人力资源咨询工具
第一节 人力资源规划咨询工具
第二节 人力资源招聘咨询工具
第三节 人力资源培训咨询工具
第四节 人力资源激励咨询工具
第五节 人力资源薪酬咨询工具
第六节 人力资源绩效咨询工具
表 5-1 计划内容示例
要素
计划类别
计 划 依 据 可预计效果
总方针、政策
职位编制计划
人员储备计划
人员需求预估
内部供给计划
外部招聘计划
教育培训计划
人力资源管理政策调
整计划
投资预算
表 5-2 年度部门工作计划达成情况一览表
表号： 类别： 填表日期：
部 门 目 标 主办/协办 目 标 达 成 自 我 评 价 经 验 总 结
表 5-3 年度人力需求与供给一览表
表号： 类别： 填表日期：
部门 职位 编制
人数
实际人数（年底） 流失人数（升级、
转换或离职）
内部招
聘人数
外部招
聘人数
表 5-4 年度人力费用汇总表
表号： 类别： 填表日期：
薪 酬 项目
单位
本
薪
加
班
费
各
项
加
给
全
勤
奖
绩
效
奖
金
各
项
津
贴
小
计
各
项
福
利
交
通
费
用
招
募
费
用
培
训
费
用
合
计
人
均
费
用
人力资
源费用
占营业
额比例
直接用人费用： 间接用人费用：
总结
核准： 审核： 编制人：
表 5-5 年度人员离职状况分析表
表号： 类别： 填表日期：
单位
项目
主
管
职
员
主
管
职
员
主
管
职
员
主
管
职
员
主
管
职
员
主
管
职
员
主
管
职
员
A
B
C
减
员
D
A
B
C
除
名
D
A
B
C
试用不
合格
D
A
B
C
上学
D
A
B
C
生病
D
A
B
家庭
原因
C
D
A
B
C
待遇
不合格
D
A
B
C
交通
不便
D
A
B
C
工作
环境
不佳 D
合计
核准： 审核： 编制人：
表 5-6 年度新进员工统计表
表号： 类别： 填表日期：
姓名 性别 年龄 学历 专业 原职业 进入公
司时间
业绩
排名
能力
排名
备注
核准： 审核： 编制人：
表 5-7 年度招聘工作总结表
表号： 类别： 填表日期：
项 目 检 讨
（1）招聘计划达成情况与原因
（2）招聘工作实际成效（依据《年度新进员工统计表》中新
老员工的排名情况）
（3）用人部门对招聘工作的满意度
（4）企业形象在招聘时的吸引力
（5）人员需求与招聘时间的配合情形
（6）招聘速度评估
（7）招聘渠道成效
（8）测评方法与测评工具评估
（9）面试心得
（10）新员工流失率及原因
（11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方法
（12）招聘改进事项
核准： 审核： 编制人：
表 5-8 年度培训实施总结表
表号： 类别： 填表日期：
部门
项目
管理
营销
技术
专业
部 门 项 目
培训课程计
划达成率（%）
工勤
管理
营销
技术
专业
受 训 人 次
达成率（%）
工勤
管理
营销
人 均 训 练
课时达成率
（%）
技术
专业
工勤
管理
营销
技术
专业
培训费用
计划达成率
（%）
工勤
讲师授课满意度
核准： 审核： 编制人：
表 5-9 年度部门工作计划表
表号： 类别： 填表日期：
上级方针
部门目标
1 季度
2 季度
3 季度
阶段
指标
4 季度
行动
计划
1
2
3
4
5
6
每月
进度
7
8
9
10
11
负责人
预算
核准： 审核： 编制人：
表 5-10 年度人员编制计划表
表号： 类别： 填表日期：
部门 职位 编制
人员
部门 职位 编制
人员
部门 职位 编制
人员
核准： 审核： 编制人：
表 5-11 年度人力资源需求与供给增减预估表
表号： 类别： 填表日期：
部门 职位 编制人数 实际人数.
（年底）
预计流失人数（升级、
转换或离职）
预计内部
招聘人数
外部招
聘人数
合计（人）
核准： 审核： 编制人：
表 5-12 年度招聘计划表
表号： 类别： 填表日期：
招聘时间/人数部门 招聘职位 招聘人数
1 季度 2 季度 3 季度 4 季度
合计（人）
核准： 审核： 编制人：
表 5-13 年度培训计划表
表号： 类别： 填表日期：
编号
培训项目
课程名称
课时
预计班次
预计人数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
预计训
练月份
12
培训地点
讲师
主办单位
预算费用
核准： 审核： 编制人：
表 5-14 年度人力资源管理制度改善计划表
表号： 类别： 填表日期：
制度名称
新增/修改
改善原因
宗旨
改善内容要点
工作计划
负责人
核准： 审核： 编制人：
表 5-15 年度培训计划表
表号： 类别： 填表日期：
项 目 去年（元） 今年预估（元） 项 目 去年（元） 今年预估（元）
本薪 保险
加班费 各种福利
全勤奖 交通费
绩效奖金 招聘费
各项津贴 培训费
其他 其他
直接费用
小计
间接费用
小计
总费用总计（元）= 总费用总计（元）=
人均费用（元）= 人均费用（元）=
用人费用率（占营业额比率）＝ 用人费用率（占营业额比率）＝
人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）=
去年
直接人工/间接人工=项
今年预估
直接人工/间接人工=
核准： 审核： 编制人：
表 5-16 年 季度部门工作计划达成情况一览表
表号： 类别： 填表日期：
部门目标 主办/协办 目标达成 自我评价 经验总结
核准： 审核： 编制人：
表 5-17 年 季度人员状况分析一览表
表号： 类别： 填表日期：
职等
项目
1 等 2 等 3 等 4 等 5 等 6 等 7 等 8 等
月初人数
入异动
人数 出
新进人员数
离职人员数
派驻人员数
月底人数
员工编制人数
差异
○一
流失率
○二
问题分析：
解决对策：
核准： 审核： 编制人：
○一 “差异”是月底实际在册人员与编制人员之间的差异。
○二“流失率”=离职人员数/员工编制人数。.
表 5-18 年 季度培训实施总结表
表号： 类别： 填表日期：
部门
项目
管理
营销
技术
专业
部 门 项 目
培训课程计
划达成率（%）
工勤
管理
营销
技术
专业
受 训 人 次
达成率（%）
工勤
管理
营销人 均 训 练
课时达成率
技术
专业（%）
工勤
管理
营销
技术
专业
培训费用
计划达成率
（%）
工勤
讲师授课满意度
说明：
核准： 审核： 编制人：
表 5-19 年 季度部门工作计划表
表号： 类别： 填表日期：
序号
目标
工作要项
月份
月份
工作
计划
月份
负责人
预算/元
核准： 审核： 编制人：
表 5-20 年 季度招聘计划表
表号： 类别： 填表日期：
招聘时间/人数部门 定编人数 现有人数 拟聘人数 招聘职位
月份 月份 月份
合计（人）
核准： 审核： 编制人：
表 5-21 年 季度培训计划表
表号： 类别： 填表日期：
编号
培训项目
课程名称
课时
预计班次
预计人数
月份预计训
练月份 月份
培训地点
讲师
主办单位
预算费用
核准： 审核： 编制人：
表 5-22 年 季度人力资源费用预估表度培训计划表
表号： 类别： 填表日期：
项 目 本季（元） 下季预估（元） 项 目 本季（元） 下季预估（元）
本薪 保险
加班费 各种福利
全勤奖 交通费
绩效奖金 招聘费
各项津贴 培训费
其他 其他
直接费用
小计
间接费用
小计
总费用总计（元）= 总费用总计（元）=
人均费用（元）= 人均费用（元）=
用人费用率（占营业额比率）＝ 用人费用率（占营业额比率）＝
人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）=
本季
直接人工/间接人工=项
下季预估
直接人工/间接人工=
核准： 审核： 编制人：
表 5-23 年 月度部门工作计划表
表号： 类别： 填表日期：
序号 工 作 目 标 工 作 要 项 工作开始时间 工作完成时间
核准： 审核： 编制人：
表 5-24 招聘流程表
流 程 工 作 内 容 设 计 原 则 各部门在流程中的职责
流程 1：制订定招
聘计划
.
