25 种全球最流行的管理工具
目录
I
目录
第一章 简介............................................................................................. 1
第二章 中国管理工具使用现状 ............................................................ 3
第三章 客户关系管理 ............................................................................ 5
第一节 客户关系管理（CRM）的起源及发展 ............................................... 5
第二节 客户关系管理（CRM）的定义 ........................................................... 5
第三节 客户关系管理（CRM）出现的原因 ................................................... 7
一、需求的拉动 ....................................................................................................... 7
二、技术的推动 ....................................................................................................... 9
三、管理理念的更新 ............................................................................................... 9
第四节 客户关系管理（CRM）如何进行 ..................................................... 10
一、客户关系管理在技术上是怎么实现的 ......................................................... 10
二、客户关系管理日常的管理工作 ..................................................................... 12
第五节 客户关系管理（CRM）系统具有的功能 ......................................... 13
第六节 客户关系管理能为企业带来的价值.................................................. 15
一、提高效率 ......................................................................................................... 16
二、拓展市场 ......................................................................................................... 16
三、保留客户 ......................................................................................................... 16
第七节 客户关系管理（CRM）实现成功的关键因素 ................................. 16
一、高层领导的支持 ............................................................................................. 16
二、要专注于流程 ................................................................................................. 16
三、技术的灵活运用 ............................................................................................. 17
四、组织良好的团队 ............................................................................................. 17
五、极大地重视人的因素 ..................................................................................... 17
六、分步实现 ......................................................................................................... 17
七、系统的整合 ..................................................................................................... 17
第八节 客户关系管理（CRM）实施的主要步骤 ......................................... 18
一、确立业务计划 ................................................................................................. 18
二、建立 CRM 员工队伍 ...................................................................................... 18
三、评估销售、服务过程 ..................................................................................... 18
目录
II
四、明确实际需求 ................................................................................................. 18
五、选择供应商 ..................................................................................................... 18
六、开发与部署 ..................................................................................................... 18
第九节 国内 CRM 厂商 ................................................................................... 19
第四章 全面质量管理 .......................................................................... 20
第一节 全面质量管理的简介.......................................................................... 20
一、一个过程 ......................................................................................................... 20
二、四个阶段 ......................................................................................................... 20
三、八个步骤 ......................................................................................................... 20
第二节 全面质量管理的内容.......................................................................... 21
第三节 全面质量管理的四个阶段.................................................................. 22
一、计划阶段 ......................................................................................................... 22
二、执行阶段 ......................................................................................................... 22
三、检查阶段 ......................................................................................................... 22
四、处理阶段 ......................................................................................................... 22
第五节 全面质量管理的意义与范围.............................................................. 23
第五章 顾客细分 .................................................................................. 24
第一节 什么是顾客细分.................................................................................. 24
第二节 顾客细分的必要性.............................................................................. 25
第三节 顾客细分的方法.................................................................................. 25
一、根据人口特征和购买历史细分 ..................................................................... 25
二、根据顾客对企业的价值细分 ......................................................................... 25
第四节 细分有哪些方式.................................................................................. 26
一、外在属性 ......................................................................................................... 26
二、内在属性 ......................................................................................................... 26
三、消费行为分类 ................................................................................................. 26
第五节 顾客细分后的分类.............................................................................. 27
第六节 7 个客户细分诀窍............................................................................... 27
第六章 外包........................................................................................... 28
目录
III
第一节 什么是外包.......................................................................................... 28
第二节 外包的地理分类.................................................................................. 29
第三节 哪些业务适合外包.............................................................................. 29
第四节 谁被全球发包商青睐.......................................................................... 29
第五节 外包的优点.......................................................................................... 30
第六节 什么是业务外包.................................................................................. 30
第七节 什么是人事外包.................................................................................. 31
一、简介 ................................................................................................................. 31
二、人事外包的项目 ............................................................................................. 31
三、人事外包的决定因素 ..................................................................................... 32
第八节 IT 外包服务 ......................................................................................... 32
第九节 软件外包.............................................................................................. 33
第十节 外判...................................................................................................... 34
第七章 企业核心能力 .......................................................................... 35
第一节 企业核心能力的涵义.......................................................................... 35
第二节 核心能力源自学习型团队.................................................................. 35
第三节 核心能力及其核心的特征.................................................................. 36
一、价值特征：创造独特价值 ............................................................................. 36
二、资产特征：专用性资产 ................................................................................. 36
三、知识特征：隐性知识 ..................................................................................... 37
第四节 核心能力的识别.................................................................................. 37
一、核心能力的内部识别 ..................................................................................... 37
