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摘 要
随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日愈加剧，其承包价格战进入了白
热化阶段，目前还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保
证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和
资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。因此，想要
在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确
的成本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采
取相应的措施，实施有效的项目成本管理。
一、工程项目成本管理
（一）工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间
接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接
成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理
是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控
制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群
众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗
费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应
按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业
层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消
耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测
、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节
。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本
的降低。
（二）工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具
体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、
成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成
本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系
列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目
的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
1、工程项目成本预测
项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，
对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目
在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主
和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程
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项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预
见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
2、工程项目成本计划
工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是
以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以
及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本
管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计
划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指
导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式
。
3、工程项目成本控制
工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加
强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控
制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标
准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪
费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期
的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项
目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确
各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给
以足够的重视。
4、工程项目成本核算
工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项
目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程
施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本
核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程
项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、
成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对
降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。
5、工程项目成本分析
工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和
剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成
本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划
成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的
变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本
变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动
的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工
中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调
动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。
6、工程项目成本考核
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所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，
按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算
进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并
以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才
能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积
极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测
是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是
则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又
是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项
目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和
实现决策的目标的重要手段。
二、企业在建工程成本管理中存在的问题
（一）在建工程忽视成本的管理
推行项目承包制施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭
长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足
工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏
，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）工程成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部
门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管
理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人
员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发
放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成
本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必
然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然
会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可
行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上
的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理
也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才
能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在
成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业
无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利
益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工
程项目成本管理就难以有效实施。
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（四）成本控制能力较弱
（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，
或以大代小造成材料积压和浪费。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核
算材料消耗水平。
（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
三、企业在建工程成本管理与控制
（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本
1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析
（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。
（2）精简冗员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投
资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、
定岗、定职、定人、定岗位风险系数；
（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，
使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得
最大的劳动效率；
（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高
人机工作效率；
（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，
尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利
用效果，尽可能减少窝工现象。
（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术
过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，
把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益
，减轻包袱。
2、材料费用的控制
（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最
大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影
响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出
现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理
论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施
工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更
合理的使用材料，减少了浪费损失
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（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料
价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货
比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但
并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成
熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工
艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学
性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量
关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
3、现场管理费控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期
满。
（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施
工；
（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的
操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人
负责；
（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处
理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好
隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预
防工作；
结束语
总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项
目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使
在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以
保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立
于不败之地。
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五、成本核算与成本管理
(一)做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度，科学
合理地确定各种原材料、能源消耗定额，准确计量验收各项原材料、能源，
严格按照国家统计制度如实统计各项指标，建立跟踪市场价格的内部价格核
算体系。
(二)正确核算成本费用。按照《中华人民共和国会计法》和国家统一的会计制
度(指财政部制定的关于会计核算、会计监督、会计机构和会计人员以及会计
工作管理的制度，下同)规定的各项费用划分、分摊原则，制订适合于本企业
的费用划分标准、费用在完工产品与在产品成本之间的分摊方法、费用分摊
期限。合理划分生产费用与非生产费用的界限、期间费用与产品成本的界限
、直接计入当期损益的费用与可以分摊计入期间费用或产品成本的费用界限
、费用与支出的界限等。
(三)合理计提固定资产折旧。按照国家统一的会计制度规定的有关固定资产划
分原则，制订具体的固定资产标准和目标，作为核算的依据。根据所列固定
资产的具体使用情况，估计各项固定资产的预计可使用年限，并根据科技发
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展、环境及其他各方面情况，选择合理的固定资产折旧方法，作为企业计提
折旧的依据。固定资产折旧年限和折旧方法一经确定，不得随意变更。企业
不得不提或少提折旧。
(四)按国家统一的会计制度核算利息支出。企业购建固定资产所发生的借款利
息支出，在固定资产交付使用前的，计入在建固定资产的成本；在固定资产
交付使用后的，计入财务费用。已经完工的在建工程必须及时办理竣工决算
，不得利用拖延办理竣工决算的办法将应计入财务费用的利息支出计入在建
工程成本。非购建固定资产的各项借款利息支出，在生产经营期间的必须全
部计入财务费用。
(五)按规定预提和摊销费用。预提费用与实际数额发生差异时，应及时调整提
取标准，多提数额应在年终冲减成本、费用，需要保留余额的，应在年度财
务报告中予以说明。凡属一次或分期摊销的待摊费用，应按费用项目的受益
期分摊，分摊期限不得超过一年。递延资产必须严格按照国家统一的会计制
度规定的项目进行列示，并制定严格的摊销计划，分期进行处理。
(六)按规定计提和处理资产损失。企业应在国家统一的会计制度允许的范围内
，根据本企业的具体情况，选择合理的资产损失预计方法，预计各项资产可
能发生的损失。实际发生的各项资产损失，除按规定应由有关责任人员承担
的以外，应当制订内部的具体审批程序，在年度终了前，经企业董事会或经
理(厂长)会议批准后进行处理。
(七)开展目标成本管理。依据产品的市场价格、目标利润和原材料、能源消耗
定额等确定目标成本，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，
目标责任落实到人，严格考核成本指标，奖罚兑现。对于有市场需求、实际
成本高于市场价格的产品必须制定措施，限期达到降低成本的目标。
(八)推行比质比价采购。企业生产经营所需物资的采购必须严格执行《国有工
业企业物资采购管理暂行规定》(国家经贸委令第9号)。结合实际制订和完善
本企业物资采购的具体规章制度，对物资采购实施有效的管理和监督，做到
决策透明、权利制衡、比质比价，对损公肥私行为要从严惩处。
(九)大力节能降耗。淘汰原材料、能源消耗高的落后生产工艺和装备，大力采
用先进技术改造现有生产工艺和装备，降低原材料、能源消耗，杜绝跑、冒
、滴、漏等各种浪费现象。
(十)降低企业管理费用。从严控制非生产性支出。差旅费的开支必须公布
标准、严格控制；业务招待费的开支必须控制在财政部发布的有关财务制度
规定的比例以内，并向职代会报告支出情况。企业亏损或欠交税费、欠发职
工工资、拖欠职工医药费期间，不得购置非生产性固定资产。
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成本管理办法
一、成本管理的基本任务
认真执行财经纪律及公司各项规章制度，严格控制成本开支范围和
开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提
高经济效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、资产管理部：
a、负责制定备品备件定额，施工材料消耗定额，检修材料消耗
定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的
运行、检修、设备大中小修费用计划。
b、负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。
c、负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产
的年度、季度修理费用计划。
d、是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支
范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算
成本，并进行综合分析。
2、行政人事部：
a、负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范
