（六西格玛管理）六西格玛
六西格玛-世界最佳企业的实践
六西格玛的初步认识
1、起源；(摩托罗拉、通用)1-2
2、发展；2
3、特点；2-3
4、关联疑问；3-4
5、关联术语及部分解释；4-10
二、营运问题
1、应该注意的问题；(效益、弊端)10-11
2、应用范围；11-12
3、存于的误区；11-12
4、应用成本；12-13
三、中国舆六西格玛的距离 13-14
四、六西个玛的实施
1、实施的思想准备(实施的理由及应该注意的问题)；15-18
2、施的工具(Tool)★；18-37
五、舆其它管理方法和联系(BPR、ISO、ERP)37-45
六、个案分析 45-48
七、 最新培训信息；48-50
一、六西格瑪的初步認識
1、起源；(摩托羅拉、通用)
摩托羅拉从 70年代到 80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来
又失掉了 BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。壹个日本企业于 70年代且购了摩托罗拉的
电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，且且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出于摩托罗拉的管理上。
于市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。于
其 CEO的领导下，摩托罗拉开始了 6西格玛质量之路。1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤
其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，且全力应用到公司的各个方面。
取得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就成功获得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”
的质量奖项。从公司开始实施六个西格码的 1987年到 1999年，公司平均每年提高生产率 %，由
于质量缺陷造成的费用消耗减少 84%，制作流程失误降低 %，节约制造费用总计超过 110亿美元。
公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长 17%。今天，“摩托罗拉”成为世界著
名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是 6西格玛
质量之路。是 6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量和利润领先公司。
通用六个西格码，壹种突破提升式的企业战略，是 GE所曾实行过的企业运动中最重要的壹个。它是
未来 GE领导核心的基因成份。”杰克.威尔奇，前 GE执行总裁兼主席，
(JackWelchJr.,FormerCEO&ChairmanofGE)美国通用电气公司（GE）于 1996年正式全面实施六个西格码，
从 1997年开始，销售业绩和利润每年壹直均以俩位数百分比快速增长。例如，1999年总收入 1116亿美元，
利润为 107亿美元，分别比 1998 年增长 11%和 15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电
气的四大企业战略，其中之壹就是六个西格码。这四大战略分别是六个西格码，电子商务，企业全球化，加
强公司服务业务比重。
2、 發展
从六个西格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正于实施这个体系。让我们见见
其中的壹些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业。说明了六个西格码的广泛应
用性。索尼(SONY)柯达(KODAK)东芝(TOSHIBA)
宝丽莱(POLARIOD)西门子(SIEMENS)杜邦(DUPONT)
联邦快递(FEDEX)强生(JOHNSON)德州仪器(TEXASINSTRUMENTS)
阿西亚.布朗.勃威尔(ABB)诺基亚(NOKIA)
六个西格码管理法实施企业的实践证明，他们能够得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。
这种收益来自于企业内部隐藏的，未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的运营。成功的实施平
均能使六个西格码的投资回报率达到 700%。
3、六西格瑪管理體系的特點
第壹它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家壹向很注重感性
的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以于管理的时候更要注重量化。可是服务态度
怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务
再进壹步肢解，温柔动听如何量化？壹般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁
性。根据频率于哪里能够见出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就
能够把礼貌用语集合，分析于壹段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？能够根据微笑时
露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上均能够量化。人的管理也是如此。
第二对企业流程的强烈关注。于六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容壹般分
为俩个部分。壹部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是
指ＩＴ行业编写程序或者是新产的研發
第三以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。
第四六西格玛管理体系会影响到企业文化。六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。于中国
加入ＷＴＯ以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。壹个企业做
大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这均离不开思想的开放和海纳百川的精神。
4、相關疑問
1、什么是六西格玛？
六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是壹个希腊字母σ的中文
译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量
特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。任何壹个工作程序或工艺
过程均可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有 个出错的机会，即合格率
是 ％。而三个西格玛的合格率只有 ％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作
为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高
的客户满意度。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的
企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要
的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求
持续进步的壹种质量管理哲学。
2、实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业
培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变
革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差且保持持久性的效益，促进快速实现突破
性绩效，帮助企业达到战略目标。
3、为什么说六西格玛是壹种卓越的管理哲学？
*追求卓越的标准
*以事实为依据的科学决策
*强调组织的全员参和
*以客户需求为导向
*和财务指标密切联系
*变革企业文化
*对企业未来领导的培养
4、为什么说六西格玛追求近乎完美的标准？百万分之三点四――六西格玛近乎完美的标准为企业业
务流程能力提供了壹个长期，持续改进和提高的管理目标。而只有壹个见得见，摸得着，且被多家跨
国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和
带来持续不断的成功。真正实施六西格玛的企业应该意识到，追求六西格玛，不是壹种形式，壹种短
期的运动，而是壹个实实于于的学习能力和管理水平持续提高的过程；是企业源源不断获得成本减少，
利润增加，客户忠诚度提高的过程。
5、为什么说六西格玛以事实和科学来决策?
业务流程的复杂性、人员的庞杂，以及组织内部沟通的低效导致大中型企业总裁无法再靠拍脑袋做出
正确的决策。六西格玛管理相信结果均是能够测量、改善且加以控制的。因此，于六西格玛对业务流
程改造的过程中，六西格玛依赖于多种严谨的统计工具和方法的应用、依赖于事实和数据来对客户需
求，流程的关键因素进行测量，提供给高层决策者和项目负责人真实准确的数据，保证了企业决策的
高效性，准确性。
6、为什么说六西格玛强调全员参和?
六西格玛以客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，打破了传统意义上职能部门的分工壁垒。
六西格玛的实施不再是个人的主张，不再是某个部门的事情，而是壹场企业整体流程的变革。实施六
西格玛要激励和要求所有关联职能部门员工的深度参和，由此贯通业务流程的关联领域，使企业整体
业务无边界的流畅运转，进而实现提高客户忠诚度和增加企业利润的财务目标。
7、什么说六西格玛以客户需求为导向?
由于企业所有业务流程的六西格玛值的定义均是根据客户需求而定的，没有客户需求就没有六西格玛
值的定义。因此，实施六西格玛流程改进项目是开始于客户之声（VoiceOfCustomer）且且所有改善
活动亦围绕 VOC进行(让客户感受到六西格玛的好处！)。最终是通过提高客户忠诚度获得企业的生存
和发展机会，同时客户忠诚度的提高也成为了企业提升竞争力的利器。
8、您的企业业务流程能力是几个西格玛水平的？事实上，产品质量和服务质量均是业务流程管理质
量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国 500
强企业纷纷实施六西格玛，将原本 4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到 5个西格玛；从 5个西
格玛提高到 个西格玛。于关联产业领域中，3个西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和 4个,
甚至 5个西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什
么水平：
6个西格玛＝失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天均有三分之壹的浪费
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
5、相關術語及部分解釋
术语——英文展开——中文
*BPR——Businessprocessreengineering——业务流程再造
*SIPOC——SupplierInputProcessOutputCustomer——六西格玛工具之壹
*DPMO——DefeatsPerMillionOpportunities——每百万机会的缺陷数
*QFD——QualityFunctionDeployment——质量功能展开六西格玛工具之壹
*FMEA——FailureModelEffectAnalysis——失效模式及后果分析
*MSE——MeasurementSystemEvaluation——测量系统分析
*SPC——StatisticsProcessControl——统计的流程控制
*VOP——VoiceofProcess——流程之声六西格玛工具之壹
*DOE——DesignofExperiment——试验设计六西格玛工具之壹
C&EMatrix——CauseandEffectMatrix——原因结果矩阵六西格玛工具之壹
*VOC——VoiceofCustomer——顾客之声
*COPQ——CostofPoorQuality——低质量成本
*CTQ——CriticalToQuality——关键质量特性
*ERP——EnterpriseResourcePlanning——企业资源规划
*KPIV——KeyProcessInputVariable——流程关键输入变量
*KPOU——KeyProcessOutputVariable——流程关键输出变量
*SOP——StandardOperationProcedure——标准作业程序
*6M——Man,Machine,Material,Method,MotherNature,Measurement——人，设备，材料，方法，
自然环境，测量
*Sub——Sub-Process——子流程
*Micro——微观的
*KANO——满意度分析模型
相關術語解釋(六个西格玛辞典)
AttributeData(特怔型数据)
数据或变量的最低层次,通常是二元的数据,比如开/关,好/坏,合格/不合格.
Benchmarking(比较)
企业向其他企业学习更好实践和方法的过程,能够帮助企业了解别人如何比自己做得更好同时运用这些
获取的信息改善自己的能力.
BlackBelt(黑带)
于壹个 SixSigma组织中接受黑带培训,且完成俩个黑带项目后被授予黑带称号的六个西格玛全职人员.
Brainstorming(头脑风暴)
壹个集思广益的讨论过程,通常的规则是:没有任何想法是不好的想法.能够帮助参加讨论的人进行最全面的
思考.
Cause(原因)
于流程中影响流程的结果的因素,是我们要寻找和控制的对象.
Cause-And-EffectDiagram(因果图)
也称为鱼骨图,是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出且分类的工具.通常和头脑风暴结合使用.
