竞争者分析与竞争者战略.ppt

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竞争者分析与竞争者战略 竞争者分析与竞争者战略 1 识别竞争者 2 分析竞争者和确定竞争对象 3 不同类型竞争者的竞争战略 总结案例 ​ 竞争者分析与竞争者战略 1 识别竞争者 行业竞争观念 　　行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的 公司。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。因此， 如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大， 这两种产品就是密切替代品。如果IBM电脑价格上升会引起联 想电脑需求增加，二者互为替代品。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　经济学家认为，行业动态首先决定于需求与供应的基本 状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业的行为， 如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的 绩效，如行业的效率、成长和就业。影响行业需求的主要因 素有：销售商的数量及产品差异化程度；进入与流动障碍； 退出与收缩障碍；成本结构；纵向一体化；全球经营。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 1．销售商数量及产品差异程度 这两个特点产生了五种行业结构类型，见表8–1。 表8–1 行业结构的五种类型 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　1) 完全垄断 　　完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供 应产品或服务。完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、 规模经济或其他因素造成。在西方国家，完全垄断可分为“ 政府垄断”和“私人垄断”两种。在私人垄断条件下，追求 最大利润的垄断者会抬高商品价格，少做或不做广告，并提 供最低限度的服务。如果该行业内出现了替代品或紧急竞争 危机，垄断者会改善产品和服务作为阻止新竞争者进入的障 碍。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 完全寡头垄断 　　完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。寡头垄断指某一 行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场 并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡 头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公 司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司 产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。西方国家的钢铁、 铝、轮胎、石油等行业多为完全寡头垄断。寡头企业之间的 相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价， 不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增 加服务。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3) 不完全寡头垄断 　　不完全寡头垄断，也称为差别寡头垄断，指某一行业内少 数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为 各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌 不能替代。西方国家的汽车、飞机、电脑等行业多为差别寡头 垄断。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌， 寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性， 可以制定较高价格以增加盈利。竞争的焦点不是价格，而是产 品特色。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　4) 垄断竞争 　　垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差 别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性 吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞 争品牌的差异，突出特色。应当注意，产品的差异性有些是客 观上存在的，易于用客观手段检测或直观感觉证实；有些则是 购买者主观心理上存在的，不易用客观或主观方法加以检测。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　5) 完全竞争 　　完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品 没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、 农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现 行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“ 价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本、增加 服务并争取扩大与竞争品牌的差别。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．进入与流动障碍 　　一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企 业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要 有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无 场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的 市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外 一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置 的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在 向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行 业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易， 进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高， 先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业 只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会 纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3．退出与收缩障碍 　　如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主 动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是 退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有：对顾客、债权人或 雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈 旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的 纵向一体化，感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩 小经营规模，也会遇到收缩障碍。由于存在退出与收缩障碍， 许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部 分收回固定成本，就会在一个行业内维持经营。它们的存在降 低了行业的平均利润率，打算在该行业内继续经营的企业出于 自身的利益考虑应设法减少它们的退出障碍，如买下退出者的 资产、帮助承担顾客义务等。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　4．成本结构 　　在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。 比如，轧钢业所需成本大而化妆品业所需成本小，轧钢业所 需的原材料成本大而化妆品业所需分销和促销成本大。公司 应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减 少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立最现代化的工厂比 用于广告宣传更有力，化妆品制造商将主要成本用于建立广 泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有力。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　5．纵向一体化 　　在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争 优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务， 可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价 格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　6．