（企业管理咨询）企业培训管理全案
能力素质模型咨询工具胜任力数据
表6-1远见卓识的行为表现
表6-2
表6-3
系统思考的行为表现
制订决策的行为表现
级 别 行 为 表 现
A
（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责
（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得
（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围
B N/A
C
（1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献
（2）向团队成员及时提供帮助和支持
（3）经常向团队提供反馈意见
（4）管理和改进团队的工作方式
（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力
D N/A
E
（1）乐意听取不同的意见和建议
（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上
（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息
（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献
表6-4 建设团队的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力
（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-7 激励实现的行为表现
表6-8管理变革的行为表现
表6-9
表6-10
沟通和影响力的行为表现
计划和控制的行为表现
表6-11绩效导向的行为表现
级 别 行为表现
A
（1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标
（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策
（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标
（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效
（5）领导实施有效的绩效管理体系
B N/A
C
（1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标
（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效
（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值
（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题
（5) 勇于挑战风险
D N/A
E
（1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标
（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题
（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案
（4）成功地完成大部分的工作任务
（5）适当地估量风险
表6-12任务分配能力
表6-13
表6-14
影响力
积极性
展不顺利时千万不要放弃。要确保
任务按照被认可的标准完成
表现出高度的毅力以确保按要
求实现目标
前的机遇行事，迅速坚定地解决目
前的问题
在被问及或接到指示之前积极
寻求解决办法
在事情变得被动前行动
所在时，鼓励他们采取行动
提醒别人意识到问题所在
督促别人不坐等指示，积极开始
行动
键性市场的发展趋势，采取措施制
定未来2~5年的战略定位
鼓励和奖励为取得长远利益作
出贡献
实施那些可以为长期战略打下
坚实基础的行为
表6-15
表6-16
表6-17
表6-18
判断能力
项目管理能力
个人驱动能力
关系网建立
关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
积极参与同事间非正式交谈，与
同事建立非正式的相互往来
建立、改善与团队内其他人的关
系
与他人维持良好的关系（例如：
对他人的工作表示出兴趣）
建立直接联系之外的正式/非正
式关系
促进本团体之外的正式的或非
正式的接触和联系
建立并维持有用的联系资料库
与团队的外部人员保持联系
与其他职能范围内的重要人物
建立有效联系，促进功能交叉工作
的开展
利用关系网络将自己的工作与
公司内其他部门正在进行的工作
进行整合
与别的组织内有影响力的个人
建立有效联系，全面地开发组织的
内外联系网络
与外部同事共同推动能促进双
方业务发展的信息与程序的互动
与外部有经验和有专业技术的
人建立联系
与其他组织共享经验与专业技
术
表6-19
表6-20
表6-21
专业学习能力
团队精神
分析能力
培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
提供直接指导：给予具体的指
导、建议以及工作规范
提供必要的帮助，支持他人的发
展
提供其他与培训相关的信息，帮
助他人发展
提供随时的辅导：识别组员的强
项与发展需要，提供及时的反馈与
强化。挫折之后，重新确认并鼓励
他人
创造发展机会：安排并开发恰当
的任务、正规的培训，促进个人的
学习与发展
在工作中有意识地帮助他人，为
他人制造学习机会，并随时对他人
进行鼓励，激励其保持良好的学习
愿望
维护和组织学习：识别根本性的
培训和发展需要。为组织成员、同
事与客户创造一个不断学习的环
境
决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动
第一级 第二级 第三级 第四级
作出常规决定：利用较为充足的
信息，作出常规决策
较少作出决策，决策犹豫，或忽
略影响决策的信息
面对有竞争性的方案作出抉择：
及时不拖延地作出决定
在本工作领域内，能客观地分析
形势，并作出初步判断
作出有冒险性的决定：当决策会
带来一定的风险时，及时作出选
择。能衡量潜在的收益与风险
能分析较为广泛领域内的复杂
作出有长期影响的决策：在复
杂、状态模糊、风险很高的形势下，
毫不犹豫地作出决策
需要对多种领域内的各种信息
表6-22 创新能力
表6-23
表6-24
建立信任的能力
以客户为本
表6-25 培训与发展他人的能力
表6-26 决策能力
组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者
第一级 第二级 第三级 第四级
了解人员的角色/职责，推动和完
成任务
有效利用关键的制度、政策和程
序，运作事情