Champion(带头人)
资源和支持.通常他也是项目批准和项目审核的最终决定人.
Characteristic(特性)
可定义或量化的产品或服务特征.
ControlChart(控制图)
统计工序控制中对流程或工序按照时间作图,通过计算控制上下限以监控流程是否处于受控状态的工具.
ContinuousData(连续型数据)
数据于测量系统精度的可能下能够是任意可能的数值.比如用天平测量质量的数据,用时钟测量时间的数
据等.
Correlation(关联性)
当某个变量的变化和另壹变量的变化存于关系时候,我们称这俩个变量之间有关联性.通常俩个变量之间
的关联性为正关联性,负关联性或无关联性.
Critical-To-Quality(CTQ)质量关键点
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征.于 SixSigma中,通常用 Y来表示.
DesignForSixSigma(DFSS)为六个西格玛而设计
通常也称为 DMADV,.是壹套运用六个西格玛的工具且遵守壹套严格的程序来进行新产品或新流程设计
的方法论.又称为”关卡设计法”.
DesignofExperiments(DOE)实验设计
根据统计方法设计实验来改进产品和流程的品质的方法.应用于 SixSigma的改进阶段中.
DiscreteData(离散型数据)
数据是有限分类的数据.比如省份,产品个数.离散型数据不能够再做有意义的拆分.
Distributions(分布)
大量的数据于某个中心值的俩边散布的趋势.
DMAIC
六个西格玛方法论的壹种,通常是对现有的流程进行改进的方法.包括 5个阶段:Define(定义),Measure(测
量),Analyze(分析),Improve(改进)和 Control(控制).
DMADV
六个西格玛方法论的壹种,也称为六个西格玛而设计(DFSS),包括 5个阶段:Define(定义),Measure(测量),A
nalyze(分析),Design(设计)和 Verify(验证).
DPMO(百万次机会中缺陷数)
Defect-Per-Million-Opportunity.是将单位产品的缺陷率除以单位产品的缺陷机会数再乘以 1000000来
表示的缺陷率.六个西格玛的缺陷率为 .
Effect(结果)
流程的输出和结果.是六个西格玛项目改进的对象.它是因变的.和原因想对应.
Experiment(实验)
于事先确定的条件下所进行的实验以寻找实验因素对实验结果的影响,寻找或验证未知或已知的规律.
FishboneDiagram(鱼骨图)
见因果图
FMEA失效模式和后果分析
研究产品,流程,系统,软件中的各子部分可能失效的模式和后果,且根据分析制定相应的预防和改善措施
的方法和程序.于 SixSigma中用于解决 3-4西格玛的问题.
5M1E
于因果图中常用的对因素的分类方法，包括：人,机,料,法,测量和环境.
GageR&R(测量系统的重复性和重现性)
对测量系统进行研究以确定测量系统由量具和测量者造成的偏差是否于壹个能够接受的范围之内的方法.
于 DMAIC的测量阶段必须确认测量系统合格之后项目才能继续进行.
GreenBelt(绿带)
于本职工作之外,接受 SixSigma绿带培训,完成壹个绿带项目且被授予绿带称号的员工.
Histogram(直方图)
用直方块的方法来表示数据于某个区域出现的频率的方法.是基本的质量工具,用于了解数据的分布情况.
IndependentVariable(自变变量)
流程中不受其他变量的影响的变量.是 SixSigma的核心概念 y=f(x)中的 x.
Interaction交互作用
因子 A对结果的影响大小取决于因子 B的水平(位级)时,通常称 A和 B之间有交互作用.
LowerControlLimit控制下限
于控制图中数据波动允许的下限.和控制上限壹起用来判定数据的波动是否于正常的范围内.可能是连续的
水平线,也可能是不断变化的水平线.
MasterBlackBelt(MBB)黑带大师
于六个西格玛组织中的质量专家,他负责指导六个西格玛团队,制定六个西格玛实施方案,加速流程的改进,培
训和辅导黑带,对确保六个西格玛项目的完成提供工具和技术上的支持.
Nonconformity(缺陷)
产品不符合某项或多项质量指标或要求,通常也称为缺陷(Defect).任何缺陷产品均有可能含有壹个多个缺
陷..
NormalDistribution(正态分布)
当数据的分布呈钟型曲线,且于中心的俩边对称时的分布.
ParetoDiagram(柏拉图)
对事件的发生频率进行排序的工具,同时包括事件发生的绝对数的排序和累计百分比.
Probability(概率)
某个事件发生的可能性.
Process(流程)
完成某项特定任务的壹系列相互连接的步骤和操作.流程通常包括五大要素:边界,供应商,输入,输出,客户
和步骤.也称为:SIPOC.
ProcessCapability(流程能力)
流程于满足质量规范方面的相对能力.于六个西格玛中,用 Z来表示.当 Z=6时,也就是我们说的六个西格玛.
ProcessMap(流程图)
用图示的方法将流程表示出来.
QualityFunctionalDeployment(QFD)质量功能展开
壹种系统的将客户的要求转换成对产品,服务和内部流程的要求的方法.运用于 SixSigma方法的定义和测量
阶段.
Random(随机)
当从数据总体中选择某个样本时,每个数据被选取的机会是均等而没有特定的规则.
RandomCause(随机原因)
流程中的某个因素对流程的偏差造成的影响是随机的,内于的,于壹个小的范围内正常的波动.
RandomVariation(随机偏差)
由随机原因造成的流程的偏差.
RegressionAnalysis(回归分析)
统计上研究壹个变量和另外壹个或多个变量之间的关系的方法.
Repeatability(重复性)
于测量系统分析中指由于测量量具造成的测量偏差
Reproducibility(重现性)
于测量系统分析中指由于测量者造成的测量偏差
Robust(稳定)
产品或流程于可控因素发生较大变化时其性能和输出能够不受可控因素的变化干扰的能力.
ScatterDiagram(散点图)
研究俩个变量之间关系的图表.
Sigma(标准方差)
统计上衡量数据散布程度大小的指标,通常用于数据为正态分布时.标准方差越大,数据的散布程度也就越大.
恒定的有%的数据于正负1个标准方差内,%的数据于正负2个标准方差内,%的数据于正负3
个标准方差内.
SigmaLevel(西格玛水平)
既 Z,是对流程相对质量规范可能的缺陷率(表示为百万次机会中个数)的衡量方法.西格玛水平越高,流程缺
陷率越低,质量水平就越高.
SixSigma(六个西格玛)
世界级的质量水平,代表于壹百万次机会中只有 次机会出错.也代表壹套利用统计工具对质量进行改进
的方法论.
StableProcess(受控流程)
只受到随机因素的影响的流程或工序.
StandardDeviation(标准方差)
见 Sigma.
StatisticalProcessControl(统计工序控制)
应用控制图的方法对流程和工序进行监控的方法.
UpperControlLimit(控制上限)
于控制图中数据波动允许的上限.和控制下限壹起判定数据的波动是否于正常的范围内.可能是连续的水平
线,也可能是不断变化的水平线.
“Xs”
于 SixSigma的术语中代表你所要改进的流程中的因素.它是流程产生偏差的原因,是自变的.和 y相对应.
X-R控制图
针对连续型数据的控制图,包括变量的平均值图和极差图.
"y”
指为满足客户 CTQ(Y),产品和服务必须具备的功能特征或内部流程,也是六个西格玛项目需要改进的流程的
输出.
“Ys”
见 CTQ.
Z值
同西格玛水平.