全球经营 　　有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院、歌舞 厅等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视 机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经 营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上 最先进的技术。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 市场竞争观念 　　以上我们从行业的角度考察了企业的竞争，下面我们从市 场的观念出发，即从满足目标市场消费者需求的角度来考察企 业及其竞争。营销学认为，消费者购买产品的根本目的并不在 于产品本身，而是在于产品所能为消费者提供的效用或利益。 例如，一家铅笔制造企业向消费者提供的并不是铅笔本身，而 是一种书写能力，从这个意义上看，该铅笔制造企业的竞争者 并不仅局限于其他铅笔生产企业，还应该包括钢笔、圆珠笔等 生产企业，因为它们的产品同样可以满足消费者对书写能力的 需求。一般来说，从市场需求的角度看待和分析竞争，可以使 企业实际地考虑其潜在竞争者的存在，并以此制定符合实际的 市场竞争策略。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　企业竞争者的分析涉及到市场细分、市场预测以及市场 定位等多方面的内容。可以通过“产品—市场分析表”来辨 别企业的竞争者。即通过产品属性或价位等细分因素与市场 细分等因素来考察消费者尚未满足的需求以及市场竞争的空 白点，企业则可以根据自身的目标和实力进入相应的细分市 场或竞争领域。表8–2就是根据产品及消费者年龄来考察牙 膏市场的“产品—市场分析表”。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 表8–2 牙膏产品-市场分析表 ​ 竞争者分析与竞争者战略 迈克尔·波特五种竞争力模型 　　1．潜在的进入者 　　每个行业随时可能有新的进入者参与竞争。它们会给整 个行业的发展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之 间更激烈的竞争。新进入者给本行业带来的威胁称为进入威 胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。 如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进 入该行业，进入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因 素有以下几个方面： ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　1) 规模经济 　　这是指生产的单位成本随生产规模的增加而降低。规模 经济的作用迫使行业新进入者必须以大的生产规模进入，并 冒着现有企业强烈反击的风险或者以小的规模进入，但要长 期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者望而却 步。例如，钢铁行业中存在规模经济，大企业的生产成本要 低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。规 模经济形成的进入障碍表现为以下几方面： 　　(1) 表现为企业的某项职能或某几项职能上。如在生产、 研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能 是进入的障碍。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(2) 表现为某种或某几种经营业务和活动上。如在电视 机制造业中，彩色显像管生产规模的经济性具有决定意义。 　　(3) 表现为多种经营。如生产小型电机的企业，同时将 小型电机用于它所生产的电扇、吹风机和制冷设备的电器系 统等，这就会使新进入者也不得不从事多种经营，否则就会 成本过高。 　　(4) 表现为联合成本。如有的企业在生产主导产品的同 时能生产出副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新进入 者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。 　　(5) 表现为纵向联合经营。如从矿山开采到烧结直至轧 制各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联 合进入(这有时是难以做到的)，否则势必在价格上难以承受。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 产品差异优势 　　这是指原有企业具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。 它是通过以往的广告、用户服务、产品差异及行业历史悠久等 形成的差异优势。它所形成的进入障碍，迫使新进入者要用很 大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。 这种投资具有特殊的风险，不但难以成功，而且如果失败了， 要丢失全部投资。在保健品和化妆品行业，产品差异优势是最 重要的进入障碍。 　 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3) 资金需求 　　资金需求所形成的进入障碍，是指在这种行业经营的企 业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量 资金、冒很大风险的情况下才敢进入。形成需要大量资金的 原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷 等也会扩大资金的需求量。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　4) 转换成本 　　这是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。它包括重 新训练业务人员、增加新设备以及调整检测工具等引起的一次 性成本，甚至还包括中断原供应关系的心理成本等。如果这些 转换成本高，那么新进入者必须为购买者在成本或服务上做出 重大的改进，以便购买者可以接受。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　5) 销售渠道 　　一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新进 入者要进入该行业，必须通过让价、增加宣传费用等办法， 来使原销售渠道接受自己的产品，这就形成了进入障碍。产 品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新进入 者要进入该行业就越困难。 　　6) 其他因素 　　决定进入障碍的因素除了上述5个方面外，还包括专利权、 独占资源、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经 验(曲线)以及政府的某些限制政策等。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．现有竞争者 　　(1) 有众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业的企业为 数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额 和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制， 独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争行为，这势必在现 有竞争者之间形成激烈的竞争。即使在企业为数不多的情况下， 如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反 击的资源，也会使现有企业间竞争激烈化。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(2) 行业增长缓慢。在行业快速增长时，由于各企业可 以在与行业保持一致的情况下，充分发挥各自拥有的资金和 资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。当行业处于缓 慢增长时，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场 的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。 　　(3) 行业具有非常高的固定成本或库存成本。当一个行业 固定成本较高时企业为降低单位产品的固定成本，势必采用 增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩， 而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(4) 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。一个行 业的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者 的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之， 产品没有差别，购买者所选择的是价格和服务，这就会使生 产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的竞争激 化。同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会 产生相同的作用。 　　(5) 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。在规模经 济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力的不断 增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过 于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的竞争。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 (6) 竞争者在目标、战略以及组织形式等方面千差万别。 任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法 在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和 手段也不同。 