（六西格玛管理）六
西格玛的力量
《六西格玛的力量》
苏比尔·乔杜里
郭仁松朱健译
第一章我被解聘了
手里捧着纸箱，我双目凝视着摆放在桌子上的东西，心底里
发出深深的叹息。我努力使自己去想一些其他的事情，一些能够
令我感到宽慰、能够安抚我心灵的事情，然而，一切的努力都是
徒劳的，我的脑海里只有一句话：“怎么会有这样的事情发生在
我的身上？”一切仿佛凝固住了，我只能感觉到指尖上的脉搏在
突突地跳动，眼睛灼热，双脚却依然冰冷，好像铅铸的一般。
我从没受到过如此突如其来的打击，我的大脑一片混乱，各
种各样的问题在里面横冲直撞。我感到莫大的羞辱，我是多么的
愚蠢，竟然一点都没有觉察危机的到来。可是我又怎么能够预见
得到呢？反正也想不明白，我索性把这个问题也扔到我工作上越
积越多的成堆的问题当中，这堆问题都是我没有能力或没有精力
解决的。
为了避免陷入更沉重的思索当中，我开始做一些机械性的工
作，把我的书和文件打捆（他们已将有特殊内容的文件抽出，留
下可以让我保留的文件）把我太太和孩子的照片装入箱子。
望着这些照片，我感到我的心再次被深深地刺痛。我该怎样
告诉他们公司已经通知我让我离开？更加令人头痛的是，他们会
如何反应？凯莉会说什么？她会怎样看待我？她还会留下来吗？
我不断地试图说服自己凯莉会留下来，虽然闲暇无事时我也曾经
偶尔假设过类似的危机发生时她的反应，但是当时这些危机看起
来距离我是那么的遥远，以至于我从来没有认真地寻找过答案。
不过，我猜很快我就会有答案了。
尽管我想强迫自己不再去想那些令人沮丧的事情，但一个又
一个严峻的问题还是事与愿违地跳了出来：接下来我该做什么？
一个40岁的业务经理被解聘后能够找到什么样的工作？要花多长
时间才能找到工作？我们必须搬家吗？家人会随我一同搬走吗？
我们该如何去付清账单？天啊，我们已经有一笔数额巨大的抵押
贷款和两辆轿车的车款要付，而且我们正准备为孩子的大学学费
和每年一次的度假攒些钱。天哪，我的神经简直快要崩溃了，天
知道我现在有多么狼狈！
我猛地回过神来，意识到自己还在盯着妻儿的照片发愣
——多久了？——1分钟？2分钟？还是更长的时间？我都快变成
神经病了。当我四下环顾时，发现保安正在门口盯着我，想弄明
白我是否正常。我试图以某种微笑去消除他的疑虑，但是除了紧
皱的眉头以外，我再也挤不出更好的表情了，虽然我知道这只会
增添他的疑虑。
平素部门里的朋友们也显得很不自在，甚至没有人到我办公
室和我道别。相反，每一个路过我窗边的人都加快了脚步，迅速
地瞥我一眼，就赶忙继续往前走。他们也许害怕，哪怕只是同我
握握手，就可能会传染上这种神秘的“疾病”（被解聘）。
公平地讲，也许他们不知道该同我说些什么。说实话，此时
面对他们我也会不知所措。想到这里，仿佛有什么东西忽然噎住
了我的鼻腔，泪水一下子充满了我的双眼，险些滴落下来。这时，
如果有一位同事——不对，一位前同事——走过来同我说上一两
句话，很可能我会马上失去控制，我甚至担心自己会在办公室里
歇斯底里地大叫起来。也许人们已经觉察到了这一点，甚至门口
的保安也开始低头看自己的脚面，不再盯着看我完成最后的工作。
我又看了一眼那些照片，然后将它们小心翼翼地放入箱中。
暂且把家人和未来这些沉重的事放在一边，我开始收拾东西。
最后，我拿起了桌上的名牌，摩挲着它，低声自语：“乔·米
特，美国汉堡包公司，业务经理。”我仍旧可以回想起8年前我被
提升为经理时的那种自豪。从那时起，在我的职责范围内，我管
辖着60个特许经营店。8年了！这么久了？我的心口又是一阵绞痛，
我的前途原本如此光明，我还指望着被提升为区域经理，这是我
本应得到的位置，想不到现在这里竟成了我在美国汉堡包公司的
最后一站。我深深地叹了一口气，把名牌轻轻地放进了箱子底部。
“乔，这不是你的错误。”我试图安慰自己：“没有人再要
去吃汉堡，现在是墨西哥食品和亚洲食品的天下，也许还会出现
其他一些流行食品，但那决不是汉堡包。”
只是为什么偏偏是我受到如此不公正的待遇？今天早晨，公
司人力资源顾问告诉我，公司准备让我离开，他还试图告诉我公
司同时准备裁去许多员工，希望以此来减轻这一消息对我的打击
——但是，为什么是我？为什么不是隔壁办公室的琼斯？这家伙
当经理才一年，就因为他的嗓门大吗？
我究竟做错了什么？要受到这样的对待。我没有调皮捣蛋，
我没有在厌烦工作时玩电子游戏，我甚至从来没有伪造过费用报
告——而其他几乎所有的人都是这么做的！
愤怒吞噬了我一两分钟，在狂怒中我握紧了拳头……直到我
筋疲力尽。我猛地倒在椅子里，双脚叉开，双臂悬在椅子边。我
的脸色一定很难看，然而我还有什么可在乎的呢？他们还想做什
么——开除我？保安向我跟前移近一步，也许他担心我在向他告
别之前会心脏病发作。
11点钟，我被传唤进上司的办公室，然后被正式告知，美国
食品公司不再需要我了，因为我的部门没能完成任务。随后上司
向我详细交代了离职的细节——对我来说这已经是漫长的一天了。
我感到疲惫不堪，我不知道该如何打发这天剩下的时光，在我太
太凯莉以及我们的孩子杰克和简回到家里之前，我都会无所事事。
去森林里散步？或在长椅上躺着？没有什么事情对我有吸引力
——我混乱的思绪侵袭着我竭力想要保持的平静。
收拾完办公桌后，我在抽屉的角落里发现了一叠旧名片，刚
想随手将它们扔掉——因为这些名片都是很多年前的了，突然我
意识到，或许可以从这些以前的关系中找到一份新的工作。我一
张张地快速翻阅着，努力回忆这些人都是谁，但几乎没有正中下
怀的。
拉里·霍根的名片突然映入我的眼帘。拉里是我刚进公司在收
发室工作时的老朋友。20年前我们一起开始起步，几个刚跨出校
门的大学生将信封塞进每个部门的信箱，议论着我们在走廊上遇
见的风云人物和那些只会夸夸其谈的人，也谈论着我们的梦想。
我们大言不惭地谈论着如果由我们来管理美国食品公司，我
们将会如何变革。美国食品公司创立于20世纪50年代，最初是面
对快餐的批发商；后来一位精明的决策者认识到应该开设自己的
快餐连锁店。于是在20世纪60年代初期，美国汉堡公司诞生了。
接着美国快餐鸡公司和美国三明治公司也于20世纪70年代初期相
继开业。之后，初出茅庐的美国比萨饼公司于20世纪80年代后期
崛起。同时，美国食品公司仍旧保持着它的传统业务，继续向快
餐店供货，从莴苣到烤架，甚至侍者戴的滑稽的帽子。
拉里和我把我们的游戏称之为“森林之王”。每当看到公司
里的弊病时，我们就会展开讨论。“好吧，”我说：“如果你是
森林之王，你会怎样处理这件事？”我们总是会有各种办法
——很普通的办法，但是现在想来，其中大部分大概都会行之有
效。多数时候，答案都很简单：“开除他们！削减冗员！去掉枯
枝败叶！”想到这里，我猛然一惊，20多岁的我竟然说出了40多
岁的我所面临的遭遇！我的头又痛起来了，没有精力再去思考这
件事了，以后再说吧。
我凝视着拉里的名片。5年前，我最后一次见到拉里时，他还
在比萨饼部门。每次见面，我们总是会津津乐道地回忆过去的日
子。或许年轻时共同的经历使我们之间总有一种特殊的亲密关系，
这种关系是其他友谊所无法比拟的。我一边想着，一边不自觉地
拨起了名片上的电话号码。
对方的电话铃响了，我蓦然地从恍惚中惊醒。我在做什么？
我已经有5年没有和这个家伙联系过了！我能说些什么呢？“嘿，
你猜谁刚刚被炒鱿鱼了？”到底我要从他那里得到什么呢？后来
我想，或许我当时只是想找个人倾诉，在面对家人前找个人诉说
我的经历。然而，我还没有理清思路，已经有人接了电话。
一位女士在电话的那端说：“是的，霍根先生还在这里工作，
但是他已经被提升为执行经理。请问您是哪一位？”
我迟疑了一下，直到我看见保安正警惕地注视着我。“我是
乔·米特，”我说：“我是他的一位老朋友。”
“好，米特先生，让我看看霍根先生是不是在办公室。”
在我等待的时候，我思索着那位女士的话。执行经理？这家
伙又可以炫耀了。我想，我也应该进入比萨饼部门。此时，我不
知道他是否会接我的电话。我认为我最需要知道的事情是我是否
会蒙受任何随之而来的耻辱。我为什么要暴露自己呢？我正打算
假装回答“好，请告诉他是我打来的电话”，为了说给保安听，
然后挂上电话。此时电话中传来了接线员的声音。
“米特先生吗？”她说。
“是我。”
“霍根先生已接通。”
“嘿，老伙计！”拉里在电话的一端大叫，比我预料的声音
还要大。“这会儿我有点忙，”——我的心往下沉——“但是我
的午餐约会刚好取消了，我知道告诉你太仓促了，但是如果你有
时间的话，我们能不能午餐时见？”
我长长地舒了一口气：“其实，我也没想到我会有时间。”
“那么，中午见！”
第二章午餐
1小时后，我驱车去和以前曾在收发室一起工作过的老朋友共
进午餐。拉里选了他们公司新开张的一家餐馆，当然，是一家美
国比萨饼店。尽管我真的不愿意去公司的餐馆就餐，因为在那里
很可能会碰到熟人，但我还是同意了他的提议，因为我不打算告
诉拉里为什么我会有这样的感受，我也不认为有必要告诉拉里我
刚刚被解聘。
这家餐馆几周前刚开业，我从来没有来过，所以我对所见到
的事情毫无准备：我一走进餐馆，招待员立刻迎上前来，热情而
礼貌地与我打招呼；制作比萨饼的师傅就在玻璃隔墙的后面揉着
面团，整洁的操作台一目了然；整个餐馆窗明几净、整洁明亮，
令人心情愉悦。开设在座位上点餐的餐馆是美国比萨饼公司的最
新项目。
我毫不费力就认出了先到的拉里，当然就冲着餐馆里几乎所
有的员工都在向他大声地打着招呼：“你好，拉里！”我也不会
认错的。与5年前我最后一次见到他时相比，他确实老了一点，头
顶稍许少了一些头发，腰身加粗了一点，脸上添了几丝皱纹
——这大概是他经常笑的缘故。但他看起来仍然很强壮，嘴角挂
着一贯的微笑，双目有神，精力充沛。显然现实世界没有把他击
倒，但似乎已经把许多老同学——包括我在内都击倒了，我不得
不承认这一点。
拉里看见我时神采飞扬，他用力地握住我的手，说：“乔，
真高兴接到你的电话！”接着又补充说：“谢谢你，这么匆忙约
你，你还能来赴约。”拉里压根没有意识到从现在起我每天的日
程已经突然间变得十分空闲。
“拉里，家人还好吗？”我问。
他的夫人雷内、女儿埃米莉和凯特都很好。但是自从他的两
个女儿上初中后，他很不情愿地为她们在楼上装了第二部电话。
“我猜这是职业病吧，我在工作中节约惯了。”他开玩笑地说。
“你怎么样？”
“还好。”我含糊地回答道。
“家里人都好吗？”
“好，都好。”我说，同时努力摆脱不快的心境。我告诉他，
我的两个孩子刚上中学，他们都喜欢打篮球；凯莉已经开始经营
不动产。但我没有告诉他，她已经支付了一半以上的账单，而且
不久就将要支付其余所有的欠款了。
然而，当他问到我的个人情况时，我觉得实在无法向他隐瞒。
“事实上，我刚刚被要求离职了。”我说道。说这话时我的感觉
仿佛已经被彻底解雇了，惟一不同的是他们没有给我解雇费。我
努力让自己尽量表现得泰然自若，我不愿意让自己情绪失控，我
要咬紧牙关面对它。我调整着自己的情绪，继续说道：“今天早
上，他们刚刚清理了我的办公室。”
“哦，不！”拉里非常惊讶，顿了顿，然后说，“我很难过……
乔，是汉堡公司吗？”
“是啊，”我说，“你是知道的，自从我离开收发室后就一
直在那里。”
“哦，是的。”他很善良，没有过多地追问下去。“我知道
总公司新上任的首席执行官正打算对汉堡包公司裁员，但我真的
没想到会涉及到你。”他竭力安慰我：“我想一定会有很多人受
影响。”
拉里尽了最大的努力来安慰我，但还是于事无补。因为无论
是疑难病还是流行病，一旦患上，都是很麻烦的。然而，无论如
何，能够听到同情的话语还是很好的，从我早上走进那该死的办
公室开始，我还没有听到任何人对我这样说过。餐馆招待无微不
至的照料也令我舒服了许多，他们接过我的外衣，发给我号码牌，
没有丝毫要小费的意思；接着女招待拉出座椅请我入座。现在哪
怕是微小的尊重的举动对于我来说都是意义非凡。
“那么，你怎么样？”我岔开话题，边说边坐进椅子，“执
行经理？这可是从收发室出来的人得到的最大的提升喔！”
“也许吧，”他说，“嘿！我想起来了，离开收发室后是你
第一个被提升的！”
又是一件伤心往事，真不知道我究竟做错了什么？拉里无意
间又勾起了我的不平，要知道当初我可是干得最棒的。