由人力资源部统筹，由用人
部门系统地作出年度招聘计划，
每季度对招聘计划进行修改
根据企业发展需要及
人力资源计划制订定招
聘计划。以企业编制作为
人员需求的依据，以任职
资格要求作为录用人员
的标准
人力资源部：招聘计
划的统筹制订；用人部
门：负责部门招聘计划
的拟订
流程 2：人才测评
体系设计
适合企业特色与职位特色的
人才测评系统，包括测评要素、
衡量标准、测评工具与方法等
人才测评应对应试者
进行全面评估和经常总
结，对可能适用于所需人
才的招聘方法进行分析，
以取得有效的招聘成果
人力资源部：主持设
计；用人部门：建议和
反馈
流程 3：选择招聘
渠道，发布招聘信息
拟订定招聘条件，使用多元
化招聘渠道并经常评估渠道的
效率，建立人才库
招聘渠道应是多元化
的，不同人才的招聘必须
通过不同的招聘渠道，所
以必须经常评估招聘渠
道的效率
人力资源部：评估、
选择招聘渠道，拟订定
并发布招聘广告；用人
部门：建议招聘渠道
流程 4：初选
内部选聘；对外招聘，初步
选定面试人选
招聘初选应基于明确、
具体的能力要求
人力资源部：对应聘
人员的简历和综合素质
进行初步审定
流程 5：人才测评 采用系统性及针对性强的测
评过程，面试时责任层层分解，
根据不同职位人员的
招聘，选用企业制定的相
人力资源部：组织、
实施及监控；用人部门：
实施 进行专业性技能的测试 应人才测评系统，实施过
程要组织合理、分工明确
参与测评，并对应聘者
专业素质进行审定
流程 6：录用 决定录用人员并通知本人及
用人部门
应设计好程序时间，招
聘报批程序应尽量全面、
快捷
用人部门、人力资源
部和总经理室审批
流程 7：试用期培
训与考核
拟订定同化新员工计划，及
时提供入公司培训，试用期考
察及试用期满考核
有试用期培训体系，使
新人尽快进入工作角色；
有试用期满考核制度，保
障受雇员工的质量
人力资源部：组织、
实施和监控；用人部门：
实施
流程 8：招聘年度
总结
量化检查，用人部门与人力
资源部共同检查年度招聘成效
与新招聘策略
人力资源部：组织；用
人部门：参与和建议
流程 8：招聘年度总
结
表 5-25 干部与普通员工招聘的区别
干 部 普 通 员 工
内容 根据企业发展长期、短期干部候补及需求计划，
由人力资源部据此作出招聘计划
根据企业、业务发展需要及编制，从
下至上制订定招聘计划并汇总
作用 储备关键的领导力量 保障企业发展所需的人力资源需求
计划准备
对新业务机构或人员异动后所需干部提前招聘和
培养
衡量全公司招聘需求；对人力资源成
本作预算；对难招聘的专业人才提前招
聘和培养
责任人 企业决策层筹划，人力资源部协办 各部门计划，人力资源部统筹
图 5-2 年度管理者置换计划
注：各类符号的意思。①
1．姓名。①
2．年龄。①
3．在该职位上的工作年限。①
4．晋升潜能：①
★ 已达到要求。①
☆ 待提高。①
△①需培养。
5．现在绩效：①
①①杰出。①
①①满意。①
①①需改进。
例：候补人员 V 32/4 △2①
V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养①
2——现在绩效水平满意
表 5-26 干部招聘计划表
表号： 类别： 填表日期：
招 聘 时 间招聘职位 建议招聘渠道
年 年 年
核准： 审核： 编制人：
表 5-27 年度人员编制计划表
表号： 类别： 填表日期：
部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数
核准： 审核： 编制人：
表 5-28 年度招聘计划表
表号： 类别： 填表日期：
部门 招聘职位 招聘人数 招聘时间及人数
1 季度 2 季度 3 季度 4 季度
合计（人）
核准： 审核： 编制人：
表 5-29 年 季度招聘计划表
表号： 类别： 填表日期：
招聘时间及人数部门 定编人数 现有人数 拟聘人数 招聘职位
月份 月份 月份
核准： 审核： 编制人：
表 5-30 内部员工推荐表
被荐人 部门 职位
推荐职位
推荐理由：
推荐人签字：
人力资源初审意见：
1.参加此次评审 2.推荐给——部门
3.入人才库 4.无须需进一步考虑
说明：
备注：
表 5-31 应聘者测评报告表
姓名： 应聘职位：
测评方法：
测评人： 测评日期：
测 评 要 素 评 语
总评：A.优秀 B.良 C.一般 D.差
说明：
报告人签字：
表 5-32 人才测评体系设计方法
设 计 程 序 释 义
步骤 1：明确录用标准 当某职位空缺时，明确招聘录用标准
步骤 2：确定测评要素 根据职位要求测评应试者必须具备的各项素质，如身体素质、
心理素质和专业技能等
步骤 3：确定测评要素的衡量标准 根据各职位对测评要素的不同要求，设计各要素在整个要素
体系中的权重与评估标准
步骤 4：确定测评方法 确定适合招聘职位的评估方法，即适合的测评形式、测评工
具等
步骤 5：确定测评实施方案 确定人才测评实施过程中的测评方法组合及操作流程
表 5-33 人才测评总计分卡
姓名： 应聘职位：
测评方法：
测评人： 测评日期：
测 评 要 素 打 分 权重（%） 得 分 评 语
仪容仪表 10
语言表达能力 10
问题解决能力 10
管理能力 5
创造性 5
挫折承受力 10
应变性 5
逻辑判断能力 5
团队精神 5
敬业精神 10
人际交往能力 10
正直的人格 15
总分：
录取意见：
注：得分=打分×权重，总分=各得分之和。
表 5-34 面试问卷的格式示范
测 评 要 素 评 价 要 点 提 问 要 点
仪表与仪态 体格、外貌、穿着举止、礼节礼貌、精
神状态
工作动机与愿望
过去和现在对工作的态度，更换工作与
求职的原因；本公司所提供的岗位或工作
条件能否满足其工作要求和期望
请谈谈你现在的工作情况，包括待遇和工
作满意度
你为何希望来本公司工作
你在工作中追求什么，有何打算
你想如何实现你的理想和抱负
你在原单位作出哪些你认为值得骄傲的
成就
（如果曾担任过负责人）你在主管工作
工作经验
从事应聘岗位的工作经验丰富程度；从
其所述的工作经历中判断其工作责任心、
创新意识和适应企业所聘岗位的能力
时，遇到过什么困难，你是如何处理和应
付的
你认为以往的经验与你现在所应聘的岗
位有何关系
知识水平和专业
特长
应聘者是否具有应聘岗位所需的专业
知识和专业技能
你接受过何种正规的专业培训
询问专业术语和有关专业领域的问题
精力、活力和兴趣
爱好
应聘者是否精力充沛、充满活力；其兴
趣爱好是否符合应聘岗位的要求
你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动
你如何利用休闲时间
反应力与应变力 头脑机敏程度；对突发事件的应急处理
能力；对提出的问题是否迅速、准确地理
解，并尽快地作出相应的回答
询问一些小案例或提出某些问题要求其
回答
逻辑判断能力、分
析能力、语言表达能
力
对所提问题是否能通过分析判断抓住
事物本质，并且分析得全面透彻、条理清
晰；是否能顺畅表达自己的思想和观点
你认为成功和失败有何区别
如果让你筹备一个部门，你将如何入手
提一些小案例，要求其分析判断
工作态度、诚实性、
纪律性
工作态度如何；谈吐是否诚恳；是否热
爱工作、积极向上
你目前的单位管理是否严格，在工作中
如果看到同事违反制度和规定，你如何处
理
你经常提出合理化建议吗，有何建议被
采纳
除本职工作外，你还在其他单位兼职吗
你在领导与被领导之间喜欢扮演哪种角
色
自知力、自控力 应聘者是否能自我反省，善于发现自己
的优缺点；同时在遇到批评、挫折及工作
有压力时，是否能克制、容忍和理智地对
待
你觉得你个性上最大的优点是什么
领导和同事批评你时，以及考核不合格
时，你如何对待
你准备如何改正你的缺点
一般问题 了解应聘的目的、离开原单位的原因以
及与同事相处的能力
你认为你会对本公司作出什么贡献
你喜欢和原单位哪些人交往，他们各有
什么优缺点
表 5-35 评估表格的示范
评 价 等 级
评价要素 优
（8 分以上）
良
（7～8 分）
中
（6～7 分）
差
（6 分以下）
打分 权重 得
分
任职基本要求 很符合 较符合 一般 不符合
仪表、仪态 大方得体 较好 一般 较差
工作经验 工 作 经 验
丰富
工作经验
较丰富
工作经验
一般
工作经验
欠缺
专业知识与技能 专 业 知 识
与技能丰富
专业知识
与技能较丰
富
专业知识
与技能一般
专业知识
与技能较差
语言表达能力 语 言 表 达
能力强
语言表达
能力较强
语言表达
能力一般
语言表达
能力差
逻辑分析能力 逻 辑 分 析
能力强
逻辑分析较
强
逻辑分析
能力一般
逻辑分析
能力差
工作态度、诚实性
工 作 态 度
很好，谈吐很
诚恳
工作态度
较好，谈吐
较诚恳
工作态度
一般，谈吐
不够诚恳
工作态度
很好，谈吐
很诚恳
工作动机 充分 尚可 想法较不
明确
想法不明
确
反应力 反应敏捷 反应一般 反应较迟
钝
反应迟钝
自知力、自控力 能 正 确 认
识和评价自
己，并经常自
我反省
比较能正
确认识自己
不太能理
性地面对挫
折
不能冷静
与理性地面
对挫折
总分：
评语：
表 5-36 应聘人员测评表
姓名 性别 年龄 应聘职 所属部门
评价项目 A 面试员测 B 面试员测 C 面试员测 D 面试员测 综合评分
试评分 试评分 试评分 试评分
工作经历
岗位技能
专业知识
非智力因素
总体评估
建议录用 建议复试 建议不录用 建议转合全适岗位面试
附：建议说明。
表 5-37 面试计划的工作底稿
必备条件/次要条件 重 要 层 面 问 题
技能与知识
所表现的能力
工作环境
目标/价值观
表 5-38 测评组合举例
测 评 对 象 适用测评方法 专有测评要素
高级管理人员 非结构化面试法、演讲法 工作态度和工作动机、控制能力与情绪稳定性、综合
分析能力与组织协调能力、兴趣与爱好、专业知识技能、
价值观念和责任感
中级管理人员 面试法、笔试、公文处理法、
无领导小组讨论法案例分析
法、演讲法
逻辑的严密性、工作态度和工作动机、人际交往能力、
控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能力、
兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱负、价值观念、
群体观念、责任感和判断推理能力
营销人员 结构面试法、笔试、无领导
小组讨论法、案例分析法、角
色扮演法、演讲法
语言表达能力、反应能力、思维的敏捷性、逻辑的严
密性、想象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、
社会适应能力、控制能力与情绪稳定性、兴趣与爱好、
专业知识技能、理想和抱负、价值观念、群体观念、责
任感和判断推理能力
技术人员 结构面试法、笔试、案例分
析法、角色扮演法
逻辑的严密性、工作态度和工作动机、控制能力与情
绪稳定性、专业知识技能、价值观念、责任感和判断推
理能力
专业人员 结构面试法、笔试、角色扮
演法
语言表达能力、逻辑的严密性、工作态度和工作动机、
人际交往能力、兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱
负、价值观念、群体观念、责任感和判断推理能力
工勤人员 结构面试法、笔试、角色扮
演法
工作态度和工作动机、专业知识技能和责任感
表 5-39 招聘渠道选择表
招 聘 渠 道 招 聘 对 象 优/缺点
人才交流中心 管理人员、专业人员、普通员工 优点：费用较低；缺点：信息覆盖面
较窄
传统媒体 管理人员、专业人员
优点：信息覆盖面宽、招聘成功率高
且同时具有企业广告宣传的作用；缺点：
费用高
校园招聘 专业人员、普通员工 优点：受众针对性强，费用低；缺点：
不针对有经验性要求的职位
网上招聘 管理人员、专业人员
优点：费用较低，信息发布时间长，
有利于跨区域人才的招聘；缺点：新兴
招聘渠道，受众使用率不稳定
员工推荐 管理人员、专业人员、普通员工 优点：增强员工参与管理的意识；缺
点：容易造成近亲繁殖
人才猎取 高级管理人员
优点：针对性强，对高素质人才招聘
成功率高；缺点：绝对费用高，信息覆
盖面窄
表 5-40 综合分析法
上年度招聘成本分析法
年度招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘成本
本年度招聘费用计划
上年度人均招聘成本 计划招聘人数 本年度计划招聘费用
表 5-41 渠道分析法
职 位 类 别 招聘渠道类别 招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘
渠道成本
本职位最佳招
聘渠道（打√）
表 5-42 本年度招聘费用计划
计划招聘职位类别 本职位最佳招聘渠
道的人均招聘成本
计划招聘人数 渠道费用 本年度计划招聘费用
表 5-43 应聘登记表
应 聘 职 位 薪金要求
姓名 性别 出生年月
身高 体重 婚姻状况
民族 健康状况 最高学历
户口所在地 联系电话
现在住址 邮政编码
个人资料
身份证号码
姓名 关系 工作单位 职务
直系亲属
机构名称 在职期间 薪金 离职原因 证明人及电话
工作经历
毕业时间 学校名称 所得奖励中学
攻读时间 学校名称 专业全称 系 学位
学历
大学
语种 听说能力 读写能力 何种考试证明
良好 一般 略差 良好 一般 略差
外语水平
其他知识
技能培训经
历
曾获奖励
自我评估 优点：
不足：
兴趣、爱好：
工作目标：
刑事记录（有、无）：
其他
面谈评核
兹同意受聘以后，若发现以上资料有虚构或捏造事实情由，本人接受即时解雇而无任何赔偿的处理。
申请人签名：
表 5-44 初审面谈表
姓名： 应聘职位： 面谈日期：
1．仪表（是否品貌端正、身体健康、精力充沛、衣履整洁）
A．印象极佳，令人欣赏
B．印象尚佳，仪表尚可
C．印象平平，仪表中等
D．印象不佳
2．言谈举止（口齿是否清晰、言谈内容是否充实、举止是否大方）
A．善于表达，平易近人
B．表现中等，尚称合宜