二、核心能力的外部识别 ..................................................................................... 39
第五节 相关条目.............................................................................................. 41
一、核心技术 ......................................................................................................... 41
二、核心业务 ......................................................................................................... 43
三、核心渠道 ......................................................................................................... 46
四、核心产品 ......................................................................................................... 47
第八章 供应链管理 .............................................................................. 49
第一节 供应链管理定义与内容...................................................................... 49
目录
IV
一、计划 ................................................................................................................. 49
二、采购 ................................................................................................................. 49
三、制造 ................................................................................................................. 49
四、配送 ................................................................................................................. 50
五、退货 ................................................................................................................. 50
第二节 为什么要实施供应链管理.................................................................. 50
第三节 供应链管理提出的时代背景.............................................................. 51
一、全球一体化 ..................................................................................................... 51
二、横向产业模式的发展 ..................................................................................... 51
三、企业 X 再造 .................................................................................................... 52
第四节 供应链管理中的关键问题.................................................................. 53
一、配送网络的重构 ............................................................................................. 53
二、配送战略问题 ................................................................................................. 53
三、供应链集成与战略伙伴 ................................................................................. 53
四、库存控制问题 ................................................................................................. 54
五、产品设计 ......................................................................................................... 54
六、信息技术和决策支持系统 ............................................................................. 54
七、顾客价值的衡量 ............................................................................................. 54
第五节 供应链管理的发展趋势...................................................................... 54
一、时间与速度 ..................................................................................................... 55
二、质量与资产生产率 ......................................................................................... 55
三、组织精简 ......................................................................................................... 55
四、客户服务方面 ................................................................................................. 55
第六节 供应链管理的演进历程...................................................................... 56
第七节 供应链管理的方法.............................................................................. 56
第八节 供应链管理的步骤.............................................................................. 57
第九节 供应链管理面临的挑战...................................................................... 57
第十节 供应链管理的四大支点...................................................................... 58
一、以顾客为中心 ................................................................................................. 59
二、强调企业的核心竟争力 ................................................................................. 59
三、相互协作的双赢理念 ..................................................................................... 61
四、优化信息流程 ................................................................................................. 61
目录
V
第十一节 供应链管理思想.............................................................................. 62
第十二节 供应链管理的八大管理原理.......................................................... 64
一、资源横向集成原理 ......................................................................................... 64
二、系统原理 ......................................................................................................... 64
三、多赢互惠原理 ................................................................................................. 65
四、合作共享原理 ................................................................................................. 66
五、需求驱动原理 ................................................................................................. 66
六、快速响应原理 ................................................................................................. 67
七、同步运作原理 ................................................................................................. 67
八、动态重构原理 ................................................................................................. 68
第十三节 供应链管理中常见的七大误解...................................................... 68
一、供应链都是骗局即都是老概念新包装。 ..................................................... 68
二、SCM 是物流管理的同义词 ............................................................................ 68
三、SCM 是公司获得竞争力的唯一要求 ............................................................ 69
四、SCM 是关于供应管理的 ................................................................................ 69
五、供应链没有价值链管理（VCM）重要 ........................................................ 69
六、SCM 是一簇供应商 ........................................................................................ 69
七、SCM 等价于实现 ERP ................................................................................... 69
第九章 战略规划 .................................................................................. 70
第一节 什么是战略规划.................................................................................. 70
第二节 制定战略规划的方式.......................................................................... 70
第四节 确定公司战略目标的步骤.................................................................. 70
第五节 制定公司战略规划的步骤.................................................................. 72
一、战略环境的分析和预测 ................................................................................. 72
二、制定目标 ......................................................................................................... 73
三、确定战略执行过程中的重点。 ..................................................................... 73
四、制定行动计划和划分阶段 ............................................................................. 73
五、要制定实施战略的措施 ................................................................................. 73
第六节 评估公司战略规划的步骤.................................................................. 73
一、对制定战略规划的背景情况进行评估 ......................................................... 74
二、有关商业机会的评估 ..................................................................................... 74
三、对战略方案本身的评估 ................................................................................. 74
目录
VI
四、和财务相关的，即有关财务情况的评估 ..................................................... 74
五、对战略的可操作性进行评估 ......................................................................... 74
第七节 战略规划成功的 5 个技巧.................................................................. 75
一、建立可靠的计划和考核体系 ......................................................................... 75
二、使用战略规划激发员工责任感和合作精神 ................................................. 75
三、尽量让每一位同事参与计划制定过程 ......................................................... 75
四、获得每个业务相关人员正式的认可 ............................................................. 76
五、实现 3Cs .......................................................................................................... 76
