第8章 竞争者分析与竞争者战略
第一节 识别竞争者
第二节 分析竞争者和确定竞争对象
第三节 不同类型竞争者的竞争战略
第一节 识别竞争者
一、行业竞争观念
行业：是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群（密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。即如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大）。行业的分类依据有：
销售商的数量及产品差异化程度；
进入与流动障碍；
退出与收缩障碍；
成本结构；
纵向一体化；
全球经营。
五种行业结构类型
1．销售商数量及产品差异程度：四种行业结构
1) 完全垄断
完全垄断指在一定地理范围内只有一家公司供应产品或服务。
完全垄断造成因素：规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素。
在西方国家，完全垄断可分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。
2)寡头垄断
寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。
两种形式：完全寡头垄断和不完全寡头垄断。
完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。钢铁、铝、轮胎、石油等行业多为完全寡头垄断。
竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。
不完全寡头垄断
不完全寡头垄断，也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。汽车、飞机、电脑等行业多为差别寡头垄断。
竞争的焦点不是价格，而是产品特色。
4) 垄断竞争
垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。
企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。
5) 完全竞争
完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者” 。
企业竞争战略的焦点是降低成本、增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。
Barriers and Profitability
Low, stable
returns
Low
High, stable
returns
High
Low
Low, risky
returns
High, risky
returns
High
Entry Barriers
Exit barriers
(p382)进入壁垒包括：
对资本的要求高；
规模经济；
专利和许可条件；
缺少场地；
原料和分晓上；
有信誉要求。
退出垒包括：
对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；
由过分专业化和设备技术陈旧引起的资产利用价值低；
缺少可选择的机会；
高度的垂直一体化；（一体化：如石油行业，石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为其经营业务的一部分。可以降低成本本能更好地控制增值流；但当价值链的部分环节和缺少灵活性时，它的维持成本很高。）
The most attractive segment is one in which entry barriers are high and exit barriers are low;(profit potential is high)
The worst is when entry barriers are low and exit barriers are high(profit potential is low and risky);
Both are high, then profit potential is high but risky;
Both are low, the returns are stable and low.
2．进入与流动障碍
进入行业会遇到许多的障碍主要有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。本身固有的，先期进入者单独或联合设置的。
3．退出与收缩障碍
退出行业会遇到退出障碍主要有：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。
4．成本结构：在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。
5．纵向一体化：实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。
6．全球经营：开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。
二、市场竞争观念
消费者购买产品的根本目的并不在于产品本身，而是在于产品所能为消费者提供的效用或利益。
营销者要克服营销近视：例如可口可乐专注于软饮料汽水生意，忽视了咖啡和鲜果汁的市场。
企业竞争者的分析的内容：
市场细分
市场预测
以及市场定位等多方面的内容。
通过“产品—市场分析表”来辨别企业的竞争者。
Five Forces Determining Segment Structural Attractiveness
Potential Entrants
(Threat of
Mobility)
Buyers
(Buyer power)
Substitutes
(Threats of
substitutes)
Suppliers
(Supplier power)
Industry
Competitors
(Segment rivalry)
Five forces: industry competitors, potential entrants, substitutes, buyers, and suppliers)
5 threats:Intensive segments rivalry; new entrants; substitute products; buyers’ & suppliers’s growing bargaining power;
三、迈克尔·波特五种竞争力模型
1．潜在的进入者
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
1) 规模经济：指生产的单位成本随生产规模的增加而降低。规模经济迫使行业新进入者必须以大的生产规模进入，规模经济形成的进入障碍表现为以下几方面：