二、 應用問題
1、應該注意的問題
6σ质量对顾客来说意味着什么？对计量值质量特性来说，能够用日本著名质量管理专家田口先生提
出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性壹旦偏离目标值就会对顾客造成损
失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是和质量特性和目标值之差的平
方成正比的。
我们作如下假设：
•第壹批产品的质量特性均匀分布于规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通
常会产生这样的分布）；
•第二批产品的质量特性呈倒钟形分布于规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有壹定的质量
保证能力时，会产生这样的分布）；
•第三批产品达到了 6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布于 1/2规格限内（世
界级企业按 6σ原理持续改进获得的质量）；
•对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客
造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即 6σ质量比第壹批产品的质量优 12倍，比
第二批产品的质量优 4倍。
对记数值质量特性来说，能够用这样的假设来说明：假如壹件有 100个零部件构成的产品，由 4个厂
家来生产。这四个厂家的质量水平分别是 3σ、4σ、5σ和 6σ。那么每生产 10,000件产品,他们交
给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。于这种情况下，6σ质量是 3σ质量
的 倍、4σ质量的 倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有 3件产品带有 1处缺陷，而 3
σ质量将有 6645件产品带有 6处之上的缺陷。这也能够用来说明，为什么有些企业总是为处理质量
问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。无庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力。
2、存于的誤區
6Sigma且非万能
于摩托罗拉和通用电气使用 6sigma取得巨大成功后，如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。可是，实施
六希格玛管理应该注意什么？
首先，当下企业中似乎存于壹种观点，仿佛 6sigma只是壹种提高产品质量的工具，不少企业的老总均认为，
“我们企业的生产效率很高，质量也不错，完全没有必要实施 6sigma”。其实这是壹种误区。6sigma将“量
化”的概念贯彻到企业的“每个角落”，不仅体当下产品生产上，于服务、人力资源等诸多指标不易量化的
非生产领域，同样起着巨大的作用。
其次，任何伟大的管理实践均不可能是灵丹妙药，对于实施 6sigma的企业而言同样如此，有很多因素制约
着它们的成功，其中维持对 6sigma的热情极为重要。比如，通用电气于 6sigma培训上的花费每年接近 4亿
美元，壹开始，如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。于是，董事长韦尔奇为了维持人们对 6sigma理
论的热情，他给全体高级管理人员下了壹道命令，任何人，不论资历深浅，如果未受到 6sigma培训，壹律
不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；于最高层管理人员年终奖金中，40%将视 6sigma
管理达标水平而定。
第三，要充分考虑企业的财政情况怎么样，自己企业是否有资金保证实行 6sigma。
第四，企业文化的选择。实行 6sigma可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文
化稳定发展仍是进行改变。
最后，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入 6sigma均有极坏
的后果。
事实证明 6Sigma不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。当然 6Sigma不是万灵药，包
治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不壹定适用，但能够作为有益参考。
3、應用范圍
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司，
实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业于中国加入 WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞
争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何于这种新的经济环境中生存、
成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建
立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个
非常有效的管理思想和实践。当下，壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能
力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
六个西格码适用于生产性质的企业，同样适用于服务业部门，金融，运输，医疗等等。而且大有用武之
地。六个西格码始源于对制造行业质量的改进和控制。因为于制造过程中对质量的要求是非常严格的，也是
见的见的。比如，壹个轴承的直径要求是 5厘米，不小于正负 2毫米的误差，那么生产出有缺陷的轴承直接
就会造成返工和经济损失。所以于制造企业实施六个西格码且不难理解。可是于服务业中呢？其实壹样应该
使用，且且有许多文章可作。
进入 WTO之后，来自于服务行业中的竞争反而是更激烈的。拿银行业来说，外资银行带来的不仅是巨额
的资本和实力，更强势的是优越的服务。值得指出的是，这里的服务且不单单指的是热情的服务态度和服务
环境，更重要的是服务的指标，如交易中的短缩的服务周期，更短的客户等待时间，更少的服务中的错误，
更低廉的服务价格，更快速的问题解决过程等等。这些相对于某个零件的规格来讲是软性的。可是同样属于
质量的范畴，同样属于企业竞争力的重要因素。也是六个西格码所致力完善化的。
相对于制造业来讲，这些指标于很多情况下是含糊的，零散的，隐藏的，主观的，难以数字化的。所以很多
服务性企业对于商业过程中这些指标的把握和数据的搜集是少而又少，即使有，也是主观性的较多，往往是
问题出现以后的补救措施，涉及的范围也很狭窄。这恰恰是六个西格码的拿手好戏。比如说，中午去快餐店
里吃中午饭的人很多，客人往往要等很长时间，这是很头疼的事。客人需要的是最短的等候时间。如果让他
们为了壹顿中饭等上 20分钟，他们可能要另觅他”香“了。六个西格码能够帮助快餐店定义顾客的需求，
捕捉”制肘“的环节，找出解决问题的办法，改进或设计后端的工作流程，最终实现最短的等候时间。尤其
是，六个西格码能够设定出等候时间的标准，比如不超过 4分钟。很明显这种服务周期的大大缩短会给快餐
店带来的短长期收益。
也许有的人会说，我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，
那我仍用六个西格码干什么。这是壹个很好的问题。其实，六个西格码管理法且不是要求企业的所有流程和
指标均达到 6个 s的水平，六个西格码是壹种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进。中国当下不少企业
的流程能力大概于 2s到 3s之间，提高到 4s就意味着公司流程绩效分别有着 50倍和 10倍的提高。显而易
见仅仅这种提高就会带来多大的收益。
面对强有力的竞争者的挑战，无论你是准备出台新的改革计划，制定新的方针策略，扩大或重组业务，
重塑有活力的企业文化，仍是想解决所面临的重大问题和挑战，六个西格码正是你去实现新的战略目标的尖
兵利器。
4、執行成本
如果壹个 3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年能够提高壹个西格玛水平
•可获得下述收益：
•利润率增长 20%
•产出能力提高 12%—18%
•减少雇员 12%
•资本投入减少 10%—30%可是其相應付出的成本：实施六个西格玛需要投入，包括培训费用，项目实
施费用，咨询费用等等。
人員投入？我们能够从任何壹个人数开始逐步实施，可是六西格玛真正的管理理念需要其中的每壹个人，包
括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些均能促进六西格玛的效率；鑒定輿預防費
用的攀升如圖最佳質量成本點右半邊所示，企業的財務支出成本隨著鑒定費用和預防費用的上升而上升
領導者的付出成本：领导者和支持者成功的六个西格玛项目有壹个共同的特点，就是领导者全力的支持。
领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。
三、 六西格瑪輿我們的距離
近几年来，6sigma管理于西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对
实施 6sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6sigma管理仍仅仅停留于理论的认知水平上。
造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作均没有做好，6sigma
管理推行更是无从谈起；同时也有壹些大企业认为自己于本行业已经做得很好，6sigma管理好象没有很大
的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销均没搞好，哪仍有时间和精力来搞什么 6sigma等等，其实越是
这样运营困难的企业，越需要实施 6sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实
际上改进的余地仍相当的大。
当然，国内 6sigma推行缓慢的另壹大原因是国内能为企业进行 6sigma培训和作咨询顾问的专业公司仍
相当有限，而专业从事 6sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行 6sigma
管理。
尽管 6sigma管理于中国仍处于萌芽阶段，但我们相信：随着 WTO的加入以及中国企业管理水平的日益
提高，6sigma管理于中国必将会得到广泛的应用。
四、 如何實施
1、思想准備：
于国外，六希格玛管理法已讲了多年，但中国企业界鲜有感应。最近，由于几本关联书籍（包括这本《六
希格玛的力量》）的翻译出版，尤其是《韦尔奇自传》使众多读者得知，韦尔奇是如何见重六希格玛（据
说六希格玛管理让通用电气去年壹年减少了 15亿美元的成本），壹时间，不少企业的管理者觉得如获至
宝。2003年 7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六希格玛管理工作，
引导企业开展六希格玛管理。六希格玛法的确为众多的企业带来了相当大的效益。如果把成功运用六希格
玛的企业罗列出来，见起来就好像是壹个精选版的财富 500强：摩托罗拉、通用电气、道氏化工、福特……
福特公司中，六希格玛法的壹个首要应用对象，是如何更有效率地处理用于每年销售的大约 700万
辆汽车的 3000多种零件。例如，位于密执安州 Wayne的组装厂，耐用零件的短缺曾使人产生建造更多
货仓的想法，以便增加供货。然而，经壹个六希格玛小组研究之后，建议采用壹种加速处理供货的方法
