企业管理咨询企业培训管理全案能力素质模型咨
询工具胜任力数据
大型咨询公司 资深咨询顾问
《能力素质模型咨询工具》
领导职位
胜任力数据库
级 别 行 为 表 现
A
（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源
（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系
（3）考虑自身决策对组织和社会的影响
（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革
B N/A
C
（1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案
（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源
（3）考虑自身决策对组织的影响
（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益
（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革
D N/A
E
（1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系
（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通
（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响
（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务
（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致
级 别 行 为 表 现
A
（1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题
（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望
（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进
（4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施
B N/AC
C
（1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势
（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望
（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进
（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃
（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式
D N/A
E
（1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践
（2）寻求改进现有团队工作的做法
（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施
级 别 行 为 表 现
A
（1）能作出涉及较高风险的重大决策
（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策
表 6-1 远见卓识的行为表现
表 6-2
表 6-3
系统思考的行为表现
制订决策的行为表现
级 别 行 为 表 现
A
（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责
（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得
（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围
B N/A
C
（1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献
（2）向团队成员及时提供帮助和支持
（3）经常向团队提供反馈意见
（4）管理和改进团队的工作方式
（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力
D N/A
E
（1）乐意听取不同的意见和建议
（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上
（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息
（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献
级 别 行 为 表 现
A
（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能
（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境
（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助
（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工
B N/A
C
（1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息
（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战
（3）有效地开发和利用团队成员的潜能
（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学
（5）积极为员工创造学习成长的机会
（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现
D N/A
E
（1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性
（2）敏感地发现下属需要的帮助
（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持
B N/A
C
（1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持
（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”
（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任
（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策
D N/A
E
（1）根据预先设定的程序制定日常决策
（2）获得和利用必要的信息以作出决策
（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可
（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级
（5）能描述有效决策所需的步骤
表 6-4 建设团队的行为表现
表 6-5 尊重和培养人才的行为表现
级 别 行 为 表 现
A
（1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致
（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作
（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感
（4）使自己身边聚集有能力的人
B N/A
C
（1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率
（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度
（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复
（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作
D N/A
E
（1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑
（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作
（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任
（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试
级 别 行 为 表 现
A
（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势
（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议
（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响
B N/A
C
（1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次
（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系
（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响
（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响
D N/A
E
（1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异