拉里继续回答着我的问题：“天知道，现在回想起来，也许
当时没能被提升，反而使我如今交上了好运，”他说：“虽然当
时我并没有这样的感觉！天哪，当时我真的很妒忌你。15年前汉
堡包的销售多火啊！在全国你们拥有最多的摊点——4000家呀！
那时美国比萨饼店才刚开始创办，只有几十家店。不过现在看来，
我的运气还不错。”
“可不是吗，我也想不到汉堡包的销售会一落千丈，而比萨
饼的销售额却扶遥直上。”
“嗯，我想是的，”拉里说道，“但这不是我想说的意思。
我想说我之所以走运是因为我到比萨饼公司不久，卡西·贝克就做
了比萨饼部门的领导。”
“那个美国快餐女王？”我们俩都忍俊不禁，因为卡西·贝克
刚刚上了最近一期的商业杂志封面。这家杂志不但认为她是商界
最强的女强人，而且还用了她在办公室里的绰号。“那篇文章是
怎么写的来着，说她是美国比萨饼公司的灵魂？”
“对，就是她。”拉里肯定地说。“但你不得不佩服她，她
有胆识，乐于冒险。不管怎么说，我们是从只有5%的市场份额发
展到今天的。”
“我还记得，”我说：“你们还在筹备时，我们已经占领了
全美50%以上的汉堡包市场了。”
“嘿，有时一无所有也是有好处的，因为无论你怎样创新和
试验，你也不会有多大的亏损！”拉里开玩笑道。
“当然了，你们还能把自己都亏掉吗？”我嘟囔着，在新的
处境下我第一次找到了一点幽默感。
“乔，如果你真想要弄明白你的问题，你首先要做的是端正
你的态度。”拉里说，我感到他是认真的，尽管我怀疑他是否真
的知道我的问题所在，但我还是仔细思考着他的话。我想要辩白，
但我想念他的意图是善意的，便收起了我的戏谑态度。
“是这样的，”拉里继续讲，“卡西来了以后便要求我们开
始实施一项被称作是‘六西格玛’的新计划。”
“什么六西克马？”我不解的问。
拉里大笑：“不是的，是6？。就是阿拉伯数字6加上希腊字
母？（西格玛）。但在商业和工业领域，‘6？’含义很广，它是
一种统计测量法和管理理念。”
这时，一个女招待拿着两份菜单来到我们的餐桌旁。拉里向
她打招呼：“嗨，苏珊，今天你好吗？”
“很好，霍根先生，”苏珊微笑着说：“很高兴又见到你。”
“我也是。”拉里边回答，边指了指我说，“苏珊，这位先
生是我老朋友，乔·米特。一定要让他享受到贵宾的待遇，好吗？”
“那当然，霍根先生！”她笑着回答。美国比萨饼店的口号
是：“每一位光临美国比萨饼店的顾客都会享受到贵宾的礼遇。”
浏览着菜单，看到品种繁多的色拉、开胃小吃和主菜，我感
到非常吃惊。他们一定是在菜单上增加了很多品种，我印象里的
比萨饼食谱可从来不是这个样子的。菜单里很多东西我都没尝过，
在拉里的建议下，我决定尝试一下他们本周主推的纽约式脆皮比
萨饼以及烤鸡肉和番茄。拉里则点了一道简单的食物，然后我们
又开始继续我们的话题。
“那么，六西格玛究竟怎么个好法？”我开始感兴趣了。
拉里咧开嘴笑了：“很高兴你能提这个问题。”
第三章了解六西格玛
“很多人一听到‘六西格玛’就会感到恐惧。”拉里介绍说，
“他们要么认为‘六西格玛’系统过于神秘、过于复杂，要么就
认为那是老板强加给他们的麻烦事。其实，六西格玛是一种相当
简单的系统，它帮助人们对所要完成的任务给出明确的定义和清
楚的结构。当一个机构中，从高层管理人员到像我们这些过去在
收发室工作的一般员工，都能运用六西格玛时，六西格玛的巨大
作用会发挥得淋漓尽致。事实上，使用六西格玛管理项目的人通
常都是机构中的中层管理人员。”
他望了望我，然后说：“乔，我不是有意的，但是我看到你
已经抱着胳膊了。”
我低头看去——他是对的——我俩不约而同地笑起来。
“以前也听说过的吧？”拉里猜对了。
“也许吧。”我说。被解雇所带来的一个好处就是，我不再
有动机对任何管理方法假装激动。今天我再去倾听另外一种管理
方法是我最不愿意做的事情了。但是，我一直认为拉里是个不错
的人，他很善良，也很富有同情心。现在给我介绍新的管理方法，
除了浪费时间、浪费精力，我看不出他有任何好处，所以我决定
耐心听他讲完。不然的话，我也只能独自回家，等待家人的归来
告诉他们今天发生的一切。一想到此，我就不寒而栗。索性我聚
集起我那被拉里的谈话激起的一点点热情，说道：“那么，六西
格玛是怎么回事？”
“六西格玛的真正的力量解释起来其实很简单，”拉里说：
“它将人的力量和过程的力量结合在一起。还是很怀疑，对吗？”
他问道。我咧咧嘴，肯定了他的怀疑。“好，让我解释给你听，
然后看你的想法是怎样的。”
“行。”我说着，脸上露出我那特有的怀疑的神情：“那么，
就祝你好运喽。”
“是这样的，”他充满信心地开始讲解，“橄榄球比赛中，
你可以用两种方法去赢得比赛，首先是制造更多的精彩场面，如
长传、快跑和截球。这些精彩动作成了抢眼的镜头。但是你也能
通过较少的失误来赢得比赛，比如较少受罚、较少失球、较少被
截球。后者不可能出现什么壮举，但是它对比赛的结果一样重要。
事实上你既需要球员去做些令人眼花缭乱的拼抢，同时每个球员
也都应该注意少犯错误。”
“对于公司来说也是一样的。他们可以通过重大的发明创造，
雇佣优秀人才，或者通过收购其他公司来赚到更多的钱。这些都
是大家关注的焦点。但是，好的公司同时重视不犯错误，即不浪
费时间、不浪费材料；不在生产和供货服务上发生差错；不在他
们能做到最好的事情上粗心大意。这些可能不如企业出现优秀的
领导人或者收购一个竞争对手那样引人瞩目，然而这些同样重
要。”
“防止失误恰恰能使你能够赚到很多甚至更多的钱，而且任
何人都能做到。每个人都能用这个方法去帮助公司，也帮助自己。
当你领导六西格玛项目时，你就获得了许多授权、许多认可，最
重要的是，得到了使你的项目获得成功所需要的支持。为了使六
西格玛项目取得成功，很多公司还会给项目领导，有时给整个团
队物质奖励，这种物质奖励，这种物质奖励可以促使项目取得成
功。物质奖励可以是给员工优先认股权或发资金，也可以是用每
个项目节约下来的钱的一定比例作为奖励。奖励的情况会视公司
的情况而定，可以给员工艺%或3%甚至20%的节约奖励。但是，请
相信我，即便是很小比例的奖励也能够相当快地得到回报。大部
分公司是给项目领导，比如说，2%或5%的节约奖励。当你了解到
平均每个六西格玛项目能节省大约23万美元时，你就会发现公司
因此而获得了多少的收益。做一下简单的数学计算吧。”
“你算好了！”我咧嘴笑笑。
“我算了一下，奖金从4千到1万美金不等。”他说。“虽然
项目之间可能差别很大。你还在听吗？”
“听着呢。”我说，其实我愿意承认我仅仅是听着而已。当
我在美国汉堡公司工作的时候，我曾接受过十几种管理方法的培
训。所有这些培训听起来都是大套的商业理论，而后来只变成一
些改进建议而被堆进成堆的文件当中。而此时，我真的没有什么
兴趣去听更多类似的东西了。“但是，你知道，”我终于开了腔：
“我们已经经历过许多这种事情，如果我们真的能够实践我们所
学到的东西，美国汉堡公司倒是一定会发展壮大，并且我也还会
仍然有工作。”
“讲得好，我的老朋友，”拉里说，“但是，听我说，当你
听完六西格玛是如何工作的之后，我想你会相信它的确与其他的
管理方法有很大的区别。终究，你已经看见美国比萨饼公司从几
十个店铺发展到了今天的几千家。”
“也对啊，”我说，“为了老朋友，我也得继续听下去。”
“六西格玛是一套管理方法，它主要强调消除错误、减少浪
费以及避免重复劳动。”他说。“这不是那种空喊‘要做得更好’
的方法，六西格玛建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的
问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公
司净利。它指导员工如何科学地、根本地改善他们的经营方法，
以及如何去保持他们新的业绩水平。它教给你规则、结构以及如
何根据简单的统计做出可靠的决策；它也使你的投资回报最大化
和人才回报最大化。”
“听起来不错，拉里，”我说，“但是，老实讲，所有这些
管理方法听起来都很诱人。”
“我明白你的意思。”拉里说。“最初我也是这么想的，但
我认为这是很久以来我们看到的最好的方法。如果你还是我多年
以前在收发室认识的那位能用所学知识解决问题的那个家伙的话，
我认为你也是会信服的——如果你能给它一个机会的话。好，有
什么问题你就提吧。”
“好。”我说，但是关于这方面我还没有足够的知识去问一
些非常深刻的问题。我首先要问的只是一些最基本的问题——事
实上，我能想到要问的惟一的问题就是“六西格玛的含竟究竟是
什么”。
“这是一个很普遍的问题，”拉里说，“其实很简单。？是
一个希腊字母，看上去像个‘O’，顶部略带钩——有几分像带
钩的‘Q’，它用于表示1个标准偏差值。”
我不知道标准偏差值是什么，还有它是如何起作用的。我并
不在乎承认这一点，我想拉里感觉到了这一点。但是当他要讲这
个问题时，我们的食物已经端上来了——时间是大约在我们点菜
后的10分钟。本来我想问拉里，在午餐繁忙时刻，服务员怎么会
这么迅速就把食物端上来了，但是我还是决定等到拉里把话说完
再问。
看着我茫然的表情，拉里开始阐述他的观点。
“如果你想要了解标准偏差值的技术含义，那么标准偏差值
就是衡量一个流程当中出现的偏差的度量值。”
“比如？”
“比如你有一个恒温器，你想让房间的温度保持在70华氏度。
我们设定恒温器在67-73华氏度这个我们需要的范围内工作。事实
上，恒温器是在68-72华氏度之间波动的。与要求相比，这个变化
量是相当小的，所以，在这种情况下，恒温器的性能是可以接受
的。但是，如果温度是在55-88华氏度之间波动，那么这个变化量
就不符合要求了。这意味着恒温器的工作性能相对于我们的要求
来说是不能接受的。”
“明白了。”我附和着，庆幸有机会摆脱无知的窘态。
“西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好
或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少
差错，无论这个公司是从事什么行业的，无论它是炼钢公司还是
投递晨报的公司。”
“事实上，”拉里说，“我们从没意识到我们每天都在对不
同事情的进展状况做着评估。例如，每次你走进街角的商店时，
你都会根据你以前去过的商店为你建立起来的标准来衡量你所选
的商品、机构以及服务的质量。如果你连续三次在这个商店购物
都没有发现你喜欢的苏打水，或者物品摆放杂乱无章，或者店员
态度粗鲁，那么你就会在内心留下这些印象。长此以往，你会得
出这样的结论，这个商店与你期望的或要求的相去甚远——它太
不协调了——然后你会换个地方去购物。”
“对，那么6的意思是什么？”我问。
“6就是我们努力达到的西格玛的完美程度。”拉里说。
“可不可以解释一下。”我说。
“好。假如你的公司在1西格玛等级的情况下工作，就意味着
每100万次机会（defectspermillionopportunities,DPMO）会出
现70万个缺陷。”“那太糟糕了。”我毫无犹豫地说。
“是的。”拉里哈哈大笑。“在1西格玛的情况下，你所做的
工作只有30%是正确的。2西格玛要好一些。如果你在2西格玛的情
况下工作，每100万次机会将出现30多万个缺陷。大部分公司是在
3至4西格玛的状况下工作的，这就意味着每100万次机会中，它们
各自会出现大约67000个或6000个缺陷。如果你在西格玛的状
况下工作，那么就意味你所做的工作中99%是正确的。”
“那么，你总不可能做得比这更好了吧。”我回答说，希望
自己表现得很在行。
“大多数人会同意你的看法，”拉里说，“但是，实践证明
即使出现1%的缺陷也会导致大量的差错。即使99%的工作是正确的，
也等同于每小时丢失2万件邮件，每周做错5000例外科手术，大机
场每天发生4起事故！”
“我明白你的意思了。”我说道——这一次我是真的听明白
了。“我想，平均来讲，我们每个汉堡店每天做坏一打左右的汉
堡。”
“但是，你应该看见的是，1天12个做坏的汉堡将使你失去12
位终身客户，且不谈那些经客户口头传出的不好的话啦。你可知
道，1位满意的客户会影响到3个人，1个不满意的客户会向20个人