解决这个问题，办法是对送货卡车的到达时间表做出更有效率的编排，精确到以几点几分计该工厂因此
每年节省 380万美元。于整个工厂推广这壹流程之后，壹年又因此节省了 620万美元。
仍有，道氏化学公司的壹个六希格玛小组，找到了某些注模设备以 28%的异常喷注率运行的复杂原
因，这个小组帮助壹家供应商每年节省约 2000万美元。据称，道氏公司的六希格玛项目实行了 3年，
到 2005年的目标是至少节约 15亿美元，这壹目标目前已经实现了壹半多。
值得注意的是，道氏和福特对这种方法的应用，且不限于制造和物流流程。例如，道氏仍将六希格
玛原理应用于其法律部门，通过新的程序节省了 24万美元。于福特公司，用六希格玛方法，进行重新
设计公司呼叫中心处理雇员医疗保险咨询的流程，仅止壹个小项目，去年就为该公司节省了 15万美元。
由于运用该方法，福特公司的节省范围不断由制造流程向其他业务流程扩展。
福特和道氏等公司应用六希格玛法的成功，促使壹些公司纷纷效仿。据估计，《财富》200家大公
司名单中，有 1/4强的公司正于执行六希格玛项目。不仅应用的公司增多，而且应用的范围扩大了
六希格玛的“不宜”
这种管理方法的倡导者相当见好这壹趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六希格玛研究所
（SixSigmaAcademy）所长丹尼尔·劳克斯（DanielLaux）认为，正是由于这种方法的成功，其应用范围大大
扩展了。六希格玛法最初主要应用于制造业和物流业，而劳克斯认为当下它能够应用到“所有行业和所有功
能”，甚至能够用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之
为“整个企业的商业战略”。
然而，壹些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管六希格玛法于某些方面的应用很出色，但这
种方法存于着以下错误的假定：存于的就是健全的，只不过需要完善而已。
壹个对当今的商业环境稍有觉察的人均承认，我们正进入壹个非连续性时代，无论是既存的技术仍是既存的
商业模式，均有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举壹个浅显的例子，随着移动通信技术的发展，
壹度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六希格玛管理均无力回天。
因此，六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需
要有全新的思路。
六希格玛法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题和实施不当有关，而不是这种方
法本身有问题。他们认为，六希格玛管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。于福特公
司领导产品开发的六希格玛管理的 DaveAmos说，六希格玛法要成功，至少要 5年时间，于头俩年，你必须
不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。
批评者则认为，这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔·哈默（就
是他首先提出了“流程再造”的思想，且于 20世纪 90年代于美国发起了壹场流程再造的风暴）指出，“尽
管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六希格玛法的成功且不等于商业的成功”。他仍指出，“于最
初的采用者当中，有壹些公司（柯达，施乐，宝丽来等）正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是
降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六希格玛管理。”
于批评者见来，IBM公司就是显示六希格玛管理局限的壹个很好例子。于 20世纪 90年代初，六希格玛管理
于该公司壹度几乎成为壹种宗教，且且运用于各个方面，以改进产品质量。可是，六希格玛法没有帮助该公
司发现壹个十分显眼的问题——IBM于很多情况下均是正于打造错误的产品。
正当 IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却于实现创新，推出新型网络设备——如今
众所周知的路由器。正当 IBM对其硬盘驱动器进行壹点壹滴改进的时候，EMC公司先行采用壹种名为 RAID
的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和 EMC悄然取得了爆炸性成长，于这些市场中迅速甩掉 IBM而取得领
导地位。IBM则从未于网络设备方面恢复元气，且且于最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。
利用六希格玛法也没有帮助 IBM发现其于个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛
法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况
所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于 IBM只是对错误的方法做渐进
的改变，它于 1990年代个人电脑生意上的损失每年高达 10亿美元。
批评者认为，IBM自 1993年以后向好的方面发生的转折，是于没有实行六希格玛法的情况下实现的。IBM
副总裁 FredDeWald也解释说：“我们遇到了壹系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我
们将我们的重心转向业务流程的再造”。
目前，尽管人们对六希格玛法能够于多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会于什么
地方出错却取得了相当程度的共识。比较壹致的见法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。
正如哈默公司（迈克尔·哈默自己的咨询公司）的壹位咨询顾问指出的，当下我们需要的是“将六希格玛
管理的定义延伸，把流程再造和流程管理结合起来。”该公司提出了六希格玛法的以下几种“不宜”，很有
启发意义：
◆不宜过分吹嘘，以为六希格玛法是万能的。
◆不宜将其作为改进绩效的唯壹工具。
◆不宜将其应用于所有商业问题。
◆不宜同时实行壹大批互不协调的六希格玛项目。
◆不宜让六希格玛成为某个自主的集团单独控制的领域。
2、實施的工具(Tool)★
第壹階段：
1、 DMAIC方法
摩托罗拉（Motorola）提出的六西格玛管理主要是六西格玛改进，可划分为MAIC（Measure测量、
Analyze分析、Improve改进、Control控制）四个阶段。MAIC有时称为“少个G的魔法”（魔法：MAGIC），
“G”是代表“猜想”（guess-work）,MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的方法的关键，实际上它本身
就是解决问题的途径。到了2000年后，于MAIC的基础上发展为DMAIC（Define界定）五个阶段，使六西
格玛成为有效的管理模式——解决问题的模型。DMAIC如只是壹组字母或步骤不会使它优于其他技术，
使它更好为这五个步骤所做的工作。DMAIC最大的差别或优势能够简化为以下七个方面：
测量问题于 DMAIC中，不能仅仅假定你知道问题的所于，必须用事实来证明（证实）它。
关注顾客外部顾客总是重要的，即使仅仅想降低某壹个过程的成本。从 SIPOC(Supplier供方,Input输
入,Process过程,Output输出,Customer顾客)的 C（顾客）开始，通过过程分析来关注顾客
查证问题根源于过去，如果壹致同意某壹个原因，就可作为足够的证据的。而于当下（壹个六西格玛世
界），必须用事实和数据来证明这些原因。
打破旧的习惯 DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是壹个于固有的旧过程中的较小的改变，真正的改
变和成果需要创新的新方案。
管理风险测试且完善解决方案——找出其中存于的不足——这是六西格玛原则的壹个重要部分。
测量结果正如我们已经提到过的，对任何方案跟踪均是要证实它真正的效果，更多的依赖于事实。
可持续的改变无论 DMAIC团队找到的解决方案有多好，如果得不到培养和支持，也会很快消逝。使改变
持续下去是这个解决问题的方法中最后的壹个关键。
DMAIC过程具有壹定的重复性，这意味着从界定阶段到控制阶段不是直线进行的，而是有反复性的，
要不断对以往的假定和匆忙而过的部分进行修正和补充。于某种意义上，六西格玛保持不变的是：处理
持续变化的柔性的需要，吸收和解释信息的能力，保持关注项目内外众多利益关联方的输入的需要。如
果能够实现这些方面，于解决问题和改进业务绩效上将是潜力无限的。
2、 了解顧客需求
建立顾客导向型企业：
以顾客为尊，顾客至上，树立起“为顾客服务”的观念。·以顾客为中心，为顾客提供优质的产
品和服务。把顾客的利益和需求放于第壹位。把顾客需求作为中凯开发运营的源头。把顾客满意作为
中凯业务营运和各项工作的考量指标，不断地满足顾客需求、创造顾客需求。·衡量中凯变革的成功
和否，于于中凯是否为顾客或潜于顾客创造了价值。
以顾客为中心，首先要关注顾客需求，获取、识别且确定顾客需求，将其转化为公司对产品的要求。然而，
顾客需求是多样化、个性化的，且且于不断地提高和变化着，这就要求我们依据顾客的不同情况，不断
地从各个角度去收集这些需求信息。如依据轮胎产品的使用生存环境，顾客对产品的结构、外观、质量、
寿命、安全性提出的要求；对产品价格的要求；对产品交付和售后服务的要求等等。我们公司专门成立
了产品售后服务组，经常巡回上门服务，主动和顾客进行各个方面的沟通，增强相互之间的了解。同时
仍通过业务人员和专业市场调研人员对顾客的需求信息进行收集和了解，从而全面有效地把握顾客需求，
使我们有目的地设计和开发新产品，对顾客的需要予以满足。3、繪制流程
3、 組建有效的團隊
注意业务灵活性。通过建立跨越整个组织的团队，进行更有效的协调、使决策具有更多的信息依据。
使用熟悉的工具。通过使用大家熟悉的生产工具和对集中化的资源进行更有效的利用，能够和组织中的
其他人员进行共享和协作。進行安全的协作。通过使用安全的解决方案来和您的雇员、合作伙伴和客户共
享信息，从而提高团队效率。
4、 關鍵措施
质量是现代企业核心竞争力最基础的、最根本的，也能够说是第壹要素，于壹个特定企业中，怎样形成稳定
特效的产品和服务质量，以有限的资源满足人们和客户无限的需求和愿望，形成真正的核心竞争优
势——即同行和竞争对手无法轻易学到和得到的，于长期竞争中处于不败之地，壹、Q（质量）=QA（功
能质量）+QB（适应质量）质量于营销、技术开发了俩大部门中的实践。QA是实验室完成的，是某壹产
品具有什么性能、技术特点、能给应用者及客户带来什么好处和利益，QB是实践出来的，是经验累积，
是壹种实践过程，没有 QB的实践应用过程，就没有 QA功能体现，当然了，没有 QA的功能之源，就谈
不上 QB的实践应用过程，这俩者缺壹不可，尤其对应用非常强的涂料行业来说，更是如此，QB的应用
过程同样对 QA的技术开发非常重要。QA是理论的，没有相当的化学知识，想开发出具有相当竞争优势
的产品性能是非常艰难的，QB是经验的，是长期实践中的经验积累、经验总结、经验消化，所以涂料
工程师年龄越大，越受欢迎，原因就于此，和 QA关联的化学理论是化学家，化学工作者的任务，但和
QB关联的则是公司企业组织的任务、经验的积累、总结，形成系统化的管理。二、成功=技术权威性+QB
的准确诊断 QB的准确诊断是市场营销人员于技术工程师指导下，对客户的环境、施工条件、甚至涂装
底材、操作者的文化素质、经验多少均要记录，且分析清楚，这样，开发出符合不断能满足市场需求的
竞争优势产品。三、Q=缺陷管理没有学过管理的管理人员将管理见成很简单的事情，认为严格控制、