通过对正式组织结构的认识运
作事情
利用自己组织内有影响力的人
（对决策者有重大影响的人物）实
现目标，完成任务
利用其他组织内有影响力的人
（对决策者有重大影响的人物）实
现目标，完成任务
利用客户组织内有影响力的人
（对决策者有重大影响的人物）实
现目标，完成任务
计划行动方案和制订计划时，体
现对不同文化（如种族、民族和地
域等）的认识
体现对各职能部门（如工程部、
财务部等）文化的认识
具体体现对一线业务的文化认
识
策划行动方案与战略时，具体体
现对长期决策有重大影响的潜在
的文化和政治压力的认识
计划行动方案和计划时，体现对
不同潜在文化（如种族、民族和地
域等）的认识
对潜在的文化和政治因素/事件
有识别，以免遭遇困惑
作决策时表现出很大的随意性 能够根据相关程序在上级指导
及相关资源的支持下，对日常的、
一般性的问题作出决定，并采取行
动
情况并对决策可能产生的影响有
清晰的认识
能依据已有数据、知识和经验，
作出对公司有一定影响力的决策，
并付诸实施
进行深度分析，在缺乏指导原则和
经验的基础上，及时进行判断，并
在重大领域内作出战略性决策
在必要时，作出不被轻易理解的
艰难决策，并付诸实施
承担预计到的风险和一切后果
责任
表6-27 组织内活动能力
表6-28
表6-29
自信
展望力
表6-30 激励和关心下属
激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
与下属沟通不足，对下属的指
导、建议较少
对下属的需求了解不够，很少为
下属的发展提供指导
能与下属就其工作表现进行沟
通，并给予反馈和适当地指导
当下属遇到问题时，能提供帮
助，解决难题
了解下属的发展需求，并为其选
择合适的培训课程
对下属的工作及时地提供正确
的反馈与指导
对下属的能力与技能水平有准
确的判断，根据下属的不同特点，
制订相应的发展计划
为下属提供为了自我学习而需
要的机会、工具、辅导以及各种资
源
为下属创造合适的发展空间
充当下属的职业生涯发展的导
师，真正以发展下属为己任
表6-31
表6-32
督导能力
预期应对能力
二级
（1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的
政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力
（2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基
于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致
问题的主要原因
（3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，
以促成基于事实的决策
（4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和
支持
三级
（1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验
（2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、
完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告
（3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有
独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的
影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作中
（4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具
有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领
导提供翔实的决策依据
四级
（1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势
（2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的
变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指
导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解决
方案
（3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方
法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破
（4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决
策依据，确保集团的持续发展
市场开
拓能力
一级
（1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍
（2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策
（3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整
理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息
（4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作
二级
（1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务
的介绍
（2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开
展产品宣传、公关工作
（3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具
有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息
（4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法
（5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，
有效达到目标
二级
（1）熟悉固定资产全寿命管理的观念
（2）熟悉各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值，并能指导设
备操作人员正确使用机器设备
（3）能够对设备运行记录进行分析，发现潜在的故障隐患，大致判断造成故
障的责任方，并能负责解决设备维修，同时负责日常的维护保养工作