抱怨。这样一来，就会有240个人听到这里的汉堡做得不好这件
事！”
“当我刚开始美国比萨饼公司工作时，”拉里会意地一笑，
继续说下去，“如果我们持续在西格玛的状况下工作，那就意
味着1个晚上要做坏两个比萨饼——而实际上我们做坏的比萨饼
要比这个数目多得多！实际上，我们可能会做坏十来个比萨饼，
这大概是在3西格玛的状况下。但是当我们采用了六西格玛方案后，
我们已经逐步达到了5西格玛。事实上，我们已经消除了坏的比萨
饼，现在我们正在消除其他方面的误差。这样，你就明白我在谈
论什么了吧。”
“我明白了，”我边说边大口吃着纽约式簿皮比萨饼。“顺
便说一句，我不得不承认这种比萨饼的味道的确很不错。”
“你喜欢？”拉里问，看上去很高兴。“这种比萨饼是我们
新推出的，希望不只你一个人这么满意。”
“咱们还是谈六西格玛吧。”我说。“每个人都想改善质量，
我们也一直都在讨论这个话题，但只是提出一个要去实现的数字
也是无济于事的呀。”
“不是这样的，”拉里说，“这只是一个开始！”
“想想看，当你实施减肥计划时，你会一边说‘我得减减肥，
我得让我的体形变得优美一些’，一边梦想着达到最理想的体形
吗？还是会说‘我现在是200磅，我要降到180磅，就这样决定了’。”
我点点头，他一语中的。
“如果你要改善某件事情，首先你必须清楚事情目前的状况
以及你要达到的目标，否则事情就不可能得到改善。但是当你不
用数字而是用其他形式给目标下定义时，目标很快就会变得主观
而模糊。然而数字却能带给你清晰而准确的目标。”
“试想一下，如果你想改善一件事情，而你又没有一个确切
的数字的目标，这就会像不用磅砰做标准而又要减肥一样。”拉
里解释说。“实施六西格玛的人常说‘如果你不能用数字来表达
你想说的事情，大概连你自己也不明白你在谈论些什么’。在六
西格玛中每件事情都能被测量，也就是说，你要能够说明事情该
如何去做并且什么时候能够完成。梦想不会成真，乔，但目标可
以变为现实。当你写下目标时，它就是可以管理的了。”
“言之有理。”我不得不承认，不知不觉当中我居然停下了
手中的刀叉。“所以，六西格玛的基本含意就是提高质量？”
“实际上，”拉里笑着说，“这正是六西格玛最容易被人误
解的地方。六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格
玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这
个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾
客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者
使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。”
我反复琢磨着，以前我们曾经实施过许多的质量规划不正是
这样的结果：最终失去了目标。许多人也曾大声疾呼改善质量和
为顾客服务的重要性，但是他们从不把这些同利润联系起来。他
们似乎是教会了我们去打赢每一场战斗，但却让我们输了战争，
因为我们投入所有的时间和资金使顾客满意，与此同时却增加了
成本。好，此时这正是我向拉里提及此事的良机。“改善质量需
要资金，拉里，这就是为什么我们经常在一些项目上赔钱的原因。
你怎么能够在改善质量的同时又节省资金？”
“这正是第二件最容易被误解的事情！”拉里哈哈笑着说，
“你问得好！”
“你看，大多数公司认为改善质量需要资金，所以他们要在
他们的客户和他们的财务人员之间权衡。他们扪心自问，我们能
够在提供给客户良好的质量的同时还能挣到钱吗？但是一些六西
格玛公司解决了这个问题。这些公司已经懂得，质量好可以节省
资金，这是因为浪费更少、维修支出更少并且退赔更和，从而达
到了增加公司利润的目的。”
“你我都知道，高级管理层几乎总是偏爱财务部门而且注重
结果，而六西格玛首次把财务部门和质量部门放在了同一个团队
中，这两个部门在一起工作，不再相互抵触。现在高级管理层看
到了质量有助于赢利，所以他们对六西格玛深信不疑。”
“由于某些原因，”拉里补充道，“我认为美国汉堡公司的
人还是没有明白这个道理。”
的确如此，我想，在这一点上，拉里并没有过分刻薄我以前
的老板。
“但是，我猜想，很少有人能够看到这一点。”拉里安慰我
说。“很奇怪，为了吸引客户，我们花费了多少钱，然而在我们
和到客户以后，真正能留住的客户却很少。人们往往只对没光顾
过自己的商店的客户做出很大的努力，但是却不再关注已经是自
己客户的人！我们已经得到他的信任，他已经上钩了！其实，所
有我们要做的正是我们在广告中宣传的那样，在惊喜的价格上提
供一种美妙绝伦的产品和极其周到的服务。留住那个客户，并且
进而赢得他的朋友，这样做，你就不需要再做那么多广告了。在
美国比萨饼公司，我们决定将重点放在客户的持留量上。”
我简直没有勇气提及我们美国汉堡公司已经在广告、电视节
目以及类似传媒上花费了多少钱。仅仅是为了吸引顾客上门，我
知道这个数目就有数百万美金，但是顾客来到我们店里后，在使
他们满意方面，我们的花费却微不足道。遗憾的是，拉里所有的
深刻见解对我来说都是马后炮了。但是六西格玛一定有很多的内
容，不仅仅是一些数字，或者是将客户留住这个目标。我的玩世
不恭又使我提出一些更加尖刻的问题。
“但是，我们都是人，拉里，”我反驳道，“我们都会犯错
误。你怎么才能做到让我们更加完美而又不使我们痛苦？你只能
在我们疲惫不堪和失去信心以前多挥挥鞭子而已吧。”
“又是一个很好的问题，”拉里说，“让我来告诉你六西格
玛是怎样工作的吧。”
“嘿！我可不上你的当。”不知怎么，我的尖酸比我想像的
还厉害。我不需要拉里的同情。渐渐地，我恢复了镇静：“说实
在的，拉里，每个人都想减少浪费，消除错误。对此你还有什么
新的高招？”
“这个，显然没有什么新的高招，”他说，“但是，六西格
玛解决问题的办法却是新的。它不仅仅是一种质量倡议，它是一
种管理哲学，所包含的意义决不仅仅是减少缺陷率。”
“那就讲讲吧。”我说着，仍然是疑窦丛生。
拉里对我的怀疑一笑置之：“这可是你自找的。”
当招待清理我们的餐桌时，我们一边喝着新鲜美味的咖啡，
一边开始了更加深入的讨论。
第四章根本差别
“在美国汉堡包公司，你们采用过多少管理方法？”拉里问。
“哦，天哪，”我摇着脑袋说，“让我想想看，有全面质量
管理（TQM）。就其本身而言，是非常好的管理方法；还有国际标
准认证体系—9000（ISO9000），ISO9000有助于忠实记录并证明
我们的工作，但对于改进产品和流程的质量似乎没有多大的帮助；
还有一些其他的管理方法，但是我已经想不起来了。”
“已经忘光了，是不是？”
“我想是这样的。”我感到拉里不是个没有头脑的管理者，
不是随声附和老板的人，他已经变得相当成熟。我也曾经有过那
种感觉，厌倦了没完没了的各式各样的管理方案。
“质量规划每隔几年就会冒出一个，也不管它们到底有没有
用。”他说，“但是六西格玛的确与众不同。”
“有什么不同？”我追问道。
“噢，归结起来，许多质量规划只是一些吹捧、鼓动性的话，”
拉里说，“目的是调动员工的积极性去做得更好。”
“以前尽是这一套。”我说。
“我们还不都是这样。”拉里回答说。“你提到的这些方法
中的大多数都试图达到持续改进的效果，但是这些方案不系统。
他们都是一类像‘嘿，你看能否把你的工作干得更好些’的东西。
试想一下，如果橄榄球教练的整个比赛策略就是叫喊‘努力踢球！
踢得再好些！祝你好运！’，而并不告诉你该怎样踢或者给你必
要的帮助，结果会怎样！”
我忍不住咯咯笑出来。很显然，我们俩的上司很相似。
“一些比较好的上司仍然只注意最终产品，”他补充说，“他
们花费了全部的时间尝试用新方法去识别那些已经做坏的‘饼干’，
并保证这些坏饼干在到顾客手里之前被挑出来。在某些方面这是
有用的，可以使你达到3西格玛或4西格玛。”
“但是4西格玛仍然有令人担忧的1%呢？”我一边说一边小口
品味着苏珊刚给我们添的热咖啡。
“首先，”拉里说，“不要只是挑出次品，而要解决产生次
品的根本性的问题。以饼干厂为例，其他的管理方法会告诉你去
给机器加油、扔掉烤焦的饼干；而六西格玛则告诉你将整个机器
拆开，找出机器烤焦饼干的原因，解决了这个问题之后，再把机
器装好，这样你就不会再烤焦饼干了。这样，你不需要让许多质
量监控人员带着写字板站在生产线的末端，盯着饼干掉入放焦饼
干的箱内。”拉里往咖啡里加了点糖，继续说下去。
“产生缺陷以后再投入很多钱是无济于事的，但许多管理方
法似乎都在推荐这种观点。它们极力主张让你去驾驭一匹伤了腿
的马并要它跑得更快，其实把马腿治好或者换一匹新马是更好的
办法。为什么要不断地给生产烤焦饼干的机器上油呢？不如把它
拆开，然后再装配起来，或者换一个没有问题的新机器。不要老
是修补漏船，建造一艘更好的船吧！不要老是花钱一次又一次地
检修一辆装着质量不好的发动机的汽车，你可以修理这台发动机
嘛！”
“六西格玛不是试图去管理问题，乔，六西格玛是要根除问
题！”
道理听起来是那么简单，但是我很奇怪为什么我们在汉堡包
公司时就没有想到它。这回我不会轻易地把它放过了。“那么，”
我说，准备提出质疑，“你是怎样找到最重要的问题所在的？”
拉里用一个问题来回答我的提问：“想一想，乔，六西格玛
的目的是什么？”
“为了改进……不，等一等。”我连忙停住。我记得，质量
改进是指达到结果的手段而不是结果本身。多年来我已经学会了
游戏规则，学会在一种新的管理方法出现时用新的语言讲话。于
是，我用拉里的话说道：“要让顾客满意并且增加利润。”
“非常好！”拉里模仿着学校老师的样子大声说道，“现在，
谁决定应该做什么能使顾客满意并且增加利润？是高层管理人员，
还是会计师？”
“他们两者都是吧？”我试着答道。
“确切地说，我们要问顾客我们需要解决什么问题。假如我
们能正确地识别和解决这些问题，我们就会节省资金并且让顾客
满意。事实上，我们想到的问题不一定就是顾客想到的问题，但
是本质上，顾客的意见要比我们的意见重要得多。”
“比如呢？”我问。
“好，如果说我为一个汽车制造商工作，而汽车的销售正处
于萧条状态。从一个车迷的角度出发，我可能推断，销量下降是
由于我们的汽车没有足够的动力，所以我建议投资几百万美元去
研究制造功率更大的发动机，然后每辆汽车加价1000美元。但是
后来令我们目瞪口呆的是，销量仍然在下降，原因何在？其实顾
客并不关心发动机，汽车的动力已经足够大。实际上，顾客真正
需要的只是一个好用的杯托。而我们只需花费5美元就可以换一个
杯托，可以节约大量的资金，卖出更多的汽车！这就是我们提高
顾客满意度而且能够从中节约资金的办法，了解顾客的需求，满
足他们的需求！”
“几年前由于企业决策失误而给我们带来了重大损失。我们
试图让自己相信，那种令人兴奋的、带有法国戎第芥末糊的汉堡
包就是人们所需要的。其实，我想这主要是出于我们自己的需要。
但是在自助餐厅，人们不必每天都吃我们美国汉堡生产的汉堡，
虽然我们自己是每天必吃。原来，客户真正需要的是我们一直为
他们生产那种老式奶酪汉堡，只是希望我们提高生产速度，比以
前加快2分钟，而且希望店堂能更加洁净，提供更亲切的服务。不
知为什么，我们就是没有看到这些。”
“那你是怎么知道这些的？”拉里感到意外地问。“你们做
过市场调查吗？”
“没有，”我说，不好意思地笑了笑，“我是在一本杂志上
读到的。他们做的调研大概就是我们应该去做的。”
“嗯，好，至少某些人读到这本杂志了。”拉里笑着，拍拍
我的后背。“我们都犯了相同的错误，乔，就是假定我们所需要
的就是顾客的需要，那么首先就应该从顾客出发，然后回到问题
的根源，这一点非常重要。”
有趣的是，刚才拉里在我后背轻轻一拍，竟让我感觉很好。
我已经很长时间没有得到任何表示赞同的反应了，哪怕是从工作
中的任何一位同事那里得到一点点手势。我想，拉里的下属一定
会感到很幸运，我甚至有点羡慕拉里的同事了。“好吧，”我说，
“你向顾客做了调查，你已经确定了一些问题，那么然后该怎么
做呢？”