企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路，它就会采 取倾销过剩产品的办法；如果仅仅把市场销售作为经营的主要 职能，它就会以各种方式发展、巩固这种职能。多种经营的企 业，若把延伸进某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取 扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业稳定；如果视为正 在成长的产品，它就会以整个公司作为后盾采取扩大市场的措 施。多种经营的企业，由于实力雄厚，为了本企业的整体发展， 有可能采取牺牲盈利的措施，把竞争重点放在某一特定行业上； 小型企业为了保持自主经营，可能情愿取得低于正常水平的收 益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 (7) 退出行业的障碍很高。当退出障碍高时，经营不好的 企业只得继续经营下去，这样使现有竞争者间的竞争激化。退 出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低 或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费和 设备备件费；战略关系密切，如退出某一行业就会使其他业务 领域的产品形象、市场营销能力和分享设备能力受到很大影响； 感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途 充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地 区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3．代用品的威胁 　　代用品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。 代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使本行业产品价格 的上限只能处于较低水平，这就限制了本行业的收益。代用品 的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成 的威胁也就越大。正因为如此，本行业与生产代用品的其他行 业对抗，常常需要本行业所有企业采取共同措施，集体行动。 在进行这种竞争中应注意下述情况：当出现的代用品是一种顺 应潮流的产品并且具有强大成本优势时，或者代用品是那些实 力雄厚、获利水平高的行业生产的，在这种情况下，完全采取 排斥的竞争战略不如采取引进代用品的战略更为有利。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　4．购买者讨价还价的能力 　　购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更 多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀， 导致行业利润率下降。在下列情况下，购买商有较强的讨价 还价能力。 　　(1) 购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集 中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买商们的重要 地位。如果销售者行业急需补充生产能力的话，那么大宗的 购买商就更具有特别有力的竞争地位。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(2) 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的很 大比重。这时，购买商愿意花费必要的精力购买，如广觅销 售者并为谋求最佳的价格而“压榨”销售者，购买商讨价还 价的能力也就越大；反之，只占购买商全部费用的一小部分， 那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。 　　(3) 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购 买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者， 可使销售者之间互相倾轧。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(4) 购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固 定在特定的销售者身上；相反，如果转换成本低，购买商讨价 还价的能力就强。 　　(5) 购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购 买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太 敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利 益。 　　(6) 购买商有采取后向一体化对销售者构成威胁的倾向。 购买商宁可自己生产而不去外购，从而使销售者处于不利地位。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(7) 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。 如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大，购买商一 般在价格上不太敏感。 　　(8) 购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在 交易中占主动地位。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　5．供应者讨价还价的能力 　　同购买者行为一样，任何行业的供应者都会在各种交易 条件(价格、质量和服务等)上尽力迫使对方让步，使自己获 得更多的收益。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能 力。 　　● 供应商行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商 行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上 对购买商施加相当大的影响。 　　● 供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产 品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受 到牵制。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　● 对供应商来说，所供应的行业无关紧要。当供应商向 一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比重时， 供应商更易于应用他们讨价还价的能力；反之，如果某行业 是供应商的重要顾客，供应商就会为了自己的发展采用公道 的定价和进行研究与开发、疏通渠道等援助活动来保护购买 商的行业。 　　● 对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要 素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响， 这样便增强了供应商讨价还价的能力。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　● 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高 的转换成本，这样，购买者便不会设想“打供应商的牌”。 　　● 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这 样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。 例如发动机公司在自身制造发动机的基础上从事轿车生产，则 对轿车生产行业或厂家就构成很大的威胁。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 2 分析竞争者和确定竞争对象 判别竞争者的战略 　　企业间采取的战略越相似，它们之间的竞争越激烈。在 大多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者 划分为不同的战略群体。一个战略群体即在某一目标市场上 采取同一战略的一组企业。因此，企业必须首先按照行业内 各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略群体，分 析行业内各个战略群体之间的关系，然后确认自身所处的战 略群体，与自己处于同一战略群体的企业才是最近的竞争者。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　企业要想进入某一战略群体，必须注意以下两点：一是 进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入 投资和声誉都较低的群体，因为这类群体较易打入，而实力 雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体；二是当企业决 定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手， 然后决定自己的竞争战略。亦即当某企业要进入某一战略群 体时，必须有战略的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　虽然在同一战略群体内部的竞争非常激烈，不同的战略 群体通常也成为竞争对手。这是由于如下原因： 　　第一，某些战略群体都想争夺同一顾客群。 　　第二，顾客可能不能认识到不同战略群体之间的差异， 如分不清高档货与低档货的区别。 　　第三，每一战略群体都要扩张其市场份额，特别是企业 间在规模和力量上相当平均且战略群体之间的移动障碍较低 时，如提供中档货的企业可能转产高档货。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 判别竞争者的目标 　 竞争者的最终目标当然是追求利润，但是每个企业对长 期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法 也不同。有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决 不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就 不会再付出更多努力。