第十章 业务流程再造 .......................................................................... 77
第一节 BPR 简介 ............................................................................................. 77
第二节 BPR 的产生的背景 ............................................................................. 77
第三节 BPR 的主要程序 ................................................................................. 78
第四节 BPR 的主要方法 ................................................................................. 80
一、合并相关工作或工作组 ................................................................................. 80
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 ..................................................... 80
三、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式 ............................. 80
四、模糊组织界线 ................................................................................................. 80
第五节 BPR 的特性 ......................................................................................... 81
第六节 BPR 的应用 ......................................................................................... 81
第七节 实施 BPR 的战略因素 ........................................................................ 81
第八节 实行 BPR 的效果与问题 .................................................................... 82
第十一章 知识管理 .............................................................................. 83
第一节 知识管理的定义.................................................................................. 83
第二节 知识管理的起源.................................................................................. 83
第三节 知识管理的重要性.............................................................................. 84
第四节 什么是知识.......................................................................................... 85
一、知识的特性 ..................................................................................................... 85
二、知识的分类 ..................................................................................................... 85
第五节 知识的转换.......................................................................................... 85
一、隐性知识与显性知识的相互转换 ................................................................. 85
二、个人知识与组织知识的相互转换 ................................................................. 91
目录
VII
第六节 知识在哪里.......................................................................................... 96
第七节 知识管理的构成元素.......................................................................... 97
第八节 知识管理的架构.................................................................................. 97
第九节 知识管理的战略.................................................................................. 98
第十节 知识管理的流程.................................................................................. 98
第十一节 知识管理系统的结构层次.............................................................. 99
第十二节 知识管理系统的技术要素.............................................................. 99
第十三节 知识管理的主要技术.................................................................... 100
一、知识历程图 ................................................................................................... 100
二、知识网络图 ................................................................................................... 100
三、导师制 ........................................................................................................... 101
四、实践社团 ....................................................................................................... 101
五、事后总结 ....................................................................................................... 102
六、企业信息门户 ............................................................................................... 103
七、企业 Blog ...................................................................................................... 103
八、专家黄页 ....................................................................................................... 104
第十四节 知识管理的实施步骤.................................................................... 105
一、认知 ............................................................................................................... 105
二、规划 ............................................................................................................... 106
三、试点 ............................................................................................................... 106
四、推广和支持 ................................................................................................... 107
五、制度化 ........................................................................................................... 107
第十五节 知识管理的成功关键.................................................................... 108
第十六节 知识管理的失败原因.................................................................... 108
一、知识管理的七个认识误区 ........................................................................... 108
二、知识管理的十种失败因素 ........................................................................... 109
第十七节 知识管理的评估方法.................................................................... 109
一、人力资本 ....................................................................................................... 109
二、创新资本 ........................................................................................................ 110
三、客户资本 ........................................................................................................ 110
四、知识识别阶段 ................................................................................................ 110
五、知识诱导阶段 ................................................................................................ 110
六、知识分发阶段 ................................................................................................ 110
目录
VIII
七、知识利用阶段 ................................................................................................ 111
第十八节 知识管理的主要收益.................................................................... 111
第十九节 知识管理和内容管理关系............................................................ 111
一、知识管理和内容管理的关注的对象不同 .................................................... 111
二、知识管理和内容管理目前的实践主体不同 ................................................ 112
三、过程&目的——必然的融合 ......................................................................... 112
第二十节 知识管理的最佳实践.................................................................... 113
一、施乐公司知识管理整体解决方案 ................................................................ 113
二、英国石油公司成功实施知识管理的经验 .................................................... 117
三、摩托罗拉的知识管理 .................................................................................... 119
第二十一节 结语............................................................................................ 122
第十二章 使命书和愿景书 ................................................................ 123
第一节 企业使命说明书................................................................................ 123
一、什么是企业使命说明书 ............................................................................... 123
二、使命说明书应具备的条件 ........................................................................... 123
三、企业使命的界定方法 ................................................................................... 123
四、界定企业使命需要考虑的因素 ................................................................... 124
第二节 企业愿景............................................................................................ 125
一、企业愿景概述 ............................................................................................... 125
二、企业愿景的产生背景 ................................................................................... 126
三、企业愿景的层次划分 ................................................................................... 126
四、企业愿景的本质 ........................................................................................... 126
五、企业愿景的作用 ........................................................................................... 127
六、企业愿景的基本要素 ................................................................................... 129