“首先，”他说，“第一件事你要做的就是不要试图拯救世
界，你要拯救的只是你业务中的一个困难。一旦有论据告诉你顾
客需要什么，以及什么事你能够做得更好，紧接着你就应该立刻
努力去做这件事——并且要把它做好。你要停止浪费时间和资金，
不再令每个人沮丧，包括你的顾客，不能半途而废。在实施六西
格玛时，你每次选择一个问题作为一个项目去解决，你会惊讶地
发现，这么做以后差别有多大啊！”
“好，”我说，“但是应该选择哪一个问题呢？”
“选择你认为能为你我带来最大收入的问题。”他说。“你
要找那种果汁最多、离地最近的水果。找出那种耗资最大的问题，
那种有最大改进余地而且能带来最大节约并使顾客满意的问题。
然后任命一个人去负责该项目。”
“一位高层管理人员？”
“通常不是这样，”拉里说，“通常会是中层管理人员，我
们称之为‘黑带’”
我忍不住笑出来，我的怪问题又冒出来了：“‘黑带’？每
次他走进房间你就跟他练功夫吗？”
我们两人都大笑起来。“是的，是的，”他说，“但不要这
样同黑带开玩笑哦！黑带对他们所做的一切感到非常自豪。六西
格玛与全面质量管理以及其他方法不同，采用其他的管理方法时，
每个人理所应当地在其空闲时间才去做项目。但是黑带只有一件
工作，那就是完成交给他的项目。并且他还从‘负责人’（他的
监督人）以及‘绿带’（他的下级）那里得到他所需要的帮助。”
“好啦，好啦，拉里，等一等，所有这些人都是从哪里来的？
黑带、绿带和负责人，哦，我的上帝！你的员工把你的部门变成
娱乐场所或者柔道馆了吧？下次是不是弄一支武装巡警或者日本
武士道来看看？”
拉里脸上露出善意的微笑。“我明白，我明白，”他说“这
些名称听起来是有点滑稽，但是一旦你明白所有这些角色的功能，
你就知道他们是多么不同凡响了。”
“那你讲讲看。”我说着，往后一靠，抱起了双臂。
第五章人的力量：角色
“六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用。”
他说。“这就是等式的一边——人的力量。一个好的橄榄球教练
会告诉你同样的话，每一名队员都有他明确的分工，踢不好球要
负责，踢得特别好的球员要给予奖励。这一原则对从球员到负责
后勤的人员都适用。”
“但是这些角色都是些什么呢？”
“他们是这样分工的，从上层开始……”
“当然，”我说，“典型的从上至下的管理。”
“不是这么简单，”拉里反驳说，“项目是由中层的黑带管
理的。但是假如他们得不到上级领导的支持，你我都知道，项目
是不会有进展的。”
我点点头表示认可。
“如果上级领导不花费时间去学习六西格玛，支持六西格玛，
这个项目的负责人就不会有成功的希望。”他继续说道。“任何
得不到上层支持的项目注定要失败。”
“我也负责过这样的项目。”我嘟囔着，我那对于被弃于困
难境地的憎恨暂时超越了我对六西格玛的怀疑。过去使我动怒的
除了被新倡议累得筋疲力尽，还有那些只顾给我分配工作而不在
乎或者不管我成功与否的官僚。
“几乎所有的人都遇到这种情况，我的朋友，”拉里说，“而
且没有人会对此有好的印象。高层领导认为这些项目是浪费时间
和资金，而项目负责人则感到自己是被遗弃的人，总是处于焦虑
的折磨之中；可是更糟糕的是，顾客也没有得到任何好处，他们
看到的只是昂贵的物价以及一伙士气低落、疲倦不堪的服务人
员。”
没错！我思索着，但我还是对六西格玛是否能够防止此类事
情的发生充满了怀疑。
“是这样的，”我表示赞同，“那么，各种角色都要做些什
么呢？”
“还是从上层开始。”拉里顿了一下，眨眨眼询问我是否愿
意听他继续说下去，我点了点头。
“你必须有董事会决策层的支持，就如同球队必须得到俱乐
部董事会的支持一样。从一开始，决策层的领导必须有采用六西
格玛的驱动力，并鼓励整个组织去实施。如果领导不打算去做取
得成功所必须的工作，团队就无法取胜。同样地，假如首席执行
官和他或她的幕僚不支持六西格玛，或者根本不懂得六西格玛是
如何操作的，那么六西格玛也体现不出它的价值。相反，如果他
们了解并且支持六西格玛，那么其他人在实施过程中就会一路绿
灯，畅通无阻了。我告诉你，没有一个人比通用电气公司首席执
行官杰克·韦尔奇更配称得上是六西格玛的倡导者了。他采纳了联
合信号公司前任总裁劳伦斯·博西迪的建议。博西迪在通用的一次
管理会议上向韦尔奇介绍了六西格玛是如何改变他的公司的，并
且鼓励韦尔奇的所有高层管理人员去做同样的事。”
“博西迪的7万名员工从事制造纤维、塑料、航天和汽车零部
件等产品的生产，并且博西迪将六西格玛应用到每一个企业的业
务流程中，从新产品开发和商业化到产品交货后的开发票和收款。
六西格玛已经大大改善了联合信号公司的产品，降低了价格，提
高了顾客满意度，而且重要的是增加了公司的现金流。”
“现在，你所知道的一些扭转乾坤的人，像福特公司的雅
克·纳赛尔、卡特彼勒公司的格伦·巴顿等人都纷纷采取博西迪的
做法。”
“换句话说，六西格玛是一项比你我在小快餐店中所能见到
的大得多的运动。六西格玛可以用于服务业、制造业和商业等各
行业——从汽车转向柱到炸薯条的各种产品。”
“但是它要从企业高层开始启动。一名好的首席执行官可能
会指派他的高层管理人员去监督和支持整个项目，这就给公司的
每一位员工发出了信号：公司是认真的。这名高层管理人员可能
是一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监，这个人被称作‘执
行负责人’（ExecutiveChampion），这个人应该是那种很引人注
目并且富有魅力的人。”
“所以我们从东方武术一直谈到了高尔夫球比赛，是吗？”
我开一玩笑地说。
“你说得很有趣。”拉里风趣地说。
“好了，好了，”我忍住笑说道。“执行负责人是做什么的？”
“是这样的，他有点像总经理……”
“啊，了不起！”我嘲讽地说，“现在我们又在打橄榄球了？”
“说实在的，”拉里说，“你的自由主义让你说话太随便了。”
“对不起，对不起，”我抱歉地说，“请继续讲下去。”
“执行负责人起着总管的作用，他会精心地挑选员工。”拉
里继续说道。
“不是向办公机构指派没有发展前景的任务吧？”我突然插
话说。
“当然不是。”拉里说。“在六西格玛项目的团队中工作的
人通常都是公司中最有价值的员工。例如，在执行负责人挑选实
施负责人（DeploymentChampion）和项目负责人(ProjectChampion)
时，他们是从公司中业务水平最高的员工中挑选的。”
“这些负责人都做些什么呢？”
“实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与
项目并承担责任。”拉里说。“项目负责人监督黑带
（BlackBelt）和他们的项目。项目负责人帮助黑带清除公司中的
障碍，创建支持系统，并确保项目资金到位，使工作顺利完成。
他们也帮助黑带选择改进项目，评估企业能够做什么，确定这个
企业的产品有服务的标准。项目负责人就是选择、评估和支持黑
带去着手进行项目。项目负责人成功的基础，没有他们，整个项
目注定要失败。这就是为什么精明的执行负责人挑选公司中的精
英去负责这项工作的原因。”
这时，拉里话锋一转，问道：“想听个故事吗？”
“当然。”
“有一家大型联合企业的首席执行官决定引入六西格玛，他
让他所有的经理列出一个名单，名单上的人要有能力在经理们生
病或都突然去世时取代他们。如果这位首席执行官遇到突然事件
猝死，你知道，其实，接班人的人选早已在他的脑海中了。当然，
经理们都列出了名单，于是首席执行官选定了这些精英去进行六
西格玛项目。首席执行官这样做的目的就是告诉经理们，对待六
西格玛他是认真的，而且他还会为确保六西格玛项目的成功提供
支持。”
越来越有意思了，我想。我不只一次地怀疑被指派承担这类
任务的人是办公室的一些平庸之辈，而且有时候我怀疑这个人就
是我自己。
“那么，你看我的角色是什么？”拉里问我。
“项目负责人吧。”我不确定地说。
“对了！谢谢。项目负责人的工作是监督、支持以及为六西
格玛提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员
把工作重心完全放在项目上。”
“好主意。”我说。“我记得有很多次我从老板那里领到新
的任务，但同时仍然必须完成所有的例行工作——结果哪一项工
作也没能做好。我感到受到两个方面的牵制，而两个方面都不成
功。最终，我只好把新分配的任务放在一边，回去干那份挣工资
的活儿。”
“很正确！”拉里说。“这是在实施新方案时经常会遇到的
事情。然而这也正是我们为什么需要项目领导来为项目管理者清
除项目中的障碍的原因。”
“那么谁是项目管理者呢？”我问道。“无所不知的专家吗？”
“问得好，”拉里说，对我最新的俏皮话一笑置之。“不过，
他们被称作是‘黑带大师’（MasterBlackBelts）的。”
“打住吧！”我又开始和拉里做对了，但显然没有什么恶意。
拉里无可奈何地笑了笑。“好吧，好吧，”我说着，显得平和些
了，“那么谁是黑带大师？”
“当一家公司首次决定实施六西格玛时，”拉里解释说，“黑
带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外
部顾问担任。这就意味着，他们向全公司选取出的黑带讲授六西
格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目
的人。然后他们培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，
并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人，负责公
司从上到下实施持久而根本的变革。为了做好这些工作，黑带大
师必须有能力选择恰当的项目和人员，然后讲授、指导和监督这
些人员。”
“事情还真不少呢。”我说。
“是啊，这正是为什么首先要让外部的顾问负责这项工作的
原因，”拉里说，“但是当接受过培训的人员已经准备就绪，他
们就开始从顾问那里接手黑带大师的工作。”
“等一下，”我纳闷地问。“你的意思是说，顾问工作的最
终目标就是使他们自己被淘汰？”
“你说得对极了！”拉里微笑着回答说。
“哇，”我说，“这可真是与众不同。”
“现在你明白了！”拉里强调说，“我已经讲了不少了，”
他补充说。“让我来总结一下：黑带大师协同各位负责人工作，
一起去选择他们将要进行的项目并挑选将要参加此项工作的人员，
然后培训和指导这些人员来获得成功，其中他要挑选的最重要的
人就是黑带。”
“哦……黑带！”我用玩笑的口气说。
“嘿，伙计，不要笑。”拉里说着，假装握紧了拳头，“被
任命为黑带使我走出了死气沉沉的状况，使我走上了事业的快车
道。”
“对你有什么样的帮助？”我疑惑地问。
“黑带是真正做具体工作的人员，”拉里解释说，“他们是
整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。一个公司犯的最大
的错误就是任命一名不称职的人担任黑带，这可能导致整个六西
格玛项目的失败。”
“那么黑带是如何使六西格玛成功的呢？”我追问道。
“问得好。”拉里说。“首先，你必须找到这样的人，这些
人有智慧，有魄力，并且乐意去思考‘盒子外部’的事，就是我
们所说的具有非常规的思路。黑带必须同时具有常人不具备的管
理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上
司信任的能力。当然不是每个人都具备这种复合型才能。他们需
要做的最重要的事情是把六西格玛从想法转变成现实。他们起着
承上启下的作用。”
“寻找集这些才能于一身的人才肯定很困难。”我说。
“你可能会这样想，”拉里反驳道，“很显然，寻找尽善尽
美的黑带是不可能的。但是坦率地说，我们发现了一批正等待我
们去挖掘的有才干的人，他们在寻找机会证明自己并想脱颖而出
——坦率地说，这些人比我们所期望的要多。有才智、有抱负的
人不甘心屈居第二。这一点谁都明白！”拉里一边笑着，一边摊
开双手。
我笑了笑，但是当他说到这点时，我不由自主地想到了我自
己。
