学会如何管理自己的上司
你是否很难让上司接受你的观点？你做出的成绩经常得不到上司的
认可；而所有的美差也都与你无缘。如果这种事你听起来很耳熟，问题可
能在于你无法按照上司的风格与他进行沟通。这即所谓的“向上管理”的
失败。
“向上管理”是指从战略上配合上司的作风和预定的目标，并将其与
自身的作风和目标融合起来，从而能够让自己有所作为并实现个人的职业
目标。换句话说，你必须要以你想施加影响的对象所使用的语言与其进行
沟通，并且突出强调那些对方所关心的问题。无论你在公司身处何位，这
一点对你职业的成功都至关重要。即便你位高权重，仍有可能在某个时刻
碰上一位难以亲近或施加影响的上司或客户。
一位有着 20年管理经验的某运输公司的资深经理对其所处行业了如
指掌，同进还与公司前任经理关系密切。当公司新总经理走马上任时，他
的处境每况愈下，他绞尽脑汁地与新任上司进行沟通，试图使他的上司接
受自己的观点。他在公司的职业生涯也开始动摇，甚至担心会丢掉饭碗。
但是效果好像不佳，原因何在？
问题在于这两位经理人有着截然相反的管理作风。总经理属于高瞻远
瞩、富于创意的类型，而这位经理却是讲究逻辑注重条理之人。作为高瞻
远瞩、富于创意型的人，总经理重视交流创意，脑力激荡，纵观全局，喜
欢探索事物的一切可能性，认为凡事并不是非黑即白的，强调以目标为中
心，行事雷厉风行，并且在竞争中永争第一。在听演示报告时，他不喜欢
纠缠于细枝末节。他只想知道收益和利润水平。而不想听见关于某概念是
如何付诸实施的长篇累牍的解释说明。下属在表述自己的观点时也必须使
用乐观的词汇。“这事儿没法做”这样的字句在高瞻远瞩、富于创意类型
的人的字典里是找不到的。
而经理的讲究逻辑、注重条理的作风则全然不同。他喜欢大量的数据，
注重流程，喜爱有步骤地，仔细地层层剖析问题，认为一切都非黑即白，
对错分明。当他听取别人的观点时，喜欢问“为什么”，“哪里”“何时”
等，因为他想知道更多的信息。为了确保他已对某个概念胸有成竹，他会
扮演一个唱反调的角色，以试图发现可能存在的缺陷。
显而易见，这两位经理人之间是无法沟通的。为了保住自己的饭碗，
该经理必须对照自己的风格确定并了解总经理的作风。为此他向管理培训
教练寻求帮助。他们为创制定了一套方案，以协助他整理和表达自己的观
点。使之更加符合总经理的高瞻远瞩、富于创意的作风。
为他获得总经理的支持，他学会了使用“标题”和“要点”而非详尽
的分析来表达自己的观点，而且在讨论问题时总是提出相应解决方案。他
调整自己的语调，从而使其显得更加确定更有信心，并把他过去那种“唱
反调”的精神暂时束之高阁。由于总经理非常健谈，该经理开始学会在进
入正题之前先与他闲聊些与业务无关的话题。
你可能会想，“这不是在出卖自己幺？”实际上，管理上司是讲究策
略的表现。关键在于如何扬长避短：和上司使用同一种“语言”进行沟通
以扬长；对某种工作作风持保留意见而避短。其他管理作风包括利已、利
益驱动型；行动、实干型；人际关系型；还有细节、完美型等。每个人都
会使用上述作风中的某些类型，但通常都惯用其中的一到两种，因此了解
各人的工作作风是不无裨益的。
“向上管理”听起来似乎很简单，但是包括经理在内的每个人都需要
学习这一基本概念，“打造一个职业发展计划：九个有效步骤”一书的作
者理查德诺戴尔说：“如果我们希望别人能够听懂我们所要说的话，就必
须要学会用他们的语言进行表述，而非让他们来学习自己所使用的语言。”
以下建议将助你有效的管理上司。
1、不要妄想老板会有所改变。
你也许曾经幻想改变你的上司。你可以对他指导和管理你的方式产生
一定影响，但若想通过某种策略改变你的老板则是徒劳无功的。你只能对
你自身，你的行为在他人眼中的形象有所控制。管理上司是指你应如何行
动和沟通从而实现你的目标。
2、将上司的目标纳入表述观点中。
首先，应对你所需关注的目标类型有所了解。对一位经理人来说，这
些目标包括能够提高利润水平的任何想法和行动。当你表述新的观点时，
应说明其是如何为公司节省开支或增加收入的。同时扪心自问：“我的观