具体的战略目标有多种多样，如获利 能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先及服务 领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位 置是否满意，由此，这个竞争对手将如何改变战略以及对于 外部事件的反应。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和 一个注重保持投资收益率的公司对经济衰退或另一公司市场 占有率提高的反应可能不同。对竞争对手目标的了解也有助 于判断它对不同竞争行为的反应。比如，一个以成本领先为 目标的企业对竞争对手在制造过程中的技术突破会做出强烈 反应，而对竞争企业增加广告投入则不太在意。美国企业多 数按照最大限度扩大短期利润的经营模式，因为当前经营绩 效决定着股东满意度和股票价值。日本公司则主要按照最大 限度扩大市场占有率的模式经营，由于贷款利率低，资金成 本低，所以对利润的要求也较低，在市场渗透力方面显示出 更大的耐心。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 评估竞争者的能力 　　1．收集信息 　　收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、 市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金 流量、新投资、设备利用能力等。其中，“心理份额”指回 答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时， 提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回 答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时，提 名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是查 找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资 料。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 2．分析评价 根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表8–3所示。 表8–3 竞争者优势与劣势分析 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3．优胜基准 　　优胜基准是指找出竞争者在管理和营销方面的最好作法 作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。 福特汽车公司总裁曾指示属下的设计师根据顾客认为最重要 的400个特征组合新汽车，模仿和改进竞争者的最佳特征，如 座位、外形、发动机、操作系统等等，制造出了当时最先进 的、最受顾客欢迎的新汽车。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 优胜基准的步骤为： (1) 确定优胜基准项目； (2) 确定衡量关键绩效的变量； (3) 确定最佳级别的竞争者； (4) 衡量最佳级别竞争者的绩效。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 估计竞争者的反应模式 　　1．冷漠型竞争者 　　竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。 例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡 啤酒时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者 自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略 性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟 (Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。 　　对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争 者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领 域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足 够的资金支持等。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．选择型竞争者 　　竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可 能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如 壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞 争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪 些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3．强硬型竞争者 　　竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的 响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗 到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。 　　4．随机型竞争者 　　竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根 据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处 的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许 多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们 就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放 弃。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 确定竞争对象 　　1. 顾客价值分析 　　顾客价值分析的目的，就是测定顾客在目标细分市场中所 要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对 价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下： 　　(1) 识别顾客价值的主要属性。询问顾客本人在选择产品 和售货人时希望得到何种功能和何种经营水平。顾客提出希望 得到的特色、利益将会因人而异。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(2) 评价不同属性重要性的额定值。询问顾客，由他们对 各种不同属性按其重要性的大小进行评定和排列顺序。如果 顾客在他们的评价中分歧甚大，就应该把他们分成不同的顾 客细分市场。 　　(3) 对公司和竞争者提供的产品和服务在不同属性上的性 能进行重要程度评估。这里针对每个属性成分研究某一特定 细分市场的顾客如何评价公司的绩效，询问顾客对各竞争者 在各个属性方面的性能有何看法。理想的情况是，本公司应 该在顾客评价最高的属性方面最好，而在顾客评价最差的属 性方面性能最低。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(4) 与特定的主要竞争对手比较。获得竞争优势的关键是 赢得各个细分市场的顾客，并对公司所提供的货物与主要竞 争者所提供的货物进行对比。如果公司所提供的货物在所有 重要的属性方面都超过了竞争者，公司便可索取较高的价格 (以获得更大的利润)，也可与竞争者定价相同而获得较高的 市场份额。 　　(5) 监测不断变化中的顾客特性。尽管顾客的评价在短期 内是比较稳定的，但当技术和特性发生变化以及顾客面对不 同的经济气候时，他们也有可能起变化。该公司如果想在战 略上成功，它必须对顾客价值和竞争者地位作出重新研究。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．确定攻击对象和回避对象 　　1) 强竞争者与弱竞争者 　　大多数公司喜欢把目标瞄准软弱的竞争者。这样取得市场 份额的每个百分点所需的资金和时间较少，但在这个过程中， 公司也许在提高能力方面毫无进展。公司还应与强有力的竞争 者竞争，因为通过与他们竞争，公司不得不努力赶超目前的工 艺水平。再者，即使强有力的竞争者也有某些劣势，而这家公 司也可证明自己与竞争者实力相当。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 近竞争者与远竞争者 　　大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争。因此， 雪佛莱汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争。同时，公 司应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。波特举了两个毫无成果 的“胜利”的例子： 　　鲍希和隆巴公司在20世纪70年代后期积极向其他软性隐形 眼镜生产商进攻并且取得了很大的成功。然而，这导致了一个 又一个弱小竞争者将其资产出卖给露华浓、强生和谢林-普洛 夫等较大的公司，结果使它面对更大的竞争者。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3) “良性”与“恶性”竞争者 　　波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一 个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争 者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所 提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它 们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分 市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它 们的市场份额和利润所规定的大致界限。