（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响
（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异
级 别 行 为 表 现
A
（1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感
（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响
（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突
（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益
B N/A
C
（1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序
（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划
（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现
（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力
（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展
表 6-6 授权和指导下属的行为表现
表 6-7 激励实现的行为表现
表 6-8 管理变革的行为表现
级 别 行 为 表 现
A
（1）准备和实施长期和短期的公司战略计划
（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案
（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率
（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量
（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任
B N/A
C
（1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排
（2）有效平衡工作的质量、成本和时间
（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划
（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距
（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案
（6）创造性地运用一些可用的资源和方法
（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气
D N/A
E
（1）制订团队工作计划和工作目标
（2）定义工作任务并分配和控制工作任务
（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果
（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距
（5）通过一定的帮助发现和解决问题
（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标
级 别 行 为 表 现
A
（1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点
（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境
（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法
（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力
B N/A
C
（1）有说服力地表达自己的观点
（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响
（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识
（4）以身作则，实现终身学习和知识分享
D N/A
E
（1）熟练运用口头和书面的沟通技巧
（2）在不同场合能树立自己适当的形象
（3）以开放的心态接纳各种不同的声音
（4）公私分明，不计前嫌，以德服人
D N/A
E
（1）积极响应管理变革，踊跃参与活动
（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境
表 6-9
表 6-10
沟通和影响力的行为表现
计划和控制的行为表现
表 6-11 绩效导向的行
为表现
级 别 行 为 表 现
A
（1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标
（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策
（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标
（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效
（5）领导实施有效的绩效管理体系
B N/A
C
（1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标
（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效
（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值
（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题
（5) 勇于挑战风险
D N/A
E
（1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标
（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题
（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案
（4）成功地完成大部分的工作任务
（5）适当地估量风险
影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
清晰地解释相关事实；呈现合理
的、准备充分的案例
运用直接的证明（诸如关于实质
特征的数据、意见一致的范围与利
益等）进行说服
提出有说服力的论据支持个人
观点，要求对方作出承诺或保证
通过指出他们的顾虑以及强调
共同利益说服他人
预期别人怎样反应，并采取相应
的措施
根据需要采取不同的风格和语
言应对
用案例或论据寻求一个“双赢”
的解决方案实现双方的目标
运用新的宣传方式吸引听众
开发有选择性的信息发送媒体，
每种媒体适应不同听众的兴趣
使用的宣传方式适于整合关键
听众的“兴奋点”，并结合其他关
键事件和策略提高影响力
通过第三方或专家施加影响。结
成联盟，建立相互支持的关系，构
成影响别人行为的有利形势
精心策划事件来间接影响他人
（如计划时间的安排，策划关键事
件，预测有关关键联盟的提议等）
任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
要给予充分的指导，提出的需求
和要求明确、具体
提出要求时提供清晰的目标和
具体的参数
能检查员工是否知道组织对他
们的期望
可以将个人从常规事务中解脱
出来，进行更有价值的或长远工作
的考虑；系统明确地分配常规工作
细节
在分配工作和从别人那里接受
工作时要坚定、自信（如：对于不
合理的要求要勇于说“不”）
制定可测量的员工绩效的优良
标准
根据被大家接受的标准和目标，
进行检查并反馈进度
进行一致性的交流以提供高质
量的产品和服务
告诫失败的后果或定期预测的
好处，采取措施提高绩效问题
采取明确的行动或坚定的立场
解决绩效问题，保证制订出可行性
计划
在适当时候，有效运用纪律/惩处
制度
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性
第一级 第二级 第三级 第四级
在阻力面前要坚持住。当事情进 不需要催促，意识到并能根据当 在他人没有意识到机遇或问题 通过预测组织内外部客户和关
表 6-12 任务分配能力
表 6-13
表 6-14
影响力
积极性
个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力
第一级 第二级 第三级 第四级
弄清客户、经理、同事期望的标
准
定期检查个人进度，作出必要改
变以确保达到期望的标准
在期限之内实现期望的目标
设立优秀绩效的标准，努力实现
那些意义重大又绝非不可能实现
的目标
获得优于已定期望的结果，承担
比以前更复杂、更困难的任务
为自己或别人设定和界定出清
晰、长期的成功的目标和推动业务
发展的目标
识别部门或组织未来的机遇，将
其转化为新的目标并付诸行动
识别高利润产品/方案/服务，使
其与新的或现有客户的需要结合
起来，将可能性最大化
调整个人与部门的目标以适应
其他组织，实现一个更为强大、更
广泛的战略目标
面对不确定性，设法控制风险的
同时，利用重要的组织与个人资源
实现非常困难的目标
利用组织的资源实现困难的目
标，获得处理重要的新业务的主动
权
承担并管理对业务有积极或消
极影响的风险
项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
计划与安排个人日常工作，算准
时间、高效利用资源和精力
管理短期目标，为自己及别人预
测制订并执行未来短期的、逐周的
计划
确保计划有清晰的目标
利用程序和系统有效地管理项
目
制订与执行计划，逐月预测未来