C．略不合宜，尚待训练
D．言词含混，态度紧张
３．机敏反应（对问题的了解怎样，是否能掌握重点并迅速回答）
Ａ．反应敏捷，应答中肯
Ｂ．稍事考虑，即能回答
Ｃ．需加解释，方能回答
Ｄ．领悟力差，反应迟钝
４．一般知识（对一般事物的观察、分析、判断及常识如何）
Ａ．极为丰富，能道其说
Ｂ．较一般常人懂得多
Ｃ．对一般常识尚有认知
Ｄ．一般常识缺乏
５．学历（学历及专业训练，与所应聘的职位是否符合）
Ａ．合乎理想，完全符合
Ｂ．大致符合
Ｃ．虽不符合但无妨碍
Ｄ．不大符合
６．经历（工作及社会经验对与应聘的工作是否符合）
Ａ．合乎理想，完全符合
Ｂ．大致符合
Ｃ．虽不符合但无妨碍
Ｄ．不大符合
７．个性（易与人相处吗，能与朋友们维持真诚的友谊吗）
Ａ．个性爽朗，很有人缘
Ｂ．喜爱交友，易于接近
Ｃ．较为内向，择友较苛刻
Ｄ．不大喜欢结交朋友
８．个人理念（个人理念是否符合本公司的经营理念）
Ａ．合乎理想，完全符合
Ｂ．大致符合
Ｃ．略加训练，方可符合
Ｄ．不大符合
９．专业技能（是否具备符合工作所需的技能？如电脑、外语、会计……）
Ａ．合乎理想，完全符合
Ｂ．大致符合
Ｃ．略加训练，方可符合
Ｄ．不大符合
１０．诚意（对职业的看法、工作态度，对这份工作的需求程度如何）
Ａ．意愿强烈
Ｂ．意愿较强
Ｃ．意愿一般
Ｄ．意愿不佳
１１．家庭状况
经济情况：Ａ．富有 Ｂ．小康 Ｃ．清苦
家庭负担：Ａ．不需要 Ｂ．需要元／月
婚姻状况：Ａ．已婚 Ｂ．未婚，预计年内结婚
１２．将来志愿
职业选择：Ａ．为增经验 Ｂ．学以致用 Ｃ．为生计
工作兴趣：Ａ．发挥专长 Ｂ．多方面 Ｃ．无计划
继续学业：Ａ．有计划 Ｂ．已参加面试 Ｃ．无计划
人生规划：Ａ．有计划 Ｂ．随遇而安 Ｃ．无计划
１３．谋求状况
认识本公司：Ａ．有朋友在此 Ｂ．对公司有粗浅认识
Ｃ．对公司的认识不明了
转业理由：Ａ．充分 Ｂ．尚可 Ｃ．想法不明确
应聘动机：Ａ．充分 Ｂ．尚可 Ｃ．想法不明确
应聘对象：Ａ．应聘多家 Ｂ．仅此一家 Ｃ．碰运气
１４．工作经历
工作经验：Ａ．无经验 Ｂ．有过经验
薪酬待遇：Ａ．无奖金，每月薪酬元
Ｂ．有奖金，每月薪酬元
人际关系：Ａ．良好 Ｂ．尚可 Ｃ．欠佳
１５．训练专长
在职训练：Ａ．无 Ｂ．有过训练
其他训练：Ａ．无 Ｂ．有过训练
１６．录用条件
希望待遇：Ａ．依公司规定 Ｂ．元／月
签订合同：Ａ．接受 Ｂ．有条件 Ｃ．不接受
报到时间：Ａ．一周内 Ｂ．二周内 Ｃ．其他
健康状况：Ａ．良好 Ｂ．尚可 Ｃ．欠佳
综合评核：Ａ．优 Ｂ．良 Ｃ．一般 Ｄ．不符合标准
建议：Ａ．进入下一程序 Ｂ．介绍入其部门 Ｃ．入公司人才库
Ｄ．无须需进一步考虑
说明：
评核人签名：
表 5-45 新员工试用期跟踪记录表
姓名： 部门： 职位： 入职日期：
（１）已提供入司培训
培训日期：
（２）已对新员工建立明确的要求
要求内容：
订立日期： 订立者：
（３）已指派辅导员
辅导员姓名： 辅导员职位：
辅导员被指派日期：
（４）辅导员已向新员工介绍了该部门内的相关重要事项
介绍内容：
介绍日期：
（５）已填写新员工试用第１个月新员工试用期考察表
填报日期：
（６）已填写新员工试用期第２个月新员工试用期考察表
填报日期：
表 5-46 新员工试用期考察表
姓名： 部门： 职位：
入职日期： 填表日期：
考察项目 评 估
工作主动性、积极性 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
沟通、协调能力 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
适应能力 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
工作能力 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
学习精神 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
人际关系 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
纪律性 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
礼仪 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差
改进意见：
是否继续试用： Ａ．是 B．否
部门主管签字：
人力资源部意见：
签字：
公司领导意见：
签字：
表 5-47 新员工试用期满调查表
第 1 部分：选择题
是 否 不知道
（1）你所在的部门是否给你指定了辅导员？
（2）是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？
（3）辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？
（4）你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？
（5）你是否认同公司的企业文化？
（6）是否给你安排过入司培训？
（7）你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？
（8）你是否经常得到同事的帮助？
（9）你对目前的处境和工作是否满意？
（10）你在 3 个月中是否学到了许多新东西？
第 2 部分：问答题
（1）你对公司的试用期新员工培养工作有何建议和要求？
（2）通过 3 个月的试用期，你的最大收获是什么？
（3）你如何理解公司的企业文化？
（4）现在的工作岗位对你有何具体要求，你需要具备什么专业技能？
表 5-48 新员工试用期满考核表
考核项目 等级标准
优
（86 分以上）
良
（86～70 分）
中
（69～60 分）
差
（60 分以下）
打分
（A）
权重
（B）
得分
（A）×
（B）
主动性 工作主动性
很强，无须需
监督
工 作 主 动
性较强，很少
需要监督
工 作 主 动
性一般，需要
一定的监督
工作主动性
差，必须监督
10%
勤勉 非常勤勉，
可以信赖其工
作
大 部 分 时
间都能诚恳
做事，偶尔需
要提醒
通 常 能 坚
守工作岗位，
偶尔会闲聊
时常忽视其
工作
10%
协调相处 能与同事很
好地协调相处，
大家对其评价
很高
基 本 上 能
与同事协调
相处，大家对
其评价较高
与 同 事 相
处一般，平时
与大家沟通
较少
协调相容性
较差，缺乏团队
精神
10%
知识运用
能力
对指派的工
作有极佳的知
识，极少需要
指引
有 相 当 好
的知识运用
能力，偶尔需
要指导
知 识 运 用
能力不足，对
工作要求了
解不够
知识明显不
足，对其工作要
求所知极少
10%
适应能力 适应能力很
强，弹性大，
轻松胜任新工
作
吸收快，学
习新工作轻
松，基本适应
工作节奏
适 应 能 力
一般，仍需要
进一步了解
学习
适应能力较
差，转换工作及
了解新任务有
困难
10%
工作进取
心
工作进取心
很强，虚心学
习，能很快进
入工作状态
工 作 进 取
心较强，有问
题能请教，基
本能进入工
作状态
工 作 进 取
心一般，虚心
学习不够，进
入工作状态
较慢
工作进取心
较差，很少向人
请教
10%
劳动纪
律性
出勤记录极
佳，始终能很
快进入工作状
态
很少请假、
迟到、早退，
基本能坚守
岗位
偶尔请假，
有迟到、早退
现象，但能事
先报告
出勤不规律，
很少事先请假
10%
工作绩效 绩效相当突
出，超出工作
目标 25%以上
绩效突出，
超出工作目
标 10%
绩效一般，
能完成基本
任务
绩效极差，未
完成任务
10%
改进意见： 总分
是否符合正式录用条件：
表 5-49 年度招聘工作总结表
表号： 类别： 填表日期：
项 目 检 讨
（1）招聘计划完成情况与原因
（2）招聘工作实际成效（依据年度新进员工统计表中
新老员工的比较排名情况）
（3）用人部门对招聘工作的满意度
（4）企业形象在招聘时的吸引力
（5）人员需求与招聘时间配合情况
（6）招聘速度评估
（7）招聘渠道成效评估
（8）测评方法与测评工具评估
（9）面试心得
（10）新员工流失率及原因
（11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方
法
（12）招聘改进事项
核准： 审核： 编制人：
表 5-50 企业培训体系列表
培训的权责划分
人力资源部权责
各部门权责
培训的类别
企业分层培训
高层管理人员培训
中层管理人员培训
基层管理人员培训
新员工入职培训
企业分职能培训
管理职能培训
营销职能培训
生产职能培训
技术研发职能培训
人事职能培训
财务职能培训
工勤职能培训
培训的形式
不脱产培训
脱产培训
员工自我开发
培训的流程
入职培训的流程
在职培训的流程
培训计划
培训实施
培训评估与检讨
OJT 的流程
培训的管理制度
培训课堂纪律制度
培训课时费补助制度
培训奖罚制度
表 5-51 入职培训预定表
日期
时间
月 日 月 日 月 日 月 日 月 日
9:30
10:30
11:30
12:30
13:00
14:00
15:00
16:00
备注：
表 5-52 年度培训计划表
表号： 类别： 填表日期：
编号
培训项目
课程名称
课时
预计人数
预计班次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
预计训练月份
10
11
12
培训地点
讲师
主办单位
预算费用
核准： 审核： 编制人：
表 5-53 年季度培训计划表
表号： 类别： 填表日期：
编号
培训项目
课程名称
课时
预计人数
预计班次
月份
月份
预计训练
月份
月份
培训地点
讲师
主办单位
预算费用
核准： 审核： 编制人：
表 5-54 培训课程计划表
日期
课程
时间
月 日 月 日 月 日 月 日 月 日
9:30
10:30
11:30
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
核准： 审核： 编制人：
表 5-55 在职培训费用申请表
培训项目 课程编号
课程名称 举办日期 训练时数 参加人数
费用明细 预算金额
单位 姓名 讲授科目 时数 元／小时 小计（元）
讲师费
单位 姓名 教材名称
字数
（千字）
元／千字 小计（元）
训练费用
教材费
费用名称 小计（元）
其他费用
预算费用总计（元）
核准： 审核： 编制人：
表 5-56 培训人员考勤表
培训项目 培训主办部
培 训 日 期
部门 受训人姓名
日／月 日／月 日／月 日／月 日／月 日／月
注：记录符号为出席——Ａ 迟到——Ｂ 病假——Ｃ 事假——Ｄ 旷课——Ｄ。
核准： 审核： 编制人：
表 5-57 在职培训考试成绩单
课程名称 考试日期
姓名 分数
核准： 审核： 编制人：
表 5-58 讲师授课评估调查表
培训项目： 培训日期：
评估标准
授课条理清晰，逻
辑严密，论证严谨，
论据可靠，语言准确、
生动，讲解浅显易懂，
课堂气氛活跃，师生
沟通良好，教学秩序
井然，精神饱满，和
蔼可亲
授课条理清晰，逻
辑严密，举例典型，
语言准确、简练，讲
解清楚易懂，课堂气
氛活跃进，师生沟通
较好，纪律严明，精
神饱满
授课条理基本清晰，
能够举例论事，语言
表达能力一般，课堂
气氛一般，能注意与
学员沟通，课堂纪律
较好，精神面貌一般
授课条理不清，照
本宣读，表达不清，
课堂气氛沉闷，纪律
松散，精神面貌一般
代号 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2
课堂名称 讲师 评估代号
注：1.本表由学员依据讲师授课情况，参照表中所列内容做相应评估。
２.请课后认真填写，不要遗漏、遗忘。
核准： 审核： 编制人：
表 5-59 课程评价调查表
课程名称： 讲授时期： 讲授地点：
课程部分 分数（请在相应的分数下打“√”）
很好 极差
10 ９ ８ ７ ６ ５ ４ ３ ２ １
(１) 训练教材讲义 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
(２) 课程规划与进行方式 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
(３) 课程内容的充实性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
(４) 课程实务应用性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
(５) 练习活动 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
整体部分
(１) 本课对您的工作及成长的帮助程度
□ 极有帮助 □ 有帮助 □ 普通 □ 没帮助 □ 极无帮助
最有帮助的部分是：
(２) 课程整体满意度：□ 很好 □ 好 □ 普通 □ 不好 □ 极差
建议事项
本课程需改进的地方是：
教材讲义部分：
课程规划部分：
讲师教学部分：
培训组织与场地：
其他：
注:本表适用于新开发课程试讲。
填表人： 填表日期：
表 5-60 在职培训结报表
部门： 年 月 日
培训项目 课程编号
举办日期 训练时数 参加人数
课程名称
计划 实际 计划 实际 计划 实际
费用明细 预算金额 实际金额 异常说明
合计（元）
学员意见
培训调查小
结
讲师意见
核准： 审核： 编制人：
表 5-61 在职培训资历表
部门：姓名：代号：
项次 培训时职位 培训课程名称 课程编号 培训日期 时数 累计时数 成绩 评述记录
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
(17)
(18)
(19)
(20)
核准： 审核： 编制人：
表 5-62 _______年_______季度培训实施统计表
