超级竞争者的人才战略超级竞争者的人才战略
从核心竞争力到组织能力的理论历程
核心竞争力由普拉哈拉德教授于1990年
提出
战略能力由波士顿咨询公司的合伙人
乔治 · 斯托克提出
组织能力由腾讯高级顾问杨国安教授和
其博士导师戴维 · 尤里奇提出
愿景/使命
业务组合优化
业务梯次布局
业务线1
竞争战略
业务线2
竞争战略
业务线n
竞争战略
研发
战略
生产
战略
品牌
战略
销售
战略
服务
战略
核心
竞争力
（最少）
战略能力
（很多）
组织能力
（更多）
集团战略
竞争战略
运营战略
战略分层和能力概念对应
界定核心竞争力就是要回答：为了在战略竞争中获胜，公司必须在哪些方面做得格外出色。战略规
划要解决“想到和想多好”的问 题，能力提升要解决“做到和做多好”的问题。
发
展
历
程
把生命炼进自己的剑里
需求性测试
只有当公司的能力能够比竞争对手的能力更好
地满足客户需求时，公司的能力才具有价值，
公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或
未来的客户需求的满足程度。
一 项 能 力 要 素 要 成 为 公 司
的 核 心 竞 争 力 ， 必 须 通 过
最为重要的三大测试。
独特性测试
高 管 层 在 评 价 核 心 竞 争 力 时 ， 最 大 的 失 误 就 是 没
有 将 竞 争 对 手 作 为 参 照 物 ， 核 心 竞 争 力 往 往 成 了
自 己 “感 觉 良 好 ”、 大 家 都 懂 的 练 习 ， 每 家 公 司 都
能 在 公 司 内 部 找 出 做 得 比 较 好 的 方 面 。 核 心 竞 争
力就是独特竞争力，该能力要具有稀缺性。
目前没有核心竞争力并不可怕！任何一项核心竞争力都需要漫长的培育过程。卓越的企业家应该像干将、莫邪一样心无旁骛，
以极强的战略耐性和战略定力，在经营的生命里铸就核心竞争力！
不可模仿性测试
不可模仿性限制了竞争，因此是价值创造的核心。
核心竞争力往往是难以复制的，因为存在“路径依
赖性”，很多能力不可能立刻获得，要得到它必须
通过长期的积累，没有捷径。
从战略地图到能力地图
战略能力的系列图谱
战略地图 能力地图
前面提到三大客户价值主张，每一类客户价值主张的实现，都需要一系列战略能力来支撑。从客户价值主张入手，我们可以得
出一份基本的能力地图指引：
1 卓越运营 1 客户亲密 1 产品领先
麦当劳
高效交付
好市多
低价格
丰田汽车
高性价比
埃森哲
全面解决
方案
奈飞 会
员绑定
AI推荐
诺德斯特龙
百货 时尚个
性化 专家
苹果
产品设计
爱马仕
品牌形象
四季酒店
客户服务
体验
◼ 释放规模经济效应的能力
◼ 供应商优势采购能力
◼ 高性价比的产品设计能力
◼ 精益制造能力
◼ 高效资产周转能力
◼ ……
◼ 客户引流和锁定客户的能力
◼ 基于需求洞察的个性化定制能力
◼ 领先的科技研发能力
◼ 全面解决方案的复杂交付能力
◼ 专业品牌声誉的打造能力
◼ ……
◼ 领先产品的研发能力
◼ 客户体验、设计能力
◼ 打造高端品牌的营销能力
◼ 完美体验的交付能力
◼ 粉丝级客户的经营能力
◼ ……
1
战略能力进行细化、结构化
2
识别战略性岗位，进行评估分析
制定提升战略能力的具体行动
3
从澄清公司战略出发
界定战略能力，并对每一项
将核心竞争力化育为员工行为
核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织发挥的整体战斗力，是企业在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域
中进行持续投资的结果。那么，核心能力要如何落地到人才管理体系中，并化育到员工日常行为中呢？杨国安教授给出了方法指引，