多扣工资奖金、多严厉批评就能够将质量提高。当然，这些措施是于管理中必要的，于壹定范围内是有
效的，但这是传统思维观念，只能解决量，而不能解决质，现代思维模式是 6σ缺陷管理法。举壹个例
子说明，某职员于操作壹个工序，壹千次/年均达到了控制指标，而第 1001次时超出了指标，传统观念
认为，你这个人怎么回事？是否不认真、不细心造成？这个人脑子肯定很愚笨，因为 1000次均很好，
为什么 1001次就出问题？此人不可重用，而且要重罚；而现代观念认为，这个人操作 1000次，失误 1
次，那么，操作 10000次，就要失误 10次，那么如何利用什么方法和措施让操作 10000次的失误次数
减少，控制于 0~10次范围内，如果突破此界限，将奖励，鼓励其利用不同方法、手法就改进工艺提高
素质，这是俩种思维方式的比较。
具体 6σ管理以下表几个实例加以说明：
你取得的绩效目标
对于发送的每 300000封信
正确投递率为 99%正确投递率为 6σ
3000封误投 1封误投
对于每 500000次开机
正常运转率为 99%正常运转率为 6σ
4100次死机死机小于 2次对于 500年的每月月尾结帐正确率为 99%正确率为 6σ60个月不能平帐只有
个月不能平帐对于每周的电视播送(每个频道)
正常率为 99%正常率为 6σ
无信号时间有 个小时无信号时间只有 秒
人们对 Q认同就是平稳，从第壹次到 100万次，或者更多均是壹样的技术指标和使用效果。
5、 衡量系統分析
這個重量級用語包括多種能讓衡量更精確可靠的方法。我們曾經提到，衡量本身也可能會成為流程中
的肇因，而衡量系統分析（MeasurementSystemsAnalysis）則幫助確認衡量中的問題，並加以排除。舉例
來說，有壹種叫做 GageR&R（重複和再生量表）的衡量系統分析法，即可幫助衡量量表、量尺和其他衡量
工具的效果。另外，檢查人們如何衡量，也是衡量系統分析法的壹環。
6、 准備 Minitab軟件
..Minitab是为质量改善、教育和研究应用领域提供统计软件和服务的先导 MINITAB统计软件
为质量改善和概率应用提供准确和易用的工具。MINITAB被许多世界壹流的公司所采用，包括通用电
器、福特汽车、通用汽车、3M、霍尼韦尔、LG、东芝、诺基亚、以及 SixSigma顾问公司。
...作为统计学入门教育方面技术领先的软件包，MINITAB也被 4,000多所高等院校所采用。其內
容包括
...a)Minitab基本结构
b)数据的导入、导出及其处理
c)便捷图及核心图分析
d)统计推断介绍
e)能力和样本大小分析(powerandsamplesize)
f)t-test
g)回归和方差分析简介
h)DOE(完全因子设计，部分因子设计)
i)控制图表(controlcharts)
j)质量工具(qualitytools)
k)过程能量分析(capabilityAnalysis)
l)MSA(测量系统分析)
m)实验
第二階段：
1、 根本原因分析
影響企業產品質量的因素是多種多樣的，可是具體到壹個企業，根本原因壹般只有壹個：對於大企業，
壹般是篙層領導重視不足，或者管理體系龐大複雜，難於有效管理，執行成本過高；對於中小企業來
說，很多是技術落後，設備根薪緩慢，制約企業質量的提高。無論大小，塑造卓越質量的企業文化，
則是共同重要的。
2、 根本原因認證
如何進行根本原因認證，反思先蔥篙層開始。是疏忽管理，還是設備技術落後，企業現狀如何？這
些問題需要高度關注。召開員工大會，集思廣益：壹個包括了操作工、工段長、生產總監、生產領班、
車間主任、生產部經理和技術人員于內的討論大會有助輿發現企業的真實問題所于。
3、 發散思維
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从壹个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多
造力的主要标志之壹。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能于较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指
标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生
超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证
发散思维的本质。能够通过从不同方面思考同壹问题，如“壹题多解”、“壹事多写”、“壹物多用”
等方式，培养发散思维能力。
4、 失效模型分析(FMEA)
故障模式和影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是于可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已
将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。于 ISO9004：2000版标准中，已将 FMEA和 FTA分析作
为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将 FMEA和 FTA
技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和 FTA能够应
用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是壹个内涵很广的概念，可靠性是其中壹个方面。
通过 FMEA和 FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜于的质量问题和故障模式及其原因
（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，
提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约 50%的质量改进是通
过 FMEA和 FTA/ETA来实现的。
5、質量分析方法：
通常方法有以下幾種：
1、 排列圖法
排列圖最早由意大利經濟學家帕累托提出並應用輿社會菜市的分布狀態而得名。他發現少數人占有
大量社會財富，即發現了所謂的“關鍵的少數和次要的多數”的關係。後來，美國的質量管理學家朱闌
把他的原理應用於質量管理，成為找出影響產品質量因素的壹種有效的方法。排列圖(見圖 19-1)有兩個
縱坐標，壹個橫坐標、幾個直方形和壹條曲線。左邊的縱坐標表示頻數(件數、金額)右邊的縱坐標表示
影響質量的各個因素，並按影響程度大小囪左到右排列；直方形的高度表示某個因素影響的大小，曲線
表示各個影響因素大小的累計百分數，稱帕累托曲線。通常按累計百分數將影響因素分為三類：0%-80%
為 A類，于累計百分數 80%以內的各因素，顯然是主要因素；累計百分數于 80%-90%的為 B類，是次要因
素；累計百分數于 90%-100%的為 C類，是壹般因素。
頻數
120
100
累
80記
60百
40分
20比
0abcdef
例如：謀部件加工過程需要經過 a、b、c、d、e、f六道工序，根據統計，全年共出現 112個不和格
品，各個工序產生不合格的數量間表 19-1，其圖排列如下：
工序 不合格品數量 單項百分比 累計百分比
A 68
B 23
C 11
D 7
E 2
F 1
合計 112
由排列圖能够见出：a、b兩導工序的不合格品率占總數 %，大體相當於 A類，應及時采取措施，
重點控制。
2、 因果分析圖
因果分析圖，又稱特性因素圖，由於其形狀像樹枝或魚刺，因而又稱樹枝圖或魚刺圖。于生產過程
中出現的質量問題往往是多種因素綜合影響的結果。用此方法能够對有影響的壹些較重要因素加以
分析和分類，搞清因果關係。
例如：精鏜活塞銷孔出現超差，為分析原因所作的因果分析圖，如圖 19-2所示。
3、 直方圖
直方圖是按收集的質量特性數據相等的間距，分成若干組以組距為底邊，以組內數據的個數為篙，繪制
以壹系列矩形表示的統計圖，以便直觀的觀察數據的分布，分析、判斷生產過程是否正常的壹種圖解方
法。
1、 直方圖繪制方法
收集數據
數據分組
計算組距
確定各組上下界限
列頻數分布表
計算平均數和標准差
畫直方圖
操作者
材料
機床主軸松動
有時走刀停頓定位基不潔
因光線太暗檢測表
熱處理效果不一
無專用刀具
調刀不准
定位銷拉毛
基准有誤
工裝精度
2、 直觀圖的觀察分析
(1)觀察圖形;
(2)圖形分布輿質量標准對比;
3、 工序能力度量
工序能力是指工序處於穩定狀態下，加工產品質量正常波動的經濟幅度，通常用質量特性值得分布
的 6倍標准差表示。這知說明工序能夠達到的質量水平，可是工序所達到的質量水平是否滿足了對
該工序的質量要求，則要用工序能力指數來判斷。當公差中心輿實際尺寸分布中心重合時工序能力
表示為：TT
Cp==
B6σ
式中 Cp：表示工序能力指數；T表示公差范圍；B表示加工精度；σ表示標准差
具有單側上限的工序能力指數為：TUμ
Cp=
3σ
式中 TU為公差上限
具有單側下限的工序能力指數為：μTL
Cp=
3σ
式中 TL為公差下限 T
由公式 Cp=
6σ
可知，于公差壹定的情況下，Cp值太小,說明σ很大，則該工序所生產的產品質量波動大，不能滿
足技術要求。如果 Cp過高意味著σ很小，則說明加工成本很高，出現粗活細做的現象。工序能力
指數應采取什麼樣的數值才合理，其基本准則是：于滿足技術要求的前提下，使加工成本越低越好。
囪我國的大多數情況见，壹般 Cp值于 之間比較適宜。具體取值應囪生產的實際出發，綜合
考慮技術經濟等方面的條件進行確定。具體如表 19-4瑣示。
19-4工序能力分析輿處置
Cp 工序能力 處置
Cp＞= 非常充裕 可用於貴重零件加工，對於壹般零件呵使用格經濟的工藝方法或放寬
檢驗，對於菲關鍵零件能够不檢察
＞Cp＞= 充足 能够用途重要工序，對於壹般工序能够放寬檢查
＞Cp＞= 能够 壹般可用，但要加強控制，注意檢查
1＞Cp＞= 不足 查明原因，采取措施，嚴格檢查
＞Cp. 嚴重不足 追查原因，采取措施，進行全檢
第三階段
1、 相關性及回歸分析
方差分析(AnalysisofVariance,缩写为 ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之壹，是工农业
生产和科学研究中分析试验数据的壹种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。
壹个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出
对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。
方差分析是于可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的壹种技
术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部
分离差平方和。这是壹个很重要的思想。
回归分析(RegressionAnalysis)是研究壹个变量Y和其它若干变量X之间关联关系的壹种数学工具，
它是于壹组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，能够理
解为用壹种确定的函数关系去近似代替比较复杂的关联关系，这个函数称为回归函数，于实际问题中称
为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量 X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统
计推断，包括对它进行估计及检验和它有关的假设等。
2、 實驗設計構思
实验设计(DesignofExperiments,缩写为 DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计
分析的数学理论和方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结
果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件壹