的中期目标，确保每组计划得以完
成
将商业战略转化为可操作的目标
在计划阶段需考虑到任务间的相
互依赖
确保每个组织成员实现目标计
划和完成工作
开发执行包括影响组织其他部
门的行动计划
为可能影响组织战略的突发事件
准备对策
判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
考虑到必要的事实、信息、公司
的政策和纲领，进行理性的直接判
断，并客观估计形势
从不同渠道搜集相关信息以得
出合理的结论
作选择时考虑正反两个方面、风
险以及影响等因素
认真判断形势，从正反两方面客
观衡量每一个备选方案中的风险
水平
决定具体的行动前系统比较多
种信息资源，决策时考虑到方方面
面
考虑多种不同的被选方案，避免
个人偏见，认真评估风险
考虑不同的意见、选择，不带偏
见
在多方利益发生冲突时，仍能保
持客观
客观判断对组织有长期影响的
因素。考虑到所有的信息，估价风
险和未来的所有相关事宜
选择最优的长期方案时应参考
大量的数据和备选方案
思考战略性的问题时涵盖尽可
能多的视角
展不顺利时千万不要放弃。要确保
任务按照被认可的标准完成
表现出高度的毅力以确保按要
求实现目标
前的机遇行事，迅速坚定地解决目
前的问题
在被问及或接到指示之前积极
寻求解决办法
在事情变得被动前行动
所在时，鼓励他们采取行动
提醒别人意识到问题所在
督促别人不坐等指示，积极开始
行动
键性市场的发展趋势，采取措施制
定未来 2~5 年的战略定位
鼓励和奖励为取得长远利益作
出贡献
实施那些可以为长期战略打下
坚实基础的行为
表 6-15
表 6-16
表 6-17
表 6-18
判断能力
项目管理能力
个人驱动能力
关系网建立
关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
积极参与同事间非正式交谈，与
同事建立非正式的相互往来
建立、改善与团队内其他人的关
系
与他人维持良好的关系（例如：
对他人的工作表示出兴趣）
建立直接联系之外的正式/非正
式关系
促进本团体之外的正式的或非
正式的接触和联系
建立并维持有用的联系资料库
与团队的外部人员保持联系
与其他职能范围内的重要人物
建立有效联系，促进功能交叉工作
的开展
利用关系网络将自己的工作与
公司内其他部门正在进行的工作
进行整合
与别的组织内有影响力的个人
建立有效联系，全面地开发组织的
内外联系网络
与外部同事共同推动能促进双
方业务发展的信息与程序的互动
与外部有经验和有专业技术的
人建立联系
与其他组织共享经验与专业技
术
专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
展示基本的专业知识，使这些知
识有效地用于实践
职业与专业知识保持同步发展
运用专业知识与经验解决问题，
帮助他人
与他人分享经验，并在公司的众
多建议中，使自己的提议脱颖而
出，能够被执行
了解专业领域的最新发展情况
并思考怎样运用
用技术/专业经验证实项目是否
可行
运用技术与专业能力促进项目
与局面的拓宽
利用本专业范围外的知识来提
升业务水平
利用本专业内能促进其他领域
的工作或项目的专业知识提高其
他部门的效率
寻找能利用专业知识促进他人
项目发展的机会
在公司工作范围外寻找机会提
高自己的知识水平，并通过在专业
杂志上发表自己的文章来展现能
力
充当起最新技术的倡导者与传
教士的角色
抓住机会了解其他公司的技术/
进展
团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力
第一级 第二级 第三级 第四级
信息共享：使员工及时了解公司
的成绩，分享所有相关信息
积极地提供别人需要的信息，让
同事跟上自己的行动速度
书面文件要准确，易于别人阅读
与理解
评价他人意见和经验的价值，征
求他们的意见、创意和经验，通过
这些来作出决定/制订计划。要求公
司的员工都参与到这一工作中来
确保每一个员工的参与经过深
思，如果拒绝需说明理由
公开表扬对工作有贡献和有出
色业绩的员工，鼓励并授权给他
们，促进大家拥有良好的品行和合
作关系。把团队的冲突公开化
了解激励不同员工的方式，有针
对性地选择最有效的赞誉方式
只要发现有冲突，就亲自过问帮
助解决问题，并弄清问题的实质
对于团队的冲突和问题，能采取
恰当的解决方法
必要时，重新分配工作和职责，
调整上下级关系
当因工作问题引起冲突时，搜集
所有相关信息，采取适当的培训，
或惩罚以解决问题
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
发现根本联系：迅速意识到现状
与过去形势间的相似之处。找出直
接的因果关系，得出可能的解决方
案
能作出简单的分析判断
发现多元联系：透过问题的表面
现象，发现问题的根源和发展趋势
分析问题各部分间的联系，拟定
可能的解决方案
对于由多个因素决定的问题能
提出正确的解决方案
多维度分析问题：分析产生问题
的多方面原因。必要时搜集一定时
期的信息，综合分析
分析不明确的问题：分析复杂的
涉及多方面关系的问题。必要时采
取特殊途径搜集必要信息息，采取
适当的培训，或惩罚以解决问题
将多样的信息数据综合在一起
以便有一个解决问题的框架
表 6-19
表 6-20
表 6-21
专业学习能力
团队精神
分析能力
培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
提供直接指导：给予具体的指
导、建议以及工作规范
提供必要的帮助，支持他人的发
展
提供其他与培训相关的信息，帮
助他人发展
提供随时的辅导：识别组员的强
项与发展需要，提供及时的反馈与
强化。挫折之后，重新确认并鼓励
他人
创造发展机会：安排并开发恰当
的任务、正规的培训，促进个人的
学习与发展
在工作中有意识地帮助他人，为
他人制造学习机会，并随时对他人
进行鼓励，激励其保持良好的学习
愿望
维护和组织学习：识别根本性的
培训和发展需要。为组织成员、同
事与客户创造一个不断学习的环
境
创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
借用其他领域的方法：创立或引
进新的观念或程序，参照系统以外
的观点与方式
在工作中能偶尔有所创新
打破腐朽：提出建设性的观点促
进不断进步，而不受当前的问题的
影响
能清楚地认识到企业中影响效
率的环节，并能将它改善
培养创新性：承认并鼓励他人的
创新；允许他人实验，尝试新事物；
帮助引进新的观念、方式与程序
能激励他人，引导他人创新
创造利于培养创新的环境：承认
并奖励那些有创造性的人；与他人
开诚布公地讨论问题
创造学习型组织的企业文化，塑
造新型的团队管理理念
以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户
第一级 第二级 第三级 第四级
承担个人责任：满足客户的需要
解决客户咨询的问题，有责任矫正
客户服务存在的问题。迅速解决问
题。要表现得有责任感
解决潜在需求：了解客户业务。
了解客户现实的与潜在的需要，提
供相应的产品与服务
增加附加值：作出坚实的努力为
客户提供附加价值，改善客户服务
以长远的眼光解决客户问题
对于客户需求要有预见性，能提
前预知客户满意度和需求的变化
做客户的同伴：主动参与客户的
决策过程
为了实现客户的最佳利益，调整
组织行为。为客户提供专业的建议
建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力
实现承诺：追随公司的标准、政
策以及与自己工作相关的目标。只
有能够实现时才作出承诺
表里如一：少说多做；行为与信
仰保持一致。对别人尊重、公平、
守信用
处事客观，没有以公报私现象，
能正确对待他人对自己的批评
有亲和力
在多元的环境中展示品德修养：
报忧也报喜
危急时刻保持远见，反对走捷径
行为
培养别人正确的道德行为：为他
人充当起道德行为的楷模
将员工的福利和组织的成功放
在个人利益之上。找寻解决问题的
方案，而不是指责他人
决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动
第一级 第二级 第三级 第四级
作出常规决定：利用较为充足的
信息，作出常规决策
较少作出决策，决策犹豫，或忽
略影响决策的信息
面对有竞争性的方案作出抉择：
及时不拖延地作出决定
在本工作领域内，能客观地分析
形势，并作出初步判断
作出有冒险性的决定：当决策会
带来一定的风险时，及时作出选
择。能衡量潜在的收益与风险
能分析较为广泛领域内的复杂
作出有长期影响的决策：在复
杂、状态模糊、风险很高的形势下，
毫不犹豫地作出决策
需要对多种领域内的各种信息
表 6-22 创新能力
表 6-23
表 6-24
建立信任的能力
以客户为本
表 6-25 培训与发展他人的能力
表 6-26 决策能力
展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
理解并遵守公司实行的法规、价
值观和他人对于未来的展望。相应
地规范自身行为
调整个人行为与公司核心价值
观保持一致
遵守公司法规
确保个人工作行为与公司远景
保持一致
依据公司远景和价值观来协调
团队，以达到团队的目标
开展能强化公司核心价值观的
活动
在组织的核心价值的范围内发
展团队目标
设立团队与个人目标时，确保它
们与公司的远景目标和使命一致
创新：依据公司远景和价值观改
变现有行为
实现远景：参与公司的运作和明
确未来的展望目标以创建一个令
人瞩目的未来
依据公司远景制定出部门的远
景以激励大家
让组员参与制订自身远景与行
动计划
在实现组织文化、价值观方面起
主导的影响作用
组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者
第一级 第二级 第三级 第四级
了解人员的角色/职责，推动和完
成任务
有效利用关键的制度、政策和程
序，运作事情
通过对正式组织结构的认识运
作事情
利用自己组织内有影响力的人
（对决策者有重大影响的人物）实
现目标，完成任务
利用其他组织内有影响力的人
（对决策者有重大影响的人物）实
现目标，完成任务
利用客户组织内有影响力的人
