啟動革命
Leading the revolution, Gary Hamel
創造性的破壞(creative destruction)
像美國線上這個靠革命起家的網路巨人，也會像患老人病的人，禁不起新事業模式(business model)的打擊。切勿以為你搶先進入市場，就能對新事業模式免疫。如果你的公司已存活一天，你就是在位者了。
走非線性路線
麥當勞已開發出一套新的烹調系統，烘烤漢堡的速度比過去快得多。然而這套新系統能解決麥當勞的成長問題嗎？
思考這樣的問題：美國人是不是已經吃了太多漢堡？美國人攝取的膽固醇數量或許已達到上限了。
走非線性路線
不管在哪個產業，如果你能降低99%的成本，你一定能完全顛覆那個產業。
New world:
仍在持續改進的框框裡打轉的組織，
有激進、跳躍式創新的組織。
激進創新(radical innovation)
今日的遠見，極可能變成明日阻礙智慧發展的束縛。
熱情:請不要告訴我你辦不到，只要問自己有沒有啟動革命的勇氣。
夢想、創造、探索、發明、拓荒、想像
任何時代總有兩方彼此對抗，一方代表過去，一方代表未來；一方堅持保持現狀，一方堅持前進。
競爭革命
當新競爭者發動革命、開始屠戮時，龐大的體積並不能成為防護的堡壘，而且，沒有人能夠一面交配一面跑步。不少相信合併是唯一生存途徑的執行長，心裡是這麼想：「如果我們體積真的夠大的話，就能熬過冰河時期。」錯了，請看看四周，恐龍早就滅絕了。
差異化: 當大多數業者的策略開始趨同時，業者的利潤也開始減少。
知識革命
任何事業模式遲早會到達報酬遞減的階段，只是現在，這個階段通常來得很快。
昇陽(Sun Microsystems)的科技長(chief technology off icer)估計，該公司的內部技術知識每年都會被淘汰20%。
在革命時代，每家公司必須變成一枚自動搜尋機會的飛彈──搜尋的對象是各種可能性。
事業觀念創新
用反傳統的方式滿足顧客深層的需要嗎？
新事業模式不只是最新科技的應用，它是一種截然不同的新事業觀念。
它不是取代現有的事物，而是開啟了全新機會。
在新經濟之下，分析創新的單位不是某個產品或科技，而是事業觀念。
「超越創新」（meta-innovation）
meta定義為「超越」或「更全面的」
數位式攝影科技出現，並不會一下子摧毀軟片事業，但它攫取了很大一部分的「顯像」需求，給傳統軟片業者重重的一擊
選擇繞過競爭者
如果他們決定放棄現行的事業模式，就可能會加入一個由別人發明、而自己不熟悉規則的遊戲，冒了犧牲現在核心事業的風險；但如果他們不擁抱新模式，卻可能喪失未來的機會，進也不是，退也不是。這就是事業觀念創新發揮到極致的境界。
選擇繞過競爭者
核心策略 (Core Strategy)
策略性資源(Strategic Resources)
顧客介面(Customer Interface)
價值網絡(Value Network)
選擇繞過競爭者
顧客介面
核心策略
顧客介面
策略性資源
效率／獨特性／搭配／利潤推進器
顧客利益
構造
公司界線
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核心策略:公司選擇如何競爭的根本基礎
1.事業使命:事業使命道出策略的整體目標，也就是公司的事業模式是要設計來完成何種目標，或提供何種產品給市場。我們公司的事業使命為何？我們希望從一家什麼樣的公司，變成什麼樣的公司？我們公司夢想為何？我們想要在這世界上創造什麼不一樣的東西嗎？
2.產品及市場範圍：這個因素描述公司的何處從事競爭──哪些顧客．哪些地理產品區隔－以及不在何處從事競爭。
3.差異化
策略性資源
核心能力:(a)獨特性、(b)給顧客的價值，及(c)轉移至新機會的可能性
策略性資產包含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料其他稀少、有價值東西。用新奇的方法運用策略性資產，可孕育出事業觀念的創新。
就線上零售而言，我認為邦諾書店(Barnes & Noble)絕對無法超越亞馬遜的成就。不過邦諾擁有一項亞馬遜無法匹敵的優勢：遍布全美各地的零售據點。
策略性資源
核心流程:當人們傾全力追求不可能的目標，才有可能突破現有的種種限制，發現新的機會。絕非流程改造，比流程改造是更根本的變革，何種流程創新足以改變你現有產業面貌呢？