致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍于于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致能够分
为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。
析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用壹种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理
科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次
实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数
组合。经验证明，正交实验设计是壹种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数
学理论于拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的壹种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，
整齐可比的特性。
实验设计法已有 70余年的历史，于美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、
电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准 QS9000“质量体
系的的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，于很多情况下也可通过设置误差列，进行方差
分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，且采取改进措施，消
除这些误差的影响。因此对于壹些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方
案。实验设计仍可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
3、 顧客滿意度評估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。和顾客
有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市
场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估能够有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数
(CustomerSatisfactionIndex,缩写为 CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、
服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的壹种综合指数。设顾客对产品提出
了 n项需求，每项需求得到满足的程度为 qi,(i=1,2,…,n),则顾客满意度指数 CSI是 qi的函数：
式中 0≤qi≤1,(i=1,2,…,n)
对于 qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查，结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质
量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关均能够根
据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
4、 質量損失函數；
质量特性的波动(即产品性能相对设计目标值的偏离)是引起质量损失和质量问题的原因，田口博士建
立了质量损失函数，以描述质量损失和质量波动之间的关系。
质量损失 QL(QualityLoss)是质量特性 y的函数。不同的产品和不同的质量特性对应不同的质量损失曲线。
当产品性能恰好为目标值 m时，质量损失最小，相对值可定义为零。产品性能偏离目标值越远，质量损失越
大。质量损失函数 L(y)的图象为壹条曲线，于 y=m处有极小值零。假定 L(y)于 y=m处存于二阶导数，
可将 L(y)于 y=m处展开
成泰勒级数，考虑 L(y)=0，L(m)=0，且忽略高阶无穷小，L(y)可简化为式中 k=L(m)/2!为不依赖
于 y的常数。因此质量损失函数的图像于 y=m附近近似地等于壹条抛物线。
(y)为壹批产品的性能概率分布密度函数，其均值为μ，标准差为σ，则这批产品的质量损失的数学期望为
当随机变量 y服从正态分布 N(μ，σ2)时，由(1-8)式可得
可见质量损失的数学期望 L和产品性能方差σ2、平均波动的平方(μ-m)2和损失系数 k有关。
σ2和(μ-m)2决定了曲线(y)的形状和位置，而 k则决定了质量损失函数 L(y)的形状。健壮设计的目标有
俩个，壹个目标是使[2+(-m)2]最小，即曲线(y)很陡且均值接近 m，另壹个目标是使 k最小，即曲线 L(y)
很平坦，从而使产品的质量损失最小。
第四階段：
1、 精益生產(LeanProduction)
精益生产(LeanProduction，简称 LP)是美国麻省理工学院根据其于“国际汽车项目”研究中，基
于对日本丰田生产方式的研究和总结，于 1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存于内的
壹切“浪费”，且围绕此目标发展了壹系列具体方法，逐渐形成了壹套独具特色的生产运营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应
用户需求不断变化，且能使生产过程中壹切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销于内的生
产的各方面最好的结果。
2、 統計過程控制；
统计过程控制(StatisticalProcessControl,缩写为 SPC)是由美国休哈特博士于上世 20年代提出
的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行于线质量控制的基本方法。根据 SPC理论，
产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图能够发现异常，通
过过程控制和诊断理论（SPCD）能够找出异常的原因且予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）
控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，
不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。
SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进壹步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了壹套新的供应商质量保证
规范 Dl9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(AdvancedQualitySystem，缩写为 AQS)。AQS体
系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了壹整套和健壮设计相适应的生
产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求
开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。于生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用 SPC
的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，俩
种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外仍有提高控制图监控灵敏度的壹些措施。
根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，
从而实现质量的连续改进。
3、 流程能力；數據流程：
業務流程:包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产
计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来见，就包括供应商→接
到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就
是所谓的 Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行
六西格玛专案所需的流程层级。評估公司的業務流程：大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为
关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满
意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。确认所选择的专案和部门流程间
的关系:需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；
但若于壹个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资
料所淹没。因此站于壹个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。
4、 實施規劃；
5、 過程綜合；
SixSigmaTPM展开 Process
Process 活动内容 主要 Tool
Define
1STEP
制定主题
制定 CTO（展开 KPI）
调查情况（调查不公证/loss）
掌握客户要求/制定主题范围
Paroto图
分析公证 loss
技术统计
Measure(1)
2STEP
掌握情况
制定主要因素
不合理调查、仍原（Quickwin)
检查测试系统（规格 R&R）
TreeDiagram
XY-Matrix,PFMEA
MSA(GageR&R)
Measure(2)
3STEP
制定目标
掌握目前水准-分析公证能力，产生水准
（前）
制定改善目标-调查公证能力，产生水准
（后）
分析公证能力
DPMO/水准产生
Analyze 4STEP 树立分析计划（原因和结果关系) 假设验证（T验证，F验证）
测量
分析
变革
改进
分析原因 按因素进行分析（定性/统计）
检查设备连接部分/分析设备加工点
验证根本原因/Quickwin
分析加工点、PM
关联分析，回归分析
Improve
5STEP
采取措施
定性采取措施（设备固有技术）
实施统计对策
诊断危险
回归分析，假设验证
分散分析，DOE
Control(1)
6STEP
体现效果
统计、验证改善结果
掌握改善效果（公证能力，水准）
预测、掌握
假设验证
DPMO，体现水准
掌握成果且体现
Control(2)
7STEP
事后管理
树立管理计划及实施
实行标准化（标准生产管理）
ControlChart
MistakeProofing
SQM(标准生产管理)
制定 Project技术书及小组图表，定义情况问题点和 VOD，然后分担关于主题活动的
组织及作用，制定 project范围及目标
关于要解决主题的 CTO，推
出预定因素和潜于因子，通
过工程情况调查发觉不合
理的事项且恢复，实施关于
解决统计问题的 MSA验证系
确认小组的 KPI-KPIFlowdown
调查主题情况－分析工程 loss
（生产性，品质 loss）
调查分析客户要求事项
选择活动对象工程范围－制定工程理解度
找出改善对象课题－定义主题