七、企业愿景的内容 ........................................................................................... 129
八、企业愿景的设定 ........................................................................................... 129
九、如何将企业愿景与社会责任相结合 ........................................................... 130
第十三章 平衡计分卡 ........................................................................ 132
第一节 平衡计分卡简介................................................................................ 132
第二节 平衡计分卡发展历程........................................................................ 132
目录
IX
一、平衡记分卡的萌芽时期（1987～1989 年） .............................................. 132
二、平衡记分卡的理论研究时期（1990～1993 年） ...................................... 134
三、平衡记分卡的推广应用时期（1994 至今） .............................................. 135
第三节 平衡计分卡基本理论........................................................................ 137
第四节 平衡计分卡的基本内容.................................................................... 137
第五节 平衡计分卡详解................................................................................ 138
第六节 平衡计分卡的优点............................................................................ 140
第七节 平衡计分卡与战略管理.................................................................... 141
第八节 什么样的组织应考虑采用 BSC 管理系统 ...................................... 142
第九节 战略聚焦组织.................................................................................... 143
一、什么是战略聚焦组织 ................................................................................... 143
二、战略聚焦型组织的基本原则 ....................................................................... 143
三、建立聚焦战略型组织 ................................................................................... 143
四、小结 ............................................................................................................... 148
第十节 平衡计分卡应用的成功案例............................................................ 148
一、美孚石油（Mobil Oil） ............................................................................... 148
二、信诺保险集团（CIGNA Insurance） .......................................................... 149
三、 Brown & Root 能源服务集团 .................................................................... 149
四、汉华银行（Chemical Retail Bank） ............................................................ 149
第十四章 作业基础管理 .................................................................... 150
第一节 作业基础管理的概念........................................................................ 150
第二节 作业的基本特征................................................................................ 150
第三节 作业基础管理主要项目.................................................................... 151
第十五章 忠诚管理 ............................................................................ 152
第一节 忠诚管理的提出................................................................................ 152
第二节 忠诚的内涵........................................................................................ 152
第三节 忠诚所引发的经济效应.................................................................... 153
一、业务量 ........................................................................................................... 153
二、人力资本 ....................................................................................................... 153
三、生产成本 ....................................................................................................... 154
四、生产力水平 ................................................................................................... 154
目录
X
五、资本 ............................................................................................................... 154
六、企业形象 ....................................................................................................... 154
第四节 忠诚管理的一般框架........................................................................ 154
一、设计一个卓越的价值主张 ........................................................................... 155
二、找出合适的顾客 ........................................................................................... 155
三、赢得顾客的忠诚 ........................................................................................... 155
四、找到合适的雇员 ........................................................................................... 155
五、赢得雇员的忠诚 ........................................................................................... 155
六、通过生产率的增长而获得成本优势 ........................................................... 156
七、找到合适的投资者 ....................................................................................... 156
八、赢得投资者的忠诚 ....................................................................................... 156
第十六章 六西格玛 ............................................................................ 157
第一节 六西格玛管理法简介........................................................................ 157
第二节 六西格玛管理法的概念.................................................................... 157
第三节 DPMO 与六西格玛的关系 ............................................................... 158
第四节 六西格码质量管理方法对企业管理的作用.................................... 159
一、六西格码质量管理对经营业绩的改善 ....................................................... 159
二、六西格码管理对企业文化建设的作用 ....................................................... 160
第五节 西格码质量管理方法的流程............................................................ 160
第六节 实现西格码质量管理的模式............................................................ 161
一、界定 ............................................................................................................... 161
二、测量 ............................................................................................................... 161
三、分析 ............................................................................................................... 161
四、改进 ............................................................................................................... 161
五、控制 ............................................................................................................... 161
第十七章 战略联盟 ............................................................................ 162
第一节 什么是战略联盟................................................................................ 162
第二节 战略联盟产生的背景........................................................................ 162
一、世界经济一体化 ........................................................................................... 162
二、科学技术的飞速发展 ................................................................................... 162
三、实现总体战略目标 ....................................................................................... 163
目录
XI
四、分担风险并获规模和范围经济 ................................................................... 163
六、提高企业的竞争力 ....................................................................................... 163
第三节 战略联盟的特点................................................................................ 163
一、边界模糊 ....................................................................................................... 164
二、关系松散 ....................................................................................................... 164
三、机动灵活 ....................................................................................................... 164
四、动作高效 ....................................................................................................... 164
第四节 战略联盟的形式................................................................................ 164
一、合资 ............................................................................................................... 164
二、研发协议 ....................................................................................................... 164
三、定牌生产 ....................................................................................................... 165
四、特许经营 ....................................................................................................... 165
五、相互持股 ....................................................................................................... 165
