术进出口和产品进出口中有关知识产权的工作。 8、管理专利文献、商标文献和其他知识产权文献并提供服务。 9、依法办理对职务发明的发明人、设计人和其他职务知识产权的创造者的奖励、 支付报酬等手续。 10、筹措和管理知识产权经费。 11、研究和制订知识产权战略（包括专利战略、商标战略等），并积极组织实施。 12、支持、组织职工的发明创造活动，并为其提供知识产权法律知识咨询。 13、组织职工签订《保密和知识产权保护协议》，协议的内容应当包括：约定职工 在单位工作期间所做出的研究开发成果的权利归属，职工保证在本单位工作期间保守单位的 第五章 管理体系 168 商业秘密，不从事同单位相竞争的业务，离开单位后在一定时间内也应承担上述义务，以及 单位如何付给对方报酬或奖励等。 14、负责对本单位知识产权的评估工作。 15、做好本单位著作权管理，主要是计算机软件著作权管理。 16、做好本单位商业秘密管理（保密制度，保密措施，保密资料室，处理商业秘 密争议等）。 17、做好本单位集成电路布图设计的登记和管理。 三、知识产权工作联络员的职责： 1、协助知识产权办公室贯彻、执行国家和上级单位的法律法规和本单位有关知识 产权的规章制度。 2、做好本单位内部的知识产权基础工作，尤其是专利、商标、著作权等项目的统 计、申报和上报工作。 3、负责与知识产权办公室一起办理知识产权保护工作中的有关事宜。 第三章 知识产权保护范围 第五条 本《手册》所称的本单位知识产权是指本单位职工在执行本单位的任务， 利用本单位的名义和主要利用本单位的物质技术条件以及享受本单位的待遇所完成的智力 劳动成果所取得的权益。 “执行本单位的任务”完成的智力劳动成果是指： 一、在本职工工作中取得的智力劳动成果，即在执行科研计划（含补充计划和临时 计划）课题和合同计划课题，完成计划创作任务和设计任务，实施技术改造工程或履行其他 所在岗位职责的过程中所取得的智力劳动成果。 二、履行本职工作之外，完成单位交付的工作任务过程中所取得的智力劳动成果。 第五章 管理体系 169 三、离休、退休、辞职或调离的职工在离开单位一年内完成的与原所在单位承担的 本职工作或分配的任务有关的智力劳动成果。 “利用本单位的名义”是指在经济技术合同中使用本单位名称。 “利用本单位的物质技术条件”是指利用本单位的资金、原材料、机器设备、试验研 究设备、各种未公开的技术资料、图纸及其说明、声像材料等。 “享受本单位的待遇”是指自选课题、自筹资金、自立项目，但在工作时间内完成的 智力劳动成果。 “智力劳动成果”是指经过创造性智力劳动获得的各种实验研究技改和技术创新成 果、实验原始记录和各种数据、文件材料、图片、技术资料、实验装置与样机、设计图纸及 其说明、各种声像材料、程序软件、文学作品、美术摄影作品及其他文艺作品等成果。 第六条 本《手册》所保护的知识产权包括： 一、专利权：包括发明、实用新型、外观设计职务发明专利权。 二、专有技术及技术秘密：指未申请专利但具有实用性能为公司带来经济效益的技 术和经验，如关键工艺技术参数、技术诀窍、操作规程、消化引进的各种资料、图片和国家 以及单位保密管理办法所规定的科学技术秘密等。 三、商标、服务标记：指单位拥有注册的和尚未注册的产品商标和服务商标以及集 体商标、证明商标。 四、商业秘密：指不为公众所知悉，但能为权利人带来经济利益，具有实用性并经 权利人采取保密措施的技术信息和经营信息，如制备方法、分析方法、财务信息、供销网络、 客户名单、涉外合同等。 五、著作权（版权） 1．指职工在从事本职工作或领导安排的其他工作时，主要利用本单位的物质技术 第五章 管理体系 170 条件，并由本单位承担责任的包括工程设计、产品设计、图纸及其说明、计算机软件、集成 电路布图设计、地质图、声像材料以及法律和行政法规所规定的其他作品。 2．指由本单位职工进行创作，并由单位提供资金、设备、设施或资料等创造条件 并承担责任的论文、专著、年鉴、辞书、教材、报刊、画册、声像作品、美术摄影作品以及 其他艺术作品和编辑作品的版权。 第四章 知识产权归属 第七条 按本《手册》第五条，凡职务发明创造及其他职务智力劳动成果所形成的 知识产权以及本单位委托他方研究、开发、设计、制作等所形成的知识产权，其申请和所有 权利必须是本单位，但有合同或协议并在合同或协议中有约定的，从其约定。 