被誉为“ 组织能力杨三角 ”。
员工会不会展现这些
核心竞争力？
员工愿不愿意展现这些
核心竞争力？
公司让不让员工展现这些
核心竞争力？
组织能力
用户导向
创新
敏捷
员工能力
员工动力
员工引力
（引用自杨国安教授“组织能力的杨三角”理论）
• 内在激励（公司使命、工作价值）
• 明确任务，关注结果和反馈
• 利益共享和长期激励
• 精英招聘
• 人才保留
• 快速淘汰
• 敏捷闭环的小团队管理
• 公开透明信息沟通
• 简易协作机制
• 数据验证，试错迭代
力出一孔的阈值效应
能力地图的颗粒度不能仅到主干道，还需要进一步细化，要细化到战略性岗位的岗位职责和能力模型，让提升战略能力的行动
细化到“人”的层面。对于能力地图的思考，还需要围绕以下六个方面的诸多问题进行深度探询。
1.定义：
这是一种什么能力，它的内涵是什么，不是什么，
以及这项能力为什么如此重要？
2.逻辑：
这项能力以什么因果逻辑和传导链条，来提升公司
的战略化差异、客户价值主张或竞争优势？
3.战略性岗位：
这项能力对应的战略性岗位是什么？战略性岗位的 “
人才充足率”如何？是否配备了胜任或者明星人才，
他们的“人均效益”是否处于行业领先水平？需要新
增什么岗位，或者在原来岗位上新增什么技能？
4.组织保障：
这项能力发挥功效还需要什么？都会涉及什么部门
和流程，我们需要改变哪些企业文化和思维方式？
需不需要新设部门？
5.企业之外：
在企业外部，有没有外部的战略联盟对象、并购整
合对象，或者专业咨询机构，可以协助我们加速提
升该项能力？
6.能力等级：
该项能力的评价等级和可量化的衡量指标是什么？
我们需要采取什么具体行动，通过多长时间的努力，
把这项能力提升到什么等级？
力出一孔的阈值效应
行业标杆
差异化
势均力敌
低等级
基本能力 必备组织能力 关键战略能力 核心竞争力
能力地图分布
“要成为行业领导者，一定要加强战略集中度，坚持‘压强原则’ ，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以 超
过主要竞争对手的强度配置资源，实现重点突破。”不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有突破，力量从一个 孔
出去才有力度，这也是任正非常讲的“力出一孔“ 。
在战略能力打造中，有一个“阈值效应”，即只有
当资源投入和努力程度到一定程度时才能影响到一个
体系。低于这个阈值时，收效甚微。
突破阈值效应：
第一，必须投入一定数量的资源；
第二，必须集中，有所取舍，在关键点上饱和攻击。
幂律分布：人才战略的4A模型
战略不仅有好坏之分，更有虚实之分。实战略的重要标志就是： 把战略落地到人才的配置上，将最优
秀的人才配置到面向未来的战略机会点上。
A类绩效
战略A类岗位群
A类人才
A类激励
（识别出）
（给予）
（创造出）
（配置）
打破人才私有化，统调综效
一旦CEO确认了最为重要的核心竞争力，就有必要在全公司范围内盘点与这些战略能力密切相关的所有
人才，盘点他们的任职部门、绩效表现、胜任度和未来潜力、薪酬水平等。CEO必须把最优秀的人才视
为公司共有的资产，而不是某一部门的财产，唯此 才能在整个公司内高效点兵点将、排兵布阵。
1.打破人才私有化，构建顶级人才内部统调机制：
顶级人才是整个公司的资源，公司总部应有权利进行调配。
在每年的人才盘点中，各事业部负责人必须给出合理的理由，必
须证明这样做能让顶级人才ROI最大化，才能把某些顶级人才保
留在本部门中。CEO和各事业部负责人应像重视“资本配置”一样
重视“人才配置”。
要学会和分布于各层级的顶级人才共处：
CEO可以发起一个TOP100人才圆桌会，定期和这些顶级