第五节 战略联盟的优势................................................................................ 165
第十八章 标杆分析法 ........................................................................ 167
第一节 标杆分析法的定义............................................................................ 167
第二节 Benchmarking 法的主要作用 ........................................................... 167
第三节 Benchmarking 的分类 ....................................................................... 168
第四节 Benchmarking 的主要内容 ............................................................... 168
第五节 Benchmarking 的对象和学习的主题 ............................................... 169
第六节 Benchmarking 的主要步骤 ............................................................... 170
第十九章 变革管理 ............................................................................ 172
第一节 变革管理的定义................................................................................ 172
第二节 变革管理的一个原则........................................................................ 172
第三节 变革管理要处理好两个关系............................................................ 172
第四节 变革管理要使用四大工具................................................................ 172
第五节 变革管理的八个步骤........................................................................ 173
第二十章 增长型战略 ........................................................................ 174
第一节 增长型战略的概念特征.................................................................... 174
第二节 增长型战略的类型............................................................................ 174
目录
XII
一、横向一体化 ................................................................................................... 175
二、纵向一体化 ................................................................................................... 175
三、多样化战略 ................................................................................................... 176
第三节 增长型战略的采用原因和适用条件................................................ 177
第四节 增长型战略的利弊分析.................................................................... 178
附一 稳定型战略............................................................................................ 179
一、稳定性战略的概念及特征 ........................................................................... 179
二、稳定型战略的类型 ....................................................................................... 180
三、稳定型战略的适用条件 ............................................................................... 181
四、外部环境 ....................................................................................................... 181
五、企业内部实力 ............................................................................................... 182
六、稳定型战略的优缺点 ................................................................................... 182
附二 紧缩型战略............................................................................................ 183
一、紧缩型战略的概念和特点 ........................................................................... 183
二、紧缩型战略的类别 ....................................................................................... 184
三、紧缩型战略的适用性 ................................................................................... 186
四、紧缩型战略的利弊分析 ............................................................................... 187
第二十一章 经济附加值 .................................................................... 188
第一节 什么是 EVA ....................................................................................... 188
第二节 EVA 体系的 4M’s .............................................................................. 189
一、评价指标（Measurement） ......................................................................... 189
二、管理体系（Management） .......................................................................... 190
三、激励制度（Motivation） ............................................................................. 190
四、理念体系（Mindset） .................................................................................. 191
第三节 EVA 如何帮助公司创造财富 ........................................................... 192
一、经济增加值改变行为方式 ........................................................................... 192
二、经济增加值考虑资本成本，消除会计扭曲 ............................................... 192
三、经济增加值全面衡量要素生产率 ............................................................... 193
四、经济增加值帮助你更好地权衡利弊 ........................................................... 193
五、避免为获得年度报酬而忽视长期发展 ....................................................... 193
六、确立有效配置资源的原则 ........................................................................... 194
七、让资本得到有效利用 ................................................................................... 194
目录
XIII
第四节 EVA 的缺陷及改进建议 ................................................................... 194
一、EVA 指标的历史局限性 .............................................................................. 194
二、EVA 指标信息含量的局限性 ...................................................................... 195
三、EVA 指标形成原因的局限性 ...................................................................... 195
第五节 EVA 如何帮助公司治理 ................................................................... 196
一、什么是公司治理 ........................................................................................... 196
二、如何运用 EVA 加强企业治理机制 ............................................................. 196
第二十二章 价格优化模型 ................................................................ 198
第二十三章 开放市场创新 ................................................................ 199
第二十四章 大规模定制 .................................................................... 200
第一节 什么是大规模定制............................................................................ 200
第二节 规模定制的策略应用........................................................................ 200
一、围绕标准化的产品和服务来定制服务 ....................................................... 200
二、创建可定制的产品和服务 ........................................................................... 201
三、提供交货点定制 ........................................................................................... 201
四、提供整个价值链的快速响应 ....................................................................... 201
五、构件模块化以定制最终产品和服务 ........................................................... 202
第三节 大规模定制的企业核心能力表现.................................................... 202
第四节 大规模定制企业的核心能力细分、构建与提升............................ 203
一、准确获取顾客需求的能力 ........................................................................... 203
二、面向 MC 的敏捷产品开发设计能力。 ....................................................... 203
三、柔性的生产制造能力。 ............................................................................... 204
第五节 有效实施大规模定制的途径——延迟............................................ 205
第二十五章 情景规划 ........................................................................ 207
第一节 什么是情景规划................................................................................ 207
第二节 壳牌公司对情景规划的贡献............................................................ 207
第三节 情景规划的作用................................................................................ 208
一、系统思考 ....................................................................................................... 208
二、改善心智模式 ............................................................................................... 209
三、激发雄心、远见和想象力 ........................................................................... 209
目录
XIV
第四节 情景规划与学习型组织创建............................................................ 209
一、情景规划是学习型组织的切入点 ............................................................... 209
二、情景规划有助于学习型组织的深化 ........................................................... 210
第五节 如何进行情景规划............................................................................ 210
一、游戏 ............................................................................................................... 210
二、描述未来世界 ............................................................................................... 210