“一旦被选中为黑带，他们就会冲进场，抓住牛的角，然
后……”
“又来老一套了？”
拉里笑了：“是的，那倒也是。他们必须知道什么时候抓住，
什么时候抱住，什么时候脱身以及什么时候跑掉。玩笑归玩笑，
但情况的确如此。他们帮助项目筹集资金，然后决定如何使用资
金。执行负责人以及实施负责人、项目负责人关心的是着手做什
么，而黑带大师和黑带工作的重点是如何做，并且在做的过程中，
他们竭尽全力去达到目标，决不动摇。当然他们达到目标的可能
性是存在的。一名新的黑带在每个项目中能够为公司节省15万
万美元。如果每年有4-6个这样的项目，一年内就能为公司
节省60万-100万美元。”
“还不知道项目在哪里呢，你就开始谈论节约钱了。”我调
侃地说。
“你又钻牛角尖了。”拉里开玩笑说。
“你们是怎样发现这些出类拔萃的人的？”我问道。
“很幸运，从寻找这些出类拔萃的人才的经历中，我们了解
到一些情况。我们已经学会了去寻找那些既熟悉公司但又被公司
的陈旧管理方式挫伤了积极性的人。具有技术背景的管理人员在
这一方面要比其他人员更加胜任。当然也不完全是这样，有时新
手也有勇气征服长期的项目。显而易见，如果你有许多名具有这
两方面才能的员工，那么，就会对你的工作十分有益。”
“一般情况下，黑带的服务期有多长？”我问道。“不要告
诉我这不一定。”
拉里笑起来。“可是，我的确是取决于他们的表现，”他说，
挥了挥手示意我不要打断他，“但是总的来说，黑带做了2年以上
3年以下时工作最有效。”
“谢谢你的直言不讳。”我说。“那么，下一个问题是，你
们挑选了最好的黑带选人后，如何去培训这些杰出人才？”
“非常精心，”拉里回答说，“培训持续4周时间……”
“4周！”我脱口而出。“听起来时间不短啊！”
“放松点！”拉里说。“这没有什么坏处。”
“我相信！”我说。“我想我以前听说过！”
拉里笑着说：“我应该解释一下。在每周培训后，黑带会回
到工作岗位并且将他们刚学到的东西付诸实践。”
“如果对他们进行连续4周的培训不是更快些吗？”
“是更快些，但是成效很小。”拉里说。“有句老话说‘告
诉我，我会忘记；给我看，我会记住；让我参与，我会理解’。
当人们实践了他们已经学到的东西的时候，他们会更好地理解并
且掌握所学的知识。按照这个方法，他们能够真正明白六西格玛
的实施过程，不会在漫长的培训中失去思维的能力。他们还会立
即为节省公司的资金采取行动，因为在他们的第一个项目上他们
就已经开始应用所学到的东西了。”
“那么，”我说。“他们到底学到了什么呢？”
“哦，许多东西。”拉里答道。“培训有4个核心阶段，它们
配合六西格玛策略中的4个方面：测量、分析、改进和控制改进后
的流程，这个新流程有益于提高顾客的满意度、节约公司资金并
且增加可观的净利。这4个阶段是由统计学、定量基准以及实验设
计等等组成的。”
“但是，大部分经理不是已经了解这些知识了吗？”
“当然，有些人掌握了其中的一些，但是几乎没有人能够掌
握全部的东西。”拉里说。“更重要的是，很少有人懂得如何把
这些知识应用到六西格玛项目中去。这些年来，你参加过多少次
培训课程？”
“哦，天哪，”我说，“二十几次，也许还要多？”
“那么，你学到了什么？”
“通常是一连坐好几天，在讲台上的人将一连串的概念往你
脑子里灌，填鸭似的，大部分概念既不清楚又难以理解。几天后，
回到工作岗位，依然如故，并没有变得更聪明。”
“言之有理，”拉里说，“我们称这些课程为知识垃圾。授
课者只不过把他头脑里的东西卸载给了你，不知道也不管你是否
理解或掌握。正如我前面所说的，对于六西格玛，他们是将黑带
培训分成4个部分，并且在每周培训后，让学员回去应用已经学到
的知识。用这种方法学员就能够记住所学的知识，而且他们在课
堂里也会有更多学习的动力。”
“你知道，”拉里补充说，“我们起初在让美国比萨饼公司
的员工对六西格玛产生兴趣上有一场实实在在的斗争……”
“你不用说了！”我大声说。“嘿，你知道，我也知道，举
行一周新规划培训班，对每个人说来都是一场可怕的噩梦。”
“完全正确。”拉里承认说。“但是我们通过向他们提问题，
顺利地进行了培训。这些问题诸如，现在马上开始实施六西格玛
项目第一步骤，你是否做好了准备？然后他们会问那第一步是什
么？”我们两人都笑起来。“当他们知道一周后他们将要应用学
过的东西并且对此负责时，一切情况都改变了。他们主动要求学
习，主动请求帮助。一旦他们坐到培训班里，他们就意识到，六
西格玛是他们不熟悉的方法让他们学习熟悉的内容，而且六西格
玛适用于每件事。”
拉里解释说被培养的黑带的第一门课就是测量。他们上1周的
课，然后回到他们各自的工作岗位，在一个具体的项目上实践他
们学到的知识。之后再回到第二周的培训班去学习第二个科目，
这样一直持续下去。想想看，如果你学习高尔夫课程、钢琴课程
或者任何一门课程，老师都不会给你讲解一个小时，让你练习一
周，然后回来再学习下一步的课程。对黑带也是这样进行培训的。
“我认为你现在已经能够体会为什么黑带是所有环节中最重
要的一环了。”
“最重要的是黑带，而不是上级领导或者其他人，像执行负
责人。”]
“对，不是他们。正如我所说的，我们需要上层领导的支持，
但是使整个项目运转起来的正是像黑带这样的中层人员。”
“好的，你已经告诉我黑带是干什么的了，”我说，“但是
你还没有告诉我为什么黑带的角色更重要。”事实上，我感到诧
异的是谁能给中层经理那种责任感、那种权力。
“在整个环节中，只有黑带和黑带大师是六西格玛项目中的
专职人员，他们的工作仅限于六西格玛项目。”拉里说。“记住，
高层的执行负责人以及实施负责人、项目负责人可能是决定要做
什么的人，而真正实施的则是黑带大师和黑带……”
“由谁来考虑怎样去做，这我确实记得。但是为什么他们会
给中层经理那么大的权力？”
“很简单。”拉里说。“巴顿将军说过，‘不要告诉人们如
何去做，只要告诉他们你想要他们干什么就够了。随后他们会足
智多谋地完成任务，并且令你为他们的出色表现惊叹不已’。换
句话说，你给他们的权力愈大，你从他们那里得到的创造力和能
量也就愈大。假如某事是你负责的，你会为此获得荣誉或者为此
受到责备。我相信，你工作起来将会十分努力。如果你仅仅是某
个委员会的一名成员，或者没有人能真正的控制团队或者对团队
的成败负责，那么就不要对这个团队抱很大的期望。”
“但是一名黑带得到的最重要的东西是体制和工具。”拉里
补充说。“体制是指要知道做什么和什么时候去做，以及限期和
定量的任务指标。统计工具是用于分析你干得如何以及下一步需
要做些什么的。”
“听起来好像压力很大哦。”我回应道。
“在有些方面可能是这样的，”拉里说，“但是正是黑带给
了你许多看得见的、可信任的东西。当你有了这么大的权力和责
任后，你就会对工作感兴趣。”
我已记不清最后一次在早晨高高兴兴地去上班的情形了。看
起来好像我的主要工作就是这样的——没有目的、千篇一律、忙
忙碌碌、没完没了。我不得不承认，如果工作能给我带来一些刺
激，我会更加负责的。
“我们还发现了一件事，”拉里补充说，“就是人们看起来
似乎很喜欢体制、攻关计划、数字化目标以及六西格玛提供的特
殊角色。我知道我就是这样的人！”
“我曾经在沿海地区教过一个培训班，”拉里继续说道，“并
且调查过20名参加者，我想了解他们当中有多少人得到了老板真
正的重视并不会被解雇。他们当中只有一个人举了手！”拉里说。
“你知道，我在美国食品公司工作这么多年来，我从不满意的员
工中听到的最多的抱怨不是工资低、工作时间长或者忙乱的时间
表等等，而是‘我不知道老板想要什么’，以及‘没有人欣赏我
做什么’。”
“说到点子上了~！”我说，拉里又在我的背上轻轻地拍了一
下。
“的确，六西格玛根除了许多那样的弊病。”他说，“因为
不存在诸如‘你们期望什么’，‘什么时候’和‘为什么’等问
题，大家各负其责，由于一切都可以测量，所以当一个项目结束
后，不会产生团队的每个成员的工作得不到正确的评估的问题。”
“是这样吗？”我问道。“执行负责人、实施负责人、项目
负责人以及黑带也是这样吗？好像黑带必须承担最大的责任。”
“不完全是这样，”拉里说。“绿带也有份。”
“绿带？”我问道。“我有个朋友，他刚开始练武术就被授
予了绿带。我猜黑带控制项目，而绿带是真正实施者。很显然，
好的业绩一定能够得到奖励。”
“好，”拉里说，“在六西格玛中，还有更多的含义。绿带
向黑带提供进行项目所必需的支持。”
“像工蜂一样。”我说。
“对，绿带在某种意义上是这样的。”拉里说。“但是他们
受过六西格玛的培训，这样每一个人都有着共同的语言并且为着
一个共同的目标而努力工作。这就是六西格玛的力量。六西格玛
是第一个能使从上到下步调一致的管理观念，全体成员都会风雨
同舟。”
“与工蜂不同的是，”拉里继续说，“如果绿带工作做得好，
他们能够升到黑带。”
“谁能决定绿带的提升？”
“黑带本人，他们培训绿带，并且指导绿带的工作。”
“那么，当绿带被提升后，黑带有什么改变？”
“最好的黑带会被提升到黑带大师。”拉里说。“其中的佼
佼者又被提升为负责人，最后擢升到执行负责人。事实上，杰克·韦
尔奇在通用电气公司就曾经告诉过他的员工，如果他们想要得到
提升，他们最好首先当一名出色的黑带。”
“这不过是许愿。”我揶揄地笑了笑。
“嘿，我就是这样得到提升的。”拉里对我的不屑感到不平，
伸了伸双臂。“在成为黑带之前，我在美国比萨饼公司已经毫无
出路了。”
“那么，你究竟做了些什么呢？”我问道。“每个项目平均
要花多长时间？”
“通常大约是4-6个月。”拉里说。得到具体的答案令人很兴
奋，我好象不再感到疲倦了。“时间长短取决于很多因素。”
“都有哪些因素呢？”我找到了感觉，继续发问。“是谁首
先提出这个方法的？”
“确切地说，六西格玛思想已经存在一段时间了，”拉里说，
“20世纪80年代中期，摩托罗拉公司的几名员工提出了这个概念，
并且对它进行了改进。现在六西格玛观念已经传播到了其他公
司。”
“有哪些公司？”
“都是你熟悉的，”拉里说，“采用六西格玛的公司的名单
念起来像是《财富》500强名单，它们有通用电气、联合信号、索
尼、摩托罗拉以及宝利来等等。毋庸置疑，最早且充分利用六西
格玛的是通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇。1995年，通用电气
营业毛利达到约%。到了1998年，这个数字上升到了%。
而以前韦尔奇曾经认为这是不可能达到的，因为这意味总纯利达
到了6亿美元。”
“哇！”
“你大概能够明白，”拉里总结说，“这就是为什么韦尔奇
称六西格玛是‘通用电气迄今为止着手进行的最重要的行动
了’。”
第6章人尽其才
我环顾四周，发现大多数就餐的人已离开。但是，苏姗还没
有把我们遗忘，也丝毫没有表现出厌烦。
我觉得很奇怪，六西格玛有如此大的力量，为什么我们在美
国汉堡包公司时没有听说过？“你是什么时候听说六西格玛的？”
我问拉里。
“大约10年前，在我离开收发室转到美国比萨饼公司后不
久。”拉里说。“当我刚到美国比萨饼公司的时候，我们是这个
行业的最后一名，而且似乎永远都不会有什么起色了。说实在的，
我们有很多事情没有做好，对我来说，我们也没有足够的动力去
把事情做得更完善。老实告诉你，我甚至不了解美国食品公司在
比萨饼生意上的经营理念是什么。”
我接过他的话：“我觉得公司做比萨饼业务可能是因为别人
都在这么做，总得找些事情做做嘛，不过这是我的猜想。而且，
那时候我们的汉堡生意赚了不少的钱，也有能力‘烧钱’。”
“也许是这样。”拉里说。“我们浪费了不少的资金！那些
比萨饼店都是财政黑洞，更糟糕的是，我们不断把大量的资金投
入到我们在全国范围内实施的疯狂的行动上，豪华、漂亮的送货
车，每年一换的新制服，狂轰乱炸的广告宣传，而且通常是各种
活动之间相互没有呼应。”
“但是，当卡西·贝克接管公司后，一切都发生了变化，她让
我们腾飞了。在第一次会议上，她告诉我们要使事情来个根本性
的转变，我们要成为这一行业的强者。那个时候，我们都认为老
板一定是疯了。工作的间歇，我们免费领到了我们自己做的比萨
饼，但是烧焦了的比萨饼实在是令人难以下咽。”