另一方面，恶性的竞 争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己的努力去赢 得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继 续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　例如，国际商用机器公司认为克雷研究公司就是一个良 性竞争者，因为该公司遵守规则，将其经营范围严格限制在 自己的细分市场内，而不去侵犯国际商用机器公司的核心市 场。但国际商用机器公司则认为富士通公司是个恶性竞争者， 因为该公司对价格实行补贴，不注意实现产品差别化，以此 来侵犯国际商用机器公司的核心市场。这就意味着在一个行 业中“好的”公司应尽力使之周围形成只有由良性的竞争者 所组成的氛围。它们通过谨慎的许可证贸易、有选择的报复 行动和联合，能塑造一个行业。因此，该行业中竞争者并不 谋求互相倾轧，也不胡作非为，它们遵守规则，各自有些差 别，它们中的每个公司力求挣得而不是购得市场份额。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 3 不同类型竞争者的竞争战略 市场领先者战略 　　市场领先者是指在行业中占绝对优势，一般占有最大的 市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销 策略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业。它是市 场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。 如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照 相机行业的尼康公司、软饮料市场的可口可乐公司和剃须刀 行业的吉列公司等。我国一些著名的市场领先者企业则有： 彩电市场的长虹集团、电冰箱市场的海尔集团、电脑市场的 联想集团、洗衣机市场的小天鹅集团、微波炉市场的格兰仕 集团和饲料市场的希望集团等。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　1．扩大市场需求总量 　　市场领先者占有的市场份额最大，因而当一种产品的市 场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。扩 大市场需求总量的途径是开发产品的新用户、寻找产品的新 用途和增加顾客使用量。 　　1) 开发新用户 　 每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为 有些消费者可能对某种产品不甚了解，或产品定价不合理， 或产品性能还有缺陷等。一个制造商可以从三个方面找到新 的用户：转变未使用者、进入新的细分市场和进行地理扩展。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(1) 转变未使用者。即说服那些未使用本行业产品的人 开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电 淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重 安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转 变为现实购买者。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(2) 进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场 的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产 品和品牌。例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女 性两个细分市场；根据年龄不同分为老年、中年、青少年和 儿童等不同细分市场。一般而言，女性不会购买男性服装， 男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青 少年也不会购买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和 后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说 服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时装制造公司 可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理 上的年轻。又如美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是开 发市场的一个成功范例。当美国人口出生率开始下降时，该 公司制作了一部电视广告片，向成年人推销婴儿洗发香波， 取得了良好效果，使该品牌生产成为市场领先者。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区， 开发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机 在城市已经少有购买者，长虹几年前就抓住农村电网改造的 时机，着重开发农村市场。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 寻找新用途 　　寻找新用途指设法找出产品的新用法和新用途以扩大需 求量，并使产品经久不衰。例如，碳酸氢钠(小苏打)的销售 在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但需求量都不大。 后来，一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂， 于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。类似的例子 还有我国海尔公司开发出专门洗山芋的洗衣机而受到农民的 广泛欢迎。因此，许多事例表明，产品的许多新用途往往是 顾客在使用中发现的，企业应及时了解和推广这些发现。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3) 增加使用量 　　促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。通常有 三种办法：一是增加每次使用量。例如，宝洁公司劝告消费者 在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。 有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就 明显增加。二是提高使用频率。如时装制造商每年都不断推出 新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快， 购买新装的频率也就越高。三是增加使用场所。电视机生产企 业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处， 如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等，宣传这是美好 生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费，打破 原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购 买两台以上的电视机。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．保护现有市场份额 　　在市场领先企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或 几个实力雄厚者。防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现 有的市场份额，是领先企业守住阵地的有效竞争策略。例如， 可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公 司，吉列公司要警惕毕克公司，丰田公司要小心日产公司等。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　1) 阵地防御 　　阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态 的防御，是防御的基本形式，在许多情况下是有效的、必要 的，但不能作为唯一的形式，如果单纯依赖这种防御则是一 种“市场营销近视症”。例如，当年亨利·福特对他的T型车 的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利几亿美元的福特 公司险些破产。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场， 而是积极从事于多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、 电脑、微波炉和干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著 名品牌。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 侧翼防御 　　侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以 保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。20世纪 70年代美国各大汽车公司的主要产品是豪华型轿车，未注意 小型省油车这一侧翼产品，受到日本和欧洲汽车制造商生产 的小型省油车的攻击而失去大片市场。大荣公司是日本最大 的超市连锁公司，它运用在城镇开设新店、销售更多的进口 商品等战略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3) 以攻为守 　　这是一种“先发制人”式的防御，指在竞争对手尚未构 成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削 弱或挫败竞争对手。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功 倍。具体做法是：在竞争对手的市场份额接近于某一水平而 危及自己市场地位时发动进攻；或在竞争对手推出新产品或 推出重大促销活动之前抢先发动进攻。可以展开全面进攻， 使人人自危，也可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿 打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架。