構造(configuration)
Platform team:打破功能界限的平台團隊
我們如何管理不同資產、知識與流程之間的介面？
是否以獨特的方法建構現有的資產、技能 、流程？
顧客介面
支援、資訊、洞察力、關係動態，價格結構。
任何新奇的方法，來拉近你們公司和顧客的距離嗎？
很少有業者運用他們手中的資訊，為最佳顧客提供真正差異化的服務。
讓顧客對我們產生「情感」
讓顧客對我們產生「情感」
「可攜式病歷表」: 家屬一天二十四小時隨時可以探訪病患，甚至可以到急診室探望病人。儘管如此做增加了醫護人員的不便，訴訟費用卻相對減少了。原因是，在出現醫療糾紛時，病患家屬知道醫生和工作人員確實已經盡力，多半因此打消告訴的念頭。簡言之，基督復臨醫院已悄悄改變了醫病之間的關係動態。
讓顧客對我們產生「情感」
飛機上兩顆奇異９０型引擎，將依飛行時數收取維修費用。
產品價格與顧客對價格的認知往往有很大的差距。你的價格結構和顧客的價值結構，經常相差甚遠。我買一本雜誌，要買的是資訊或娛樂；買一支刮鬍刀，要買的是一張乾淨的臉。了解顧客價值結構（從所獲得的每項利益而產生的價值）的公司，便有可能變成了不起價格創新者。
價值網絡
供應商: 今天，有超過一半的思科產品不是我們工廠做的，甚至完全不經過我們給顧客。其中的過程顧客完全不知情。我們視供應商為事業模式中不可或缺的一部分嗎？我們是否因為改變和供應商的連結（如加快貨物流通的速度、大幅降低存貨成本等），而建立了競爭優勢？我們的事業目標和供應商的事業目標一致嗎？產品生命週愈來愈短，以及彈性愈高、優勢愈大
合夥人通常供應某個可以彌補最終產品不足的「互補品」，或某種「解決方案」。整個世界視為全球性的能力貯蔵庫許多「供應商」都想變成「合夥人」許多「供應商」都想變成「合夥人」，因為他們不再只想當靠殺價爭取訂單的供應商。
公司界線
一家公司的策略性資源與價值網絡之間，為該公司的「界線」。這個橋樑代表公司哪些事自己做、又把哪些工作外包
水平的專業分工
反垂直整合(de-verticalizing)，以改變有的遊戲規則
「經濟網絡」（economic networks），簡稱EcoNets
Potential
事業觀念傳送顧客利益的效率
事業觀念的獨特性為何
事業觀念各要素的搭配程度
事業觀念使用利潤推進器
新市場
趨同的程度愈高，想要賺到超過同業平均值的利潤，機率便愈低
報酬遞增和排除競爭者，是獨佔的同義詞: 事業觀念創新其實就是要追求短暫的獨佔。革命性的事業觀念，其原意就是要打破原先的獨佔局面，但有強烈獨佔傾向的事業觀念
創造不完全競爭的市場
報酬遞增引發的慣性效應(flywheel effect)
「網絡效應」(network effect)。在於些情況下，一個網路價值的增加速度，等於該網絡「交叉點」(node)數目或成員數目成長的平方
產生正面回饋效應(positive feedback effects)，進而將競爭者遠遠拋在後面？
知識密集的產業:學習速度比對手更快，其領先地位很難被撼動。知識的累積與經驗有高度的關連性。
應用知識，常可帶來新的知識。
競爭
「制高點」(command of heights)
「壓制點控制」(choke point control)
誰控制了壓制點，誰就能收通行費。如果你不願付這個代價，就會被排除在外。
「用路權」(rights-of-way)
排除競爭者的反面就是鎖住顧客
策略經濟來自三個變數：規模、集中、範圍。
Scenario planning
情境模擬是防禦性的工具
可惜情境模擬方法很少教經理人如何主動改變現在的環境、塑造公司未來命運。至少在實務上，情境模擬強調威脅過於強調機會。
沒有革命者的眼光，不可能成為革命者
有不同凡俗的看法等於智商再加八十分
用全新的角度看事，比優秀的頭腦更有價值
改變的速度有「不一致」的現象時，往往是革命的契機
Hints
創造新遊戲規則與市場空間的潛力？
哪些正在改變或已改變的事物，有可能發展為革命？
可以利用哪些不連續現象？
其他同更了解正在改變事物的哪些層面？
哪些動力可讓我們新事業觀念發揮作用？
不連續現象
要抓住改變的動向，就必須先注意不連續的現象
追蹤因果鏈:而大多數人的眼只停留在改變出現後的第一級反應，而未留意其後更大的影響。