表号： 类别： 填表日期：
部门
项目
管理
营销
技术
专业
培训课程计划
达成率（％）
工勤
管理
营销
技术
专业
受训人次达成
率（％）
工勤
管理
营销
技术
专业
人均训练课时
达成率（％）
工勤
管理
营销
技术
专业
培训费用计划
达成率（％）
工勤
讲师授课满意度
核准： 审核： 编制人：
表 5-63 _______年_______度培训实施统计表
部门
项目
管理
营销
技术
专业
培训课程计划
达成率（％）
工勤
管理
营销
技术
专业
受训人次达成
率（％）
工勤
管理
营销
技术
专业
人均训练课时
达成率（％）
工勤
管理
营销
技术
专业
培训费用计划
达成率（％）
工勤
讲师授课满意度
核准： 审核： 编制人：
表 5-64 个人外派培训申请表
姓名： 职位： 部门： 申请日期：
申请外派受训机构： 申请外派受训课程：
培训日期：
课程名称：
(1) (2)
(3) (4)
(5) (6)
(7) (8)
(9) (10)
(11) (12)
培训费用：
费用名称 金额（元）
费用总计（元）
核准： 审核： 编制人：
表 5-65 职位的出现与知识技能对照表
表号： 类别： 填表日期：
知识技
能１
知识技
能 2
知识技
能 3
知识技
能 4
知识技
能 5
知识技
能 6
知识技
能 7
知识技
能 8
知识技
能 9
知识技
能 10
知识技
能 11
掌
握
知
识
掌
握
程
度工
作职责
职责１
职责 2
职责 3
职责 4
职责 5
职责 6
注：1.对于掌握的知识大致是按照由基础到高级的次序排列的。
2.在填制掌握程度一栏时用符号表示：
★ 必须掌握的基本知识。
☆ 需要掌握的高级知识与技能（员工工作能力进一步提高时适用）。
核准： 审核： 编制人：
表 5-66 职位的知识技能要求汇总表
表号： 类别： 填表日期：
知识技能 掌握程度 细化后的小项
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能１ ★
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 2 ★
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 3 ☆
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 4 ☆
……
表 5-67 职位ＯＪＴ评估表
知识技能 细化后的小项 现况水平 需要培训部分
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能１
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 2
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 3
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 4
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 5
……
小项 1
小项 2
小项 3
知识技能 6
……
填制说明：
表 5-68 ＯＪＴ计划表
部门： 姓名： 职称： 日期：
ＯＪＴ项目
指导要点
ＯＪＴ达到目标
指导时间段
实施内容及方法
指导者的准备工作
被指导者的准备工作
所需的资料或支持
指导者
主管批示：
表 5-69 ＯＪＴ实施记录表
部门： 姓名： 职称： 日期：
指导项目
指导要点
指导时间
被指导者各知识点的掌握
需要改善的问题
问题出现的原因
计划改善方法
被指导者签名
指导者签名
注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写：
Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力改善
Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握
1．“指导项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“实施内容及方法”一栏的流程，每一个流程为一个指导项目。
2．“指点要点”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中的“指导要点”一栏中有关本指导项目的知识要点。
3．“指导时间”一栏，填写该指导项目进行的具体时间。
4．“被指导者各知识点的掌握”一栏，根据表下的“说明”，评估被指导者知识的掌握情况后填写。
表 5-70 ＯＪＴ评估表
部门： 姓名： 职称： 日期：
OJT 项目
OJT 达到目标
打分
打分说明
改进意见
指导者总结性评估：
主管批示：
人力资源部批示：
注：表格填写方法
１．“ＯＪＴ项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ项目”一栏内容。
２．“ＯＪＴ达到目标”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ达到目标”一栏内容。
３．“打分”一栏，由指导者根据被指导者的实际表现与目标的差距打分。
４．“打分说明”一栏，由指导者细述打分依据。
５．“改进意见”一栏，由指导者填写对指导者今后相关工作的建议。
表 5-71 OJT 的目的与处理方法
OJT 的目的 ＯＪＴ处理方法
员工入职培训，通过ＯＪＴ使新员
工在试用期内能掌握本职工作所需
的知识与技能
(１) 新员工试用期内达到ＯＪＴ目标，则作为转正的重要依据之一
(２) 新员工试用期内未达到ＯＪＴ目标，则作为延期转正或淘汰的重要
依据之一
员工在职培训，提高老员工的知识
技能
员工ＯＪＴ结束后ＯＪＴ评估表由人力资源部存档
对ＯＪＴ评估结果较差的员工由人力资源部会同主管部门共同商讨处理
方法：
(１) 如果是指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法如下：①改换
指导者，重新进行ＯＪＴ；①与指导者沟通，重新进行ＯＪＴ
(２) 如果是被指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法为：①被指
导者不适合该项工作，由人力资源部门进行工作轮换；①不是因为被指导
者能力问题而是由于工作安排冲突等其他原因而未达到目标，重新进行
OJT
表 5-72 销售代表入职ＯＪＴ计划表
部门： 姓名： 职称： 日期：
ＯＪＴ项目 助销管理 二级分销管理 说服性销售技巧
如何处理反对意
见
ＯＪＴ达成目标
掌握助销管理的
方法
熟练运用二级分
销网络，提高运载
量，增加覆盖商数
目
熟练运用说服性
销售技巧
熟练处理反对意
见
指导时间段
实施内容及方法
安排资深人员教
导并实地示范，新
员工实地演练，演
练次数５次以上
和资深人员一起
拜访分销商，次数
不低于３次
资深人员在工人
中示范说服性销售
技巧，新员工实地
演练，演练次数不
低于１０次
资深人员在工作
中示范如何处理反
对意见，新员工实
地演练，演练次数
不得少于１０次
指导者的准备工
作
重温关于助销的
内容
寻找合适的二级
分销商
重温说服性销售
技巧
重温如何处理反
对意见
被指导者的准备
工作
复习课堂上学习
的产品知识及货架
管理知识
——
复习课堂上学习
的沟通技巧
复习课堂上学习
的说服性销售技巧
所需的资料或支
持
销售手册，复印
该部分资料
复印关于二级分
销商网络的资料
销售手册 销售手册
指导者
主管批示：
表 5-73 入职ＯＪＴ实施记录表
部门： 姓名： 职称： 日期：
指导项目
指导时间
被指导者各知
识点的掌握
需要改善的问题
问题出现的原因
计划改善方法
被指导者签名
指导者签名
注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写：
Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力加以改善
Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握。
表 5-74 销售代表入职ＯＪＴ评估表
部门： 姓名： 职称： 日期：
ＯＪＴ项目 助销管理 二级分销管理 说服性销售技巧
如何处理反对意
见
ＯＪＴ项目
掌握助销管理的
方法
熟练运用二级分
销网络，提高运载
量，增加覆盖商数
目
熟练运用说服性
销售技巧
熟练处理反对意
见
打分
打分说明
改进意见
指导者总结性评估
主管批示
人力资源部批示
表 5-75 费用标准
项目 内容 费用标准
1 公司现有教材 １０元／千字
2 外文翻译 １５元／千字
3 个人著作 ２０元／千字
4 上班时间讲师小时费 每小时１０元
5 下班时间讲师小时费 每小时２０元
注：1.举办各种培训，均应以不影响工作为原则。
2.人力资源部进行年度考绩，晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩和资历等。
表 5-76 纵向晋升渠道示例
等级 职称
职等 职级 管理 行政 销售 技术 工勤
10/6～10/10 总经理
十
10/1～10/5
副总经理/
总经理助理
9/6～9/10 协理
九
9/1～9/5 处长
特别助理
八 8/1～8/10 经理
七 7/1～7/10 副经理
高级专员
6/6～6/10 课长
六
6/1～6/5 副课长
一级专员 高级销售专员 高级工程师
5/6～5/10 主任 销售专员 工程师
五
5/1～5/5 副主任
专员
资深销售员 资深技师
4/6～4/10 一级主办 高级销售员 高级技师
四
4/1～4/5 主办 一级销售员 一级技师
三 3/6～3/10 一级办事员 二级销售员 技师
3/1～3/5 办事员 三级销售员 工勤Ⅴ级
2/6～2/10 工勤Ⅳ级
二
2/1～2/5 工勤Ⅲ级
1/6～1/10 工勤Ⅱ级
一
1/1～1/5 工勤Ⅰ级
表 5-77 晋升评审项目及其所占权重
晋升评审
项目
权重
晋升职等
过去绩效
考核成绩
新职位任职
资格达成
新职位需具备
的专业能力及知识
一等——二等 70% 15% 15%
二等——三等 60% 20% 20%
三等——四等 50% 30% 20%
四等——五等 50% 30% 20%
五等——六等 40% 30% 30%
六等——七等 40% 20% 40%
七等——八等 40% 10% 60%
八等——九等 30% —— 70%
九等——十等 30% —— 70%
表 5-78 评审人资格及权限参考示例
侯选人
评审权限
评审人
部门经理 课长 主管 线长 操作员
线长 评核
主管 评核 审定
课长 评核 审定 批准
部门经理 评核 审定 批准
副厂长 评核 审定 批准
厂长 审定 批准
总经理 批准
表 5-79 晋升审定程序参考示例
程序 责任人 行为 所需文件
（1）统计职位空缺情
况
人力资源部门 统计，通知相关部门 职位空缺报告
（2）晋升申请 部门主管人员
向人力资源部门提出
晋升申请
晋升申请表格
（3）晋升评审组织 人力资源部门
组织评审人进行评审，
签署审核意见
统计过去 1～2 年绩效
考核成绩，晋升职位的任
职资格
（4）进行晋升评核 进行评核测试 测试题目
（
5）进行晋升资格审定
签署审核意见 晋升资格审定书
（6）晋升批准
参见评审人资格与权
限
签字、批准 晋升资格审定书
表 5-80 人才储备的几个主要环节
阶 段 方 法
（1）企业人力资源需求分析 制订新年度人力资源编制计划；进行人力资源需求与供给预估
（2）岗位后备计划
建立人力资源资料库；调查员工职业生涯意愿；制订人力资源置换计
划
（3）培养有发展潜质人员 设计培养手段；针对个人进行培养计划设计
表 5-81 _____年度人员编制计划表
表号： 类别： 填表日期：
部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数
核准： 审核： 编制人：
表 5-82 ______年度人力需求与供给增减预估表
表号： 类别： 填表日期：
部门 职位 编制人数
实际人数
（年底）
预计流失人数（升级、
转换或离职）
预计内部招聘人数 外部招聘人数
核准： 审核： 编制人：
表 5-83 员工生涯规划调查问卷（示例）
（1）绩效考核结果评语（特别是在能力方面）
注：由企业填注。
（2） 现在的职务情况
1）工作的适应性：非常适应、适应、一般、不大适应、很不适应
2）工作量：过重、稍重、正合适、较少、太少
3）工作能力：很不够、不太够、还可以、有些富余、很富余
（3）在过去一年中，在哪些方面有所研究，对什么方面有学习兴趣
（4）在过去一年中取得了哪些证书、资格及参加过哪些讲座、学习班（在企业之外）
（5）请具体列出本人今后职业生涯方面的综合计划，包括今后打算取得什么证书、资格以及参加什么讲座、
学习班？请列出你的知识与经验、个性、语言能力、专长、特长与兴趣等
（6）在职务变更方面的要求与希望
1）综合本人的能力、适应性和未来发展前途等因素，今后 1～2 年内进行工作调动的意愿如何？请陈述选择
理由
A①希望能调动 B①能调动也行 C①尽量予以调动 D①不希望调动
2）如果打算工作调动，将选择什么领域，什么时间，什么职务，什么地域，要求调动的理由是什么？
3）在调动之际，希望上级考虑的问题有哪些（工作地、家庭、健康状况等）(续)4）如希望轮换工作，希望
轮换什么工作？轮换的方式是什么
（7）主管意见批注
图 5-3 年度管理者置换计划
注：各类符号的意思。
1.姓名。
2.年龄。
3.在该职位上的工作年限。
4.晋升潜能：
★ 已在到要求。
☆ 待提高。
△ 需培养。
5.现在绩效：
① 杰出。
① 满意。
① 需改进。
例：候补人员 V 32/4 △2
V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养