人才聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样既可以在他们
之间建立一种强烈的社区归属感，也可以通过和他们交流，让
CEO收集和洞察到有意思的创想和有价值的商机。
要积极投身于顶级人才的招聘和离职中：
CEO要把面试中60%的时间用于面试顶级人才候选人，要 熟
练掌握面试顶级人才的技巧。同时，还要凭借自己广泛的人脉，
积极主动地结识、网罗各路顶级人才。当顶级人才离开时， CEO
要亲自参与离职面谈，尽管有时候无法挽留，但需要了解 他们的
去向和竞争对手的薪资水平。
4.找到关键配角，不要忽略B类员工：
B类员工往往是公司的中流砥柱、安定的力量，他们的稳
定和敬业非常重要。研究表明，约有20%的B类员工有A类人才
的潜力，CEO应接受差异，关心和鼓舞他们。否则，自觉不足
的B类员工会视自己为三流员工，一蹶不振。
驾驭明星员工的五大技巧
明星员工
指不仅在组织内光彩瞩目，同时在
外部劳动力市场上也享有盛誉。
绩效结果属性
指长期具有显著优于
其他员工的绩效水平
社会关系属性
（高社会性）
① 高社会性是明星员工流失的关键所在，
明星员工更易被竞争对手察觉，更易被
诱导跳槽；
② 高社会性是指明星员工与其他员工发生
交互作用，对组织有溢出效应。
一个拥有较高人力资本的人对
他周围的人会产生更多的有利
外部效应，可以提高周围人的
生产率。
积极作用（溢出效应）
明星员工能够对同事进行工作指导，同时
作为典型榜样，可以为组织行为树立标杆，
能够激发周边同事快速进步，进而带动整
个组织绩效的提高。
抑制作用
• 明星员工可能是“独狼”，破坏公司的合
作氛围；
• 明星员工过高的成就也可能让很多员
工望而却步，反而降低其他员工的进
步动机。
• 基于中国“不患寡而患不均”的传统文化，
想明星员工过于倾斜的薪酬激励，可
能引发其他员工嫉妒，让明星员工树
敌，从而影响整体组织绩效。
驾驭明星员工的五大技巧
如何克服明星员工的消极作用而最大化其积极的溢出效应？如何使明星员工长期保持其“明星”属性？
01 02 03 04 05
要定期与HR负责人一起盘点
哪些“阻碍因素”限制了明星员工潜力
的充分发挥。同时，CEO也要定期和
明星员工沟通，少谈对顶级人才的期
望，多询问公司为顶级人才的梦想实
现还可以做些什么。
2.推动明星员工成为内部兼职讲
师和导师。
和CHO要帮助明星员工
缓解其角色过载，而不是被“明
星地位”所累。
4.不要急于快速提拔明星人才，避免
陷入“天才儿童的戏剧化人生”。
要积极不断对明星人才进行
反馈。顶级人才的致命缺点集中表
现在自负之下的缺乏同理心。想要
明星人才快速提升，就需要在提升
之前协助明星人才提升同理心。
炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣
研究表明，对于顶级人才，工作意义的重要性是薪酬、晋升等传统激励因素的三倍以上。他们对工作的需求早已进入到马斯洛
需求层次的最高层——自我实现。他们想要工作的地方，是企业使命和经营哲学能与自己在理性和感性上产生共鸣的组织。
被尊重
的需求
社交的需求
安全的需求
生理的需求
自我实现
的需求
马斯洛需求层次理论
CEO的工作就是帮助顶级人才创建这种在意义和使命上的共鸣。
要做到这一点，CEO必须完成四项任务：
◆ 必须和顶级人才充分沟通，让他们了解自己的工作如何创造意义。
◆ CEO必须清楚地说明公司存在的原因和意义（为谁创造了什么有意义的价值）。
◆ 确保公司的组织结构、运营流程和资源配置，能让你的明星员工实现公司的
使 命目的。
◆ 确保自我以身作则，亲自示范公司的存在意义。
“如果你想吸引这个星球上最优秀的人才，你需
要有可以激励他们的远大目标。”
——谷歌首席人才官 博克