(1) 表现为企业的某项职能或某几项职能上。如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济。
(2) 表现为某种或某几种经营业务和活动上。。
(3) 表现为多种经营。
(4) 表现为联合成本。
(5) 表现为纵向联合经营。
2) 产品差异优势：指原有企业具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。迫使新进入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
3) 资金需求：指在这种行业需要大量资金，风险大。
4) 转换成本：指购买者变换供应者所支付的一次性成本。这些转换成本高，新进入者必须为购买者在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。
5) 销售渠道
必须通过让价、增加宣传费用等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。
6) 其他因素：包括专利权、独占资源、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经验(曲线)以及政府的某些限制政策等。
2．现有竞争者
有众多的或势均力敌的竞争者。
(2) 行业增长缓慢。
(3) 行业具有非常高的固定成本或库存成本。
(4) 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
(5) 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
(6) 竞争者在目标、战略以及组织形式等方面千差万别。
(7) 退出行业的障碍很高。
3．代用品的威胁
代用品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。
代用品的价格越有吸引力，对本行业构成的威胁也就越大。
4．购买者讨价还价的能力
下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力。
购买商们相对集中并且大量购买。
(2) 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的很大比重。
(3) 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
(4) 购买商的行业转换成本低。
(5) 购买商的利润很低。
(6) 购买商有采取后向一体化对销售者构成威胁的倾向。
(7) 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。。
(8) 购买商掌握供应商的充分信息。
5．供应者讨价还价的能力
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：
● 供应商行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。
● 供应商无需与替代产品进行竞争。
● 对供应商来说，所供应的行业无关紧要。
● 供应商的产品是很重要的生产投入要素。
● 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。
● 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
竞争者分析
对手的经营战略和目标
目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
产品/服务、价格
渠道、广告促销
产品的差异性、整体产品
价格政策、成本结构
销售模式、主要卖点
你能看到的现象
你能分析的结论
你想知道的核心内容
竞争分析的层次和目标
找出谁是
竞争对手
描述竞争对
手的状况
分析竞争对
手的状况
掌握竞争对
手的方向
洞悉竞争对
手战略意图
引导竞争对手
的行动和战略
第一步
第五步
第四步
第三步
第二步
第六步
Analyzing Competitors
Competitor
Actions
Objectives
Strengths &
Weaknesses
Reaction
Patterns
Strategies
第二节 分析竞争者和确定竞争对象
一、 判别竞争者的战略
进入各个战略群体的难易程度不同。
明确谁是主要的竞争对手，决定自己的竞争战略。
不同的战略群体通常也成为竞争对手。
一般情况下：分析竞争者的时候，要监视三个变量：
市场份额：竞争者拥有的市场份额；
心理份额：“举出这个行业中尼首先想到的一家公司”，
情感份额：“举出你喜欢购买其产品的公司”
二、 判别竞争者的目标
竞争者的最终目标是追求利润，具体的战略目标有获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先及服务领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合。
三、评估竞争者的能力
1．收集信息
关键数据主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用能力等。
收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。
2．分析评价
根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表8–3所示。
3．优胜基准
优胜基准是指找出竞争者在管理和营销方面的最好作法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。
优胜基准的步骤为：
(1) 确定优胜基准项目；
(2) 确定衡量关键绩效的变量；
(3) 确定最佳级别的竞争者；
(4) 衡量最佳级别竞争者的绩效。
四、估计竞争者的反应模式
1．冷漠型竞争者
竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。
2．选择型竞争者
竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。
3．强硬型竞争者
竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。
4．随机型竞争者
争者并不是展示出可预见的响应模式。
五、确定竞争对象
1. 顾客价值分析
顾客价值分析的目的，测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下：
识别顾客价值的主要属性。
(2) 评价不同属性重要性的额定值。
(3) 对公司和竞争者提供的产品和服务在不同属性上的性能进行重要程度评估。
(4) 与特定的主要竞争对手比较。