（对决策者有重大影响的人物）实
现目标，完成任务
计划行动方案和制订计划时，体
现对不同文化（如种族、民族和地
域等）的认识
体现对各职能部门（如工程部、
财务部等）文化的认识
具体体现对一线业务的文化认
识
策划行动方案与战略时，具体体
现对长期决策有重大影响的潜在
的文化和政治压力的认识
计划行动方案和计划时，体现对
不同潜在文化（如种族、民族和地
域等）的认识
对潜在的文化和政治因素/事件
有识别，以免遭遇困惑
自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰
第一级 第二级 第三级 第四级
自信地展示自我
证明对自己独特能力充满信心
坚定而有建设性地提出观点和
想法
没有明确的指示也能独立工作
突破明确指挥的传统和标准
必要时，即使别人反对，也能独
立行动并对后果承担责任
承担有挑战、有风险的工作，因
为有挑战而兴奋，不断寻找和追求
新的任务
`接受困难的工作，事情出现问题
时仍保持积极的心态
积极对待困难任务/形势
建设性地制定决策、战略
提出独立的观点，对别人认为重
要的问题提出异议
受到批评或被激怒时，保持包容
和良好的态度
作决策时表现出很大的随意性 能够根据相关程序在上级指导
及相关资源的支持下，对日常的、
一般性的问题作出决定，并采取行
动
情况并对决策可能产生的影响有
清晰的认识
能依据已有数据、知识和经验，
作出对公司有一定影响力的决策，
并付诸实施
进行深度分析，在缺乏指导原则和
经验的基础上，及时进行判断，并
在重大领域内作出战略性决策
在必要时，作出不被轻易理解的
艰难决策，并付诸实施
承担预计到的风险和一切后果 责 任
表 6-27 组织内活动能力
表 6-28
表 6-29
自信
展望力
表 6-30 激励和关心下属
督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
作出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体
有效分配任务：为了将个人从常
规事物中解脱出来，以便进行更有
价值的或长远工作的考虑，系统明
确地分配常规工作。在分配工作和
从别人那里接受工作时要坚定而
自信（如：对于不合理的要求要勇
于说“不”）
建立明确的绩效标准：依靠清楚
的标准监督绩效。制定普通标准并
根据这些标准进行一致性比较
采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率地面对他人的绩效问
题。及时提出问题
行为表现
给出非常具体的指导方向
清楚地解释支持目标的原理/理
论
提出要求时提供清晰的目标和
参数
检查员工是否知道组织对他们
的期望
行为表现
为使个体可以从事其他工作，进
行任务或责任分配
给别人完成常规任务的自由，不
乱加干涉
为避免个人或工作小组的超负
荷劳动，可以拒绝额外的任务分配
分配工作时，给予充分的自主性
行为表现
制定可测量的员工绩效的优良
标准
根据被接受的标准和目标，检查
并反馈进度
进行一致性的交流以提供高质
量的绩效、产品和服务
行为表现
留住对质量负责的员工
告诫失败的后果或定期预测的
好处，采取措施提高绩效问题
采取明确的行动或坚定的立场，
解决绩效问题，保证制订出可行性
计划
在适当时候，有效运用纪律/惩处
制度
预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
表现出坚持性：在阻力面前要坚
持住。当事情进展不顺利时千万不
要放弃。要确保任务按照被认可的
标准完成
积极面对当前机遇与挑战：不需
要催促，意识到并能根据当前的机
遇行事，迅速坚定地解决目前的问
题
激发别人去行动：在他人没有意
识到机遇或问题所在时，鼓励他们
采取行动
推动长期行为：预见到一年或更
长时间后的情况，采取行动创造机
会。建立明确的长期目标、发动他
人实干
行为表现
采取重复的行动以实现目标；当
事情进展困难时千万不要轻易放
弃
表现出高度的毅力，确保按要求
实现目标
受阻时要克服阻碍
行为表现
在事情变得被动前行动
在被问及或收到指示之前积极
寻求解决办法
迅速采取行动解决当前问题
行为表现
通过运用鼓励、支持等有效形式
建立人们的信心
提醒别人意识到问题所在
促使别人不坐等指示，积极开始
行动
行为表现
通过预测组织内外客户和关键
市场的趋势，采取措施制定未来
2~5 年的战略定位
鼓励和奖励为长远利益作出贡
献者
实施那些可以为长期战略打下
坚实基础的事情和行为
激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
与下属沟通不足，对下属的指
导、建议较少
对下属的需求了解不够，很少为
下属的发展提供指导
能与下属就其工作表现进行沟
通，并给予反馈和适当地指导
当下属遇到问题时，能提供帮
助，解决难题
了解下属的发展需求，并为其选
择合适的培训课程
对下属的工作及时地提供正确
的反馈与指导
对下属的能力与技能水平有准
确的判断，根据下属的不同特点，
制订相应的发展计划
为下属提供为了自我学习而需
要的机会、工具、辅导以及各种资
源
为下属创造合适的发展空间
充当下属的职业生涯发展的导
师，真正以发展下属为己任
表 6-31
表 6-32
督导能力
预期应对能力
除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响
（3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊
环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法
（4）具备正确的道德观念和处事原则
（5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定
代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要
求做事
（6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中
断交易、停止服务、辞去工作
逻辑分析
一级
（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅
报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中
直接、有效地收集信息
（2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性
（3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议
（4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问
题
（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、
分类，归纳每一类信息的主要内容二级
二级
（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收
集计划
（2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集
需要的信息
（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估
信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量
（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题
（5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失
或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因
（6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能
直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据
三级
（1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其
他具体要求
（2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据
来源
（3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调
查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案
（4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有
效的数据分析模型和框架
（5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡
轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择
四级
（1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行
（2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋
势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策
（3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公
司的影响
团队合作
一级
（1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中
（2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好
的团队成员
（3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建