第八条 计算机软件著作权归属 一、本职工作范围内或执行单位分配的任务，或者主要是利用本单位的物质技术条 件，并由单位承担责任而开发的计算机软件，属于职务创作软件，软件设计者享有署名权和 获得奖金和报酬权，著作权的其他权利属于本单位。 二、本单位职工开发的软件，如不是执行本职工作的结果，并与开发者在单位从事 的工作内容无直接关系，同时又未使用本单位的物质技术条件，则属于非职务创作软件，其 软件的著作权属于开发者自己。 三、由本单位和其他单位或其他单位与本单位合作开发的软件，除另有协议者外， 其软件著作权由合作开发者共同拥有，行使时按书面协议约定办理。如无书面协议，而合作 开发的软件可独立使用的，由合作开发者协商使用，如协商不能达成一致的，又无正当理由， 任何一方不得阻止他方行使除转让权以外的其他权利，但所得收益应合理分配给所有合作开 发者。 四、委托他人开发或他人委托本单位开发的软件，其著作权的归属由委托人与受托 第五章 管理体系 171 人签订书面协议约定，若无书面协议约定或者协议中未作明确约定，其著作权属于受托方。 五、按上级单位或政府部门下达的指令计划开发的软件，其著作权由项目任务书或 合同中的规定确定权属，如无明确规定，软件著作权属本单位所有。 第九条 商标权及其保护按相关法律法规办理。 第十条 委托、合作开发或研究中产生的知识产权的权属，按其双方当事人签定的 协议或合同办理，没签协议或合同的按有关法律法规办理。 第十一条 按《专利法》第六条规定，利用本单位的物质技术条件所完成的发明创 造，单位与发明人或设计人订有合同对申请专利的权利和专利权的归属作出约定的，从其约 定。 第一节 知识产权管理 第十二条 与其他单位或个人进行合作研究或合作开发时，必须签订书面合同，合 同中必须订立知识产权归属及保护知识产权的条款。在签订合作研究合同、技术合同（包括 技术转让、技术服务、技术开发、技术咨询合同）和专利实施许可、商标转让许可、版权转 让许可合同时，必须符合国家颁发的法律、法规、条例以及本单位的合同管理规定。 第十三条 本单位知识产权对外转让时，均须根据法律规定签订书面合同，并经知 识产权主管部门审查，重大项目须报知识产权领导小组组长批准，签字方能生效。向国外转 让时，还须报国务院有关主管部门批准方可转让。 第十四条 本单位在进行新技术、新工艺、新产品的研究开发、技术改造时，在引 进国内外知识产权，以及在合资、合作开发经营时，均须事先与知识产权主管部门一同对其 法律状态进行调查，确定恰当的研究开发方向和起点，制定正确的生产经营战略、目标，避 免重复研究，造成人财物的浪费，防止侵权纠纷的发生。 第十五条 本单位对外宣传（包括电视、广播、报纸、杂志等），参加国内外科技展 第五章 管理体系 172 览、举办技术鉴定会、参加国内外学术交流活动以及接待参观访问等，凡涉及本单位知识产 权时，应严格按照本单位保密规定和本《手册》及有关的管理制度执行。职工非职务智力劳 动成果凡需申请和登记予以保护的，必须由本单位知识产权管理部门审查，并出具证明，方 可向政府主管机关申请或登记。 第十六条 本单位研究、开发的职务智力劳动

    标签

    企业管理 管理工具 世界500强

    包含本文档的专题

    【文档VIP免费】高效人士必备的500个实用工具合集（营销+管理+培训+战略+咨询等）
    5 10个文档
    未登录

    联系我们

    智库文档公众号

    客服微信

    ©2026 MBAlib.com, All rights reserved.

    闽公网安备 35020302032707号

    分享
    分享至
    微信扫码
    QQ
    微博
    加入专题
    收藏
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    TOP
    全屏
    放大
    缩小
    /487
    下载
    开通VIP
    下载即可得无水印文档
    ×
    加入专题
    + 创建新的文档专题
    确定
    开通
    VIP
    微信客服

    微信扫码联系客服
    微信
    服务号
    用户反馈
    下载APP