了解目前工程能力和 Sigma水准后，和目 前水
准对比且制定较高的理想和目前水准 对比
且制定较高的理想和目前水准对比且 制定
较高的理想目标，引以为目标制改
善
树立主要改善因子措施方案且实施，进行
关于改善结果的危险诊断
通过对 Project结果的统计及验
证，了解 CTO/CTP达标程度，对
改善前/改善后作比较，算出预 想成
果及金额.
推断因素及发布因子-查明 Y-x关系
理解设备构成因素
-.不合理调查
-.不合理的仍原（Quickwin）
CTO影响因子的制定-XY-Matrix。PFMEA
改善测量体制及测量系统
-.确认测量机械
-.排除不合理的测量对象
调查目前水平的数据
-确认 spec
-调查工程能力
-确认工程稳定状态
制定改善目标
-工程能力、Zst、DPMO
制定改善方案
Process/data层
按因子树立分析计划
实施定性分析
-.调查设备连接部分
-.情况分析
-.分析加工点
-.分析 PM
实施统计分析-确认潜于原因及因果关系
实施 Quickwin改善-验证 Quickwin结果
主要因子的改善方案
采取措施
-.实际措施
-.统计措施
诊断危险
确认改善方案
确认 CTO，CTP达标程度
调查工程能力
产生水准（后）
制定预想及掌握标准
了解效果
五、六西格瑪輿其它管理思 想的區別和
聯繫(ISO、BPR、ERP)
略析 6σ管理和 ISO9000 族的联系
ISO9000族质量管理体系国际标准，总结了当代世界质量管理领域的成功经验，应用当前先进的管理理
论，以简单明确的标准的形式向世界推荐了壹套实用的管理方法模式。它不受具体的行业或经济部门的限制，
可广泛适用于各种类型和规模的组织，于国内和国际贸易中促进相互理解和信任。实施 ISO9000族标准，能
够促进企业质量管理体系的改进和完善，对提高企业的管理水平能起到良好的作用。
6σ管理法因通用电器公司的传奇人物杰克·韦尔奇的介绍而名扬企业界。作为壹种组织质量管理体系，
它曾经帮助世界上的众多顶尖公司节省数百万美元，且使其顾客得到极大满足。它不是壹种和具体方法和战
略联系于壹起的商业时尚，而是壹个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统，它建立于许多其他以往最先进
的管理理念和实践基础上，但它不是壹种理论，而是壹种实践，为企业持续成功和建立新结构提供了壹种
实践方法。
然而面对 6σ管理和 ISO9000族，究竟选择哪壹个，似乎又成了令壹些企业领导人迷惑的难题，事实上，
6σ管理和 ISO9000族管理且不矛盾，本文拟从以下几个角度说明这个问题。
壹、重视顾客
任何组织（工业、商业、服务业或行政组织）均提供满足顾客要求和期望的产品（软件、硬件、流程性
材料、服务或它们的组合）。若没有顾客，组织将无法生存。因此，任何壹个组织均应始终关注顾客，将理
解和满足顾客的要求作为首要工作考虑，且以此安排所有活动。
ISO9000族八项质量管理原则的第壹条就是“以顾客为关注焦点”，意即组织应当理解顾客当前和未来需求，
满足顾客要求且争取超越顾客期望。这意味着组织将会采取如下活动：调查、识别且理解顾客的需求和期望；
确保组织的目标和顾客的需求和期望相结合；确保于整个组织内沟通顾客的需求和期望；测量顾客满意度且
根据结果采取相应的活动和措施；系统地管理好和顾客的关系。6σ管理要求“对顾客真正的关注”，于 6σ
管理法里，对顾客的关注是最重要的事情。例如：6σ管理法绩效的评估首先就从顾客开始，定义顾客需求
要收集顾客数据，制定“顾客反馈”战略，建立绩效指标且制定需求说明，分析且对顾客需求排序；6σ管
理改进的程度是用其对顾客满意度和价值的影响定义的。
二、领导作用
领导是影响个人和集体行为以达到组织目标的壹种过程，而领导者则是指那些既具有影响他人的能力又
核心因子（VitalFew）的事后管理
制定标准化管理 List
制定合适的管理图
树立以后计划
具有管理职权的人，领导者和领导行为对于实现组织目标、甚至组织本身成败存亡有决定作用。组织领导者
的作用体当下能否将组织的运作方向和组织宗旨统壹，使其壹致，且创造壹个全体员工能否充分参和实现组
织目标的内部氛围和环境。
ISO9000要求领导者确立组织统壹的宗旨及方向，创造且保持使员工能充分参和实现组织目标的内部环
境，具体说就是要为组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标；于组织的所有层次上建立价值共
享、公平公正和道德伦理观念；为员工提供所需的资源和培训，且赋予其职责范围内的自主权。6σ管理实
施的基调和方向要由领导者设定，这意味着他们对 6σ管理的实施进程有着无可比拟的主要影响：形成壹个
强有力的理念；实施中的计划和积极参和；前景设想——建立“推广 6σ管理计划”；成为强有力的支持者；
使自己及其他人具有责任感，如教练、黑带大师、黑带、绿带等各司其职。
三、过程／流程管理模式
自从质量运动萌芽以来，有许多“改进模型”应用于各种流程中，大部分均是基于ＰＤＣＡ循环，这是
戴明关于管理过程运行的模型，它把壹个管理过程分解为 P计划、D（实施）、C（检查）、A（改进）四个阶
段，依次进行，周而复始，形成壹个管理的闭环，使管理不断改善，ISO9000族就是遵循这壹管理模型，努
力实现管理的持续改进。6σ管理法的改进模型 D（定义）M（评估）A（分析）I（改进）C（控制）和其他
许多改进方法壹样，是建立于 PDCA循环的基础上，同时，6σ管理管理于流程改进和流程设计／再设计中也
使用这种方法。如图１可见二者且不矛盾。
四、基于事实的管理
管理的实质是决策，决策是壹个于行动前选择最佳行动方案的过程。决策作为过程就应有信息或数据输
入，决策过程的输出即决策方案是否理想，取决于输入的信息和数据以及决策活动本身的水平。当输入的信
息和数据足够且可靠，即能正确地反映事实，则为决策方案奠定了重要的基础。基于事实的决策方法的优点
于于：决策是理智的，增强了依据事实证实过去决策的有效性的能力，也增强了评估、挑战和改变判断和决
策的能力。
ISO9000族八项质量管理原则的第七条为“基于事实的决策方法”，这要求组织采取如下活动：确保数
据和信息足够精确和可靠；让数据／信息需要者能得到数据／信息；基于事实分析，权衡经验和直觉，做出
决策且采取措施。6σ管理强化了“事实管理”的概念，把对它的理解推想了壹个新的层次：首先从澄清什
么是业务绩效标准化的关键手段着手，接着使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。
通俗地讲，6σ管理于支持以事实为基础的决策时，首先要求决策回答以下俩个问题：
（１）什么是真正需要的数据／信息？
（２）怎么使用这些数据／信息才能使收益最大化？
综合之上几个方面的对比分析，能够见出 6σ管理和 ISO9000族无论运营观念仍是管理体系，亦或是管
理决策上，二者均不矛盾。对于具体的企业，如何于二者中做出选择，我个人认为“鱼和熊掌最好兼得”。
首先应该见到组织取得 ISO9000认证是壹种趋势，但通过 ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生
产或提供服务达到国际基本标准的能力，但能否长期保持下去，仍需组织采用壹些有效的质量管理方法，以
确保组织质量得到持续改进，而 6σ管理就是壹种非常优秀的方法，能够说二者是互相补充的。因此，对于
企业来说，应依据 ISO9000标准建立管理体系，加强组织质量管理，取得认证，进而实施 6σ管理，继续推
进和加强质量管理，如此，才能于日趋激烈的市场竞争中做到游刃有余。
六西格玛和 ERP的关系如何?
六西格玛提供了企业业务流程优化的壹整套方法。ERP是用信息技术对业务流程的固化；其目的是提高组织
内部对各种资源的合理配置来提高企业的运行效率和更好的满足客户需求。由于六西格玛强调对流程的改造，
而 ERP本身是壹种软件系统的实施方法，它且不能产生流程改造的目标也没有明确的流程改造的方法，因此，
我们说 ERP是实现目的的手段。且且，ERP应该是六西格玛流程改造项目的壹个子项目，于改善（Improve）
阶段进行实施。由于六西格玛为 ERP的实施提供了明确的前提和量化的目标，因此，企业于 ERP的投入和使
用方面才能有的放矢，才能够产生明确和明显的效果。但且不是所有的六西格玛流程改进项目均有赖于 ERP
或其他形式的 IT系统来实现。所以，我们应该于任何时候均要记住：IT是手段而不是目的。六西格玛和 ERP
的关系如何?
六西格玛和 BPR的关系如何?
企业运营过程重构(BusinessProcessReengineering,简称 BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BP
R理论于 1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提
出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的壹些大公司,如 IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX
和 AT&T等纷纷推行 BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施 BPR以后,取得了巨大成功,企
业界把它视为获得竞争优势的重要战略,见成壹场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默和咨询专家詹姆斯(Ja
mesChampy)合著且出版了《企业重构壹运营管理革命的宣言书》。此书壹问世,连续 8周被美国《时代》杂
志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。于该书中,作者阐述了 BPR
的基本概念,即对企业的运营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业于成本、
质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,且强调通过充分利用信息技术使企业业
绩取得巨大提高。
BPR理论为什么会于 90年代出现?这是和世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、
新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:
信息技术的发展和应用为 BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施
BPR,譬如利用建模仿真工具能够重新设计运营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、
地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为且行工作方
式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,能
够使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由壹般员工也能够担当等等。美国于 80年代技资 1万
亿美元进行信息化装备,于 1993年又掀起了壹股建设未来信息产业基础设施壹信息高速公路的热潮,到 1995
年国内企业计算机联网率高达 90%,雄厚的技术基础使美国企业得以于 90年代推行以 BPR理论为指导思想的
变革,且取得立杆见影的效果。
先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为 BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是壹种能高效
率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品能够快速响应市场变化,满
足顾客多样化和个性化需求.壹些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中
心、小组工作、自我负责、增值第壹和质量第壹的原则,企业于实施 BPR时,能够创造性地采用这些原则,使
重构活动开展得更好.