如日本精 工集团把它的2000多个款式的手表分销到世界各地，造成全 方位的威胁；长虹电视机曾数次率先降价，使未取得规模效 益的竞争者陷于困境。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　4) 反攻防御　 　反攻防御指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施， 要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。 如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降， 可采取延迟反击，先弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效 果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。可实行正 面反击，侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。 当市场领导者在他的本土遭到攻击时，一种很有效的方法是 也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本 土。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达 公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日 本市场。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　5) 运动防御 　　运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务， 还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻 的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化， 指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需 要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术。如把“石油 ”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于 一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多 元化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如美国 的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他 产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　6) 收缩防御 　　收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集 中于较强的领域。企业在所有市场阵地上全面防御有时会得 不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩。例如，美国 西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了 10个品种，竞争力反而增强了。松下公司在1988年将其产品 大类由5000个削减到1200个；而五十铃公司则放弃了轿车市 场，转而集中生产占优势地位的卡车。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3．扩大市场份额 　　市场领先者设法扩大市场份额，提高市场占有率，也是 增加收益、保持领先地位的一个重要途径。一般而言，如果 单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市 场份额的扩大而提高。咖啡市场份额的每个百分点价值为 4800万美元，软饮料为12 000万美元。因此，许多企业都致 力于扩大市场份额，以取得第一或第二位的支配地位，否则 便撤出该市场。但是，切不可认为市场份额的提高就会自动 增加利润，这还要取决于为扩大市场份额所采取的市场营销 策略是什么。为扩大市场份额所付出的代价，有时会高于它 所获得的收益。因此，企业扩大市场份额时应考虑以下三个 因素： ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　1) 反垄断法 　　许多国家有反垄断法，当企业的市场份额超过一定限度时， 就要强行地分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多 著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，美国的微软公司 就曾遭起诉。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 经营成本 　　许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超 出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高； 当市场份额超出某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加 速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提 高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。美国 的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50%。因此有时 为了保持市场领导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃 一些份额。 　　 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3) 营销组合 　　有些市场营销组合对扩大市场份额很有效，却不一定会增 加收益。只有在以下两种情况下市场份额同收益率成正比：一 是单位成本随市场份额的提高而下降，如20世纪20年代初福特 公司T型车；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超 过为提高质量所投入的成本。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 市场挑战者战略 　　1．确定战略目标和挑战对象 　　1) 攻击市场领先者 　　这种进攻风险很大，然而吸引力也很大。当市场领先者在 其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分 市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显 著。因此，挑战者需仔细调查研究并找到领先企业的弱点和失 误，方可作为自己进攻的目标。例如，施乐公司开发出更好的 复印技术(用干式复印代替湿式复印)，于是从3M公司中夺走 了复印机市场。后来佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印 机，又从施乐那里夺去了一大块市场。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 攻击与自己实力相当者 　　挑战者对那些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不 善发生亏损者，或资金不足者作为进攻对象，设法夺取它们的 市场阵地。 　　3) 攻击地方性小企业 　　一些地方性企业由于规模较小，又遇上经营不善、资金缺 乏的话，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。这种情况在 我国也比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资 企业一进入市场，就击败当地资金不足、管理混乱的弱小企业。 海尔也是通过兼并，并用其海尔文化激活大量被其称为“休克 鱼”的企业，使自己很快发展成为中国家电行业的龙头。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．选择挑战战略 　　1) 正面进攻 　　正面进攻就是向对手的强项而不是弱项发起进攻。比如， 以更好的产品、更低的价格及更大规模的广告攻击对手的拳头 产品。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比，降低价格则是 一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞 争对手的质量相同而价格更低，这种进攻就会取得成功。因此， 一方面，企业可投入大量研究与开发经费，使产品成本降低， 从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进 攻战略最可靠的基础之一；另一方面，企业通过巨额投入以实 现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2) 侧翼进攻 　　侧翼进攻就是寻找和攻击对手的弱点。有时可采取“声东 击西”的战略，佯攻正面，实则攻击侧面或背面。寻找对手弱 点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力 和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的 产品和市场作为攻击点和突破口。这又可分为两种情况：一种 是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的 地区，在这些地区发动进攻。比如，一些大公司易于忽略中小 城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。另一种是细分性侧翼 进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的子市场，在这些小市场 上迅速填补空缺。侧翼进攻使各公司的业务更加完整地覆盖了 各细分市场，因而符合现代市场营销观念--发现需要并设法满 足它。侧翼进攻也是一种最有效和最经济的战略形式，比正面 进攻有更多的成功机会，它避免了攻守双方为争夺同一市场而 造成的两败俱伤的局面。