2——现在绩效水平满意。
表 5-84 人才培养手段表
培 训 手 段 目 的
（1）衡量专业知识与技能
通过绩效考核结果获得人才培训所必须了解的有关员工专业知识
与技能方面的信息
（2）制定员工个人发展计划
人力资源部门协助员工本人制订定个人发展计划，明确员工发展方
向
（3）对有潜质的人员进行工作转换 使员工进行工作轮换，有利于其获得不同的工作经验
（4）对有潜质的人员进行培训 让员工获得更多专业/管理知识
（5）对员工进行个别指导/辅导 能及时了解员工的工作状况，并使员工进一步明确其发展方向
表 5-85 薪酬策略制定参考表
企业发展阶段
项目
创业阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段
人力资源策略
薪酬结构
基本薪酬水平
薪酬等级
职务价值评估方法
货币激励政策
福利政策
表 5-86 三种评估方法的优缺点比较
职务价值评估方法 适合企业 缺点 优点
排序法
实力较小，组织结
构单一，人员较少
定性分析，主观性强
公司结构单一，人员较少，价
值评估人员对每一职务及其贡
献价值非常熟悉，评估成本较小，
简单方便
职位归类法
实力较强，组织结
构较为复杂
定性分析，主观性强，不
够准确公平
该方法针对职位较多的企业，
简单易行，成本低而且条理清楚
点数法
实力很强，组织结
构特别复杂
定量分析，评估流程相对
复杂
组织结构复杂的企业较多使
用该方法，比较客观公平
表 5-87 某企业价值标准与分等
职系 职位等级 价值标准
三等
（1）参与全公司经营方针的规划，负责一个部门的全面工作或担任高度专业化业
务的管理人员
（2）具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历
（3）担任特大项目或工程的指挥或监督人员
（4）具有上述同等能力者
二等
（1）负责一个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员
（2）具有高深的专业学问及广泛的学识和经历
（3）担任大的项目或工程的指挥或监督人员
（4）具有上述同等能力者
管
理
职
系
一等
（1）担任复杂并且重要的工作，参与一个部门经营方针的规划
（2）具有高深的专业学问和相应的经历
（3）担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督人员
（4）具有上述同等能力者
八等
（1）担任复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能独立
解决困难的问题
（2）具有高深的专业学问和相应的经历
（3）担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员
（4）具有上述同等能力者
事
务
技
术
职
系
七等
（1）担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作
（2）具有一定的专业学问和相应的经历
（3）担任科室的事务性或技术性指导工作
（4）具有上述同等能力者
六等
（1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能独立解决具有一定难度的问题
（2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和要当于高中毕业程度的一般基础
知识
（3）在上司的直接指导下，指导或监督下级
（4）具有上述同等能力者
五等
（1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能完成具有一定难度的工作
（2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于高中毕业程度的一般基础
知识
（3）在上司的直接指导下，指导或监督下级
四等
（1）担任本科室范围内的日常性工作，能完成具有一定难度的工作
（2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的
一般基础
（3）在上司的直接指导下领导下级
（4）具有上述同等能力者
三等
（1）担任本科室范围内的日常性工作，对一般问题有独立判断的能力
（2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的
一般基础知识
（3）在上司的直接指导下领导下级
（4）具有上述同等能力者
二等
（1）担任本科室内的日常性工作
（2）具有高中毕业程度的一般基础知识及经历
（3）接受上司的直接指导
（4）具有同等能力者
一等
（1）担任较容易的辅助性工作
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识
（3）接受上司的直接指导
八等
（1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业，能独立完成困难的工作
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验
（3）在上司的指导下，担任重大作业项目的指导和监督人员
（4）具有上述同等能力者
七等
（1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验
（3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员
（4）具有上述同等能力者
六等
（1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验
（3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员
（4）具有上述同等能力者
五等
（1）从事一般的作业，具有独立操作能力
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验
（3）在上司的指导下，指导下级
（4）具有同等能力者
四等
（1）从事一般的作业，基本具备独立操作能力
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经验
（3）在上司的指导下，指导下级
（4）具有同等能力者
技
能
职
系
三等
（1）从事一般的作业
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验
（3）在上司的直接指导下，指导下级
（4）具有同等能力者
二等
（1）从事比较简单的作业
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验
（3）接受上司的直接指导
（4）具有同等能力者
一等
（1）从事辅助性的作业
（2）具有初中毕业程度的一般基础知识
（3）接受上司的直接指导
表 5-88 职位评价评估项目及权重表
评估
要素
评估
项目
项目定义
同一要素
下的权重
在整个项
目下的权重
决策要求 在职位正常工作中需要作出的决策的层次和质量 15% 6%
最低学历
要求
指履行职位工作所需要的最低学历要求，其判断基准按
国家规定的教育水平而定（与现在什么学历的人从事该工
作无关）
10% 4%
工作经验
指工作达到基本要求后，还必须经过不断积累才能形成
和发展的职位技能；判断基准是掌握此种技能必须经过的
实际工作时间
10% 4%
创造性 指胜任职位工作所必须具备的创造能力 10% 4%
知识多
样性
指胜任职位工作需要掌握和运用多学科、多专业的知识
和技能的程度；重点是考察知识和技能的广博程度
10% 4%
管理技能
为达到绩效水平的要求而应具备的计划、组织、执行、
控制和评价的能力与技巧
15% 6%
工作不
确定性
职位工作需要解决和处理的问题的非常化和非结构化程
度
10% 4%
专业难度
指掌握、运用专业知识和技能的难度；以任职者在工作
中自主决定时间的比例和自主决策的范围来衡量
10% 4%
任职资
格 40%
人际关
系能力
因职位要求与员工、客户或其他人员进行人际交往的能
力（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在企业内
部，科室之间互为客户）
5% 2%
语言表
达能力
职位工作对于与员工或客户进行沟通的语言表达能力的
要求（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在企业
内部，科室互为客户）
5% 2%
负责范围
指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响
范围的大小作为判断基准
30% 9%
成本控制
在履行职位工作中担负的控制成本费用的责任；其责任
大小以工作疏忽或成本意识淡薄可能给企业、部门或科室、
小组带来的成本、费用的增加程度为判断基准
20% 6%
人员管理
指在正常职权范围内担负的正式指导与监督的责任；其
责任大小依据所监督的人员的数量和层次来衡量
20% 6%
职责
30%
工作协调
在职位的正常工作中， 需要与企业内外人员进行协调，
以建立和保持工作关系的层次和范围
30% 9%
体力消耗
指工作时体力支出的水平；用工作姿势、持续时间长度
和用力大小来衡量
30% 6%
工作时间
特征指工作要求的特定起止时间，注意不要完全从任职
者现在的事务出发加以判定
30% 6%
工作负
荷 20%
工作紧
张程度
指工作节奏、工作量和工作所需的注意力集中程度、工
作负荷上引起的紧迫感
30% 6%
工作环境 指工作环境对任职者身体和心理健康的影响程度 50% 5%
工作条
件 10%
危险性或
职业病
指职位工作本身可能给任职者带来的生理和心理上的疾
病
50% 5%
表 5-89 职位评价等级说明表
评估
要素
评估
项目
等级标准
任职资
格 40%
决策要求
一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令
二等：日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式
三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作
四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟订、决定重要的规划，并且执行与企
业战略、政策相符的行动方案和纲要
五等：政策性决定——由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策
最低学
历要求
一等：初中以下（含初中毕业）
二等：高中毕业
三等：大学专科
四等：大学本科
五等：硕士以上
工作经验
一等：三个月到半年
二等：半年到一年
三等：一年到三年
四等：三年到五年
五等：五年以上
创造性
一等：工作完全规程化和例行化，仍需要创新与开拓
二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓
三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的创
新与开拓能力
四等：工作性质需要时常开拓与创新
五等：工作性质本身具有创造性
知识多
样性
一等：掌握本行业所需的知识即可
二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能
三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能
四等：需要经常变换专业领域，成为多面手
五等：需要解决多专业的综合问题，必须具有综合性专家的知识结构
管理技能
一等：不需具备管理技能
二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和处
理复杂的问题
三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的关
系，解决复杂问题
四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作
五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及多个专业领域
的综合问题
工作不
确定性
一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理
二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理
三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解决
问题和完成工作
四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循
五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主动
性，基本上没有工作流程或操作规程可依
专业难度
一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管
二等：自主决策时间少于 50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一
三等：自主决策时间基本相当于 50%，一般技术问题或专业工作可自行解决
四等：自主决策时间超过 2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主管
五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉
人际关
系能力
一等：只需要进行非常简单的人际交往