议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策
（4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信
息和重要的事件，共享有关的信息
（5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的
机会
二级
（1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的
气氛，加强集体向心力
（2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提
高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍于达
成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作，对其他团队
成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员
（4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作
（5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行
知识和信息的交流与共享
三级
（1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任
（2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又
能实现团队的目标
（3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、
物力或有关信息等
（4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并
采取实际行动
（5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉
（6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效
四级
（1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方
向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗
（2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照
自己的想法行动
（3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合
理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合
（4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围
（5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能
被外界或有关组织认同或欣赏
信息收集
及分析
能力
一级
（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企
业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行
简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息
（2）能确保收集的信息的准确性和时效性
（3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等
（4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问
题
（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、
分类，归纳每一类信息的主要内容
二级
（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收
集计划
（2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来
收集需要的信息
（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评
估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量
（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题
（5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失
或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因
三级
（1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其
他具体要求
（2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据
来源
（3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理
等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持
决策的依据
（4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡
轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择
四级
（1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有
效的数据分析模型和框架
（2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行
（3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋
势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策
（4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调
查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案
企业规
划与
分析
一级
（1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规
（2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司
的基本运作流程
（3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与
本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向
（4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示
二级
（1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的
政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力
（2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基
于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致
问题的主要原因
（3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，
以促成基于事实的决策
（4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和
支持
三级
（1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验
（2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、
完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告
（3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有
独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的
影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作中
（4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具
有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领
导提供翔实的决策依据
四级
（1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势
（2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的
变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指
导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解决
方案
（3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方