“但是，贝克说我们必须开始就如何改善经营思考新的问题，
不能再向以往那样想当然。今天，我依然很推崇这种态度。如果
我告诉我的员工，嘿，20年前我们就这么做了，那么如此简单的
回答是远远不够的。20年前，我们还没有雷达；20年前，几乎没
有人上因特网或有移动电话。而现在世界已经发生了巨大的变
化！”
“你说得很对，”我不无悲伤地说，“20年前，我们几乎统
治着整个的汉堡市场！”
“没错。”拉里说。拉里的确是个不错的人，他非常细心，
没有触及我的痛处。他说：“问题是，形势在发生变化，我们不
得不跟着做出改变。卡西告诉我们，我们必须改掉一些坏习惯。
其中之一就是轻视顾客、轻视为顾客服务的员工。其实，正是直
接为顾客服务的员工能够看到、听到一些事情，而在办公室里的
员工是看不到也听不到这些事情的。直接为顾客服务的员工知道
机器为什么出故障，他们也知道顾客为什么会烦恼，他们还知道
如何修理机器、怎样做才能再次使顾客满意，我们要做的只是提
供他们工作需要的东西。”
“那么，答案是什么？”我问道。我明白有时候我不可能隐
瞒我的无知。在美国汉堡公司，我从没想过有人真正了解顾客需
要什么。当然我们也从来没有向顾客调查过。时间一分钟一分钟
地过去，我一边听着拉里侃侃而谈，一边越发感到美国汉堡公司
不可思议的失败已变得不是那么难理解了。“顾客到底想要什
么？”
拉里答道：“卡西实施六西格玛时，我们发现她首先做的一
件事就是从我们当中挑选出黑带。”
“当时你少激动吗？”我问道。
“不怎么激动！”拉里坦白地说，“我当时认为这件事必然
会失败。这是有充分理由的。你也知道在过去这类规划都是怎么
进行的。当老板将一项新的质量计划塞给你时，你只好挑选某个
人让他离开几周去表演一番。”
我大笑。我在等式的两边都呆过——这一边或那一边，但是
哪一边都没趣。我记得我们所有的人都不想被提升到这个岗位。
拉里补充说：“当时我只有三十几岁，是一家比萨饼店的经
理助理。我当然没有任何理由认为自己会被委以重任！他们怎么
会偏偏挑我去实施一项他们非常关心的项目呢？”
“是什么事情让你改变想法的？”
“卡西把我叫到她办公室，准确清晰地向我解释了我们目前
的状况。”拉里说，“她告诉我说，公司已陷入困境，而六西格
玛可以拯救我们。对此我很怀疑！”
“她还告诉我整个公司都要实施六西格玛，包括公司的高层
领导。卡西本人则是实施负责人。她告诉我，她仔细研究了规划，
对管理某些最关键项目的黑带进行了相当长时间的筛选。听上去
很不错，但我认为这只不过是她的奉承话而已，直到她告诉我公
司要给我4周的培训，分别安排在4个月内进行，为此公司要花费
15000美元学费。作为交换条件，她希望我能帮助美国比萨饼公司
节省25万美元。直到这一刻，我才被吸引住了！”
我的身体开始向前倾，拉里的话越来越吸引我了。“那么，
后来又怎样了？”我问道。
“哦，这样我就参加了六西格玛的培训。”他说。“我学习
了如何测量、应该测量什么以及如何利用数字。他们使我开始以
一种完全不同的方式看待事物了。”
“怎么会呢？”
“咦？有兴趣听我细说？”他问我。
“洗耳恭听。”我迫不及待地挥了挥我的双拳。
第7章过程的力量：六西格玛的五个步骤
“这是等式的另一边，即流程的力量。”他说：“流程是按
下面的步骤进行的。第一步是定义（define）问题……”
“就是症结所在。”我插话道。
“的确如此，”他说：“但重要的是六西格玛不像其他的管
理方法仅仅简单地关注于结果，六西格玛关注创造产品、提供服
务的流程。六西格玛规划出流程，以便你能很容易地识别各个步
骤之间的联系！有时，你会发现问题并不在牙齿上，而是在牙齿
之间的缝隙上。”
“因此，目标不仅是要刷牙，而且还要用洁牙线剔牙。”
“嘿，不错！”拉里说：“如果我拿走洁牙线，你不会介意
吧？”
“悉听尊便。”我大度地回答。
“另一个关键点是，不要只抱怨那些无法解决的事情，例如
天气状况。而是应该集中精力在能够解决的问题上。正如他们所
说的，诅咒黑暗是没有用的。发牢骚是不能解决问题，关键是要
客观地定义问题……”
“用数字来表示？”
“正确！如果我们说‘我们的质量不稳定’，或者说‘顾客
不喜欢纽约口味的比萨饼’，那么这意味着什么呢？这样的说法
难道能让你保证质量始终如一？还是能帮你解决糟糕的纽约口味
的比萨饼问题？你把问题确定得越准确，你的目标就越清晰，你
命中靶心的机会就越多。”
“当你收集问题的数据时，你一定要小心，因为你是在为参
与项目的其他人写说明书。这个工作如果是马马虎虎地完成的，
那么成功的机遇就如同你第一次操作录像机就是在一本糟糕的说
明书指导下进行的一样。”
“如果你仅仅对医生说‘我感觉不舒服’，而医生又不问你
更多的问题，也不进行任何的检查，那么恐怕这位医生不会治好
你的病。要阐明问题，阐明问题，阐明问题！首先一定要清楚地
定义问题。”]
“想想看，”拉里接着说：“一支骁勇善战的部队打仗时，
他们是不会说‘敌人阵地的随便某个地方扔颗炸弹就好了’这类
话的；他们会说‘要攻击军事基地，而不是面包房，就是这些坐
标中的军事基地’。这样，你就会清楚地知道应当攻击什么地方
了！”
“你知道，有些事情很有意思。不知怎么搞的，有时征求顾
客以及员工的意见，请他们给予帮助，往往会使顾客和员工感到
很舒心，因为顾客和员工认为终于有人来听取他们的意见了；如
果再把问题记下来，他们就会更加增添参与管理的意识。这样，
公司里常年模糊不清的问题就会变得十分清晰，变成可以识别、
可以改正的一件具体的事情。更加令人欣慰的是问题得到了分析，
一件一件地被列出来，然后一件一件地被解决。与其低头看看自
己的肚皮说‘嘿，我好象有点发胖了嘛’，你应当看清楚那些似
乎冷酷却很清晰地表明你有多重的数字，并且记下你减肥的目标
数字。豁然间，一切都似乎变得有可能了。”
“所以，你应该列出你遇到的所有的问题……”我说着，重
新把他的话拉回到正题上。
“收集你认为有必要收集的问题，”拉里纠正道：“起初是
收集顾客的问题，然后，收集与顾客或者与生产产品的机器直接
打交道的员工的想法。”
“哦，”我说：“然后呢？”
“然后挑出那些给你带来最多麻烦的问题，这种问题往往会
让公司花费最大，让顾客最为恼火——倘若你能妥善解决这类问
题，给你的回报也将是最大的。”拉里说：“此时我们不是进行
地毯式的狂轰烂炸，而是进行精确的外科式的切除。轰炸面包房
可能使市民失去了一些果冻和炸面包圈。但它于事无补，解决不
了关键问题。你要攻击的是造船厂。”
“以我们的业务为例，如果我们想把比萨饼尽快送到顾客手
里，我们不必非要加快送货车的速度。”他解释道：“的确，变
绿灯时加速可以省出一两秒钟的时间，但要花掉我们更多的钱，
这不值得。如果我们采取加快烘烤过程的办法，那么我们就找到
了一种花费少但收益大的方法。”
“清楚了，”我说：“这样，首先我们明确了问题。”
“然后，就进入第二个步骤，”拉里接着说，“测量。”
“测量什么？”我问拉里。
“要测量的东西很多，”拉里说：“让我们重新回到诊所的
话题上。当你说感到不舒服时，一名好大夫决不会只是简单地说
‘哦，先做几项检查吧’，因为他并不知道究竟要做什么样的检
查，这样做只会浪费大量的时间和金钱，甚至钻进死胡同。相反，
医生会问你‘哪儿不舒服’，‘什么时候开始的’以及许多其他
很具体的问题，这样他才能缩小导致你不舒服的可能性的范围。
然后，医生才会要求你做进一步的检查。”
“同样地，”拉里又接着说：“当你确定了要进行的检查，
接下来就要测量某个流程的能力了——什么是可能的——这需要
测量某个流程或操作的缺陷机会的多少。在棒球队里，就相当于
接球员有多少次失误——有几个腾空球或几个地滚球。按照这种
方法，黑带计算出会有多少次失误，这就叫‘缺陷率’”
“要把第二个数字与第一个相比，”拉里解释道：“这样你
就得出接球成功率的百分比。大多数公司只测量差错数，而不测
量机会数，这样他们就永远都不知道什么是可能的以及他们还相
差多远。”
“然后，通过测量竞争对手在同样问题上的比例来制定一个
测量标准，”他说：“要收集对于同样一个问题对手会怎样解决
的信息。与你们公司的业绩相比怎么样？大多数公司在开始用数
字分析前，他们一般都会自以为在他们的领域中，无论是从质量、
效率还是顾客满意度方面来讲，他们都是首屈一指的。为什么不
呢？他们一般从业已经有一段时间——有足够的理由这样认为。
但是在与竞争对手做了比较之后，他们就会发现事实并非他们想
像的那样。”
“前面我曾提到，联合信号公司前首席执行官劳伦斯·博西迪
告诉他的员工，他们应当认为联合信号公司的每个竞争对手至少
有一件事情比联合信号公司做得好。毕竟，他们必须有一件事干
得出色，否则他们就不可能在行业里立足。”
“道理很简单。如果你是一名优秀的高尔夫球运动员，要想
提高水平，你就要分析每一个球。怎样把球发好？怎样近穴击球？
怎样推球入洞？然后与最好的发球手、最好的近穴击球手、最好
的推球入洞手比较，如何达到标准？最重要的是，了解优秀高尔
夫球运动员在每个方面都是怎么做的，而你为什么没有那么做？
他们的总分是不是比你高并不重要，重要的是他们都能教给你在
高尔夫球比赛中的某一个技巧。”
我用力的点了点头。
“举个例子，假如我们的问题是一贯性的问题，”拉里说，
“我们就要找出在经营方面谁的一贯性最好——倘若有帮助的话，
甚至可以观察其他领域的公司。测量标准能够告诉我们什么是可
能的，并且给我们一个合理的目标。然后我们要弄清楚别人做了
什么，而我们没有做到的事情。”
“在整个测量过程中，”拉里补充道：“黑带将工作重点放
在对质量有重大影响的事情上非常重要。比如说，一个棒球队的
队员身高与其他队队员的身高相比，可能不算高，但这对胜负并
不是至关重要的因素，因为他们在接地滚球时，也许会做得更好。
所以，黑带需要找出的是那些对质量影响比较大的因素。”
我虽然不是黑带，但并不难理解要找出影响质量的关键因素。
例如：在棒球比赛中，接球和扔球是提高棒球水平的关键。
“在六西格玛的所有步骤中，”拉里说：“就测量阶段的重
要性和所需的时间与金钱而言，测量阶段可能是最容易被忽视的。
这是因为测量阶段并不十分引人注目，而且也不会有实际的行动
发生。有一种倾向是将测量过程匆匆一带而过。这是一个严重的
错误，因为正确的数据是六西格玛的基础。没有正确的数据，你
就无法做出正确的决策。有一句名言是这样说的：如果你要花1天
和100块钱，那么就要计划2天和200块钱。测量也是如此。”
“我听着呢，”我说。“所以你已经收集了所有的数据，下
面该做什么呢？”
“如果数据正确，”他说：“你就可以开始下一个步骤：分
析数据，发现流程的好坏，与可能的结果进行比较，与竞争对手
进行比较。如果一切正确，那么前面三个步骤有可能反映出如果
每件事都没有差错你可以取得的最大的成果，也有可能反映出你
的公司还有多大差距。如果两者之间的差距不大，那么通过改进
工作你也不会得到太多的收益，这时你就应该转向另一个问题。
如果差距很大，就应该立刻开始深入分析。你所做的就是有意义
的事。”
“当然，最应该回答的主要问题，为什么会出现差错以及如
何弥被差错。是接腾空球的技术不好？扔球的胳膊有毛病？还是
接地滚球的距离不够？如果你进行的试验正确，数字会告诉你答
案。如果你没有获得你需要的数据，那么就回到试验地，进行新
的试验——与医生要做更多的检查是一样的。”
“听起来不错，”我说：“但是你要找的东西是什么？你怎
么知道你什么时候能够发现它？”
“如果你能回答缺陷什么时候出现，出现在什么地方，以及
多长时间出现一次，你就已经得到了你所需要的。”拉里说：“但
不要只把重点放在问题的症状上，要找出根本原因。如果在查找
原因的过程中半途而废，那么你提出的消除缺陷的方案就是一个
不成熟的方案。”
“假如我们按规则办事，”我假设：“我们确认了一个典型
的问题，我们对的工作进行了测量，分析了数据，然后该怎么办？”
“你要确定离目标还差多远，”拉里回答道：“一旦你知道
自己的实际体重，你就能确定你的目标体重是多少，然后提出减
肥计划，包括饮食、运动以及最后期限。”
“但是，商业经营不像减肥那么简单。”我说。
“的确如此，”拉里赞同道：“这就是六西格玛培训课除了