(5) 监测不断变化中的顾客特性。
2．确定攻击对象和回避对象
1) 强竞争者与弱竞争者
把目标瞄准软弱的竞争者。取得市场份额的每个百分点所需的资金和时间较少。
2) 近竞争者与远竞争者
大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争。
3) “良性”与“恶性”竞争者
波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。良性竞争者有一些特点：它们遵守行业规则；它们喜爱健全的行业；提高差异化；恶性的竞争者则违反规则。
Hypothetical Market Structure & Strategies
假设的市场结构以及相应的战略
40%
Market
leader
30%
Market
challenger
20%
Market
follower
Expand Market
Defend Market Share
Expand Market Share
Attack leader
Imitate
10%
Specialize
Market Nicher
（市场补缺者）
Optimal Market Share
Profitability
Market share
0%
25%
50%
75%
100%
Optimal market share
最佳市场份额
如上图所示：
市场份额在达到某个水平以后还继续增长，但盈利能力开始下降；
因为法律工作、公关和游说成本与市场份额同步增加；
一般最佳市场份额为50%；
当无规模经济、无细分市场的吸引力、客户多渠道购买或推出壁垒高的情况下，追求较高的市场份额将得不偿失；
故有些垄断企业会有选择地放弃一些脆弱的市场份额来获得更大的收益。
第三节 不同类型竞争者的竞争战略(p379-404)
一、市场领先者战略
市场领先者是指在行业中占绝对优势，一般占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销策略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业。
是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。软饮料市场的可口可乐公司和海尔集团等。
通常可采取三种策略：
扩大市场需求总量、
保护现有市场份额和
扩大市场份额。
1．扩大市场需求总量
市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。扩大市场
需求总量的途径是开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客
使用量。
1) 开发新用户
转变未使用者。
进入新的细分市场。
(3) 进行地理扩展。
2) 寻找新用途寻：
3) 增加使用量
增加每次使用量。
提高使用频率。
增加使用场所。
Defense Strategies
Attacker
(3) Preemptive
defense
(4) Counter-
offensive
defense
Defender
(1)
Position
defense
(5)
Mobile
defense
(2) Flank defense
(6) Contraction
defense
2．保护现有市场份额---防御战略
定位防御：建立强大的品牌威力。
2) 侧翼防御：指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。
3) 以攻为守：即“先发制人”式的防御，指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。
4) 反攻防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施，要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。
5) 运动防御：指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的
市场阵地，以作为将来防御和进攻的中心。
6) 收缩防御：收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于较强的领域。
3．扩大市场份额
市场领先者设法扩大市场份额，增加收益、保持领先地位的一个重要途径。但是还要考虑，为扩大市场份额所付出的代价。
企业扩大市场份额时应考虑以下三个因素：
1) 反垄断法：
2) 经营成本：
3) 营销组合：
二、市场挑战者战略
市场挑战者指在行业中仅次于市场领先者的一些企业。具有较强的竞争优势，有能力向市场领先者挑战取代之。
1．确定战略目标和挑战对象
大多数市场挑战者的战略目标是增加市场份额。
1) 攻击市场领先者：高风险、高回报的战略。
2) 攻击与自己实力相当者
选择经营不善业绩不佳，或财力拮据，且与自己规模相仿的公司作为进攻对象
3) 攻击本地和地区性的小企业
地方性企业由于规模较小，经营不善、资金缺乏。
Attack Strategies
Attacker
Defender
(3) Encirclement attack
(4) Bypass attack
(2) Flank attack
(5) Guerilla attack(游击战）
(1) Frontal attack
2．选择挑战战略
1) 正面进攻(Frontal attack)：针对对手产品、广告、价格等等发起进攻。
2) 侧翼进攻（Flank attack）：敌人的弱点作为进攻目标，以强胜弱。
侧翼进攻就是寻找和攻击对手的弱点。采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实则攻击侧面或背面。
3) 包围进攻(Encirclement attack)：包围进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。挑战者拥有优于对手的资源，向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，配合大规模商业促销活动。适用条件是：
(1) 通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空挡不存在，无法采用侧翼进攻。
(2) 与对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包围进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。
4) 迂回进攻(bypass attack)：最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。有三种方法：