法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破
（4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决
策依据，确保集团的持续发展
市场开
拓能力
一级
（1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍
（2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策
（3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整
理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息
（4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作
二级
（1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务
的介绍
（2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开
展产品宣传、公关工作
（3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具
有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息
（4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法
（5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，
有效达到目标
招标合
同进程
管理
一级
（1）了解与合同管理有关的法律法规，及有关合同准备、谈判和执行的基本
知识和技巧
（2）对公司业务与产品的特点及优势有清晰的认识，并能参与制作与合同管
理相关的文本及其他书面资料
（3）对参加的销售、采购的业务计划有整体性的了解，并能积极配合采购、
销售管理
（4）对合同执行过程中可能出现的困难与进程延误具有一定的思想准备，了
解可能需要协调和沟通的部门和环节
（5）了解招投标的有关程序，并能够协调招投标过程中各部门
二级
（1）能有力地阐述公司业务与产品的特点及优势，并能提供充分的信息与材
料，支持主要谈判人员的工作
（2）掌握并运用与合同管理有关的法律法规，能够参与合同准备、谈判以及
合同执行的全过程，有效保障公司利益，并能够起草合同
（3）具有一定的销售、采购业务管理经验，能协助业务负责人对合同执行过
程中的事务进行处理
（4）在合同执行过程中，对于对生产影响较小的突发状况，能够独立协调相
关部门，尽量减小影响
（5）熟悉招投标的有关程序，能够协助进行招投标活动，并撰写标书
三级
（1)具有丰富的产品定价知识，对市场供需、产品价格以及品质等主要业务因
素具有敏锐的判断力
（2）熟悉主要的业务谈判方法，能独立担当常规谈判任务的主要责任，以保
障公司的利益
（3）在合同执行过程中，能根据业务要求整体协调公司内部相关部门，如材
料设备部与项目部、销售与财务等的合作关系
（4）在整个合同进程中，协调好各种冲突或延迟的情况，确保业务的顺利进
行
（5）能够领导并主持大型的项目招标活动，并充分激发投标者的热情以促成
对企业最优化的交易
四级
（1）拥有丰富的谈判经验，能够指导他人对谈判进行充分的准备，并能提示
在谈判时可能遇到的难点以及可以采用的解决方法
（2）拥有高超的谈判技巧，能够在保障公司利益的前提下，准确地把握对方
心理，善于运用价格及其他手段获取商业机会
（3）能在签订业务合同的过程中，对交易双方可能发生的权力义务纠纷问题，
制定有效的预防和准备措施，控制合同风险
（4）具有丰富的业务管理经验，能为合同执行过程中出现的某些特殊困难或
影响相当大的突发状况提供解决方案；从战略角度制定招标制度的各项主要内
容，如：招标项目的金额范围和投标商的选择标准等
质量问
题处理
能力
一级
（1）了解有关国际标准、国家标准、行业标准及 ISO 系列质量认证体系
（2）了解质量标准和操作规程，会使用质量检验工具
（3）获取质量体系内审所需资料，并在必要时能采用有效的观察、询问等方
式，获得真实、有效的审查证据
（4）对于客户投诉的质量问题和施工上下工序间产生的质量纠纷，能找出产
生质量问题的大致原因
（5）将各种质量问题及其产生的原因和其他相关信息进行分类统计
投资分
析能力
一级
（1）了解投资、金融、财务方面的知识，知晓公司法、税法等相关法律法规
的基本内容
（2）通过建立并发展与业内同行的关系，及时获取项目投资信息，洞察投资
市场变化，并分析投资市场的相关信息作出合理判断
（3）根据掌握的资料，对市场与技术发展趋势作出合理的分析，为确定投资
方向提供合理的建议
（4）从市场、技术、经济等不同角度对一些投资项目进行投资可行性分析，
提出投资可行性分析报告的初步框架，为投资决策提供依据
二级
（1）熟悉投资、金融、财务方面的知识，通晓公司法、税法等相关法律法规
的核心内容
（2）能够根据对市场与技术发展趋势的合理分析，拟定初步的投资方向
（3）能对各项投资项目从市场、技术、经济等不同角度进行投资的可行性分
析，撰写投资可行性分析报告的初稿
（4）为新项目决策撰写投资分析报告
（5）跟踪投资项目及子公司实施情况，并撰写评估报告
三级
（1）掌握投资、金融、财务、企业管理方面的知识和行业市场动态，能应用
公司法、税法等相关法律法规规避投资风险
（2）能组织投资项目的可行性分析以及可行性报告的拟定、上报审批工作
（3）能根据投资的可行性分析制订合理的投资项目实施计划
（4）通过逐步处理公司的非核心资产，确保企业资产的保值、增值
（5）全面评估投资项目的实施效果并提出管理建议
四级
（1）通过投资分析对提高投资回报率提出建设性建议和意见
（2）分析并制定各项投资管理政策，确保其符合法律法规、公司制度的要求
（3）监控公司项目投资资金的合理运用，在控制风险的前提下，使投资收益
不低于公司内部资金使用收益的平均水平
（4）准确把握投资市场发展趋势及公司潜在投资方向，适时提出有前瞻性和
建设性的投资建议
（5）通过对子公司的重大事项进行有效管理监控风险，促进母公司投资收益
的稳定增长
（6）组织研究投资项目的资本运作，条件成熟时对子公司进行资产重组
财务管
理/分析
能力
一级
（1）了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，并能运用电算化工具进行
现金收支、账务登记等会计实务操作
（2）能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拨、结汇等业务
（3）熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及
查询等工作
（4）基本掌握国家税收政策，能准确、及时核算应缴税款并进行税款的申报
缴纳
（5）能够解读财务基本术语的概念，熟悉本职业务相关财务招标
计划调
度能力
一级
（1）了解运筹学和统计学的基本知识
（2）从各分公司、物流等部门提供的各类生产信息、资料中，从关联性和适
时性等角度评估信息的质量
（3）将从各个渠道收集的独立的数据（包括房地产/路桥/建筑业国内外情报
信息资料、系统内部的信息）进行有机的整合，为制订清晰、完整的项目计划
提供支持
（4）能对各施工单位能力进行初步的统计分析，为调配资源和调整计划提供
建议
（5）记录项目实施过程中的数据，能及时发现存在的问题并及时与上级或相
关部门进行沟通
二级
（1）熟悉运筹学和统计学的知识
（2）能根据所收集、归纳的项目信息编制项目实施的分析与报告，为计划的
制订和决策提供支持
（3）能对各施工单位能力进行统计分析，制订项目计划的草案，为调配资源
和调整计划提供合理化建议
（4）跟踪各部计划执行情况，指导项目施工现场的运行数据的监控，掌握运
营数据，对完成项目计划过程中遇到的问题、困难进行内外的协调沟通
（5）能通过对进度、质量、工艺执行情况、设备状况和人员配置情况等数据
的分析，及时提供项目任务完成率等数据
三级
（1）熟练掌握运筹学和统计学的知识
（2）指导各类统计报表的编制及各项项目实施数据的分析
（3）能根据各施工单位的生产能力及行业信息制订合理的项目计划和物料需
求计划，并监控计划的执行情况
（4）能对项目施工现场的突发异常情况进行紧急处理，对项目实施过程中的
突发事件进行指挥调度
（5）指导各施工单位合理控制建筑材料和能源消耗；对各施工单位能力情况
进行平衡，通过生产调度保障施工的正常进行和项目计划的完成
四级
（1）精通运筹学和统计学的知识，并能将知识运用于生产成本、工艺执行情
况的分析
（2）能通过报表数据的整理归纳与分析，客观地提出反映项目系统运营现状
并具有警示性的项目进度报表
（3）建立和完善项目计划体系，在保证计划运作的有效性的同时指导解决项
目计划执行和运作中出现的问题，消除障碍、提升施工单位的专业能力
（4）组织建立项目实施效果评估体系并推动其有效运行
（5）能协调资源的总体调配，有效促进项目团队运作效率和与外部的互动，
推动计划完成
资产管
理能力
一级
（1）了解固定资产全寿命管理的基本观念
（2）了解各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值
（3）能够通过现场设备检查及计量器具检定，发现设备计量器具的故障
（4）能够进行简单的设备保养、维护
（5）在进行固定资产购置、改造、处理或能源分析时，能够收集有关的信息
作为判断的依据
二级
（1）熟悉固定资产全寿命管理的观念
（2）熟悉各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值，并能指导设
备操作人员正确使用机器设备
（3）能够对设备运行记录进行分析，发现潜在的故障隐患，大致判断造成故
障的责任方，并能负责解决设备维修，同时负责日常的维护保养工作
（4）能够对维修方案的合理性提出意见，并根据检修方案判断备件领用的合
理性，以控制维修中发生的备件成本
（5）在进行固定资产购置、改造、处理或能源分析时，能够获得全面的数据
