培训革命
本书通过对5家全球著名公司和5家国内著名公司企业大学的实践介绍与培训体系的深入剖析，为企业培训工作者提供一种全方位的培训视野、一种更深入的工作指南，通过对培训标杆的学习能够让我们迅速的建立自己的规范体系和运作思路。每一个培训人，都可以从这本书中获益。
第一篇 培训的历史
原始阶段
农牧业时代，由于生产的需求，部落组织或者家庭内部出现“以老带新”的学习方式，即老成员演示和解释，新成员观察和模仿，最终成为一熟手的过程。
第一次革命
手工业时代，以“师傅带徒弟”的方式传授技能，传授内容具体，但方式多为一对一。例子有景德镇的传统陶瓷业。
第二次革命
工业革命时代，由于机器大生产和专业分工的出现，对技能的要求量增多，而且急迫，所以进入批量培训阶段，但此类培训的最大特点就是只培训专业技术。
第三次革命
第二次工业革命后期，由于近代企业规模的不断发展壮大，系统变得越来越复杂，出现了对管理的需求，GE则走在了众多企业的前面，1956年成立了克劳顿培训中心（后改成韦尔奇领导力发展中心），其显著特点一是除专业培训外，并逐步进入管理培训领域；二是企业大学的出现。
第四次革命
摩托罗拉大学的诞生，主要特征是其开展了全价值链的培训。
企业大学的四个内部关键特征：
1、 具有实战功效的、并且与时俱进的专业知识经验分享课程和易于传播、容易接受的企业文化课程体系；
2、 具有基于成熟核心胜任力模型和职务晋升阶梯的课程体系；
3、 具有完备的师资管理制度和培训激励制度；
4、 具有一流的、不断完善的培训实施办法；
第二篇 著名全球化企业大学
本部分介绍了GE、摩托罗拉、惠普、宝洁、伟创力5大知名企业的企业培训体系。GE韦尔奇领导力中心是最早的企业商学院，且世界500强中有170多位CEO来自GE;摩托罗拉大学是第一个开展全价值链培训的公司，而且首创六西格玛，并因此成为行业学习的标杆；惠普商学院的市场化运作使其更有活力，更加专注，并收到像万科、创维的企业的追捧和社会的高度认可；宝洁作为应届毕业生的梦想之地，其培训体系已经完善到被称为“人才流水线”；伟创力作为隐形的冠军企业不为大多数人所知，但其在代工企业间的领先和优势十分值得其他同行企业学习和模仿。
一、GE韦尔奇领导力中心
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE韦尔奇领导力发展中心被《财富》杂志成为“美国企业界的哈佛”，其独立于公司任何部门，直属于GE总裁，主要特点包括领导力发展序列项目和行动学习法。
1、运作模式
课程设置：
专业知识类—eg财务管理、人事管理、信息技术等；
领导力发展体系—eg新经理发展课程、高级管理人员发展课程等；
全员学习累— eg 5S、六西格玛、变革加速等；
讲师组成：企业内部讲师占50%，大学教授占35%，咨询人员占15%；
培训方式：课堂培训&E-learing ；
2、领导力发展体系
双W矩阵体系（如图）
详解BMC课程（如图）
其他特色做法
在GE，每位经理人都有年度开发计划，该计划以“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发、商务技能选连和开发、领导技能训练和开发；
GE对人才持开放的态度，他们看重的不是现有成就，也不是知识的积累程度，而是一个人的成长特质，主要包括四个方面：客户导向、思维清晰、有想象力、有勇气。
二、摩托罗拉大学
作为第一个开展全价值链培训的企业，对培训及企业大学的建立，其有着深刻的理解，他们认为建立企业大学开展培训活动能够在以下三个方面产生价值：
A通过对企业业绩和员工素质的提升来增加企业产值和利润；
B通过企业文化宣传和企业学习氛围的营造来增强企业凝聚力；
C通过对外宣传和不断循环来提升企业品牌价值；
1、 摩托罗拉大学的学习体系
摩托罗拉大学学习体系包括三个方面的内容，即
学习资源整合—内部师资、高效师资、咨询公司、社会名流、商界领袖、政界大腕；
学习参与者—全价值链；
社会责任—承担文化传播、经验分享、人才培养、与伙伴共同成长等；
2、 透视摩托罗拉大学
企业大学七要素模型
宗旨—表明企业大学需要达到什么目的，做到什么样？
使命—表明企业大学该怎么做，做哪些？