三、结合战略规划 ................................................................................................ 211
第六节 案例研究：南非................................................................................ 211
第二十六章 海外经营 ........................................................................ 212
第一节 海外经营的三种"特殊风险" ............................................................ 212
一、政治上的风险 ............................................................................................... 212
二、经济上的风险 ............................................................................................... 212
三、文化宗教上的风险 ....................................................................................... 212
第二节 中国企业海外经营的五个成功因素................................................ 213
一、注重培育企业核心竞争力 ........................................................................... 213
二、明确企业的竞争战略 ................................................................................... 214
三、综合考虑海外经营的多种影响因素 ........................................................... 215
四、选择渐进式的海外扩张方式 ....................................................................... 215
五、培养和引进国际化经营管理人员 ............................................................... 216
第三节 中国企业海外经营发展的思考........................................................ 217
一、注重企业核心竞争力的培养 ....................................................................... 217
二、产业选择和区域选择应以理论为指导，以市场商机为导向 ................... 217
三、重视国内海外经营人员的培养 ................................................................... 218
第四节 经典案例:雀巢公司 .......................................................................... 218
一、雀巢咖啡成功的海外经营 ........................................................................... 218
二、案例点评 ....................................................................................................... 220
第二十七章 射频识别 ........................................................................ 221
第一节 什么是射频识别................................................................................ 221
第二节 射频识别技术发展历史.................................................................... 221
第三节 RFID 的工作原理及组成 ................................................................. 222
目录
XV
一、工作原理 ....................................................................................................... 222
二、RFID 系统的组成 ......................................................................................... 223
第四节 RFID 系统的分类 ............................................................................. 224
一、EAS 技术 ...................................................................................................... 224
二、便携式数据采集系统 ................................................................................... 225
三、物流控制系统 ............................................................................................... 225
四、定位系统 ....................................................................................................... 225
第五节 射频识别的应用................................................................................ 225
第一章 简介
1
第一章 简介
当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规
划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事
实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝
恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的
状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实
现战略目标与利润目标的管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情况，
管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，
这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，
针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究
了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告
主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求：
与高层管理者相关
当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量
可测量性的
第一章 简介
2
图 1-1 25 种全球最流行的管理工具表
第二章 中国管理工具使用现状
3
第二章 中国管理工具使用现状
近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那
样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。 然而，中国的管理者
也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的
挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调
研，调研涉及 25 种最流行的管理工具（见图 1-1）。调研显示，中国公司并不打
算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他
们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品；
78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此
外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80%
的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过
程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。
第二章 中国管理工具使用现状
4
图 2-1 中国管理者关于管理趋势的观点
第三章 客户关系管理
5
第三章 客户关系管理
客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）最早发展客户关
系管理的国家是美国，这个概念最初由 Gartner Group 提出来，在 1980 年初便有
所谓的”接触管理“（Contact Management），即专门收集客户与公司联系的所有
信息，到 1990 年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer
care）。最近开始在企业电子商务中流行。
第一节 客户关系管理（CRM）的起源及发展
最早发展客户关系管理的国家是美国，在 1980 年初便有所谓的”接触管理”
（Contact Management），即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985 年，巴
巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上
了一个新的台阶；到 1990 年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关
怀（Customer care）。 1999 年，Gartner Group Inc 公司提出了 CRM 概念（Customer
Relationship Management 客户关系管理）。Gartner Group Inc 在早些提出的 ERP
概念中，强调对供应链进行整体管理。而客户作为供应链中的一环，为什么要针
对它单独提出一个CRM概念呢？原因之一在于，在ERP的实际应用中人们发现，
由于 ERP 系统本身功能方面的局限性，也由于 IT 技术发展阶段的局限性，ERP
系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理，针对 3C 因素中的客户
多样性，ERP 并没有给出良好的解决办法。另一方面，到 90 年代末期，互联网
的应用越来越普及，CTI、客户信息处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发
现等技术）得到了长足的发展。结合新经济的需求和新技术的发展，Gartner Group
Inc 提出了 CRM 概念。从 90 年代末期开始，CRM 市场一直处于一种爆炸性增
长的状态。
第二节 客户关系管理（CRM）的定义
关于 CRM 的定义，不同的研究机构有着不同的表述。
最早提出该概念的 Gartner Group 认为：所谓的客户关系管理就是为企业提
供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
Hurwitz Group 认为：CRM 的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户
服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM 既是一套原则制度，也是
第三章 客户关系管理
6
一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业
务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM
应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。
CRM 在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着 CRM 应用软件将客户当
作企业运作的核心。CRM 应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营
销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM 应用还
将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及 Web 访问协调为一体，这
样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。
而 IBM 则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客
户的整个商业过程。IBM 把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接
入管理。
从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；
从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理
理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。
作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的
信息技术，它们包括 Internet 和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、
专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），
凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成
了 CRM 软件的基石。
综上，客户关系管理（CRM）有三层含义：
（1）体现为新态企业管理的指导思想和理念；
（2）是创新的企业管理模式和运营机制；
（3）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案
的总和。
其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是 CRM 的中心，
客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个”
接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
CRM 的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模
型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚
度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
尽管 CRM 最初的定义为企业商务战略，但随着 IT 技术的参与，CRM 已经
成为管理软件、企业管理信息解决方案的一种类型。
因此另一家著名咨询公司盖洛普（Gallup）将 CRM 定义为：策略＋管理＋
IT。强调了 IT 技术在 CRM 管理战略中的地位，同时，也从另一个方面强调了
第三章 客户关系管理
7
CRM 的应用不仅仅是 IT 系统的应用，和企业战略和管理实践密不可分。
第三节 客户关系管理（CRM）出现的原因
一、需求的拉动
放眼看去，一方面，很多企业在信息化方面已经做了大量工作，收到了很好
的经济效益。另一方面，一个普遍的现象是，在很多企业，销售、营销和服务部
门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、
营销和服务的日常业务的自动化和科学化。这是客户关系管理应运而生的需求基
础。
仔细地倾听一下，我们会从顾客、销售、营销和服务人员、企业经理那里听
到各种抱怨。
（一）来自销售人员的声音
从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大
量时间。我是不是该自己来找线索？出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、
产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢?