其他内容外，还要教统计推理，这样能帮助黑带用最有效的方式
收集与使用数据。根据这些数据我们要进入下一个步骤——改进
你所采用的流程。”
“有什么诀窍？”我问道：“嘿！会不会我们又回到原来的
地方，‘你能把工作做得更好一些吗？’”
“不是的，比你想像的要复杂得多，谢天谢地！”拉里哈哈
大笑：“我们已经确定了哪些关键质量达不到期望值，我们就要
关注于提高这些关键质量的改进，从而改进整个流程。假如我们
已经弄明白要赢得棒球比赛的关键是接球，而处理地滚球对于接
球十分重要，也就是说，比赛时，我们在处理地滚球时技术能发
挥得更好。当然啦，如果我们提高了接地滚球的水平，我们接球
的成功率提高了，赢球的几率也就随之提高了。”
“在商业方面，你用数据进行分析，确定可能性是什么
——这个流程或那个流程的合理目标是什么。建立数字标准后，
然后计算满足标准需要紧一紧你的哪根‘松紧带’，以及如何勒
紧‘腹带’。”
“对于一支棒球队，假如我们一年平均赢80场比赛，但是根
据我们队员的情况、设施条件以及经费，我们应当赢90场。为了
达到这个目标，我们要把接球成功率从平均85%提高到95%。也就
是说，我们需要在接100个地滚球中，有90个球要接成功，而不是
像我们目前这样只能成功地接75个。那么现在我们该怎么办呢？
引入教练，让他教给我们所缺乏的接球技术。教练就像黑带一样，
要专门考虑为了利索地接更多的地滚球，我们怎样才能做得更好，
包括基本技巧，如弯曲膝盖，将手放在地面上等等。”
“与那些只是喊‘努力加油’大不相同。”我说。
“很高兴你也这么认为。”拉里说。
“就这些了吗？”
“不完全是，”拉里答道：“就跟减肥一样……”
“又回到减肥话题啦？”
“只是一会儿。帮助人减肥有很多方法，困难的是保持，不
要反弹。”
“这我不懂！”我拍了拍我的大肚子。
“正是如此，”拉里一边说，一边拍了拍他的肚子，俨然是
兄弟俩：“最后一个步骤是控制，如果你能把这个阶段的工作做
好，你的成功就十拿九稳了。”
“那么应该怎样进行控制呢？”
“黑带实施测量，每月将关键变量控制在新的操作极限内，”
拉里说：“在这个步骤中，重要的是区分统计流程监控以及对统
计流程的控制。跟减肥一样，每天早晨你上磅称量体重与你每天
为了控制体重观察摄入的卡路里之间是不同的。”
“我太了解它们之间的区别了。”我认可道。
“不是所有的人都懂得这一点。”拉里笑笑：“一旦计划开
始执行，黑带大师的工作是确保团队监测流程、测量结果以及确
认计划是否在实施中。他或她不必须监测可能影响数据的变量和
因素、制定计划时他们未曾预料的事情。如果出现任何新问题，
他们要重新定义流程并重新开始。”
“长话短说，”拉里说，“六西格玛就是定义（Dfine）问题，
测量(Measure)你所处的状态，分析(Analyze)问题是从什么地方
开始的，改进(Improve)状况，控制(Control)新的流程——这就
是DMAIC。DMAIC还可以被解释为‘愚蠢的经理总是忽视顾客’
（DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers）。”
“好象我又在弹钢琴了。”我说。
“对不起，伙计，”拉里说：“培训后，我最后的考试成绩
必须达到80分以上我才能成为一名黑带，所以要竭尽全力记住学
到的信息。”
“嘿，不要告诉我你在哪里找到的火柴，”我说：“只要告
诉我火有多旺就可以了！”
拉里开怀大笑。“说得好，我的朋友，”他说：“结果是很
简单的。我们测量我们关心的事。如果不重视棒球本垒打，我们
就不要给它计数。我们给臭球计数吗？那么我们开始评估，我们
开始提高这方面的水平。”
“其次，你做的每件事都要制定日期。没有最后期限，就跟
没做事一样。如果美国国内收入署说‘嘿，你什么时候方便，就
什么时候交税’，你想会发生什么事情？”
“再次，要给你团队里的每个成员分配具体的工作。这样做，
就不会出现我们前面谈到的混乱状态和迷失方向，并且能够保证
把工作完成。甚至红十字都会在抢救现场要求指定一名营救人员
去取条毯子，指定另一名成员去拨打911电话，等等。否则，每个
人只能站在原地不知所措。”
“最后，要把一切记下来并传给每个人。如果大家都明白由
谁来做，做些什么，什么时候完成，责任感就油然而生了。”
第8章在实践中发挥流程力量
“这就是六西格玛理论，”我说：“太好了！但是你从六西
格玛学院学成归来后，是怎样把它应用到实践中的？”
“哦，当然啦，用实践来证明它！”拉里的嗓子有些沙哑了：
“我们询问那些还没有被我们的服务吓走的顾客——他们喜欢美
国比萨饼的什么地方、不喜欢美国比萨饼的什么地方。我们坐下
来，仔细研究这些数字。此时我猜想顾客的要求是很高的，例如，
他们想要更多花样的比萨饼，盘子要更深一点，皮要薄一点，等
等。这就是我们为什么要问顾客的原因。”
“但我们发现其实顾客并不关心这些事情，顾客对我们不满
的是比萨饼的皮被烤糊了。因此我们决定调查这个问题，因为这
个问题看来并不难解决，但既要消除浪费又要使顾客满意则远非
易事。”
“我们发现我们要做的第一件事情就是必须重新定义我们的
服务细则。”他说。
“什么？‘比萨饼烤糊了’还有那么大的技术问题？”我觉
得好笑。
“实际上，这个问题并没有那么特殊，”他说：“对于我们
来说，烤糊比萨饼就是奶酪变成棕色或者变成黑色——我们不得
不把它扔掉。对于顾客来说，烤糊的比萨饼就是比萨饼的皮变黑
的了，不管是皮的哪个部位变黑。顾客对皮变黑要比我们敏感得
多。按我们的界定，每100个比萨饼中有2-3个烤糊，就我们目前
所知，这个比例不大，我们当时认为这个水平还不错呢！一般美
国比萨饼店都存在烤糊的问题，无非是把烤糊的比萨饼扔掉罢了。
但根据顾客对烤糊的界定，每100个比萨饼中有十几个是烤糊的
——然而，我们竟然仍旧把它们卖给了顾客！我们是有问题的！”
“当我们开始研究这个问题时，我们并没有把重点只放在结
果上，而是放在制作比萨饼的过程上。我们深入研究这些连锁店，
更重要的是与制作比萨饼的员工交谈，记下我们所看到的烤饼的
全过程与厨师的抱怨。唉，那时候，责任不明确的厨师不得不去
接听电话，记录下顾客的订单和具体方位，还要应付那些光临店
面的顾客……而与此同时，他还在做饼和烤饼。问题就出在这儿，
我们坚信我们已经掌握了症结的关键所在。”
“更糟糕的是，当到了要将比萨饼装入烤箱的时候，这些伙
计却必须要按照一套可笑且不可思议的操作方法来做，”拉里说：
“他们要打开600°F的烤箱，该烤箱能装3排比萨饼，每排3个，烤
饼时，他们用一把大金属铲将比萨饼在烤箱内移过来移过去。他
们会将已经在里面的所有的比萨饼向前移动，将还没烤的比萨饼
放在后面，将烤箱打开1-2分钟，取出最先烤的比萨饼，这些比萨
饼在前排，刚入烤箱的比萨饼则放在后面。”
“此时，一个比萨饼放在烤箱内烤熟大概需要8分钟——实
际上放在后面大约只需7分钟，因为这个部位是烤箱最热的部位，
而放在前面则约需9分钟，这个部位是烤箱温度最低的部位，”拉
里向我解释到：“但是每一回，他们打开烤箱将生比萨饼放进去，
将熟的取出来，这时不但温度会下降50°F-100°F，而且比萨饼在
箱内多烤了30-60秒钟。每次烘烤比萨饼都要进行四五次这样的操
作，本来比萨饼的烤熟时间是8分钟，这样一来便猛增到了12分钟。”
“在烤箱的顶部，厨师每一回都不得不冒着烧伤的危险将手
臂伸入到又深又窄的烤箱内。我们发现，平均每年，我们的厨师
中几乎有10%的人求医或请病假。这说明我们为请假和治疗付出了
很大的代价，更不用说影响大家的情绪以及增大开支，所有这一
切都得花钱。”
“当然，我们研究的是烤糊的比萨饼。好！不用说，你明白
了在烤箱内操作的这套可笑的方法，以及前面提到的厨师同时需
要接听电话、应付光临店面的顾客而且还要做饼和烤饼——在这
种情况下，10个比萨饼中有1个的皮被烤糊，这决不是偶然的。在
这种管理制度下，令人不可思议的是，每个晚上我们只烤糊了几
十个比萨饼，而不是所有的比萨饼。”
“所以，你们找到了问题并且弄明白了为什么，”我像个侦
探一样穷追不舍：“那你们是怎么解决的？”
“开始，我们打算解决我们发现的问题，”拉里说：“测算
每个比萨饼在烤箱内的时间，我们算了一下，烤制时间并不准确。
这样，我们在所有烤箱的架子上安装了9只计时钟，用以跟踪每个
比萨饼到底烤了多长时间。真管用！每个连锁店每天烤糊的比萨
饼一下子减少到了8个。但有时钟不响了，因此，这个办法也没能
使厨师的工作轻松多少。”
“我们决定要找到问题的根源，解决根本问题。”他说：“我
们总结出厨师为了移动比萨饼不得不一会儿打开烤箱，一会儿关
上烤箱门，这一过程中花费的时间过长注定了失败。我们想出一
些方法，让从营销到制作的每个人都出主意，并择优采纳。这些
方法包括一个烤箱只烤一个比萨饼；多雇几个厨师；或者专门做
一些计时钟，把它装在箱内每个比萨饼的上面。但都不成功。我
们还想加强质量控制测量，但结果只不过是让我们多扔掉几个烤
糊的比萨饼而已。这一切都不能帮助我们解决比萨饼的烤糊问
题。”
“只不过是扔掉几只坏的饼罢了。”我明白了他的意思。
“一点不错，”他接着说：“我们认为这套老的制作方法不
能满足现在的需求，应当完全把它废掉。”
“啊！”我大吃一惊：“那就是说一定要对它进行彻底改革
了。”
“按过去的老板们的看法，这么做无疑自取灭亡！”拉里说：
“但卡西引入六西格玛后，这成了一件非常容易做到的事。记得
吗？实施负责人的工作就是向黑带大师提供他（她）解决问题所
需的一切，例如时间、人员和经费。当我向他们讲了我们的数字、
观察和想法，并告诉他这里面存在着巨大的潜在节省空间与收益
时，老板同意我们继续进行下去。”
当我听到这件事时，我感到十分惊喜，我知道上面的管理层
确实遵守了诺言，积极地支持了他们所提的建议。
“在花钱之前，我们坐下来与相关人员商量。我们提出问题，
给他们看数据并告诉他们我们所要达到的目标。我们在一起提出
了一个大胆的方案：设计传送带烤箱。厨师在烤箱旁制作比萨饼，
将比萨饼放在缓慢移动的传送带上，看着它进入烤箱内。7分钟后，
每次烤出的比萨饼都合格。这种设备彻底消除了美国比萨饼店中
烤糊比萨饼的现象。当然由于人为差错，偶尔还会有烤糊的，但
我们依靠质检人员在生产后再检查一次，以彻底解决这个问题，
确保不将烤糊的比萨饼送给顾客，厨师也就不必再为此担心了。”
“好，太棒了！”我激动地说：“但是这些设备一定要花一
大笔钱吧？”
拉里立即纠正了我的看法：“不是的，过去我们是从供应商
那里购买老式烤箱，他们往往通过卖烤箱、偶尔进行维修和从向
我们提供的零件中获利。那时，我们约有2000家连锁店，而且数
量还在不断增加。自从我们自己设计出简单的传送带烤箱以后，
我们实际上在烤箱的使用和保养方面节省了不少钱。此外，比萨
饼不退回来或不用重做，又省下一笔钱。我们甚至还能稍微削减
厨师的人数——这等于减少了1个月的开支！我们的比萨饼销路
大长，因为我们烤出的比萨饼香喷喷！”
“绝妙的比萨饼誓言，”我说：“我还记得那些广告词。”
“想想看六西格玛起了多么大的作用！”拉里开玩笑说：“我
们的确做出了高质量的香喷喷的比萨饼，所以尽管我们在努力减
少做每个比萨饼所占厨师的人数，但我们并不需要解雇他们。”
“非常成功。”我说，现在我也不得不对这个家伙刮目相看
了。
第9章实现目标
“一旦完成这个项目，我就可以大功告成了。我本想回去干
我的老本行，继续做我的店面经理助理。但卡西对我留下了深刻
的印象，她希望我帮她解决另外一个问题。于是，我们决定乘胜
追击，解决另一个严重问题。同上次一样，我们深入到顾客和一
线的员工。他们告诉我们，自从我们解决了比萨饼烧焦的问题之
后，现在最大的问题是顾客不能按时收到比萨饼——有时甚至根
本就收不到。”
“他们有个想法，”拉里眨了眨眼：“如果顾客根本就收不
到比萨饼，那么比萨饼做得再好也毫无意义。如果我们不去征询
顾客的意见，我们就会适得其反，把大量的钱花在顾客并不关心
的事情上。”
“我们必须再次检查我们的程序，确定我们所测量的对象是
正确的。怎样算是一次失败的送货？对我们而言，就是无论什么
时候，该送到的比萨饼没有送到。我们总是认为虽然我们犯了错