和信息，并能进行简单的分析或提出简单的计划方案
三级
（1）掌握固定资产全寿命管理的观念，能够在从资产购置到资产报废的整个
处理过程中，坚持贯彻全寿命管理
（2）掌握各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值，并能制定各
类设备操作规范
（3）能够根据设备运行记录判断造成故障的责任方，并能协调设备使用方与
维修方的关系
（4）通过对设备故障或隐患的回顾与分析，找出问题产生的本质原因，并就
此提出资产改造建议与方案
（5）在固定资产购置、改造、处理或能源分析前，能够对信息进行汇总，并
从经济和技术方面进行可行性分析或制订计划方案
四级
（1）精通固定资产全寿命管理的观念，能够根据自身的专业知识和对企业实
际情况的了解，制定设备、计量、能源管理方针、目标及制度
（2）对复杂的故障处理方案提出改进建议，并监督方案的实施
（3）能够从企业资源整体出发，提出设备的使用、配备及能源平衡使用的建
议
（4）介绍、提供有效的分析工具，指导他人进行固定资产购置、改造和处理
的分析及计划方案的制订
安全环
保监察
与处理
能力
一级
（1）了解国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度
（2）有效收集与安全生产和环境保护有关的数据和信息，并进行统计
（3）能够通过生产安全和环保检查与监测，发现安全问题和排污超标情况，
并及时汇报
（4）在处理安全、环境污染事故时，能够进行简单的事故调查，收集有关的
基本信息
二级
（1）熟悉国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度
（2）对施工情况统计报表进行分析，揭示一些潜在的问题和趋势
（3）能够通过生产安全及环保检查与监测，发现安全隐患和潜在的环境问题，
对原因进行分析并提出解决方案
（4）在处理安全、环境污染事故时，能够获取全面、有效的证据，并能就调
查结果和证据作出分析报告
三级
（1）掌握国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度
（2）分析统计报表，能对一些现象作出解释和提供解决意见，能对相关制度
提出修改建议
（3）能够根据对安全隐患和环境问题的调查结果和分析报告，及时提出处理
及改进意见，并协助相关部门执行
（4）监控集团新建、改建、扩建工程是否达到环保和生产安全要求，并对其
进行评估
二级
（1）熟悉生产/储存、运输等专业技术知识和国家、公司的有关安全管理的法
规和制度
（2）能运用生产/储存、运输等专业技术知识，积极参与防火、防爆、防漏和
防污染等安全管理的各个环节的工作
（3）能帮助他人树立安全意识，服从安全第一的原则
（4）能及时发现安全隐患，并提出整改方案，及时协助排除隐患
（5）能对安全事故进行调查分析，查清事故原因及责任人，并提交分析报告
三级
(1) 掌握国家及公司有关安全管理的法规和制度，并能运用生产/储存、运输
等专业知识进行事故防范及处理
(2) 能完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，能严肃追查事故责任
者
(3) 能坚决制止纪律松弛、管理不严、有章不循的情况，确保公司的安全运
营
(4) 能指导他人迅速排除安全事故隐患，并能为解决安全方面的重大问题提
出有效的建议
四级
(1) 掌握生产/储存、运输等基本知识以及国家及公司有关安全管理的法规和
制度
(2) 能制定行之有效的安全防范措施，完善公司的安全管理体系
(3) 组织各项安全技术研究及重大隐患整改技术的研究，提出整改方案
(4) 在发生安全事故后，能果断、迅速地采取必要措施，保护人身和财产安
全，防止事故扩大
信息系
统管理
能力
一级
（1）具备有关信息系统以及主流产品的基础知识
（2）可独立安装现行使用的桌面操作系统、办公和应用软件
（3）具备计算机终端及网络设备的基本知识，可独立进行简单的终端及网络
的维护工作
（4）具备有关计算机安全的基本知识，了解公司现行的网络安全系统
（5）能进行简单的信息设备维护、安装、调试等现场操作
二级
（1）熟悉信息系统以及主流产品的知识，掌握程序语言、操作系统、数据库
和软件工程的相关知识
（2）可独立安装公司现行的网络或终端操作系统，并可进行常规的系统配置
（3）可独立在公司现行的网络平台上，进行网页设计及日常维护操作，能按
照业务部门提出的需求进行网络调整
（4）能独立判断和处理常见的终端和网络设备、软件环境出现的故障
（5）可对公司现行的网络安全系统进行基本配置，认识安全系统的各类报警
信息，可进行简单的防御工作
三级
（1）熟悉信息系统的结构及与其他技术系统的连接，熟悉信息系统的发展趋
势
（2）熟悉公司现行使用的各类软、硬件平台，能根据使用情况的不同对系统
进行特殊的配置，以优化系统的性能
（3）熟悉公司现行使用的网络平台，可按指定的要求建立网络系统，并对网
络故障进行判断、分析、定位和排除
（4）熟悉系统、网络以及各种硬件设备的技术信息，可根据系统的报警信息
定位系统故障，并能在公司内部或外部专家的指导下，及时排除复杂的技术故
障
（5）能对公司的网络安全系统进行配置、升级，能识别系统安全隐患，并及
时采取有效措施
四级
（1）精通质量管理体系的基本流程和生产操作规程，能够对企业的质量标准
和质量体系提出改进建议
（2）掌握各项目的施工周期和施工现场的管理现状，并能就此提出前瞻性的
管理制度改进建议
（3）对外与有关的高级管理人员协调，获得或确保有足够的资源可按计划完
成项目任务
（4）当遇到紧急突发事件时，能够迅速调配现有人力、物力或及时寻求外部
支援，将风险降到最低
计算机
应用
能力
一级
（1）初步掌握微软视窗系列操作系统的应用
（2）能够完成微软 Word，Excel 等基本操作
（3）具备一定的中文输入能力
（4）能够使用局域网完成文件的基本传输
（5）并具备初步的互联网资料搜索能力
二级
（1）能够比较有效率的应用微软 Office 系列软件独立完成大部分文档工作
（2）熟练掌握局域网的应用
（3）中文输入速度较快，具有一定英文输入能力
（4）经常通过互联网完成资料和信息搜索工作
（5）掌握本职范围要求的管理信息系统操作能力，如财务系统等
三级
（1）精通微软的 Office 系列软件并掌握一定的其他应用软件操作能力，如微
软 FrongPage 等
（2）具有专业或接近专业水准的中、英文输入能力，高效地完成各项计算机
文档操作
（3）熟练掌握 1~2 种管理信息系统
四级
（1）能够帮助同事解决大部分计算机办公应用系统操作中遇到的问题
（2）在精通微软 Office 系列软件的基础上，掌握多种管理信息系统及办公应
用软件的操作
（3）具备较强的编程基础
外语
能力
一级
（1）掌握英语或其他外语的基本语言，具有一定的基础外语会话能力和并能
够阅读简单英文公文或文献
（2）熟悉与业务相关的各种外语术语
二级
（1）掌握英语或其他外语的中级语言能力，能够完成日常外语会话并能够阅
读一般性商业文献
（2）熟悉与业务相关的各种外语术语，能够完成简单的英文/其他外语的公文
写作
三级
（1）熟练掌握英语或其他外语，具有较强的外语会话能力，能够在没有专业
翻译的情况下与外国客商进行有效的商业交流，能够快速阅读各种商业文献
（2）较强的商业英语/其他外语写作能力呢，能够完成各种主要外语的公文写
作
四级
（1）精通一门以上外语，具有专业的外语会话能力，能够在商业谈判等重大
场合进行外语的同声传译，并能够快速翻译各种商业文献
（2）具备专业商业英语写作能力，能够完全担当与国外客商的日常业务公文
/文献的写作工作，并参与合同、标书等专业文献的写作工作
表 6-35 销售胜任能力模型样例
技
能
基本销售技能
建立和谐关系，确定客户的需要，阐述产品的特色和可以带来的好处，善于
处理争议，达成交易
坚持自我评估和不断学习：
（1） 知道哪些行得通、哪些行不通，且知道怎么做到与众不同
（2） 总能掌握个人工作领域最新的专门技能
（3） 在组织内外建立关系网，以扩展业务知识并提高个人效力
（4） 在胜任能力和技能方面不断地改善
（5） 与同事同心协力，共同学习；不要让竞争阻碍合作
（6） 主动寻求并乐于接受别人的反馈来衡量绩效表现以及期望目标的实现情况
表 6-37 销售胜任能力 360 度反馈调查问卷
请描述该经理行使下列特定行为的频率，仔细阅读每项描述，并在右栏中标注你的回答。对每一种行为，请
从下列选项中选择其一：
① 从不
② 很少，在很小的程度上
③ 有时，在中等程度上
④ 经常，在很大程度上
⑤ 几乎总是
这五个选项分别代表该经理使用该行为的频率。请尽可能诚实、客观、准确地选择答案，在选
中的答案上打
钩
调整客户/批发商的战略目标：
（1） 收集信息以了解客户的商业战略以及他们对市场机遇的看法
⑤ ④ ③ ② ①
（2） 紧跟客户市场的发展和革新
⑤ ④ ③ ② ①
（3） 紧跟与行业竞争者相关的新趋势和新举措
⑤ ④ ③ ② ①
（4） 确定本组织的战略能力将如何帮助客户实现他们的战略目标
⑤ ④ ③ ② ①
（5） 用长远的眼光来衡量客户机会
⑤ ④ ③ ② ①
（6） 愿意调整产品/服务项目以满足客户的长期需要
⑤ ④ ③ ② ①
使用基本销售技能： （7） 善于听取并理解他人的观点
⑤ ④ ③ ② ①
（8） 提问入木三分，以帮助客户发现他们自己的需要
⑤ ④ ③ ② ①
（9） 确保自己的建议与客户需要相关
⑤ ④ ③ ② ①
（10） 在合适的时候让对方作出决定
⑤ ④ ③ ② ①
（11） 只有当他人的反对和担忧彻底消除后，才继续进行销售流程
⑤ ④ ③ ② ①
（12） 一旦建议被采纳，就开始全面实施
⑤ ④ ③ ② ①
建立并实施战略性客户渗透计划：
（13） 将自己定位为“真正的”决策制定者和影响者，避免受购买程序以外的人干扰
信息传达 将关于决策、计划和活动的相关信息传达给需要这些信息以完成工作的人
明确工作
分配工作，就如何完成工作提供指导，并清楚地传达工作职责、任务目标、重点任务、最
后期限以及绩效期望
监控
收集有关工作和影响工作的外部条件的信息，检查工作进程和质量，评估员工绩效和组织
单元的效力
计划