二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的
三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不限于客户，交往的方式不
是规范化的
四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门内
部人员
五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务
语言表
达能力
一等：不需要该种能力
二等：只需传递简单的信息和数据
三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动
四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活
动
五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递工
作指示
职责
30%
负责范围
一等：只对自己的工作结果负责
二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责
三等：需对所在部门的工作结果负责
四等：需对两个职能部门的工作结果负责
五等：需对整个企业的工作结果负责
成本控制
一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费
二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费
三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部
门成本、费用的责任
四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门的财务状况
五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机
人员管理
一等：无下属
二等：直接下属为基层员工，且人数在 7 名以下
三等：直接下属为基层员工，且人数多于 7 名
四等：直接下属为主管或主办者
五等：直接下属为部门经理
工作协调
一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调即可
二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切关系；如有联
系，也信限于一般人员，且属偶发性的
三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个固
定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的
四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与厂商、政府机构保持密切联系，联
系方式具有灵活性
五等：与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切的工作联系，联系原因
往往涉及重大问题或会影响决策
工作负
荷 20%
休力消耗
一等：工作姿势随意，体力消耗很小
二等：只需做体力要求很小的活动
三等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以下，有时需要做比较重的体力活动
四等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以上，有时需要做重体力活动，或经常外出
工作
五等：经常需要做重体力活动或远途出差
工作时
间特征
一等：按正常时间上下班
二等：基本按正常上下班，偶尔需要早到或加班
三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，
且此类事件较少
四等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，
且此类事件较多
五等：上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法控制
工作紧
张程度
一等：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感
二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长
三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张
四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张
五等：为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲
劳
工作环境
一等：非常舒适，没有不良感觉
二等：不舒适时间占全部工作时间的 16%～25%，或极不舒适的时间占全部工作时间
的 5%～15%
三等：不舒适时间占全部工作时间的 26%～50%，或极不舒适时间占全部工作时间的
16%～25%
四等：不舒适时间占全部工作时间的 51%以上，或极不舒适时间占全部时间的 26%～
50%
五等：极不舒适时间占全部工作时间的 51%以上
工作条
件 10%
危险性
或职业病
一等：没有危险性，也没有可能造成职业病
二等：可能造成轻伤，或可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工作
三等：可能造成不致损害劳动能力的重伤
四等：可能造成损害劳动能力的重伤，或可能造成严重职业病，会影响正常的生活和
工作
五等：可能造成死亡或引发死亡的职业病
表 5-90 职位评价等级点数表
评估
要素
评估项目
在整个项目
下的权重
一等 二等 三等 四等 五等 等差
决策要求 6% 6 12 18 24 30 6
最低学
历要求
4% 4 8 12 16 20 4
工作经验 4% 4 8 12 16 20 4
创造性 4% 4 8 12 16 20 4
知识
多样性
4% 4 8 12 16 20 4
管理技能 6% 6 12 18 24 30 6
工作不
确定性
4% 4 8 12 16 20 4
专业难度 4% 4 8 12 16 20 4
人际关
系能力
2% 2 4 6 8 10 2
任职资
格 40%
语言表
达能力
2% 2 4 6 8 10 2
负责范围 9% 9 19 27 36 45 9
成本控制 6% 6 12 18 24 30 6
人员管理 6% 6 12 18 24 30 6
职责
30%
工作协调 9% 9 19 27 36 45 9
体力消耗 6% 6 12 18 24 30 6
工作时间特征 6% 6 12 18 24 30 6
工作负
荷 20%
工作紧张程度 8% 8 16 24 32 40 8
工作环境 5% 5 10 15 20 25 5工作条
件 10% 危险性或职业病 5% 5 10 15 20 25 5
总分 100% 100 200 300 400 500
表 5-91 职位评价明细表
评估要素
评估
项目
点数 等级标准
决策要求
6
12
18
24
30
一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令
二等：日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式
三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作
四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划，
并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要
五等：政策性决策——由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策
最低学
历要求
4
8
12
16
20
一等：初中以下（含初中毕业）
二等：高中毕业
三等：大学专科
四等：大学本科
五等：硕士以上
工作经验
4
8
12
16
20
一等：三个月到半年
二等：半年到一年
三等：一年到三年
四等：三年到五年
五等：五年以上
任职资
格 40%
创
造
性
4
8
12
16
20
一等：工作完全规范化和例行化，还需要创新与开拓
二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓
三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，
需要一定的创新与开拓能力
四等：工作性质需要时常开拓与创新
五等：工作性质本身具有创造性(续)评估要素评估
项目点数等级标准
知识多
样性
4
8
12
16
20
一等：掌握本行所需的知识即可
二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能
三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能
四等：工作需要经常变换专业领域，成为多面手
五等：需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构
管理
技能
6
12
18
24
30
一等：不需具备管理技能
二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付
大量例外和处理复杂的问题
三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各
类人员间的关系，解决复杂问题
四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的运作
五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及
多个专业领域的综合问题
工作不
确定性
4
8
12
16
20
一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理
二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理
三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、
创造性地解决问题和完成工作
四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循
五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的
创造性和主动性，基本没有工作流程或操作规范可依
专业难度
4
8
12
16
20
一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管
二等：自主决策时间少于 50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等
级一
三等：自主决策时间基本相当于 50%，一般技术问题或专业工作可自行
解决
四等：自主决策时间超过 2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需请示
上级主管
五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉
人际关
系能力
2
4
6
8
10
一等：只需要进行简单的人际交往
二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的
三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不仅限于客户，
交往的方式不是规范化的
四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要
协调本部门内部人员的关系，并处理一些比较复杂的人际交往问题
五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务
语言表
达能力
2
4
6
8
10
一等：不需要该种能力
二等：只需传递简单的信息和数据
三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动
四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说
服和介绍的活动
五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能
向下级传递工作指示
负责范围
9
78
27
36
45
一等：只对自己的工作结果负责
二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责
三等：需对所在部门的工作结果负责
四等：需对两个职能部门的工作结果负责
五等：需对整个企业的工作结果负责
职责
30%
成本控制
6
12
18
24
30
一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费
二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性
的浪费
三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负
有监控其他部门成本、费用的责任
四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门