（4）能够对维修方案的合理性提出意见，并根据检修方案判断备件领用的合
理性，以控制维修中发生的备件成本
（5）在进行固定资产购置、改造、处理或能源分析时，能够获得全面的数据
和信息，并能进行简单的分析或提出简单的计划方案
三级
（1）掌握固定资产全寿命管理的观念，能够在从资产购置到资产报废的整个
处理过程中，坚持贯彻全寿命管理
（2）掌握各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值，并能制定各
类设备操作规范
（3）能够根据设备运行记录判断造成故障的责任方，并能协调设备使用方与
维修方的关系
（4）通过对设备故障或隐患的回顾与分析，找出问题产生的本质原因，并就
此提出资产改造建议与方案
（5）在固定资产购置、改造、处理或能源分析前，能够对信息进行汇总，并
从经济和技术方面进行可行性分析或制订计划方案
四级
（1）精通固定资产全寿命管理的观念，能够根据自身的专业知识和对企业实
际情况的了解，制定设备、计量、能源管理方针、目标及制度
（2）对复杂的故障处理方案提出改进建议，并监督方案的实施
（3）能够从企业资源整体出发，提出设备的使用、配备及能源平衡使用的建
议
（4）介绍、提供有效的分析工具，指导他人进行固定资产购置、改造和处理
的分析及计划方案的制订
安全环
保监察
与处理
能力
一级
（1）了解国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度
（2）有效收集与安全生产和环境保护有关的数据和信息，并进行统计
（3）能够通过生产安全和环保检查与监测，发现安全问题和排污超标情况，
并及时汇报
（4）在处理安全、环境污染事故时，能够进行简单的事故调查，收集有关的
基本信息
二级
（1）熟悉国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度
（2）对施工情况统计报表进行分析，揭示一些潜在的问题和趋势
（3）能够通过生产安全及环保检查与监测，发现安全隐患和潜在的环境问题，
对原因进行分析并提出解决方案
（4）在处理安全、环境污染事故时，能够获取全面、有效的证据，并能就调
查结果和证据作出分析报告
三级
（1）掌握国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度
（2）分析统计报表，能对一些现象作出解释和提供解决意见，能对相关制度
提出修改建议
（3）能够根据对安全隐患和环境问题的调查结果和分析报告，及时提出处理
及改进意见，并协助相关部门执行
（4）监控集团新建、改建、扩建工程是否达到环保和生产安全要求，并对其
进行评估
表6-35 销售胜任能力模型样例
技
能
基本销售技能
建立和谐关系，确定客户的需要，阐述产品的特色和可以带来的好处，善于
处理争议，达成交易
坚持自我评估和不断学习：
（1）知道哪些行得通、哪些行不通，且知道怎么做到与众不同
（2）总能掌握个人工作领域最新的专门技能
（3）在组织内外建立关系网，以扩展业务知识并提高个人效力
（4）在胜任能力和技能方面不断地改善
（5）与同事同心协力，共同学习；不要让竞争阻碍合作
（6）主动寻求并乐于接受别人的反馈来衡量绩效表现以及期望目标的实现情况
表6-37 销售胜任能力360度反馈调查问卷
请描述该经理行使下列特定行为的频率，仔细阅读每项描述，并在右栏中标注你的回答。对每一种行为，请
从下列选项中选择其一：
①从不
②很少，在很小的程度上
③有时，在中等程度上
④经常，在很大程度上
⑤几乎总是
这五个选项分别代表该经理使用该行为的频率。请尽可能诚实、客观、准确地选择答案，在选中的答案上打
钩
调整客户/批发商的战略目标：
（1）收集信息以了解客户的商业战略以及他们对市场机遇的看法
⑤ ④③②①
（2）紧跟客户市场的发展和革新
⑤ ④③②①
（3）紧跟与行业竞争者相关的新趋势和新举措
⑤ ④③②①
（4）确定本组织的战略能力将如何帮助客户实现他们的战略目标
⑤ ④③②①
（5）用长远的眼光来衡量客户机会
⑤ ④③②①
（6）愿意调整产品/服务项目以满足客户的长期需要
⑤ ④③②①
使用基本销售技能：
（7）善于听取并理解他人的观点
⑤ ④③②①
（8）提问入木三分，以帮助客户发现他们自己的需要
⑤ ④③②①
（9）确保自己的建议与客户需要相关
⑤ ④③②①
（10）在合适的时候让对方作出决定
⑤ ④③②①
（11）只有当他人的反对和担忧彻底消除后，才继续进行销售流程
⑤ ④③②①
（12）一旦建议被采纳，就开始全面实施
⑤ ④③②①
建立并实施战略性客户渗透计划：
（13）将自己定位为“真正的”决策制定者和影响者，避免受购买程序以外的人干扰
⑤ ④③②①
（14）能辨认出显示客户关系紧张的警示信号
⑤ ④③②①
（15）跟踪客户进展情况并寻求未来合作
⑤ ④③②①
（16）同时关注短期和长期客户目标
⑤ ④③②①
（17）在任何一次与客户接触前做好充分准备
⑤ ④③②①
（18）了解所有对产品和服务的成功购买以及不断使用有重要影响的人，包括终端客户
⑤ ④③②①
表6-38 领导和管理胜任能力模型
表6-39 财务工作人员的胜任能力模型
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表
年末各部门评估
人/被评估人共同
进行绩效考核
人力资源部审批
`
8月31日前的
最后一个工作日
12月31日后的
第一个工作日
每年一次
每年一次
表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门： 职位： 任职者： 考核者：
考核期：200年第季度
任务确认栏
业能力素质评估部分的
要求
评估者评估
者
现，参照年初评估表
制表要求，对被评估
者该年的行为表现进
行评估，并对评估结
果签字确认；评估者
在被评估者的能力素
质被评为“表现突出”
或“未达要求”时，
应在该能力素质的
“主要评价”栏中列
举具体实例进行说明
“主要评价”
“主要优点”
“需改善之处”
6 考核阶段
年初制定的核心、专
业能力素质评估部分的
要求
各岗位的
被评估者
填写与评估者有关
能力素质评估的主要
分歧
“评估双方主要
分歧”
7 考核阶段
年中调整后的个人业
绩指标部分的要求
各岗位的
评估者
对照被评估者的指
标实际完成情况，填
制评估结果
个人业绩评估部
分的“评估结果”
8 考核阶段
岗位的能力素质评估
结果和个人业绩评估结
果
各岗位的
评估者
综合被评估者的能
力素质表现和业绩指
标完成情况，建议采
取措施
表单相应位置
9 考核阶段
岗位的能力素质评估
结果和个人业绩评估结
果
被评估者与评估者的
分歧意见
各岗位的
审阅者
给予审阅意见，并
签章
“审阅者意见”
“审阅者签章”
10 考核阶段 审阅意见
各岗位的
被评估者、
评估者
签章
“被评估者签章”
“评估者签章”
表6-48
表6-49
评估打分标准表
评估级别建议表
感 谢 阅 读