确定长期目标和策略，根据任务的重要性来分配资源，决定如何使用人才、资源来有效完
成任务或项目，并决定如何改进合作质量、增加产量和提高效率
解决问题
发现与工作相关的问题，系统、及时地分析问题，并采取果断的行动来实施方案和解决危
机
咨询 在实施变动前与将受其影响的人商讨，鼓励人们参与决策制定，并允许他们影响决策
授权 向直接下属分配职责，并给他们自主决定的自由和权力以开展工作
影响他人
使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧去影响他人，激起员工的工作热情和完成任务目
标的责任感，或是使他们遵照、执行命令和要求
认可 对员工的良好绩效、重大成果以及特殊贡献，给予表扬并表示感谢
奖励下属 对员工的良好绩效和能力给予实在的回馈，如加薪或提升
支持 行动友善，为他人着想，有耐心，乐于助人，并对他人的不安和焦虑表示同情或给予支持
指导 提供职业咨询，促进员工的能力发展和事业进步
建立关系网
通过参与非正式的社交活动，与可提供信息和帮助的人建立联系，通过定期走访、电话、
通信、参加会议和社交活动与他们保持接触
团队建设 促进冲突的有效解决，培养员工的合作精神、团队精神，引导员工与组织相融合
担当事业部的伙伴 了解事业部面对的内、外部问题，并通过这种了解建立伙伴关系，实现目标
建立关系
沟通信息，并且让他人也参与到解决问题和进行变革的过程中来，从而实现共同
目标
采取主动
积极地发起变革或是采取行动以提高效率，处理现有的或潜在的问题，满足顾客
需要，并发现新的机遇
影响他人以取得支持 解决争端，获取他人对自己观点的赞同，并确保提议的行动或建议得到支持
有效沟通 通过口头和书面两种方式传递信息，听取他人建议并给予适当的反应
处事灵活 当面临变化的环境、意料之外的压力及变化的工作要求时，能够非常有效地适应
平衡工作重点 面临多项重点工作时，能有条不紊地管理工作任务
运用财务系统的知识 对组织中所有财务系统有全面的了解，并运用这些知识来完成自己的任务
⑤ ④ ③ ② ①
（14） 能辨认出显示客户关系紧张的警示信号
⑤ ④ ③ ② ①
（15） 跟踪客户进展情况并寻求未来合作
⑤ ④ ③ ② ①
（16） 同时关注短期和长期客户目标
⑤ ④ ③ ② ①
（17） 在任何一次与客户接触前做好充分准备
⑤ ④ ③ ② ①
（18） 了解所有对产品和服务的成功购买以及不断使用有重要影响的人，包括终端客户
⑤ ④ ③ ② ①
表 6-38 领导和管理胜任能力模型
表 6-39 财务工作人员的胜任能力模型
关注细节
能够完整、准确地处理数据，对数据进行编码及双重审核；能够校对表
格、图形及文字；能够在较短时间内审核文件的细节，对排版及副本进行
仔细的复查，工作准确无误
计算机技能
愿意使用计算机及相关技术，能够从使用计算机的过程中获得满足感，
了解计算机的基础知识，以便学习公司中用于数据分析的软件
忍耐力
能够也愿意在各个细节上都将项目坚持到底，即使从事没有挑战性的、
平凡的工作，也保持持久性、忍耐力和细致性；能进行长时间的、不间断
的工作；能够处理多个项目，即使面对多项任务和最后期限，也保持适当
的步伐和节奏
项目
协调
确定优先次序和组
织安排
能够组织并安排工作任务的优先次序，同时不失去工作的重心或者偏离
方向，制定并实施有效的行动步骤，了解要完成工作有哪些必要因素，优
化资源的使用，在参与多个项目或案例时，能平衡各项工作的优先性，并
合理制定最后期限
成功欲
从心底希望获得成功并胜过别人，能把事情坚持到底，有毅力，不断积
累各种成就，对完成工作充满热情，努力达到标准以及同事、客户的期望
主动/独立
能够预测客户和顾问的需要；能在极少的指导与支持下工作；即使没有
他人的赞许，也能保持自信及自重，能长时间保持热情
适应力/灵活性
能快速地重新安排计划（工作计划及生活计划），并能对来自顾问和客
户的压力、意外要求作出反应
批判性、分析思维
具有归纳及演绎性思考的能力，能从有限的或相关的信息中得出结论，
积极寻求相关信息，确定问题的来源，发现相互关系，并对问题解决过程
中的微妙变化作出反应
思维敏捷
当在项目的不同阶段处理多种任务的时候，能够快速适应各项任务并不
断作出调整，创新性地处理问题，快速理解并作出反应，寻求相关信息，
机智地回答顾问及客户提出的问题，并进一步地探寻问题，明确各个事件
间的关联，透过现象看本质
承受压力
能够处理工作压力并忍受粗暴的待遇，同时还保持效率；能在长时间压
力下工作；能够在最后期限以前实现多个短期目标，面临多项重点任务时
应付自如
自信心
有自信，诚恳地对待批评，在主要问题上表现出丰富的专业知识，愿意
以一种自信、清晰、明确的方式挑战他人的想法，即使在更有经验、更有
知识的人面前，也能有效工作；能自信地提出问题并表现出积极的态度
关系
处理
口头交流技能能
够同客户及顾问进行面对面的交流及电话交流，获取、提供信息；清晰、
明确地简化并传递复杂的信息，并为自己的观点进行论证
处事得体
不论是在面对面接触还是在电话接触中，都能很好地与同伴、客户及同
事相处；处事镇静、有策略；能机智地回答顾问的提问；在谈判中避免态
度强硬；在对抗性的情境下也能保持交流
管理他人
能寻找合适的资源完成各种各样的任务；能清楚地解释任务，激励他人、
分派任务、建立团队，并与不同级别的人进行互动
理解他人
能觉察他人行为的暗示并对此作出反应；能够洞察他人行为或行动中暗
含的原因；能够分析各级别人员（客户、顾问、同事、行政人员、卖主以
及其他人）的动机、情感，并产生共鸣
有影响力 / 善于协
商
能够影响公司内的人；能够有说服力地陈述想法和观点；能够在非常困
难的情况下进行谈判，作出适当的平衡；在不破坏关系的前提下让对方作
出让步；商讨工作完成的期限；为了实现公司和客户的目标，影响、激励
和劝说他人
文 件 名 称 编 制 部 门 编 制 人 员 提 交 部 门 提 交 时 限 提 交 频 率
公司战略及公
司年度运作计划
董事会及总
裁办公室
董事会及总
裁办公室成员
人力资源部
9 月 1 日前的
最后一个工作日
每年一次
核心能力素质
模型数据库
人力资源部
人力资源部
专门人员
人力资源部
总经理室
9 月 12 日前的
最后一个工作日
每年一次
专业能力素质
模型数据库
人力资源部
人力资源部
专门人员
各部门
人力资源部
总经理室
9 月 5 日前的
最后一个工作日
9 月 12 日前的
最后一个工作日
每年一次
图 6-6 能力素质模型更新流程图
表 6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表
定量任务绩效目标（%）
标（％）序号 指标 计算公式 目标 指标说明 评分标准 结果 得分 权重
任务绩效目标（％）
序
号
计划
任务
目标
标准
完成
情况
自 评 上 级 评 价
得分 权重
+
态度（15%）
序 号 指 标 态度表现情况说明
上 级 评 价
得 分
A B C D
积极性
协作性
责任心
纪律性
季度态度得分＝（∑各项得分/4）×15%
年末各部门评估
人 / 被评估人共同
进行绩效考核
人力资源部审批
`
8 月 31 日前的
最后一个工作日
12 月 31 日后的
第一个工作日
每年一次
每年一次
表 6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门： 职位： 任职者： 考核者：
考核期：200 年第季度
任务确认栏
业能力素质评估部分的
要求
评估者评估
者
现，参照年初评估表
制表要求，对被评估
者该年的行为表现进
行评估，并对评估结
果签字确认；评估者
在被评估者的能力素
质被评为“表现突出”
或“未达要求”时，
应在该能力素质的
“主要评价”栏中列
举具体实例进行说明
“主要评价”
“主要优点”
“需改善之处”
6 考核阶段
年初制定的核心、专
业能力素质评估部分的
要求
各岗位的
被评估者
填写与评估者有关
能力素质评估的主要
分歧
“评估双方主要
分歧”
7 考核阶段
年中调整后的个人业
绩指标部分的要求
各岗位的
评估者
对照被评估者的指
标实际完成情况，填
制评估结果
个人业绩评估部
分的“评估结果”
8 考核阶段
岗位的能力素质评估
结果和个人业绩评估结
果
各岗位的
评估者
综合被评估者的能
力素质表现和业绩指
标完成情况，建议采
取措施
表单相应位置
9 考核阶段
岗位的能力素质评估
结果和个人业绩评估结
果
被评估者与评估者的
分歧意见
各岗位的
审阅者
给予审阅意见，并
签章
“审阅者意见”
“审阅者签章”
10 考核阶段 审阅意见
各岗位的
被评估者、
评估者
签章
“被评估者签章”
“评估者签章”
评 估 结 果 评 估 标 准
表现突出
表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型定义的行
为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工
达到要求 表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型定义的行为）
尚待提高
表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目
标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型定义的行为表现，但相对于前
一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）
未达要求
表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没
有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象）
不适用 表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的
被评估员工
级别
差别核心能力素质
行为指标层级
评 估 者 审 阅 者
总裁级 4 — —
副总裁级 3~4 总裁 总裁
总部各部门/
各营业部总经理级
3~4 主管副总裁 总裁
表 6-48
表 6-49
评估打分标准表
评估级别建议表