的财务状况
五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业
的运营危机
人员管理
9
18
27
36
45
一等：无下属
二等：直接下属为基层员工，且人数在 7 名以下
三等：直接下属为基层员工，且人数多于 7 名
四等：直接下属为主管或主办者
五等：直接下属为部门经理
工作协调
6
12
18
24
30
一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般
员工协调
二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切
关系；如有联系，也仅限于与一般人员，且属偶发性
三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与
外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的
四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与厂商、政府机构保持
密切联系，联系方式具有灵活性
五等：与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切的工作联
系，联系原因往往涉及重大问题或会影响决策
工作负荷 体力消耗
6
12
18
24
30
一等：工作姿势随意，体力消耗很小
二等：只需做体力要求很小的活动
三等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以下，有时需要做比较重的体
力活动
四等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以上，有时需要做重体力活动，
或经常外出工作
五等：经常需要做重体力活动或远途出差
工作时
间特征
6
12
18
24
30
一等：按正常时间上下班
二等：基本按正常上下班，偶尔需要早到或加班
三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排
或预先知道，且此类事件较少
四等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排
或预先知道，且此类事件较多
五等：上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法控制
工作紧
张程度
8
16
24
32
40
一等：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感
二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但
持续时间不长
三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张
四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张
五等：为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，
经常感到疲劳
工作条
件 10%
工作环境
5
10
15
20
25
一等：非常舒适，没有不良感觉
二等：不舒适时间占全部工作时间的 16%～25%，或极不舒适的时间占
全部工作时间的 5%～15%
三等：不舒适时间占全部工作时间的 26%～50%，或极不舒适时间占全
部工作时间的 16%～25%
四等：不舒适时间占全部工作时间的 51%以上，或极不舒适时间占全部
时间的 26%～50%
五等：极不舒适时间占全部工作时间的 51%以上
危险
性或
职业病
5
10
15
20
25
一等：没有危险性，也没有可能造成职业病
二等：可能造成轻伤，或可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活
和工作
三等：可能造成不致损害劳动能力的重伤
四等：可能造成损害劳动能力的重伤，或可能造成严重职业病，会影响
正常的生活和工作
五等：可能造成死亡或引发死亡的职业病
表 5-92 职等职称对照表（示例）
等级 职位
职等 职级 管理 行政 销售 技术 工勤
10/6～10/10 总经理
十
10/1～10/5
副总经理/
总经理助理
特别助理
9/6～9/10 协理
九
9/1～9/5 处长
八 8/1～8/10 经理 高级专员
七 7/1～7/10 副经理
6/6～6/10 课长
六
6/1～6/5 副课长
一级专员
高级销售专
员
高级工程师
5/6～5/10 主任 销售专员 工程师
五
5/1～5/5 副主任
专员
资深销售员 资深技师
4/6~4/10 一级主办 高级销售员 高级技师
四
4/1～4/5 主办 一级销售员 一级技师
3/6～3/10 一级办事员 二级销售员 技师
三
3/1～3/5 办事员 三级销售员 工勤Ⅴ级
2/6～2/5 工勤Ⅳ级
二
2/1～2/5 工勤Ⅲ级
1/6～1/10 工勤Ⅱ级
一
1/1～1/5 工勤Ⅰ级
表 5-93 企业背景调查表
被调查企业背景资料：
企业名称 主营行业 注册地区 经营性质
行业地位 企业发展阶段 营业额 员工总人数 员工流动情况
企业组织结构：
企业薪酬水平资料：
被调查者职位 薪酬结构 最高薪金 起薪点 本企业职责相当职位 薪酬对比分析
行业地位： 领导者： 挑战者： 追随者：
表 5-94 薪酬水平分析
职 位 ：
_________
薪酬对比分析：
薪酬差异水平分析：
被调查
企业
企业
1
企业
2
企业
3
企业
4
企业
5
本企业
薪金（元） 1000 1200 1500 900 1000 1200
对本企业该职位薪酬水平建议：
表 5-95 薪酬结构分析
被调查企业 薪酬结构
企业 1
企业 2
企业 3
企业 4
企业 5
薪酬结构差异分析：
对本企业该职位薪酬水平建议：
表 5-96 职等划分表
职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等
职位 总经理 副总经理
总经理助理、
部门经理
主管 A 级职员 B 级职员 C 级职员
表 5-97 薪等划分表
职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等
薪等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等
职位 总经理 副总经理
总经理助理、
部门经理
主管 A 级职员 B 级职员 C 级职员
表 5-98 薪等级数表
薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等
一级
二级
三级
四级
五级
六级
七级
八级
九级
……级
薪级
N 级
注：对于实力较小的公司，管理成本较低，薪等下可以不分薪级。
表 5-99 薪等金额设定示例
职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等
职位 总经理 副总经理
总经理助理、
部门经理
主管 A 级职员 B 级职员 C 级职员
金额／元 2000 1800 1500 1200 1000 800 600
表 5-100 薪级水平表（示例）(单位：元)
薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 薪等
一级 600 800 1000 1200 1500 1800 2000
二级 610 815 1020 1225 1530 1840 2150
三级 620 830 1040 1250 1560 1880 2200
四级 630 845 1060 1275 1590 1920 2500
五级 640 860 1080 1300 1620 1960 2300
六级 650 875 1100 1325 1650 2000 2350
七级 660 890 1120 1350 1680 2040 2400
八级 670 905 1140 1375 1710 2080 2450
九级 680 920 1160 1400 1740 2120 2500
十级 690 935 1180 1425 1770 2160 2550
薪级
级差 10 15 20 25 30 40 50
注：一般薪等越高，薪级间的价值差距越大，所以级差越大。
表 5-101 职等划分表（示例）
职系 职务等级 职系 职务等级
三等 八等
二等 七等管理职系
一等 六等
七等 五等
六等 四等
五等 三等
四等 二等
三等 一等
二等
事务技术职系
一等
技能职系
三等
表 5-102 薪等划分表示例
职系 职务等级 薪等
管理三等 管理三等
管理二等 管理二等管理职系
管理一等 管理一等
事务技术八等 事务技术八等
事务技术职系
事务技术七等 事务技术七等
事务技术六等 事务技术六等
事务技术五等 事务技术五等
事务技术四等 事务技术四等
事务技术三等 事务技术三等
事务技术二等 事务技术二等
事务技术职系
事务技术一等 事务技术一等
技能八等 技能八等
技能七等 技能七等
技能六等 技能六等
技能五等 技能五等
技能四等 技能四等
技能三等 技能三等
技能二等 技能二等
技能职系
技能一等 技能一等
表 5-103 薪等级数表
薪等 薪级
管理三等 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 …… N 级
管理二等
管理一等
事务技术八等
事务技术七等
事务技术六等
事务技术五等
事务技术四等
事务技术三等
事务技术二等
事务技术一等
技能八等
技能七等
技能六等
技能五等
技能四等
技能三等
技能二等
技能一等
表 5-104 薪等设计
职等 点数范围 薪等 职等 点数范围 薪等
一等 0～50 一等 六等 251～300 六等
二等 51～100 二等 七等 301～350 七等
三等 101～150 三等 八等 352～400 八等
四等 151～200 四等 九等 401～450 九等
五等 201～50 五等 十等 451～500 十等
表 5-105 薪等区间
薪等
职等
一 二 三 四 五 六 七 八 九 十
一 ▲ ▲ ▲ ▲
二 ▲ ▲ ▲
三 ▲ ▲ ▲
四 ▲ ▲ ▲
五 ▲ ▲ ▲
六 ▲ ▲ ▲
七 ▲ ▲ ▲
表 5-106 薪等级数
薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等
一级
二级
三级
四级
五级
六级
七级
八级
九级
十级
……
薪级
N 级
表 5-107 企业不同发展阶段的薪酬结构
企业发展阶段 创业阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段
薪酬结构
以激励个人为主，
向关键个人倾斜，
基本工资占绝对比
重
以个人与团队激
励相结合，向关键
部门与关键个人倾
斜，奖金占较大比
重
以个人与团队激
励相结合，向关键
部门与关键个人倾
斜，基本薪酬与奖
金合理化，高福利
以成本控制为主，
基本工资占绝对比
重
表 5-108 绩效奖金占固定薪酬的比例
绩效奖金占固定薪酬的
比例
设定说明 优点 缺点
10%
给予较高的固定薪酬，
绩效奖金占固定薪酬的
比例小
员工收入较稳定 激励性不高
30%
固定薪酬满足基本生
活水平，具有提供可观奖
金的潜力
员工收入的稳定性及
激励性均能兼顾
无明显缺点
50%
固定薪酬维持日常开
销，但奖金可能很高
激励性很大 员工缺乏安全感
表 5-109 绩效考核系数表
绩效考核档次 A B C D E
绩效考核系数
表 5-110 升（降）薪级数示例
年度考核档次 A B C D E
升（降）级数 3 2 1 0 －2
表 5-111 年度人力资源费用预估表
表号： 类别： 填表日期：
项目 去年（元）
今年预估
项目 去年（元）
今年预估
（元） （元）
本薪 保险
加班费 各种福利
全勤奖 交通费
绩效奖金 招聘费
各项津贴 培训费
其他 其他
直接费用
小计
间接费用
小计
(续)
项目 去年（元）
今年预估
（元）
项目
去年（元）
今年预估
（元）
总费用合计（元）= 总费用合计（元）=
人均费用（元）= 人均费用（元）=
用人费用率（占营业额比率）= 用人费用率（占营业额比率）=
人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）=
去年
直接人工/间接人工=
今年预估
直接人工/间接人工=
核准： 审核： 编制人：
表 5-112 评级量表法
考核项目 着重点 评定等级 得分
工作完成情况
是否能够按计划、指示
完成任务
工作质量
是否能够正确、有效地
工作，并取得高质量、高
水平的成果
指导监督
是否留心部下的工作
情况，并热情指导，帮助
部下提高其素质
理解判断力
是否正确理解指示、情
况并作出正确的判断
研究计划力
是否能够致力于工作
的改进，在研究基础上制
定计划和方案
知识技术
是否有精深的业务知
识和技术
折衷表达力
是否善于交际，口头、
文章表达能力是否出色
工作积极性
是否忠诚于本职工作，
热情地从事工作
协作态度
在工作中是否能够与
他人合作，保持良好的人
际关系
组织纪律性
是否遵守规章制度，不
迟到、不早退、不无故缺
勤
等级标准：A——优秀 B——良，达到要求 C——合格，基本达到要求
D——较差，略有不足 E——差，不能达到要求
得分标准：A——10 分 B——8 分 C——6 分 D——4 分 E——2 分
总分：
表 5-113 成绩评语法（示例）
考核项目 等级评语 评分标准 分数
工作意愿与态度 遇事推诿，不负责任 0～2
处事被动，需时加督促 3～4
尚称负责，稍加督促即可 5～6
工作意愿强，交付工作极少需要督促 7～8