(1) 多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品。
(2) 用现有产品进入新的地区市场。
(3) 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。
5) 游击进攻(Guerrilla warfare)
主要适用于规模较小、力量较弱的企业。
主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销及向对方采取相应的法律行动等。
适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方。
小结：一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。
其它特定的进攻战略
Specific Attack Strategies
除以上五种外，挑战者必须开发更专业的战略：
价格折扣 Price-discount
廉价品 Cheaper goods
声望产品 Prestige goods
产品扩散 Product proliferation
产品创新 Product innovation
改进服务 Improved services
分销创新 Distribution innovation
降低制造成本 Manufacturing cost reduction
密集广告促销 Intensive advertising promotion
三、市场追随者战略：仿制者、克隆者、模仿者、改变者
1．紧密跟随:紧密跟随指企业在各个细分市场和产品、价格及广告等市场营销组合方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新。
2．距离跟随:距离跟随指在基本方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。
3．选择跟随:指在某些方面紧跟市场领先者，有选择地改进领先者的产品、服务和营销战略，避免与领先者正面交锋，选择其他市场销售产品。可能发展成为挑战者。
四、市场补缺者战略
1．市场补缺者的含义
2．市场补缺者竞争战略选择
市场补缺者竞争战略选择的关键是实现专业化，充分满足需要并在这个过程中实行溢价（高价）政策。主要途径有：
最终用户专业化。指专门致力于为某类最终用户服务。
垂直专业化。指专门致力于分销渠道中的某些层面。
顾客规模专业化。指专门为某一种规模(大、中、小)的客户服
特定顾客专业化
地理区域专业化
产品和产品线专业化
客户订单专业化
质量和价格专业化。指专门生产经营某种质量和价格的产品
服务项目专业化。指专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，
分销渠道专业化。指专门服务于某一类分销渠道
竞争战
认清自己的竞争地位：
市场占有率
思想占有率：如知名度、地域覆盖程度
竞争战的类型及原则
防御战
进攻战
侧击战
游击战
四种不同的竞争地位
市场领导者：
扩大整个市场需求规模
保卫自己的市场占有率
扩大自己的市场占有率
市场挑战者：为挑战而生
市场追随者：平平淡淡才是真
市场补缺者：不以利小而不为
防御战的原则
原则：
只有市场领袖才有资格考虑防御
最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气
强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止
评论：
领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或
新服务。移动靶往往是难以击中。
警告：
一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。
进攻战的原则
原则：
第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力
第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而攻之
第三进攻原则：进攻的战线越短越好
评论：
挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。
最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
侧击战的原则
侧击原则：
第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域
第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意
第三侧击原则：追击与进攻同样重要
侧击方式：
低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收益的战略
游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。
————毛泽东
游击战的原则：
应瞄准一块小到能守住的细分市场
无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动
时刻准备望风而逃
游击战的方式：
地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
评论：
这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地盘较远，且规模远远不及，故而易为其忽视——这与侧击战不同，后者的目标是针对领导者较重要的市场部分
表：不同竞争者的竞争战略
ⅹ
微不足道的竞争者
ⅹ
弱小的竞争者
ⅹ
ⅹ
强大的竞争者
ⅹ
ⅹ
市场领导者
游击
侧击
攻击
防御
地位
Balance
Competition
Customer
+ Fighter orientation
+ Alert
+ Exploit weaknesses
+ Long-run profit
+ Emerging needs & groups
Customer vs. Competitor Orientation
在顾客导向和竞争导向之间寻求平衡
竞争者导向在今天的全球市场固然重要， 但是，公司不应该将重点过分集中于竞争者身上。而是要在两者之间找到一个好的平衡点；
竞争者导向：无法按照自己预先确定的方向向着自己的目标走下去，而是很多事情都取决于竞争者，故不知何处才是终点；
顾客导向的公司：在其战略中，更多的集中在顾客的发展上。从而能更好地辨别机会并建立长远意义的战略方案。通过观察顾客需要的演变，决定何种顾客群和需要才是最重要的服务对象。
亚马逊的开创者杰夫.贝佐斯强烈支持以顾客为导向。提出亚马逊的使命是：“我们围绕顾客而不是竞争者。我们观察我们的竞争者，向他们学习，学习他们为顾客做有意义的的事情，已经经我们所能地复制他们。但我们从不缠住他们。”