（二）来自营销人员的声音
去年在营销上开销了 2000 万。我怎样才能知道这 2000 万的回报率？在展览
会上，我们一共收集了 4700 张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向 1000
多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售
人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真
正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重
复地给客户发放相同的资料？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才
能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？
（三）来自服务人员的声音
其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多情况下都可以
自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无
聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？
（四）来自顾客的声音
我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？
我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？一个
第三章 客户关系管理
8
月前，我通过企业的网站发了一封 EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么
到现在还是没人理我？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情
况并没有改变？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认
信息。研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？为什么我的维修请求提出一个
月了，还是没有等到上门服务？
（五）来自经理人员的声音
有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，
而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个
销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什
么;现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次
的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？
上面的问题可归纳为两个方面的问题。其一，企业的销售、营销和客户服务
部门难以获得所需的客户互动信息。其次，来自销售、客户服务、市场、制造、
库存等部门的信息分散在企业内，这些零散的信息使得无法对客户有全面的了解，
各部门难以在统一的信息的基础上面对客户。这需要各部门对面向客户的各项信
息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全
面管理。
可是，竞争的压力越来越大。在产品质量、供货及时性等方面，很多企业已
经没有多少潜力可挖。而上面的问题的改善将大大有利于企业竞争力的提高，有
利于企业赢得新客户、保留老客户和提高客户利润贡献度。很多企业，特别是那
些已经有了相当的管理基础和信息基础的企业来说，现在，这个时间已经来临了。
实际上，正如所有的”新”管理理论一样，客户关系管理绝不是什么新概念。
它只是在新形势下获得了新内涵。你家门口的小吃店的老板会努力记住你喜欢吃
辣这种信息，当你要一份炒面时，他会征询你的意见，要不要加辣椒。但如果你
到一个大型的快餐店（譬如，这家店有 300 个座位）时，就不会得到这种待遇了，
即使你每天都去一次。为什么呢？最重要的原因是，如果要识别每个客户，快餐
店要搜集和处理的客户信息量是小吃店的 n 倍，超出了企业的信息搜集和处理能
力。而信息技术的发展使得这种信息应用成为可能。
企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。
任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、
了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。
能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行 360 度的透视。
能够对各种销售活动进行追踪。
系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。
第三章 客户关系管理
9
拥有对市场活动、销售活动的分析能力。
能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、
职能部门、地理区域等进行多维分析。
上面的所有功能都是围绕客户展开的。与”客户是上帝”这种可操作性不强的
口号相比，这些功能把对客户的尊重落到了实处。客户关系管理的重要性就在于
它把客户地单独列了出来，围绕着客户做文章。
二、技术的推动
计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶
段。
办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的
提高都有利于客户关系管理的实现。我们很难想象，在一个管理水平低下、员工
意识落后、信息化水平很低的企业从技术上实现客户关系管理。有一种说法很有
道理：客户关系管理的作用是锦上添花。现在，信息化、网络化的理念在我国很
多企业已经深入人心，很多企业有了相当的信息化基础。
电子商务在全球范围内正开展的如火如荼，正在改变着企业做生意的方式。
通过 Internet，可开展营销活动，向客户销售产品，提供售后服，收集客户信息。
重要的是，这一切的成本是那么低。
客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的
发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。在这方面，我们
可看一个经典的案例。一个美国最大的超市：沃尔玛，在对顾客的购买清单信息
的分析表明，啤酒和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，美国很多男
士在为自己小孩买尿布的时候，还要为自己的带上几瓶啤酒。而在这个超市的货
架上，这两种商品离得很远，因此，沃尔玛超市就重新分布货架，即把啤酒和尿
布放得很近，使得购买尿布的男人很容易地看到啤酒，最终使得啤酒的销量大增。
这就是著名的”啤酒与尿布”的数据挖掘案例。
在可以预期的将来，我国企业的通讯成本将会降低。这将推动互联网、电话
的发展，进而推动呼叫中心的发展。网络和电话的结合，使得企业以统一的平台
面对客户。
三、管理理念的更新
经过二十多年的发展，市场经济的观念已经深入人心。当前，一些先进企业
的重点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移。有人提出了客户联盟
的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是千方百计
第三章 客户关系管理
10
地从客户身上谋取自身的利益。
现在是一个变革的时代、创新的时代。比竞争对手领先一步，而且仅仅一步，
就可能意味着成功。业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具。在
引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改
变，变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具
体的思路和方法。
在互联网时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种
手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。
第四节 客户关系管理（CRM）如何进行
客户关系管理的实现，可从两个层面进行考虑。其一是解决管理理念问题，
其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。其中，管理理念的问题是客户
关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。而