误，但要最后改正了，就还算成功的。按我们的算法，我们97%的
时间成功了，即达到了西格玛。但对于顾客来说，如果他们头
一次就不能按时收到好的比萨饼的话，那么这次送货就是非常糟
糕的。按他们的定义，我们只有87%的时间做对了！这的确不够
好！”
“我们的问题是：怎样才能保证每一次都准时地将比萨饼送
到顾客手里。我们在店里观察员工并与员工交谈，量化我们所看
见和所听到的一切。顺便提一句，如果你在说话时能用数字证明
你所说的，那么你就能赢得员工的信任，同时你也会很快发现一
些事情真相。”
“比如说？”
“比如说，接到顾客订单的伙计正在为上一个顾客制作比萨
饼。他没有时间复述顾客的订单，而且他根本就不知道该怎样复
述顾客订单的内容，也不知道该怎样满足顾客的需要。我的意思
是，有多少次，我们开着车到处乱转，迷失了方向，只因为当时
我们没有时间听清楚顾客的陈述？其实只要我们多花几秒钟听电
话，就可以少花几分钟开着车子乱转。如果要查地址，他们只有
一本旧的电话号码本，墙上帖的是一张沾着油渍的地图。他们把
含糊不清的信息转告给司机，司机又没有时间问明白，而车上也
没有备用电话。曾经有一次，当我们观察送货的全过程时，令我
们惊讶的反倒是我们居然还能把比萨饼按时送对了人家！”
“是啊，”我说：“可是，传送带烤箱也解决不了这个问题
呀。”
“的确如此，”拉里说：“这回，我们跟人力资源部、销售
以及市场人员一起合作找出了一个可行的解决方案。”
“由于我得到了我的负责人以及绿带的支持，”他接着说：
“我就有权利去做需要做的事情。我从人力资源入手，每个连锁
店多雇佣一名员工专门负责接电话。我为每家连锁店的接待员安
装了计算机，以便将顾客的电话号码与订单输入计算机。只要输
入顾客的电话号码，计算机就能显示顾客所有重要的信息——姓
名、地址、住宅方位，甚至该顾客购买比萨饼的历史记录。轻轻
点击一下鼠标，计算机不但会显示出顾客的信息，而且会在局部
地图上标出顾客的位置所在，显示司机需要找到的街道。与此同
时，计算机屏幕上显示的顾客订单的内容可供厨房内的厨师读取。
我们还在所有的送货车上配备了移动电话。配备了移动电话，如
果出了什么差错，司机可以随时与店面或顾客通话，以最快的方
式解决问题，避免重做一份比萨饼。”
“你们真不简单，”我说。“不过，你们的收获到底怎么样？”
“嘿，那时，我们得到了支持，我们非常有干劲，成果显著，
同时更加充满了自信！”拉里说。
“一定还赚到了钱！”我指出这一点。
“是的，”拉里笑着说，“首先，我们给公司节省了一大笔
钱。而且我们通过扩大顾客队伍，为公司增加了收入。但我们花
的没有你想象的那么多。不要忘了，我们的目的是节约资金。计
算机、手机、和定位器都是一次性的开支，而且这些东西我们可
以批量购买。再有，雇来接电话的人实际上使制作员的工作效率
有了很大的提高，使得我们可以大大缩短厨师制作到送货的时间。
过去，每周我们还在因为做坏比萨饼而损失几千美金，现在，我
们真的做到了，我们为公司节约了大量的资金。”
“是真的吗？”
“像你一样，原来我们也不相信。”拉里说。“我们提高了
效率，每家店制作出更多的比萨饼，司机每趟出车能送出更多份
的比萨饼。而且每晚，我们再也用不着因为差错而把饼买回来或
者重做十几份。对于我们接到的所有订单，我们都努力做好。更
不用说员工的士气高涨，毕竟没有人愿意为亏损的企业工作。”
“就这些吗？”
“别差急，还没完呢！”拉里说，“我打算实施几项特殊的
计划去管理一家店。我有了权利，同时我也要承担责任，但是我
能看到结果！我为公司节约资金，而且我所做的一切也能为我带
来相当不错的奖金。”
“以后，我们决定解决一些人为的误差，因为有时候我们会
听错订单的内容。”他说，“在人力资源部门的帮助下，我们制
订了简单而直接的培训计划，告诉接待员如何输入顾客订单和他
们的电话号码，向顾客重述一遍他们的订单与地址，确认无误。
事情虽小，但每晚都能减少一到两份的退货。”
“同样的策略，同样的结果，员工的效率更高了，退款减少
了，顾客也很满意。我们成功了！”
“后来，你回去干原来的工作了吗？”
“没有，因为卡西想更上一层楼！我们开始处理一个更加棘
手的问题：帮助经营不善的店。我们这个地区有许多店经营不善，
所以我们决定找出其中的原因。我们让懂财务的人员来查找原因，
他们认为我们最大的问题是店的地理位置不好，当然，面积小也
是一个原因。我们对比了经营良好与经营不好的店，我们发现经
营最好的店都坐落在单身人口聚集的地方。想想看，比萨饼谁买
得最多？”
“单身汉！”
“对啦！”拉里说。“所以，我们修改了我们的房地产政策，
在紧邻大学校园、军事基地和工厂的地方，开设了我们最大的比
萨饼店。结果还真有效！我们把亏损率减小了2%，这个变化所付
出的代价却是很小。”
“喂，你见到鬼了吗？”拉里问我。
拉里看出我正在发愣。美国比萨饼店几乎都碰到了相同的问
题，但我们没有在这方面采取任何措施——甚至想都没想过
——现在想来，一切似乎又是那么简单。
“噢，然后又怎么样了？”我问道，相信他们还有更多的行
动。
“这时，我们已从西格玛升级到了西格玛西格玛
的水平。我们基本上已经没有什么还未解决的问题了，至少没有
什么明显的未解决的问题了。这时，我们决定解决一个我们还没
有遇到的问题。我的一个绿带（现在已经是黑带了）给我出了个
主意：无论是否接到订单，在午餐和晚餐高峰的时候，我们都预
先做出一定量的比萨饼。”
“这个主意听起来可是有点可笑。”我说。
“我原本也是这么想！”拉里说。“但是她给我解释了这个
主意后，我的想法改变了。她的想法是这样的：与其在我们最忙
的时候等订单进来，还不如在销售高峰前就做出一定量的最受欢
迎的比萨饼——这种比萨饼用计算机上的数据就可以统计出来
——然后一定会有人来订。这样我们可以使机器不停地运转，当
有大型晚会要大宗订货时，大量的顾客和比萨饼都不成问题。你
只需找一间屋子存放事先做好的比萨饼就可以了。”
“好主意。”我说。“但是如果比萨饼做出来没有人买怎么
办？你能吃掉它们吗？”
“问得好。”拉里说。“但她已经有好的解决办法了。首先，
即使我们自己吃掉，这些比萨饼的成本也是相当低的，由于我们
在就餐高峰时做出了更多的比萨饼，因此算起来十分划算。同时，
她还有许多主意可以作为退路。比如我们不打算整张出售的比萨
饼，可以在我们自己的窗口出售，这样售出的比萨饼比整张的成
本低，收入要更高，因为我们用不着送货上门。当然啦，我们首
先得开设销售窗口！”
“简直是不可思议，”我低声地说，“这得花多长时间？”
“所有这一切吗？”他问我。“全部过程，我提到过的每个
项目，大约要花两年半左右的时间完成。”
“然后你们又是怎么跟进的呢？”
“销售窗口的业务很兴旺，我们不得不不断地购买更多的传
送带烤箱。之后，我们发现我们最大的问题是店面太小，无法满
足需要。于是我们将销售窗口扩大成能坐下来就餐的区域，现在
我们又把这些区域变成了餐馆——就是我们现在呆的这样的餐
馆！”
我差点被比萨饼噎住了。
“美国比萨饼公司就是这样创办店铺的吗？”
“恐怕就是这样的，老兄！”他说。“一件事情引出了另一
件事情。”
“我也是这么想。”我说。“现在你们有多少家分店？有上
千家吗？”
“1千多家。”他回答。“今后3年内，我们还要把这个数量
扩充一倍，我们已经增设了大约30家可以坐下来就餐的店，而且
几乎所有新的店都是正式的餐馆。”
“六西格玛项目怎么样？”我问他。“达到6西格玛了吗？”
“没有，还没有，”拉里回答。“经过这么多年，我们已经
从西格玛提高到了西格玛，然后又提高到了西格玛、
西格玛、西格玛。然而，跟其他任何事情一样，继续提高所需
的成本不断增长，我们所得的收益率也随之递减了。”
“你们只能做到这种程度吗？”
“其实不是这样的！”拉里说。“你能够达到6西格玛，但你
必须采取更加先进的方案。”
招待员苏珊拿来的不仅仅是账单，她还递给我们一张意见卡，
上面夹了一张1美元的纸币。“如果您能帮我们填写一下这张意见
卡，我们会非常感谢。您填完后，请笑纳这张1美元的新币，权当
我们对您的感谢！”
离开后，我问拉里：“老兄，这么做真的管用吗？”我的怀
疑还没有完全消失。
“94%的时间管用！”拉里说。“当你坦诚对待顾客时，顾客
也会真心对待，他们知道自己没有受愚弄。我们将一餐15美元的
餐费增加了75美分，然后我们拿出1美元返还给顾客，我们实际上
只是少挣了25美分。但我们认为，少挣25美分却能得到顾客的意
见是非常值得的。”
“嗯，”拉里递给我铅笔让我填写意见卡时我说：“先等一
下，账单在哪里？”
“老朋友，我已经让在我的账上了。”他说。“顾客告诉我
们，他们喜欢在商店内开一个账户，就像在布鲁明代尔百货公司
一样。你尽管享受这顿免费午餐吧！”
“谢谢你。”我真诚地说。有这么一位朋友，我现在的心情
比早上离开公司时好多了。事实上，在拉里开始向我解释六西格
玛后，我的思绪就从一片混乱中走了出来。“但是，你现在在整
个六西格玛工程中负责什么工作？”我问，“仍然负责实施项目
吗？”
“不是直接负责。”他说。“我作了几年黑带，指导我们刚
才谈到的几个项目，后来，卡西决定提升我当黑带大师。美国食
品公司总部的头儿看到我们的业绩后，他们要求扩大规划。相信
我，伙计，我们招收黑带再没有以前那么困难了，没人担心被挑
上是件坏事了。”
“是的，我也这么认为。”我说。我发现自己感到很羡慕，
我也愿意成为一名黑带！
“听起来你不会介意被选入黑带学校。”拉里说。
“不介意，”我说，“你可能不相信——我正在想我是不是
也能当黑带呢。你刚开始对我谈这些时，我还很怀疑呢。”
“我注意到了，”他用恢谐的语气说，“但是看看现在你的
看法改变了吧。”
“我知道。”我说。我吃惊地发现自己竟然像个热切的新成
员，急不可待地想穿上大学运动队的队服。
“现在，看来你已经了解了六西格玛的基本情况了。”拉里
补充道。
“我想是这样的，”我说，“本来我不想相信的！不过，我
想我现在的确很相信它了。”
“不能吧，”拉里说，脸上露出狡黠的笑容，“你真的相信
这个新的质量管理方法了？”
“我还能说什么呢？”我摊开双手承认：“你的案例很有说
服力。”
“我倒想听听你的总结性发言，”他说，“不过不是考你，
而是想看看我是否真的把意思讲清楚了。”
“好吧，”我说。“考的可是你啊！我的理解是，六西格玛
的关键是减少各种经营活动中的差错与浪费，使顾客满意并且增
加净利。”
“还好，还好。”拉里模仿着早些时候我的回答。
“你做这件事的目的不仅仅是加强质量控制，而是要往后退
一步，界定出问题的根本——在经营、过程或者运作方面——并
解决问题。”
“非常正确。”他说。
我伸出指头表示我还没有说完。“关键是测量出你现在所处
的状况和你的目标，分析数据，改过状况，在解决问题后控制工
作过程而不要现犯错误。”
“好极了！”拉里说。“你怎么来完成所有的步骤？”
看来我跟上了拍子。“你给所有的成员非常具体的工作，如
果他们干得好就会得到奖励——认可、提升和奖金。尤其是给黑
带一切所需资源，这是成功实施六西格玛计划的关键所在。我想
六西格玛的力量是全公司所有的人讲同一种语言——六西格玛语
言的语言。”
“说得好啊！”拉里拍着手，半开玩笑地吹捧我。“说得好，
我的朋友，你说起来就像半个六西格玛的毕业生。但要成为一个
完全的六西格玛毕业生，你要实践一个实际的项目，要节约资金。”
拉里用双肘向前靠了靠，轻轻地神秘地说：“你知道，美国
食品公司对卡西在比萨饼分公司所做的一切印象如此之深，以至
于去年将她提升到中心办公室去了，在这个新的位置上卡西又开
始新一轮的改革了。”
“下面，她说要把5西格玛提高到6西格玛，到达这一目标惟
一的方法是通过六西格玛设计（DesignforSixSigma,DFSS）来完
成。”
“现在这项工作进行得怎么样了？”我问。
拉里看了看表，回答说：“老朋友，那是另一个故事啦，要
讲就得讲一天。帮帮忙，今天就到这里吧！”他双眼炯炯有神，
盯着我的眼睛说：“保持联系啊，你永远无法知道未来将会发生
什么。”
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