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3) 包围进攻 　　包围进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 挑战者拥有优于对手的资源，因而可以向市场提供竞争对手 所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，配合大规 模商业促销活动。其适用条件是：　 　 (1) 通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市 场，补缺空挡不存在，无法采用侧翼进攻。 　 (2) 与对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行 的作战方案，相信包围进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　4) 迂回进攻 　　这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地 而迂回进攻。实现这种战略主要有三种方法： 　　(1) 多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品。 　　(2) 用现有产品进入新的地区市场。 　　(3) 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有 产品。在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战 略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重 大损失。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　5) 游击进攻 　　这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。 游击进攻的目的在于向对手的有关领域发动小规模的、断断续 续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。 主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集 促销及向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地骚 扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气， 打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险。适用条件是对方 的损耗将不成比例地大于己方。应该注意的是，不能认为游击 战一定适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是 需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战 不可能达到目的，还需发动更强大的攻势。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　上述市场挑战者的进攻战略是多样的。一个挑战者不可 能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成 功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己 的市场地位。例如，美国百事可乐对可口可乐来说是一个举 世瞩目的典型挑战者，它在1950～1960年之间，发动了多种 的巨大攻势，取得很大成功，销售量增长了4倍。但是，并 非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分 把握，不应贸然进攻领先者，最好是跟随而不是挑战。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 市场追随者战略 　　1．紧密跟随 　　紧密跟随指企业在各个细分市场和产品、价格及广告等 市场营销组合方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新。 由于是利用市场领先者的投资和营销组合策略去开拓市场， 自己跟在后面分一杯羹，故被看作依赖市场领先者而生存的 寄生者，但只要它不从根本上侵犯领先者的地位，就不会发 生直接冲突。可有些紧密跟随者却成为名牌货的伪造者或仿 制者，这些“跟随者”在国际市场上十分猖獗，它们的存在 对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。对此，应寻找 行之有效的打击办法。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．距离跟随 　　距离跟随指在基本方面，如目标市场、产品创新、价格 水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若 干差异。如果这类跟随者不对领先者发起挑战，领先者不会 介意。在钢铁、肥料和化工等同质产品行业，不同企业的产 品相同，服务相近，不易实行差异化战略，价格几乎是吸引 购买的唯一手段，价格敏感性高，随时可能爆发价格大战。 正因如此，各企业常常模仿市场领导者，采取较为一致的产 品、价格、服务和促销战略，市场份额保持着高度的稳定性。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3．选择跟随 　　选择跟随指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又 自行其是的企业。他们会有选择地改进领先者的产品、服务 和营销战略，避免与领先者正面交锋，选择其他市场销售产 品。这种追随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成 长为挑战者。 　　虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。研究表 明，市场份额处于第二、第三和以后位次的企业与第一位的 企业在投资报酬率方面有较大的差距。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 市场补缺者战略 　　1．市场补缺者的含义 　　市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，但并不跟随市 场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入 的市场作为自己的目标市场的企业。其作用是拾遗补缺、见 缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他 企业更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提 供高附加值而得到高利润和快速增长。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．市场补缺者竞争战略选择 　　市场补缺者竞争战略选择的关键是实现专业化，主要途径 有： 　　(1) 最终用户专业化。指专门致力于为某类最终用户服务， 例如，航空食品公司专门为民航生产提供给飞机乘客的航空食 品。 　　(2) 垂直专业化。指专门致力于分销渠道中的某些层面， 如铝制品厂可专门生产铝锭和铝制部件。 　　(3) 顾客规模专业化。指专门为某一种规模(大、中、小) 的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户 服务。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．市场补缺者竞争战略选择 　　市场补缺者竞争战略选择的关键是实现专业化，主要途 径有： 　　(1) 最终用户专业化。指专门致力于为某类最终用户服务， 例如，航空食品公司专门为民航生产提供给飞机乘客的航空 食品。 　　(2) 垂直专业化。指专门致力于分销渠道中的某些层面， 如铝制品厂可专门生产铝锭和铝制部件。 　　(3) 顾客规模专业化。指专门为某一种规模(大、中、小) 的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客 户服务。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　(8) 质量和价格专业化。指专门生产经营某种质量和价格 的产品，如专门生产高质量产品或低质量产品。 　　(9) 服务项目专业化。指专门提供某一种或几种其他企业 没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务， 并为客户送款上门。 　　(10) 分销渠道专业化。指专门服务于某一类分销渠道， 如专门生产适于超级市场销售的产品。 　 ​ 竞争者分析与竞争者战略 总结案例 康柏——不合时宜的兼并 　　康柏对数据设备公司(DEC)的兼并是迄今为止计算机工业 史上最大的一次兼并案。康柏原指望通过这次兼并为其带来 一个灿烂的明天，然而，兼并后的康柏却步履蹒跚，命运坎 坷。到底是实施兼并的初始战略就存在问题，还是正确的战 略选在一个错误的时机? 　当今世界，兼并浪潮风起云涌，而众多企业选择兼并的 一个重要动机，便是借助兼并实现其战略意图。那么，企业 在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效 地实现企业的战略意图呢？下面，以康柏公司兼并数据设备 公司为例进行分析。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　1．改写行业纪录的大兼并 　康柏是在1997年兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于 鼎盛时期，这家得克萨斯州的巨型企业已超过IBM公司成为世 界上最大的PC制造商，年增长率为30%，是该行业平均水平的 2倍。康柏一路上升的股票价格，在其持有人中造就了无数的 百万富翁。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　当时，《福布斯》杂志盛赞康柏的业绩，并称其首席执 行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡响”。也就在那时，仿佛是 为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以90亿美 元的价格收购雇员是其近2倍的数据设备公司，创下了该行业 兼并案的纪录，并改写了计算机行业的格局。然而，兼并并 未给康柏带来好运，今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。自 兼并后，康柏共亏损了20多亿美元，超过其以往亏损的总额。 