人類原始的需要幾乎未曾改變。改變的是人類滿足那些需要的方式，以及人們使用的工具。若能想像出新的工具來滿足人類深層的需要。機會就會來了。
看見它，感受它: 看到了還不夠，人們要真正感受到了，才會緊緊抓住某個機會
打破產業的成規
從現有事物的角度去看待改變的事物，是非常危險的。
塵世不過是幻影，但他們有充足的理由在這個幻影生活。每當他們雙手合十，便是要提醒自己一個事實，他們剛才所想的事物，大多是心中的幻覺
你都應該暫停一下，雙手合十，好好檢視你的信念及其原因
成功為失敗之母
讓教條現身
先找出你們產業所有主要競爭者共同相信的十件為何，然後問，如果推翻這些假設會如何？會有哪些機會？顧客會因此得到哪些利益？
不斷問「為什麼」。
你必須仔細了解予盾與衝突的原因。看到衝突，我會設法尋求化解衝突的方法。很多人都有非黑即白的觀念。網際網路興起後，許多人都說報紙將消夫。其實這不是一個非黑即白的選擇；讀者的比例會改變，如此而己。
好奇心
是誰掌握了擬訂策略及規劃公司未來經營方向的大權？答案還是那一小撮人。這不是很愚蠢嗎？難怪大多數公司拿不出什麼事業觀念創新的成績，也難怪創造大部分新財富的都是新進入者。
今競爭環境變動太劇烈了，過去的成功經驗非但派不上用場，甚至隱藏著極大的危險。循著舊地圖的指引是找不到新大陸的。
質疑傳統的智慧
「改革必須從上面開始」的說法嗎？這簡直是胡說八道。你見過獨裁者革自己政權的命嗎？你幾時見過伊利莎白女王二世站在白金漢宮外面，揮舞寫著「我們要共和體制」的海報？
從不退縮的戰士: 對自己堅信不移的事，你別無選擇，一定會不停地四處宣揚。不是偶爾講講，而是無時無刻都在講。如果知道自己是對的，你就會講個不停。
IBM
一直努力不懈地到處宣傳他們認為對的訊息。
越過官僚層級直接向葛斯納及其副手推銷新觀念。
盡可地到處借用各種資源。
吸引散布公司各角落的同類加入一個虛擬網絡。
卡斯帕洛夫與深藍的對奕，到建立夏季奧運會的專屬網站，再到藍頁專案，他們以他們的能力與聲譽，證明新科技是正確的選擇，同時利用簡報，讓更多較被動的人接觸網路世界真實的一面。
參與「未來網路」專案的人開發出不少原型產品，最後一一變為成功的商品，不僅讓參與者更有信心，也讓他人釋疑。
新力公司
首先，在競爭想拉你下馬時，擬出一個大膽、夠誘惑人的願景，讓你繼續維持原有的地位。
不要先從事太大的專案；先做一個可以動用現有資源、並可立即看到結果的專案
必要時不妨暗中進行，被孤立也在所不惜。
在獲得初期成功、並準備好擴大規模之前，先不要徵求上級核准。
為了實現信念，你必須冒職業生涯受到傷害的風險
大多數人眼光都很短淺，執著到底的人能得到回報。
Trend
每當能源消耗量增加時，市場就會分散，以應付成長的需要：從煤炭到石油，從石油到天然氣，從天然氣到核能。再生能源－從現有的太陽能、風力，到其他有待開發的再生能源－有可能變成下一個替代能源？再生能源就像是另一種形式的歷史火車，你可以趁火車剛起動、行進速度還很緩慢時，趕快跳上車，否則就會被它碾過去。
Shell
義無反顧地學習新事物。杜邦洛克不斷向專家及學者討教，得到許多寶貴意見，讓他推銷理念時更理直氣壯。
無懈可擊的資料是無可取代的。光是資料還不足以說服公司嘗試大膽的新事物，還需要審慎、深入的分析。許多激進份子根據粗糙的分析率爾採取行動，往往出師未捷身先死。
一個偉大理想的重要性絕不亞於卓越的事業經營技巧。
倘若你不願率先投入，別指望其他人能出來帶頭。
從公司歷史汲取經驗與教訓，增加你的說服力。從石油、天然氣到核能，杜邦洛克分析過去各種能源的發展史，得到許多支持再生能源的有力論點。
從小計畫開始。小計畫的成功，將尊定偉大成功的基礎。
起來造反
步驟1：建立觀點(point of view, POV)
世界中什麼事情在改變？
這些改變會帶來哪些機會？
何種事業觀念可以利用這些改變而獲利？
一個觀點必須通過四項試煉：它必須有可靠性、有一致性、具說服力、及有商業利益。
起來造反
步驟2：擬訂一份宣言
光有意識型態並不夠，你必須把這個意識型態傳播出去，影響他人
以充分理由解釋這個目標的必要性：
切中人類永久的需求與渴望
列出清楚的行動綱要
吸引人們的支援
起來造反
步驟3：創造聯盟
在和某些同事談論你的革命構想後，有誰被吸引進來？
公司中是否有幕僚群或任務團隊可能會支持你的觀點？
有沒有任何全公司的計畫是你可以利用的？
在整個組織中誰可能因你的行動成功而獲益？