员工素质的明显提高是保障 BPR实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再
满足从事单调、简单的工作,而是希望承担壹定的责任,有壹定的权力,于工作中能充分发挥自我,有成就感等。
企业员工是运营过程的直接担当者,他们素质的高低是 BPR能否取得成功的决定性因素。
三、企业运营过程重构的内涵
企业运营过程重构的实质 BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的运营理念,其实质是以下几点:
根本性的重新思考
其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行
作出决定，推行且行工程。
对长期以来积累和演变而成的、于人们心目中已熟视无睹的运营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思
考,以顾客为中心考虑运营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些运营过程.彻底性的重新设计要求
彻底摆脱人们头脑中的旧框框,于壹张白纸上勾勒出壹个全新的企业运营过程,企业运营过程
(BusinessProcess)是指为了达到某壹运营目标而实施的壹系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制,以
壹种最简单、最直接的方式来设计企业运营过程,要面向运营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。
企业运营过程重构的基本内容 BPR是壹项复杂的系统工程
它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,且且涉及到企业
的人、运营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:
人的重构：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行 BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由
此可见,实施 BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风
险挑战的精神
有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能和公司内外进行有效沟通,具备广
泛的知识面,能深入领悟 BPR的内涵,切实转变思想观念.美国 Inte1公司的总裁葛洛夫是于二战中逃离匈牙
利的犹太人,其危机感比壹般人强烈,市场敏感性也高于常人,这壹点是促使他决定于公司中推行 BPR的关键
所于。
技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息
网络,使每位员工通过网络就可得到和自己业务有关的各种信息。国外许多大企业于实施 BPR时,均非常重视
信息技术的作用,如美国壹大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定
价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司仍建立了企业级的信息网络和和供应商联络的通信网络,从而大大
增强了公司的整体实力;柯达公司采用 CAD/CAM系统和且行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周
期由 70周缩短为 38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原
来的 500人精减为 125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成壹整套申请准备由
过去的 95小时减少到 40分钟。先进的设计思想和制造技术面对顾客多样化和个性化的需求以及产品结构和
制造工艺日益复杂化的特点,企业于产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技
术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
组织结构的重构：按具体项目组成面向运营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调和监督小
组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,且尽快改进工作.明确小组内部各成
员的作用和职责,做到责权利统壹,使小组形成壹个享有充分自主权和决策权的团体 d美国许多大公司,如
IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和 3M公司等被美国《幸福》杂志评
为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.于日本,这种组织结构也日益受到人们的
重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为 150个事业部,每个部全面负责
该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务俩方面提供支持。
企业文化的重构：于当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老壹套的思想
作风和运营理念,这往往会于激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的
保障.·树立企业员工是第壹顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终均归结为人才竞争,人才是
企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们
能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外壹些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要
正确引导和教育员工,使他们能够处理好和顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校壹样,不
断强化员工的培训||教育,尽快提高他们的素质。韩国壹些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,
为了保证本企业员工的素质,均致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际运营专门人才。
树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品和服务的
高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周
知,日本企业之所以能于二战后迅速崛起,壹个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、)、西方文化和
本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到 40分钟。先进的设计思想和制造技术面对顾客多
样化和个性化的需求以及产品结构和制造工艺日益复杂化的特点,企业于产品设计、工艺设计和制造装配上,
应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。企业运营过程重组
（BusinessProcessReengineering简称 BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之壹。它为
企业运营管理提供了壹种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对运营过程进行彻底的反思和根
本性的改变，使企业于成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。
BPR的驱动力----企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动。
于企业运营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式，而过程的理想模式是对未来过程
应该如何运作以及运作程度的具体描述。Davenport明确指出：“过程创新必须于企业战略范围之内，且以
未来过程的理想模式作指导，壹个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能于没有明确的
方向下完成彻底的改变。”
同时，只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是 BPR的另壹
个驱动力---顾客驱动力。
BPR的使能器----信息技术和人和组织管理
信息技术是企业过程变化的使能器，同时又是过程变化的执行者。于过程的变化过程中，必须使信息技术、
人力资源和组织管理有效协调，才能有效地促使 BPR成功实施。
（1）BPR的主要原则有三：
1、以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客能够是外部的，如于零售
商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也能够是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜
台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
2、企业的业务以“流程”为中心，而不以壹个专业职能部门为中心进行。壹个流程是壹系列关联职能部门
配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减
弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合且。
3、“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满
意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。
（2）BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由壹系列工作活动所组成的。以零售企业的日常
工作为例，工作活动基本上能够分为 3种类型：
1增值的：如采购、促销、销售等。
2非增值的：出入库、分拣包装、运输等。
3无效的：提供无人阅读的方案，工作失误，过多的检查等。
六、個案分析
金宝电子：步伐稳健地行走于 6西格玛之路
2000年 12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，于评审“品质不折不扣”的理念下，金宝电子以多年来致
力追求品质的决心和成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，
得以知道这个奖得来实至名归。
金宝电子自 1994年起，就于董事长许胜雄的领导下，努力实践 6西格玛的品质策略。
6西格玛曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被
杰克·韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施，也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起金宝电子导入 6西格玛的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要
求。”于未实行 6西格玛前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱
怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入 6西格玛。当时金宝电子派遣了壹批人员到美
国接受 6 西格玛的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及关联人员，陈乃源也是其中之壹。
受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行 6西格玛的架构规划。陈乃源指出：“实践 6西格玛的基本
原则，是以顾客需求为出发点，壹切改善均必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是见产
品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就
是于设计时就减少错误的机会。尤其是于产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无
法再像过去壹样等生产过程结束后再统计错误，必须于设计的时候就减少错误的发生，把线上的制造流程能
力及零件的制造能力均计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，壹次就做好，使得后续不至于
有错误发生。”
致力教育训练达成全员共识
于执行 6西格玛的过程中，金宝电子于全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标和
策略，且搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标和策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导
高阶主管按期稽核，亲至现场诊断且做提案改善。其次，运用诸如 SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD和
提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。
陈乃源说：“6西格玛牵涉到的且非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是壹种组
织变革。要推行 6西格玛，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”陈乃源举例道：“于
过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。可是自从采行
全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，均有预先设计的品质目标
要达成。为此工程师于设计制程时就必须不断地自我充实和修习各种能够达到目标的资讯和知识，尝试各种
品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”
由于执行 6西格玛需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子于公司内部成立了训练机构，开设了
许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口
品质、ISO、品质成本 QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括
各部门主管、工程师和职员。除壹系列的教育训练课程之外，金宝电子也针对何谓 6西格玛对全员进行教育，
让全体员工了解何谓 6西格玛？让他们学习 6西格玛的技巧，同时启发员工的新观点及创意。
陈乃源强调：“6西格玛且不只是壹种品质的标准而已，而是壹种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，
养成员工壹次就作好，壹次就做对的工作观。”
稳健行走于 6西格玛之路
自 1994年决定开始推动 6西格玛，金宝电子当时品质标准只达 西格玛，也就是每百万件产品中，
仍有 22700个可能产生错误；直至 1995年，金宝电子达到了 4西格玛的目标，也就是每百万件产品中可能
错误率下降为 6210个，1999个，更到达 西格玛，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为 600
个；于此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前，金宝电子已达到了 西格玛，也就是
每百万件产品，错误率只有 197件。由 22700件至 197件，金宝电子 6西格玛之路，壹步壹个脚印，扎扎实
实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到 6西格玛的目标，设定于 2002年，届时
每１大万件产品将只有 个错误率，近乎零缺点。壹般来说，从 3西格玛到 4西格玛阶段，是企业能够自
行改善的范围，但这样的品质标准且没有办法让企业变得很有竞争力；从 4西格玛到 5西格玛阶段，就必须
找寻能够学习的标竿企业，当成比较和学习的对象；而 5西格玛到 6西格玛阶段时，品质就已经不是制造出
来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修均必须是零缺点，才可能
达到 6西格玛的目标。由此我们可知，金宝电子壹路行来，其为品质所倾注的心力。
数字会说话
6西格玛是壹种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6西格玛的重要工具，以数字来说明壹切，
所有的生产表现、执行能力等，均会量化为具体的数字，由数字说话，成果壹目了然。决策者及经理人能够
从各种统计报表的具体数字中找出问题于哪里，而改善的成果也均需以统计和财务数据做依据。诸如产品良
品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，于报表上均清清楚楚。这壹条条具体的统计资料，
除了是目前金宝电子每月壹次检查的重点之外，也是很多国际大厂于下订单之前，均会将供应商的西格玛数
据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6西格玛是我
们作业的依据，系统是壹天壹天呈倍数于进步，不是做给别人见的。这些具体的数据，客户见自然有信心，
不必我们多费唇舌。”除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地能够从统计数字上见出来。金
宝电子于导入 6西格玛之前，花费于没有壹次将事情做对，而于事后耗费的补救成本，由导入前的 14％降低
为 2％，而品质成本也由导入前的 3%降低为不到 2%。
领导者的定位及角色
任何新政策均需要领导者的支持和引导，6西格玛更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力
坚持和支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是于许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目
标方针展开、全员壹起投入实践 6西格玛的过程。于这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、
价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视 6西
格玛、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践 6西格玛很重要的关键。
以通用公司为例，于通用决定推动 6西格玛时，除持续不断的训练课程之外，杰克·韦尔奇仍亲自寄发电子
邮件给世界各地的经理人，阐述公司对 6西格玛的重视，规定他们必须于半年内完成 6西格玛的训练课程，
方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对 6西格玛的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是
领导人的决断力，让 6西格玛很快地渗透到通用的组织各处。
同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断且做提案改善，
至现今每月壹次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。
随着品质的跃进，金宝电子离达成 6西格玛的终极目标已越来越近，可是目标的达成且不代表脚步的停
顿和静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没
有结束的时候。”
（本文原载台湾《能力杂志》周劲松供稿，选自《中国质量》）
七、最新培訓信息
六西格玛质量管理认证课程
联系人：李博云来源：华夏管理网阅读：534时间：2004-2-2录入：霜月
认证证书及发放：
认知培训证书：由华夏管理网签章发放。
绿带培训证书：由中国人民大学统计学院签章，华夏管理网发放。
黑带培训证书：由中国人民大学统计学院签章，华夏管理网发放。
课程研发单位：中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
课程推广单位：华夏管理网
授课老师名单：
何晓群：中国人民大学教授，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心主
任
王作成：中国人民大学六西格玛质量管理研究中心研究员
中国人民大学博士、副教授
多家企业咨询顾问
刘文卿：中国人民大学六西格玛质量管理研究中心研究员
国家质量检疫监督局质量工程师
考试认证主讲教师
多家企业咨询顾问
培训价格：
培训项目 培训时间 培训费用
认知培训 2天 2500元
绿带培训 5天 8000元
黑带培训 20天 100000元
2004年培训计划安排（暂定）：
培训项目 培训时间 培训地点 发证时间
4月初 北京
5月底 北京
7月初 青岛
8月底 青岛
认知培训
10月初 北京
培训当天结束发放
6月中旬 北京
9月中旬 青岛绿带培训
11月中旬 北京
培训结束后，学员试
卷报中国人民大学统
计学院，15天内发放
黑带培训
10月－05年 1月（每
月安排壹周）
北京中国人民大学
培训结束后，学员试
卷报中国人民大学统
计学院，15天内发放
地址：北京市海淀区长春桥路 5号新起点嘉园 1号楼 0603室 销售热线：010-82562581
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