01-01-1
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6S-BB-Rev2
6 σ
策略面
經營策略
經營管理層的驅動
專案的選擇
資源的配置
(人員、工具、資金)
降低不良率
資 源
COPQ
RTY
DPMO
σ level
Cp/Cpk,Pp/Ppk
問題解決的
統計方法
減少費用支出
縮短週期時間
提高
獲利率
工具面
策略性策略性6 6 SigmaSigma的兩個構面的兩個構面
01-01-2
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6S-BB-Rev2
6 6 Sigma Sigma 專案選擇流程圖專案選擇流程圖
顧客關鍵需求
企業策略
不良品質成本
完成專案評估
成為
6σ專案
存入專案資料庫
決定專案範圍
制定專案章程
專案執行 向主管提
出報告
團隊鼓勵
Yes
NO
制定專案計畫
01-01-3
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目標目標
l 了解六標準差方法
l 實施六標準差
l 課程架構
01-01-4
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了了解六標準差解六標準差
品質管理的目的在於藉由穩健過程
(Robust Process)的設計或運作，達
到持續的過程改進
以過程為導向
n 每件事都是以過程方式完成
以顧客為導向
n 品質由顧客界定
以改善為導向
n 時間和衡量都很重要
01-01-5
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6S-BB-Rev2
But… I’m
already ISO-
registered!
六標準差和六標準差和品質管理系統品質管理系統
品質系統管理標準描述品質管理的
基本組成部分
n ISO 9000
n QS-9000
n VDA
品質管理系統要求持續改進，不論
是隱含的或明顯的
六標準差支援持續的和主動的改善
01-01-6
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六標準差的六標準差的構成因素構成因素
關注顧客滿意度
績效衡量
n 運用共通的，認可的指標
積極目標（10倍改進）
n 與同行業中的最佳(Best-in-Class)
做比較
跨功能
n 人人參與
通過教育和培訓
01-01-7
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六標準差概念六標準差概念
顧客需要對我們的作為產生約束
過程能力對我們能完成的工作產生限制
當兩者抵觸時就會產生錯誤、不良和失效
01-01-8
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那麼這些顧客是誰呢那麼這些顧客是誰呢??
下一個操作
購買者
公 眾
01-01-9
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顧客滿意顧客滿意
無不良
n 已送出的不良
l 潛在不良
n 長期的不良
準時送達 減少成本
01-01-10
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顧客要求顧客要求
無不良品無不良品
過程所要求的品質
n 當遞交時達到預期的績效
無潛在不良
n 不會在早期失敗
可靠度
n 具全程執行能力
01-01-11
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6S-BB-Rev2
潛在不良品潛在不良品
如果不良產生以後，有一些不良品就會漏過檢驗
n 沒有檢驗、測試、審查或修正是100%有效的
如果在過程中發現不良，意思是還有其他不良沒
有被發現
n 顧客會發現潛在的不良
n 產生的主要影響有
l 顧客滿意度
l 產品保固
l 售後成本
01-01-12
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6S-BB-Rev2
衡量績效衡量績效
六標準差基於一個共通的績效指標：
每單位的缺點數 (Defects Per Unit, DPU)
缺點的計數
n 由過程產生的缺點數量
單位是一個工作輸出的衡量
n 多少件事情，多少噸物品，多少行軟體編碼，
多少筆交易等
01-01-13
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6S-BB-Rev2
每單位的不良總數每單位的不良總數
每單位的全部缺點數 (TDU)
所有過程步驟的DPUs總和
TDU是一個獨立變數
過程良率視 TDU 而定
比較相似過程以對比績效
Step 1
(.01 DPU)
Step 2
(.03 DPU)
Step 3
(.03 DPU)
Supplier 1
(.01 DPU)
Supplier 2
(.02 DPU)
.01 DPU .02 DPU
.02 DPU .07 DPU .10 DPU
01-01-14
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6S-BB-Rev2
顧客要求顧客要求
準時遞交準時遞交
遞交時間對顧客很重要
n 顧客是依據你的承諾來安排他們的日程表
n 準確的預計遞交貨期是至關重要的
n 顧客期望你能以你的承諾為榮
縮短整個的周期時間
n 降低庫存量及在線量
n 去除介面，簡化過程
n 改善資產使用率
01-01-15
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6S-BB-Rev2
降低使用壽命成本，而非購買價格
花費更少並不是減少成本
成本支出是依據每一特性計算，而不是以
每一件物品
顧客要求顧客要求
降低成本降低成本
01-01-16
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6S-BB-Rev2
品質品質--周期周期--成本成本
減少TDU 縮短周期時間
n 不良需要時間找尋、處理和檢查
n 不良會產生最小過程外的作業
n 不良會造成協商上的夢魘
n 不良會影響我們準確的預計交期和承諾能力
較少的不良意味著較短的和較可預計的周期時
間
01-01-17