有哪些新聞群組或電子邸件發送名單，是你可以利用的？
起來造反
步驟4：挑選目標對象及關鍵時機
行動主義者熜有一個目標：拉進握有實權的某人或某群人。
步驟5：合任與中立
你要合作與消除敵意，而不是貶抑與衝突。以尊重澆息你的憤怒。
雙贏主張、互惠主義：是觸媒而非競爭者
起來造反
步驟6：找一位翻譯者
革命者和正統派有不同的經驗、語言、價值觀，因此需要翻譯員。
步驟7：小贏、早贏、常贏
如果你的實驗太龐大，或承諾過高的希望，結果你絆倒了，那些懷疑你的人將幸災樂禍。
起來造反
步驟8：隔離、滲透、整合
為了成長，新機會必須逃離官僚作風的掌控及正統派的思考，它們需要屬於自己的地方，一個新構想，新價值、及新團隊能自由成長的地方。
為了吸引資源，你必須從隔離跳向滲透。
行動主義者的價值觀
誠實：行動主義者總是說實話，他們確實可信，不會為了個人政治利益而出賣操守。名利不能動援他們的觀點，他們敢說別人不敢說的話。
慈悲：行動主義者熱愛社群，他們對偏狹的黨派利益不感興趣，他們的目標是儘量為更多人留下更好的典範與遺產。
謙卑：行動主義者對他們的目標櫪具雄心，但他們個人卻很謙卑：他們自負到相信他們可以改變世界，但他們不是榮耀的貪婪者，他們絕不讓他們的自我成為實現理想的絆腳石。
實用主義：行動主義者對行動的興趣大過於華麗言辭，他們不是在尋求烏托邦，而是試圖使事情儘早實現。他們重視實際的進展勝過裝模作樣的排場。
無懼：行動主義者有勇氣，他們對於目標的熱往往使他們忘卻保護自我；他們不會瞎鬧而跳上地雷，但他們也無懼於和維護現況者奮戰。
銀髮革命家的啟示
沒有事業觀念創新，就不能達成極具雄心的成長目標。
從為顧客設想著手，而非從公司現有的方法流程向外推銷。
對創新的構想唯才是用，讓優異的創意出頭，而不論它們源自何處。
快速試驗與製作原型，讓創新者能以令傳統競爭對手喘不過氣來的速度，測試並定義新構想。
對服務的提供採取寬鬆且不斷演進的定義，使嘉信不會被本身的正統教條所侷限。
思科系統
像電動玩具的小精靈(Pac-Man)一樣，不斷吞噬擁有互補性事業觀念及領先技術的公司，以翻新其產品與策略。
它不眷戀任何特定的技術
我們放棄了「我們的核心資產是特定技術」的信仰。我們的核心資產是快速移動的能力、滿足顧客、搶先進入市場、並善加利用我們的配銷管道。一旦這些資產就位，多數的技術都可以有效率地外包，就像我們把一些基本製造外包一樣。
建立不斷且永久創新組織的法則
設計法則一：不合理的期望
設計法則二：靈活的事業定義
設計法則三：是目標，而非事業
設計法則四：新聲音
設計法則五：為創意提供公開市場
建立不斷且永久創新組織的法則
設計法則六：為資金提供公開市場
設計法則七：為人才提供公開市場
設計法則八：低風險實驗
設計法則九：細胞分裂
設計法則十：個人財富累積: 在革命時代，如果不分享財富，公司將愈來愈難以創造財富。
擁抱新的創新
舊磚：負責制訂策略的是管理高層。
新磚：每個人都能參與創新策略的建立。
舊磚：更好、更快是致勝之道。
新磚：打破規則的創新是致勝之道。
舊磚：資訊科技創造競爭優勢。
新磚：非傳統的事業觀念創造競爭優勢。
擁抱新的創新
舊磚：革命具高風險。
新磚：守舊具高風險。
舊磚：我們可以透過合併來提高競爭力。
新磚：規模與獲利能力之間沒有關連性。
舊磚：創新就是新產品與新技術。
新磚：創新是全新的事業觀念。
擁抱新的創新
舊磚：策略是較容易的部分，執行是較困難的部分。
新磚：如果你滿足於當模仿者，策略就很容易。
舊磚：變革從高層開始
新磚：變革始於行動主義者。
舊磚：我們真正的問題在於執行。
新磚：我們真正的問題在於漸進主義
擁抱新的創新
舊磚：整合協調是美德
新磚：多樣化與差異化是創新之錀
舊磚：大公司無法創新
新磚：大公司能成為銀髮革命家
舊磚：在位者總是輸給新創公司
新磚：你可以把矽谷的訓練引進公司
舊磚：你無法把創新變成一種能力
新磚：你當然可以，但得付出努力
Q & A
No one will be an expert, since the speed of knowledge evolution is much faster than we can absorb, and the only way to catch up with the trend is “Sharing”.
Thank You