点是如何使上司，团队，整个公司受益的？”以及“我的观点是如何支持
公司的战略远景目标的？”
其次，判断其他对你上司来说较为重要的考虑因素，例如客户满意度，
质量持续改进，员工职业发展，准时交贷或者是在公司得到晋升，并就此
进行表述。
3、小心上司的“忌讳”。
你上司有哪些忌讳？这些忌讳就是地雷，如果你不学着识别他们，你
就会在不知不觉中扼杀了自己的前途。
4、不要被蒙在鼓里，经常寻求反馈。
反馈是份奖赏，如果你能从中有所收获的话。那么负责运输的经理每
隔几个礼拜就会向经理寻求有关其业绩表现的反馈意见。所幸的是，总经
理很乐意提供反馈信息。他发现该经理的业绩有了显著的改善，通过寻求
反馈意见并且有效的管理上司，该经理保住了他的职位，同时学会了如何
适应各种不同的工作作风。
某小型信用调查公司的某高层经理在其五年的工作中，赢得了上司的
尊敬，并担负起了更多的职责，她被委任接手管理一个新成立的部门。在
她的领导下，该部门的收益为公司在接下来两年内的增长提供了动力。她
手下的员工也由原来的 2人增加至 15人。有一天，总裁召她过去，把他
所听到的关于部门员工对她的反馈意见告诉了她。员工告诉总裁，她的行
为举止就像一个“独裁者”。这位经理很惊讶。她原以为自己很受员工尊
敬而且表现也还不错。这些反馈对她来说是个沉重打击。本来，她的上司
可以对她的行为进行描述，而不指出她的个性所属的类型。但是既然这位
经理是来寻求建议的，关注的重心理所当然地落在了她的身上。一位咨询
顾问建议她与团队成员就这些问题进行交谈，聆听他们对她的看法并采取
相应行动，员工告诉这位经理，她说话的语调过于苛刻，而且总是“告诉”
他们去做事而不是采用商量的语气。她学会了如何调整自己的语气语调，
以及在布置任务时让员工感觉到是发出请求而非下达命令。该经理还鼓励
员工将他们的担心和顾虑直接和她沟通。现在她又接手管理了一个新的部
门。
5、在客户关系中运用“向上管理”。
“向上管理”也可运用于客户关系管理。不久前，某家培训公司期望
赢得某公司的首席执行官成为他们的客户。该首席执行官的作风是高瞻远
瞩、富于创意类型的，而且喜欢肆无忌惮的开玩笑。在商谈合约的过程中，
培训顾问不断地告诉首席执行官他们将如何协助其实现公司的远景目标。
他们还和他开善意的玩笑。甚至在合约提案中纳入了几条毫不相关的评论。
他们最终赢得了这个项目。因为他们愿意用这位首席执行官的方式与其沟
通。
6、提高你在公司的曝光度。
有时职业经理人会反对这一方法，但是如果你自己都觉得在别人面前
展示自己的优势和取得的成就非常不好意思，那又凭什么希望别人这么做
呢？提高曝光度的行为与商品的营销非常相似。当你去杂货铺时，可供购
买的商品成千上万，而当质量微乎其微时，我们通常会挑选那些已被广为
宣传的商品。这也同样适用于想在公司获得晋升的职业经理人。
公司培训部负责领导力和团队项目的经理王娜十分了解提高她在其
他部门经理前的曝光度对她在公司的成功及至更好地完成她的工作来说
都是至关重要的。与各团队的协作利于她提高其在公司上下及其上司面前
的曝光度。例如，她为负责某次亚太会议的团队项目付出了额外的心血。
“而当这次大会获得成功时我也加分不少”，她说。
在业绩评估时如果你觉得自己没有受到上司应有的赏识，那么你也许
需要提高你的曝光度。就像商店里的商品一样，你只有几秒给人留下印象
的时间。要让上司更容易欣赏你的工作业绩。并且认同你的价值。
7、既要向上，又要向下。
某些经理只关心如何管理他们直接汇报的工作或老板。你也许会想，
“只有那些一心想着如何管理上司的家伙才能带给‘向上管理’一个近
乎完美的名声”。实际上成功的经理人应该是上下兼顾的。若只管理下属，
那么你无法为你的团队代言，也无法为你所属团队的努力赢得支持。若只
管理上司，那么你的下属则会认为你不关心他们从而收起对你的尊敬。
管理上司也不意味着你必须要刻意地贬低自己的知识，技能和能力以
图获得某种结果。相反，你可以将你的方法和上司的方法有机结合起来，
从而获得短期和长期职业上的成功。这并不是出卖自己，这是在讲究策略。