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6S-BB-Rev2
減少TDU降低成本
n 設計和開發成本
n 重工、修理、篩選、停機時間
n 檢驗成本
n 保證或售後成本
縮短周期時間降低成本
n 處理成本
n 儲存和搬運成本
n 企業一般管理成本
品質品質--周期周期--成本成本
01-01-18
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6S-BB-Rev2
結合起來結合起來
DPU/TDU 是一個過程績效很好的
衡量方法
n 它和顧客不喜歡有密切關聯
（不良）
n 它和做事時間有密切關聯(更
多的不良 = 更長的時間)
n 它和成本有密切關聯(更多的
不良 = 更高的成本)
01-01-19
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6S-BB-Rev2
“Level Playing Field”“Level Playing Field”
當相似過程相比較時，用TDU比較是足夠的
不同過程且有不同的複雜度時，會影響到產生
錯誤的機會數
n 零件數量、步驟、操作…等等
因複雜度影響，而調整TDUs為
每百萬次機會的不良 (DPMO = Defects Per Million Opportunities)
TDU
DPMO = x 1,000,000
OPPORTUNITIES
01-01-20
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6S-BB-Rev2
CP =
特 性 的 公 差
過 程 的 變 化
六標準差概念六標準差概念
不良是顧客需求和過程能力的衝突
顧客需求是為對一特性的公差
在過程的變化上，過程能力是既有的
n 變異用“標準差” (σ )來表示
兩者之間的聯繫用設計能力指數來表達，Cp:
=
USL-LSL
6σ
01-01-21
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6S-BB-Rev2
Design MarginDesign Margin設計界限設計界限
可靠度和設計界限有關
在不與指定用途妥協的情況下，
允許關鍵參數的變異
界限越寬，TDU越低，不良越少
01-01-22
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6S-BB-Rev2
品質影響品質影響
從三倍標準差(%)供應商那裏你將獲得(美國
地區的統計數據)
每年20000次發生錯誤的藥品處方
每月發生49次新生兒被醫生或護士掉落
每月發生一小時的飲用水不安全
每年內有小時電話或電視斷訊
每天美國所有機場共發生2次著陸時長或過短
每週500次發生錯誤的外科手術
每小時的信件中遺失2000件
01-01-23
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6S-BB-Rev2
““六標準差六標準差””指什麼指什麼
當過程能力改善時，不良會越來越少
-2
m
+2
USL
LSL
Cp =
-3
+3
Cp =
-4
+4
Cp =
-5
+5
Cp =
-6
+6
Cp =
01-01-24
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6S-BB-Rev2
品質影響品質影響
從六倍標準差供應商那裏你將獲得(美國地區的統計數據)
每年發生一次錯誤的藥品處方
100年發生3 次新生兒被醫生或護士掉落
每年發生3 秒的飲用水不安全
每年內
電話或電視斷訊少於秒
20年內美國所有機場共發生一次著陸時長或過短
每年內發生二次錯誤的外科手術
每年的信件中遺失870件
01-01-25
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6S-BB-Rev2
達到穩達到穩健健性性
在6σ 中，即使過程中有混亂，也不會生產出不良
-2
+2
-3
+3
-4
+4
-5
+5
-6
+6
USL
LSL
Cp = Cp = Cp = Cp =
308,540 ppm
66807 ppm 6210 ppm 233 ppm ppm
01-01-26
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6S-BB-Rev2
穩健性設計穩健性設計
如果自然變異非常小，則不會製造超出規格的零件
-6 +6
LSL USL
Cp =
01-01-27
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6S-BB-Rev2
傳統品質成本傳統品質成本
失
敗
成
本
古老信仰
失敗 成本
Quality Quality
LOW HIGH
01-01-28
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6S-BB-Rev2
6 Sigma6 Sigma的成本觀點的成本觀點
失
敗
成
本
3
5
4
7
6
失敗 花費
Quality Quality
LOW HIGH
20% 80%60%40%
01-01-29
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6S-BB-Rev2
總總體的體的過過程程良率良率 vs. vs. 標準差標準差
零件數或 (% 總良率，在偏移狀況下)
步驟數 ±3 σ ±4 σ ±5 σ ± 6 σ
1
10
50
100
500 –
1000 –
5000 – –
10000 – –
50000 – – –
01-01-30
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6S-BB-Rev2
總體良率表總體良率表
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000
步驟數或零件數
良
率
2 Sigma
3 Sigma
4 Sigma
5 Sigma
6 Sigma
01-01-31
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6S-BB-Rev2
Benchmarking(Benchmarking(標竿標竿))
DPMO允許相對等的比較，甚至是在不一樣