康柏已不再是美国PC制造业的领头羊，在零售市场上戴尔和 惠普已将其甩在后头。康柏的股价也跌到其最高时的一半。 其前任首席执行官帕菲弗已被公司董事会辞去，转而由名不 见经传的卡普拉斯接任。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　2．康柏两年前已遇麻烦 　乍一看，康柏失败的原因似乎一目了然：康柏收购了数 据设备公司，但却不能消化这个庞然大物，结果走上了下坡 路。但如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康 柏在兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了获得一条生路。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入 PC市场，但实际上PC业正逐渐失去其往日的风光，走向其黄 金时代的末期。而作为PC业的领头企业，一旦越来越多的PC 厂商走向亏损状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官 帕菲弗显然看到了这一趋势，于是，他想借收购数据设备公 司将康柏引向一个利润更丰的市场--服务及精密的终端硬件 领域。如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。 但除此之外，又能怎么办呢？从这个角度理解，康柏兼并战 略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合时宜。康柏实施 兼并时，其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼 并后的善后工作。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　实际上单在1998年初，康柏就已遇到了麻烦。先行生产， 再通过批发商和零售商销售的生产销售体系已失去其往日魅 力。不断扩大的全球市场已使得精确的预测变得越来越难。 而当康柏的利润率下降时，其股价也就陡然直下。 　 相比较而言，戴尔直接面向客户销售的模式却显示出非 凡的活力。在这种模式下，只有公司接到订单后，它才允许 进行生产，这样就将库存减少到了最低点，而在PC行业，PC 每在货架上停放一周，其价值就将损失约1%。戴尔PC机的技 术并不比康柏好，但其经营模式却赢得消费者的欢心。客户 喜欢自己选择、设计将要购买的PC，然后在一周内由公司送 货上门。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　 然而，康柏却无法转向戴尔的模式，若如此，康柏就将 削减万个零售商及其他销售伙伴，而他们都曾为康柏的成 功立下过汗马功劳；但康柏也无法沿着老路走下去。康柏试 图对其生产销售体系作一些调整，如根据销售商的预测而不 是自己的预测来生产，但这仍然无济于事。1997年下半年， PC市场的需求发生了一次没有预见的下滑，戴尔由于灵活地 控制生产量而渡过难关，而康柏因存货过多而损失惨重。 　 这样，除非放弃PC市场，惟一的选择看来就是将公司从 单纯的PC制造中拓展开来，进入服务及设备制造领域，争取 公司客户的青睐，同行中的IBM及惠普已经在做这样的拓展 工作了。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　3．DEC成为康柏囊中物 　 在进行多元化的经营方面，康柏本身也具备了必要的基 础。1997年，为更好地满足用户要求，康柏收购了数据设备 公司，这是一家生产各种服务器的企业，其产品用于如 Nasdaq交易系统的关键部分以及民航的订票网络。但是，为 了更大限度地提升竞争力，就必须使自己成为一家既能为复 杂的系统提供支持，又能满足公司客户各种要求的全球性服 务组织。自1995年起，康柏就一直致力于使自己成为这样的 企业，而这同时也意味着康柏需要更多的人手、更大的规模 才能扮演这样的角色。对于像康柏这样高速成长的公司来说， 从零做起显然太慢。最方便、最迅捷的办法无疑是通过兼并 来达到目的，兼并数据设备公司便成为理所当然的选择。在 1995年和1996年，数据设备公司两次拒绝过康柏提出的收购 其服务部门的计划，原因是数据设备公司嫌康柏出价太低。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　但幸运之神最终还是倾向康柏，数据设备公司最终还是 被康柏兼并，这主要是由于数据设备公司当时也处于一个迅 速衰落的时期，数据设备公司的PC业务长期亏损，自1991年 以来累计净亏损额近60亿美元，在人员上也过于臃肿。就在 数据设备公司节节败退之际，它把未来押在了一种叫Alpha的 高品质的处理器上。为支付Alpha的研究和生产费用，数据设 备公司卖掉了许多最好的技术。 　而在数据设备公司身上，康柏却看到了一个新未来。它 的服务部门优秀，品牌响亮，而其产品亦与康柏的产品具有 较大的互补性。当康柏给出高于数据设备公司市值20%的收购 价后，两公司达成了兼并协议。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　然而，兼并后的康柏却没有乘胜前进，在PC核心业务上， 面对戴尔直销模式的激烈竞争，康柏不得已仓促应战，推出了 自己的直销方案，即客户可在网上订购PC，然后，公司会在 一到两周内送货上门。但是，由于康柏现有的逻辑软件无法灵 活地处理批量订单，其生产、送货的时间总比戴尔迟。 　 更为糟糕的是，康柏并没有解决其销售渠道中存在的矛盾。 为了不冒犯其原有的销售伙伴，康柏采用了一种店铺与网上同 时销售的方式，但其店铺商品和网上商品步调不一、缺乏配套 的销售策略，自然不能取得良好的销售业绩。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 　　在兼并后的公司内部，原来两个公司的工作环境与文化理 念也迥然不同，康柏很清楚存在这种文化差异，但却很少努力 去消除它。从某种意义上讲，康柏完全低估了兼并数据设备公 司这样的大公司的复杂程度。 ​ 竞争者分析与竞争者战略 • 通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。 • 一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。一月-2301:4901:49:14 • 人只有为自己同时代人的完善，为他们的幸福而工作，他才能达到自身的完善。 • 每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。01:49:1401:49一月-23 • 论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的四周充满真正而高贵的财富—身体与心灵的财富。 • 人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。 • 对产品质量来说，不是100分就是0分。 • 成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，一般是现实主义的。他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们的能力。 • 管理就是决策。01:4901:49:14一月-23 • 经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。 • 再实践。2023/1/25 1:49:14 • 世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。 • 除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。2023/1/25 1:4901:49:14 • 预防是解决危机的最好方法。 • 我们不一定知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远。 • 不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。 • 用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。 • 沟通再沟通。25 一月 2023 • 多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。 • 我所做的，就是创办一家由我管理业务并把我们的钱放在一起的合伙人企业。我将保证你们有5%的回报，并在此后我将抽取所有利润的50%。 • 请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。2023年1月25日 • 在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝项，无人能比。 • 沟通是管理的浓缩。一月-2301:49:1401:49 • 员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。 • 人类被赋予了一种工作，那就是精神的成长。 • 企业发展需要的是机会，而机会对于有眼光的领导人来说，一次也就够了。一月-23一月-23 • 发展和维护他们的家;至于女子呢?则是努力维护家庭的秩序，家庭的安适和家庭的可爱。 • 犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。 • 管理是一种严肃的爱。一月-2301:49一月-23 • 选择?选择这个词对我来说太奢侈了。 • 没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。 • 一个人被工作弄得神魂颠倒直至生命的最后一息，这的确是幸运。 • 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。01:49一月-2301:49:14 • 自觉心是进步之母，自贱心是堕落之源，故自觉心不可无，自贱心不可有。25-一月-23一月-23一月-23 • 切实执行你的梦想，以便发挥它的价值，不管梦想有多好，除非真正身体力行，否则，永远没有收获。 • 一个有坚强心志的人，财产可以被人掠夺，勇气却不会被人剥夺的。 • 时间和结构。01:49一月-23一月-23 • 南怀瑾说：“心中不应该被蓬茅堵住，而应海阔天空，空旷得纤尘不染。道家讲‘清虚’，佛家讲空，空到极点，清虚到极点，这时候的智慧自然高远，反应也就灵敏。”01:4901:49:14一月-2301:49 • 你不能衡量它，就不能管理它。 • 拖延将不断滋养恐惧。2023/1/25 1:49:1401:4901:49:14 • 想法)，而是你是不是愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它一直证明它是对的。2023/1/25 1:49:14一月-23 谢谢各位！