工作意愿强，主动争取工作，并立即完成 9～10
工作意识低落，作业品质常有差误 0～2
工作意识欠佳，作业品质偶有差误 3～4
工作意识尚称良好，作业品质均能符合要求 5～6
工作意识高，作业品质均能符合要求 7～8
工作品质
工作意识强烈，自我要求甚高，作业品质精良 9～10
（续）
考核项目 等级评语 评分标准 分数
缺乏应变改善能力，只能单一完成交办事项 0～1
稍具应变改善能力，能在一定范围内作出正确判断，
工作绩效仍需加强
3～4
能随机应变，工作绩效符合标准 5～6
能随机应变，大幅改善工作绩效 7～8
应变与改善
能随机应变，设想周全深入，超越工作目标 9～10
缺乏本职专业知识与经验，又缺乏学习意愿 0～2
本职专业知识与经验欠佳，又未能主动积极学习 3～4
稍有本职专业知识与经验，且能主动不断精进 5～6
具有本职专业知识与经验，且能主动不断精进 7～8
专业知识
本职专业知识与经验丰富，且能致力于吸收新知识，
充实新概念
9～10
沟通无效，无法达成团队目标 0～2
不易与人有效沟通，团队目标达成率差 3～4团队合作有效沟通
能与人有效沟通，达成团队工作的目标 5～6
能有效沟通并影响他人，顺利达成团队任务 7～8
善于沟通协调，且能主动与人合作，重视整体的发展 9～10
无法自定目标或部门目标达成率差 0～2
对部门所定目标或自定目标的完成率低 3～4
对部门目标或自定目标的完成率达 50% 5～6
能完成部门所定目标或自定目标的大部分 7～8
目标达成率或与上司
配合性
100%达成部门所定目标或自定目标 9～10
违反公司规定，经检讨仍无法改进 0～2
略有瑕疵，但有意改善 3～4
严守本分，公私分明，以身作则 5～6
品德操守
谨守职业道德，公正廉明，能影响他人，可以楷模 7～8
总分：
总评：
表 5-114 行为锚定法（示例）
行为特征 评分标准 得分
尽力协助有困难的同事 6
乐于接受他人意见并愿意改善 5
愿意超时工作 4
工作表现可接受，但没有进取心 3
缺乏责任感 2
经常缺席和迟到，工作不能按期完成 1
表 5-115 目标管理法（示例）
目标 期末完成程度 权数 A／（%） 评分 B 加权得分 C＝A×B
起草考核制度 30
制定招聘制度 30
制定企业成立 5 周
年庆典活动的方案
10
减少部门管理费用 10
主办企业文化课程
培训
20
填表说明：
目标不超过 7 项为原则，各项权数代表其重要性，总和应为 100%。
评分标准说明：
特优等——90～100 分 优等——85～89 分 甲等——80～84 分
乙等——60～79 分 丙等——0～59 分
表 5-116 绩效排序法
序号 姓名 序号 姓名
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
注：序号 1 是绩效最优的员工，序号为 10 的是绩效最差的员工。
表 5-117 配对比较法（示例）
比较项目 比较对象 A B C D E
A － － － －
B ＋ ＋ ＋ ＋
C ＋ － ＋ －
D + — — — —
工作业绩
E
A － + + +
B + + + －
C － － － －
D － － +
工作态度
E + － + + －
A － － －
B + + + －
C + － +
D + － － －
工作能力
E + + + +
“＋”的个数 10 1 8 9 2
排序 1 5 3 2 4
表 5-118 强制分布法(示例)
考核项目 评估标准 考核分数
品德言行
对现职所具备的知识与技能
领导统御及团队士气
协调沟通
任务交付信任程度
目标达成
实际成果
各项分数总计：
此次考核等级分配比率：优 10％ 良 25％ 中 50％ 较差 10％ 差 5％
该员工此次考核等级：□优 □良 □中 □较差 □极差
表 5-11９ 某企业总经理助理的工作业绩考核项目
重点职责 考核项目（关键业绩）
协助总经理工作
协调部门工作
协助战略研究
日常经营管理监督
收集员工意见
总经理临时交办的工作
总经理满意度
协调部门工作的效率
战略发展研究
对各个部门并作的监管力度
收集、了解员工情况及建议
其他临时交托工作的效率
表 5-120 某公司销售部主管的工作业绩考核项目
重点职责 考核项目（关键业绩）
制定管辖区域的销售策略
制定销售目标和计划
指导销售队伍
销售额增长
利润率增长
对销售人员进行实地指导的时间
表 5-121 某公司销售部市场代表的工作业绩考核项目
重点职责 考核项目（关键业绩）
产品分销
货架管理
价格监控
报表作业
直接管理的分销店的分销率
货架上货率
公司建议零售价执行控制率
各种报表的填报与提交完成率
表 5-122 某公司行政助理的工作业绩考核项目
重点职责 考核项目（关键业绩）
文字处理、编辑和校对
起草报告
打字速度
文字、标点和语法的正确率
电话和传真的使用 报告起草执行情况
电话沟通以及电话、传真的处理执行情况
表 5-123 某工厂操作工的工作业绩考核项目
重点职责 考核项目（关键业绩）
按时完成任务
保证本工序产品质量
无人为设备损坏
无责任性工伤事故
工作完成率
产品合格率
设备损坏率
工伤事故率
表 5-124 各职位工作态度考核项目表
职级 高阶职位 中阶职位 低阶职位
考核项目
原则性
全局观念
廉洁自律
事业心
责任感
企业文化理念
协作性
积极性
行动力
责任感
自我管理
成本意识
注意力
勤奋性
自制力
纪律态度
成本意识
表 5-125 不同职级的工作能力表
职级
工作能力
高层员工 中层员工 基层员工
基本性能力 专业知识 专业知识技能技巧 基本知识技能技巧
经验性能力
统率力
决断力
开发力
协调力
发掘并培养有潜能
判断力
规划力
交涉力
监督力
创新力
理解力
应用力
表达力
创新力
的下属的能力
推动组织学习和开展
新技能的能力
表 5-126 所需工作能力表
专业知识 技能技巧
产品知识 说服性销售技巧
市场行销知识 工作计划拟定
相关法律知识 谈判技巧
商品生产流程 报表作业
表 5-127 市场代表考核项目
产品知识
产品行销
相关法律知识
专业知识
商品生产流程
说服性销售技巧
工作计划拟订
谈判技巧
技能技巧
报表作业
判断力
规划力
交涉力
经验性能力
监督力
创新力
表 5-128 考核要项的权重表
高阶经理 中阶职员 低阶员工
奖励 加薪晋升 奖励 加薪晋升 奖励 加薪晋升
工作业绩 50 50 40 40 20 20
工作态度 30 20 30 30 50 50
工作能力 — 30 — 30 — 30
注：权重可以根据不同企业的具体情况根据以上原理进行分配。
表 5-129 销售部主管考核要项权重表
考核项目 权重/（%） 考核项目 权重/（%）
销售额增长 50 销售人员实地指导时间 20
利润率增长 30
注：该企业本年度的营销目标为大力促进销售额增长，所以按企业的目标侧重确定了以上权重。
表 5-130 考核档次表
档次 各档次名称
1 A 极优秀 一等 ……
2 B 优秀 二等 ……
3 C 中等 三等 ……
4 D 较差 四等 ……
5 E 极差 五等 ……
…… …… …… …… ……
表 5-131 档次划分表
考
核
目
的
职 级
权 重考 核 要 素
总分 档次 总分 档次
85 分以上 1 50～59 分 4
76～85 分 2 50 分以下 5
60～75 分 3
表 5-132 考核档次分布比例
考核档次分布比例
A 档 B 档 C 档 D 档 E 档
考核实施单位
的人数：50 人
20% 30% 30% 10% 10%
每档人数 10 人 15 人 15 人 5 人 5 人
表 5-133 行政人事经理绩效考核表
（ 年度 季度）
姓名： 所属部门： 填表日期：
等级标准
核项
考核项
目
优（86 分
以上）
良（85～
70 分）
中（ 69～
60 分）
差（60 分
以下）
打分（A） 权重（B）
得分（A）×
（B）
计划
费用的
控制率
低于目
标 10%
低于目
标 5%
介 于 目
标±10%
超 过 目
标 5% 以
上
10%
对固
定资产
的管理
资 产 无
损失
资产损
失 金 额
少于 500
元
资 产 损
失金额少
于 1000 元
资 产 损
失金额大
于 1000
5%
办公
用品采
购
采 购 节
约成本10%
以上
采购节
约成本5%
以上
采 购 价
格合理
采 购 价
格超过正
常水平
5%
工
作
业
绩
文件
管理
文 件 在
10 天内传
阅归档完
毕
文件在
15 天 内
传 阅 归
档完毕
文 件 在
20 天内传
阅归档完
毕
文 件 归
档不及时
5%
培训
计划完
成率
超 过 计
划 20% 以
上
完成计
划00%～
120%
完 成 计
划 90% ～
100%
完 成 计
划 小 于
90%
10%
人员
编制控
制率
85%～90% 95% ～
90%
100% ～
95%
100% 以
上 5%
薪酬
总额控
制率
85%～90% 95% ～
90%
100% ～
95%
100% 以
上 10%
(续)
等级标准
核项 考核项目
优（86 分
以上）
良（85～
70 分）
中（69～
60 分）
差（60 分
以下）
打分（A） 权重（B）
得分（A）
×（B）
知识与
技能
具 有
丰 富 专
业知识
具有与
要求相当
的专业知
识
具有一
般水平的
专业知识
专业知
识缺乏
10%
领导能
力
领 导
统 御 能
力高超，
效 率 超
过标准
善于领
导部属，
能完成既
定目标
尚能领
导部属，
基本完成
既定目标
领导能
力差，难
以完成目
标。
10%
工作能力
协调沟通 善 于
沟通、合
作，能出
色 完 成
任务
乐于与
他人沟通，
能顺利完
成工作任
务
能与人
合作，基
本完成工
作任务
不乐于
与他人沟
通协调，
工作开展
困难
10%
工作态度 品德言行
遵 守
职 业 道
德 公 正
廉明，并
能 影 响
他人，是
为楷模
严守本
分，公私
分明，以
身作则
略有瑕
疵，但有
心改善
有失廉
正，以公
为私
10%
责任感
具 有
很 强 的
责任心，
可 完 全
交 付 工
作
具有较
强责任心，
可交付工
作
尚具责
任心，能
如期完成
任务
责任心
很差，督
促下仍不
能完成任
务
10%
此次考核档次：□A 档 □B 档 □C 档 □D 档 各项分数合计:
表 5-134 绩效考核频率优缺点列表
绩效考核频率 优点 缺点
1 个月 及时对日常工作提供反馈 投入过大
3 个月
避免投入过大的缺点，能适时对员
工工作进行反馈，有利于采取措施，
提高绩效
无明显缺点
半年 与半年的目标制度相配套 不能作为日常及时反馈和评估机制
1 年
与年底的各项工作配套 不能及时反馈日常表现，参考数据滞
后
表 5-135 面谈工作表格
面谈内容：
总评：
内容 原因
主要强项
主要弱项
差距 下阶段目标 行动方案 负责人 改进所需时间 所需支持
事业机会/职务安排/培训建议：
表 5-136 考核申诉表
申诉人： 部门： 职位： 被申诉人： 填表日期：
申诉要求及事实依据（可附页）：
申诉人签名：
调查结果及处理意见:
调查者签名：
日期：
人力资源部意见：
签名：
日期：
企业领导意见（必要时签署）：
签名：
日期：
图 5-4 绩效考核的作用.
表 5-137 新员工试用期满考核表
等级标准
考核项目
优 86 分以
上
良 85～70
分
中 69～60
分
差 60 分以
下
打分（A） 权重（B）
得分（A）×
（B）
主动性
工 作 主
动性很强，
无须需监
督
工 作 主
动性较强，
很少需要
监督
工 作 主
动性一般，
需要一定
的监督
工 作 主
动性差，必
须监督
10%
勤勉
非 常 勤
勉，完全可
信赖其工
作
大 部 分
时间都能
诚恳做事，
偶尔需要
人提醒
通 常 能
坚守工作
岗位，偶尔
会闲聊
时 常 忽
视其工作
10%
协调相处
能与同
事很好地
协调相处，
大家对其
评价很高
基 本 能
与同事协
调相处，大
家对其评
价较高
与 同 事
相处一般，
平时与大
家沟通较
少
协 调 相
容性较差，
缺乏团队
精神
10%
知识运用
能力
对 指 派
的工作具
有极佳的
知识，极少
需要指引
有 相 当
好的知识
运用能力，
熟悉业务，
偶尔需要
指引
知 识 运
用能力不
足，对作要
求了解不
够
知 识 明
显不足，对
其工作要
求所知极
少
15%
适应能力
适 应 能
力很强，能
灵活、轻松
胜任新工
作
吸收快，
学习新工
作轻松，基
本适应工
作节奏
适 应 能
力一般，尚
需要进一
步了解学
习
适 应 能
力较差，转
换工作及
了解新任
务有困难
10%
工作进取
心
工 作 进
取心很强，
虚心学习，
很快能上
工 作 进
取心较强，
有问题能
请教，基本
工 作 进
取心一般，
虚心学习
不够，上手
工 作 进
取心较差，
又很少向
人请教
15%
手 能上手 较慢
劳动纪律
性
出 勤 记
录极佳，始
终准时坚
守工作岗
位
很 少 请
假、迟到、
早退，基本
上能坚守
岗位
偶 尔 请
假、迟到、
早退，但能
事先报告
出 勤 不
规律，很少
事先请假 15%
工作绩效
绩 效 相
当突出，远
超工作目
标 25% 以
上
绩 效 突
出，超过工
作目标10%
绩 效 一
般，完成基
本任务
绩 效 较
差，未完成
任务 15%
改进意见： 总分：
是否符合正式录用条件：
表 5-13８ 绩效考核体系会出现的问题以及改进方法
绩效考核体系可能出现的
问题
问题可能造成的现象 修正方式
绩效考核体系无法适应
市场环境改变及企业策略
调整后的变化
现有评估内容无法推动个人向企业目
标努力
修正/调整各考核项目的绩效标准
及权重，使其强化个人行为以符合企
业目标
考核者打分流于主观
考核结果不能正确反映被考核者的真
实绩效水平
若由于绩效标准本身导致不能客观
打分，则应修正该标准，使其打分时
能保持客观
绩效标准设定过于宽松 得分普遍偏高 改进绩效标准及相应的等级标准
等级标准设定不当 得分不呈钟形分布，而是偏左或偏右 对等级标准进行修正