的過程之間
n 生產部門對管理部門
n A公司對B公司
n A操作對B操作
n 政府對私人企業
DPMO 使得運用“標準差”來對相等的過程
能力比較成為可能
01-01-32
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6S-BB-Rev2
BenchmarkingBenchmarking
1,
10,
100,
1,000,
2 3 4 5 6 7SIGMA
D
P
M
O
醫 師 開 處 方 箋
付 款 處 理
訂 單 開 立
雜 誌 校 稿
電 話 轉 接
企業 平 均 航 空 公 司
行 李 處 理
頂級 企 業 航 班
飛 行 意 外
3
6
標竿
01-01-33
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6S-BB-Rev2
倍數的改善倍數的改善
DPMO Sigma 改善
66,811 3 –
6,210 4
233 5
6
7
01-01-34
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6S-BB-Rev2
6 Sigma6 Sigma實施實施
政策性的實施
n 營運過程改善模式
戰術性的實施
n “6 Sigma 的六個步驟”
n 未來: “執行計劃”
n 追溯: “解決問題和突破
”
01-01-35
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6S-BB-Rev2
““身先士卒身先士卒” – ” – 高層主管高層主管
建立願景
提供領導
願意教育訓練部屬
許下承諾
藉由衡量來管理
獲取知識和技巧
鼓勵營造一個互動的環境
01-01-36
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6S-BB-Rev2
營運流程改進模式營運流程改進模式
高層訪談 1
基線評估 2
管理共識 3
6 Sigma規劃(短期計劃) 4
界定系統過程 5
管理矩陣 6 畫出企業流程 7
成立領導委員會8
整合策略規劃 15
Champion訓練 9 選擇試行專案 10
執行專案改善 13
定義世界級水準 16
提出和展開大計劃17
結合領導委員會21
衡量改善成效 14
其他專案改善 18
衡量改善成效 20
確認 6 Sigma
候選人員 11
訓練
Black Belt人員12
持續運作過程22
二
四
五
六
一
三
6 Sigma Master Black
Belt人員審定19
01-01-37
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6S-BB-Rev2
營營運運流程改進模式流程改進模式
準準備備階段階段分支分支
1. 高層訪談
3. 管理層共識
4. 6 Sigma規劃
(短期計劃)
5. 界定系統過程
6. 管理矩陣 7.畫出企業流程
2. 基線評估
01-01-38
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6S-BB-Rev2
營營運運流程改進模式流程改進模式
管理層管理層分支分支
9. Champion訓練
6. 管理矩陣
8.成立領導委員會
15. 整合策略規劃
16.定義世界級水準
21.結合領導委員會
17. 提出和展開大計劃
22.持續運作過程
01-01-39
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6S-BB-Rev2
經營管理改進模式經營管理改進模式
訓練和訓練和專專案分支案分支
7. 畫出企業流程
10.選擇試運行專案
13. 執行專案改善
14. 衡量改善成效
20. 衡量改善成效
9. Champion訓練
18.其他專案改善
12. 訓練 Black
Belt人員
19. 6 Sigma Master
Belt人員審定
11. 確認 6 Sigma
候選人員
22.持續運作過程
01-01-40
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6S-BB-Rev2
6 Sigma6 Sigma
盟主盟主
策略性的指導者
識別改善的關鍵機會
對候選專案進行識別
了解且運作6 Sigma
為團隊提供需要的資源
支援變革管理流程
協助團隊掃除障礙
01-01-41
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6S-BB-Rev2
黑帶大師黑帶大師
l 提供領導角色
l 已成功領導無數專案
l 在 6 Sigma 工具上得到持續的教育
n 基本上能夠
l 培訓講師
l 提供方案管理的領導
l 訓練、掌握和分析
l 為團隊成員和領導者提供指引
01-01-42
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6S-BB-Rev2
6 Sigma 6 Sigma 黑帶的黑帶的能力能力
領導專案團隊取得成功
能做問題處理和問題診斷
懂得突破策略
就產品和過程減少DPMO
執行抽樣檢驗和假設檢定
依需要建立統計過程管制
執行實驗計劃
確保實施的解決方案能被維持
01-01-43
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6S-BB-Rev2
6 Sigma 6 Sigma 綠帶綠帶
學習 6 Sigma 方法
n 基本分析方法的五天培訓
在自己的領域內參與專案團隊
利用基本的分析方法
確保實施的解決方案能制度化
01-01-44
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6S-BB-Rev2
應用應用 6 Sigma6 Sigma
“未來”
n 計劃工作內容，以便達到一個穩
健的過程
n “計劃如何做”
“追溯”
n 識別和防呆得以達到穩健的過程
n “問題解決及突破”
01-01-45
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6S-BB-Rev2
“6“6 Sigma Sigma 六個步驟六個步驟””
1.識別顧客和他們最終項目的要求
2.識別滿足這些要求的產品關鍵特性
3. 確定是否這些特性由投入(input)管制、過程
(processing)管制，或兩者皆有關連