产品—摩托罗拉企业大学的产品包括六西格玛项目、领导力开发项目、企业管理培训项目、营销人员实战项目、供应链管理课程、大学生商务实战项目等；
客户—全价值链客户；
核心能力—包括产品、服务、服务方式、和客户承诺的综合构成。
运作模式中的衡量指标：对内培训（客户满意度、投资回报率、学习有效性、）
对外培训（客户满意度、业务合作伙伴关系、增值与服务）
资源管理—各类师资的整合；
3、 特色项目—领导力开发项目
摩托罗拉领导人才核心胜任力的五大范畴：眼力、魅力、魄力、执行力、约束力；
摩托罗拉核心胜任力模型（如下图）
三、惠普商学院
作为IT行业巨头，惠普以其完善的课程体系和实战、实用、实效的课程标准备受中国企业追捧，从建立大学之初的5门课程到日后的几十门经典课程、至始至终的市场化运作，我们可以看出惠普人的用心和专注。
1、 惠普公司的培训体系
A、面对内部的培训体系
课程主要包括2个部分，一部分是具有惠普知识产权的课程，另一部分是外部专家的课程。
横向平台 — 主要从事新员工培训、新经理人培训、未来领导人的“狮子计划、”
还有功能性的基础培训，像“如何做简报、如何运用project软件等”
纵向平台 — E—learning 系统。
B、面向外部客户的培训体系
面向外部客户的培训体系主要由惠普培训事业部负责，惠普培训事业部下面包括惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普软件工程学院、惠普IT技术学院；作为专业的培训机构，惠普以其实用、实战的特色，结合国际发展趋势、系统化的向中国企业IT管理者传递最新的企业信息管理理念和方法流程。
2、 惠普商学院的成立目的
惠普商学院的成立目的在于
A、传播企业文化；
B、进行公司内部的知识管理；
C、整合培训资源（主要包括内部资源、咨询机构、各名牌大学、成功商界人士、政界名人、经济学家、社会名流）；
D、创造利润。
3、惠普商学院之道
“高层支持、市场运作、准确定位、与时俱进”
高层支持 — 高层亲自参与授课，以形成一个培养人的文化；
市场运作 — 从一开始就作为一个自负盈亏的部门，而不是一个企业形象和品牌营销部门，这样才能保证机构的竞争力和活力。衡量市场运作是否成功包括2个方面，一是社会效益，二是经济效益。社会效益就是传播企业文化、整合公司培训资源、进行内部知识管理；经济效益也有量化的指标，包括营业收入、客户满意度等。
准确定位 — 第一，定位自己不做什么。比如不申请学历教育、不做硬件，专心打造软实力；第二，课程定位惠普公司的实践和经验；第三，师资定位惠普的中高级经理人。
与时俱进 — 包括课程体系不断完善、课程内容不断更新、培训形式不断变化、资源整合不断升级；
2、 惠普之道课程体系
以实用、实战、实效为只要特征，明星课程有《管理流程》和“狮子计划”。
惠普之道如图
四、宝洁大学
关于宝洁大学，直接进入主题。三大特色：
A、基于职位系列的培训体系；
B、全员、全程、全方位的培训体系；
C、全内部讲师、全内部提升制度相支撑；
1、 宝洁三大职位系列
M 系列：即管理系列，一级如主管，4级如部门副总监，5级如大中华区总监；
A 系列：即行政系列，包括办公室秘书，助理，品牌策划等岗位；
T 系列：即技术系列。
具体请见下图：
2、 宝洁大学构成
宝洁大学由总部GM(总经理)学院、总部职能学院、大区P&G学院、和大区职能学院构成。
3、 中国P&G学院的课程体系
其课程包括三类，
第一类，领导力相关课程。包括个人领导力、团队建设、绩效评估等；其中宝洁有专门的5E模型概括一个领导者的个人特征：Envision—高瞻远瞩；Engage—吸引他人参与； Energize—激励；Enable—发展组织能力；Execution—执行力。
第二类，基本管理沟通技巧相关课程。包括写作能力，演讲能力等。
第三类，通用管理技巧相关课程。包括时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、创造力培训等。
4、 宝洁年度培训计划制定依据
A核心能力模型，什么层级需要什么能力，这是固定的；
B宝洁公司战略；
C部门年度工作重点；
D基本技能，这些技能可能随着公司策略变化而变化；
E部门存在的重大问题和重大绩效差距。
5、 宝洁三位一体培训体系