4.確定最適合的目標和允許的範圍
5. 確定產生產品的過程能力
6.如果 Cp < 2，那麼針對下述項目重新計劃
增加允許的範圍
減少過程變異以便不超出範圍
01-01-46
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6S-BB-Rev2
如何如何實現六個步驟實現六個步驟
1. 顧客聲音(VOC)
2. 品質機能展開(QFD)
3. 過程繪製/失敗模式和效應分析(FMEA)
4. 衡量系統分析(MSA)
5. 能力研究
6. 解決問題的策略
統計方法
周期時間縮短
持續的改善過程
01-01-47
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6S-BB-Rev2
課程的架構課程的架構
你的管理層同意且授權你在工作區域內，執行一項
專案
四週時間，密集的培訓期
在培訓期間，有三周的間斷時間來應用所學的原理
第二週到第四週的開始，就專案進展進行報告
在第二週到第四週開始時，會有測驗，最後課程結
束時會有一次考試
01-01-48
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6S-BB-Rev2
4 週培訓及 12 週應用
6 Sigma
黑帶資格的課程
01-01-49
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6S-BB-Rev2
Define &
Measure
Analyze
Improve
Control
Intro
Process
Thinking
Customer
Needs
Technical
Features
Estimate
Losses
Identify
Projects
Organize
Teams
Map
Process
Define
Metrics
Measure
Process
Team
Assignment
Week 1
界定 & 量測
01-01-50
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6S-BB-Rev2
啟動專案
完成本週培訓時，你將能：
解釋 6 Sigma的哲學及方法
選擇一個合適的專案
識別關鍵品質
展開收集資料的系統
開始專案運作
Week 1
界定 & 衡量
主題涵蓋：
6 Sigma 綜覽
理解變異
團隊運作以求成功
變異的行為
標竿管理
鑑別問題
過程圖
衡量系統分析
品質成本
數據蒐集和抽樣
Minitab 軟體
品質機能展開
專案管理
專案選擇
01-01-51
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6S-BB-Rev2
Define &
Measure
Analyze
Improve
Control
Intro Develop Teams
Describe
Symptoms
Plot
Data
Passive
Analysis
Identify
Causes
Test
Causes
Eliminate
Causes
Team
Assignment
Establish
Capability
Active
Analysis
Week 2
分析
01-01-52
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6S-BB-Rev2
持續專案
Week 2
分析
主題涵蓋：
專案回顧
活化小組
診斷原因
績效研究
製程能力
平均值分析
完成本週培訓時，你
將能：
選擇有可能之原因
執行更深入的分析
解釋專案成功的關
鍵因素
促進團隊之建立
01-01-53
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6S-BB-Rev2
Define &
Measure
Analyze
Improve
Control
Intro Manage Conflict
Frame
Hypothesis
Test
Hypothesis
Eliminate
NVA
Design
Experiment
Screen
Variables
Optimize
Process
Team
Assignment
Week 3
改善
01-01-54
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6S-BB-Rev2
持續專案
Week 3
改善
主題涵蓋：
專案回顧
衝突管理
周期縮短
假設檢定
實驗設計
完成本週的培訓時，你
將能：
論證及改善過程特性
減少無附加值活動
縮短流程周期時間
設計分析試驗
管理團隊衝突
01-01-55
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6S-BB-Rev2
Define &
Measure
Analyze
Improve
Control
Manage
Change
Intro
Prioritize
Objectives
Develop
Alternatives
Evaluate
Remedies
Project
Report
Evaluate
Threats
Develop
Action Plan
Implement
Remedy
Verify
Effectiveness
Replan
Process
Train
Workforce
Maintain the
Gain
Week 4
管制
01-01-56
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6S-BB-Rev2
持續專案
Week 4
管制
主題涵蓋：
專案報告
選擇方法矯正原因
失效模式和效應分析
驗證解決專案
實施解決專案
監控/保持效益
管理變革
降低改變的障礙
專案管理
課後考試
當完成本週的培訓時，
你將能：
實施解決方法
監控並管制改善
幫助克服改變的障礙
01-01-57
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6S-BB-Rev2
小小結結
將焦點從解決產品問題轉移到設計/完成穩健的過程
品質是產品的特性/特徵
每個過程產生一件產品；每件產品都擁有品質
整個策略叫做“顧客滿意”
不良品、周期和成本是緊密相連的
運用 DPU和Sigma 來衡量績效
運用 DPMO 來評估世界級的標竿企業