没有信息技术的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证，管理理念的贯彻也
失去了落脚点。
一、客户关系管理在技术上是怎么实现的
（一）销售
在采用 CRM 解决方案时，销售力量自动化（Sales Force Automation， SFA）
在国外已经有了十几年的发展，并将在近几年在国内获得长足发展。SFA 是早期
的针对客户的应用软件的出发点，但从 90 年代初开始，其范围已经大大地扩展，
以整体的视野，提供集成性的方法来管理客户关系。
就像 SFA 的字面意思所表明的，SFA 主要是提高专业销售人员的大部分活
动的自动化程度。它包含一系列的功能，提高销售过程的自动化程度，并向销售
人员提供工具，提高其工作效率。它的功能一般包括日历和日程安排、联系和客
户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、
定价、区域划分、费用报告等。
举例来讲，有的 CRM 产品具有销售配置模块，允许系统用户（不论是客户
还是销售代表）根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连
结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。由于用户不需技术背景即
可配置复杂的产品，因此，这种销售配置工具特别适合在网上应用，如 Dell 计
算机公司，允许其客户通过网络配置和定购个人电脑。自助的网络销售能力，使
第三章 客户关系管理
11
得客户可通过互联网选择、购买产品和服务，使得企业可直接与客户进行低成本
的、以网络为基础的电子商务。
（二）营销
营销自动化模块是 CRM 的最新成果，作为对 SFA 的补充，它为营销提供了
独特的能力，如营销活动（包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动）计
划的编制和执行、计划结果的分析；清单的产生和管理；预算和预测；营销资料
管理；”营销百科全书”（关于产品、定价、竞争信息等的知识库）；对有需求客
户的跟踪、分销和管理。营销自动化模块与 SFA 模块的不同在于，它们提供的
功能不同，这些功能的目标也不同。营销自动化模块不局限于提高销售人员活动
的自动化程度，其目标是为营销及其相关活动的设计、执行和评估提供详细的框
架。在很多情况下，营销自动化和 SFA 模块是补充性的。例如，成功的营销活
动可能得知很好的有需求的客户，为了使得营销活动真正有效，应该及时地将销
售机会提供给执行的人，如销售专业人员。在客户生命周期中，这两个应用具有
不同的功能，但它们常常是互为补充的。
（三）客户服务与支持
在很多情况下，客户的保持和提高客户利润贡献度依赖于提供优质的服务，
客户只需轻点鼠标或打一个电话就可以转向企业的竞争者。因此，客户服务和支
持对很多公司是极为重要的。在 CRM 中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心
和互联网实现。在满足客户的个性化要求方面，它们的速度、准确性和效率都令
人满意。CRM 系统中的强有力的客户数据使得通过多种渠道（如互联网、呼叫
中心）的纵横向销售变得可能，当把客户服务与支持功能同销售、营销功能比较
好地结合起来时，就能为企业提供很多好机会，向已有的客户销售更多的产品。
客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷、次货、订单跟踪；现场服务；
问题及其解决方法的数据库；维修行为安排和调度；服务协议和合同；服务请求
管理。
（四）计算机、电话、网络的集成
企业有许多同客户沟通的方法，如面对面的接触、电话、呼叫中心、电子邮
件、互联网、通过合作伙伴进行的间接联系等。CRM 应用有必要为上述多渠道
的客户沟通提供一致的数据和客户信息。我们知道，客户经常根据自己的偏好和
沟通渠道的方便与否，掌握沟通渠道的最终选择权。例如，有的客户或潜在的客
户不喜欢那些不请自来的电子邮件，但企业偶尔打来电话却不介意，因此，对这
样的客户，企业应避免向其主动发送电子邮件，而应多利用电话这种方式。
统一的渠道能给企业带来效率和利益，这些收益主要从内部技术框架和外部
第三章 客户关系管理
12
关系管理方面表现出来。就内部来讲，建立在集中的数据模型的基础上，统一的
渠道方法能改进前台系统，增强多渠道的客户互动。集成和维持上述多系统间界
面的费用和困难经常使得项目的开展阻力重重，而且，如果缺少一定水平的自动
化，在多系统间传递数据也是有很困难的。就外部来讲，企业可从多渠道间的良
好的客户互动中获益。如客户在同企业交涉时，不希望向不同的企业部门或人提
供相同的重复的信息，而统一的渠道方法则从各渠道间收集数据，这样客户的问
题或抱怨能更快地更有效地被解决，提高客户满意度。
二、客户关系管理日常的管理工作
除了信息技术的运用外，我们还应该如何切实地改变企业日常的管理工作，
为改善企业的客户关系管理做出努力。
阶段一、识别你的客户
将更多的客户名输入到数据库中。
采集客户的有关信息。
验证并更新客户信息，删除过时信息。
阶段二、对客户进行差异分析
识别企业的”金牌”客户。
哪些客户导致了企业成本的发生？
企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。
上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些
企业。
去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。
是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种
产品？
根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交
往的年限等），把客户（包括上述 5%与 20%的客户）分为 A、B、C 三类。
阶段三、与客户保持良性接触
给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。
给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
第三章 客户关系管理
13
把客户打来的电话看作是一次销售机会。
测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。
通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。
改善对客户抱怨的处理。
阶段四、调整产品或服务以满足每一个客户的需求
改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
使发给客户邮件更加个性化。
替客户填写各种表格。
询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。
找出客户真正需要的是什么。
征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊
的产品或服务。
争取企业高层对客户关系管理工作的参与。
第五节 客户关系管理（CRM）系统具有的功能
下图可以代表当前人们对 CRM 的主流认识：
图 3-1 CRM 系统
在上图中，CRM 的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三
部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、
Email 等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工
处理，产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。一般来讲，当前的 CRM
第三章 客户关系管理
14
产品所具有的功能都是上图的子集。
表 3-1 CRM 系统组成模块及功能
主要模块 目标 该模块所能实现的主要功能
销售模块
销售。是销售模块的基础，用来帮助决策者管理销售业务，它包
括的主要功能是额度管理、销售力量管理和地域管理。
现场销售管理。为现场销售人员设计，主要功能包括联系人和客
户管理、机会管理、日程安排、佣金预测、报价、报告和分析。
现场销售/掌上工具。这是销收模块的新成员。该组件包含许多与
现场销售组件相同的特性，不同的是，该组件使用的是掌上型计
算设备。
电话销售。可以进行报价生成、订单创建、联系人和客户管理等
工作。还有一些针对电话商务的功能，如电话路由、呼入电话屏
幕提示、潜在客户管理以及回应管理。
销售佣金。它允许销售经理创建和管理销售队伍的奖励和佣金计
划，并帮助销售代表形象地了解各自的销售业绩。
营销模块
对直接市场
营销活动加
以计划、执
行、监视和
分析。
营销。使得营销部门实时地跟踪活动的效果，执行和管理多样的、
多渠道的营销活动。
针对电信行业的营销部件。在上面的基本营销功能基础上，针对
电信行业的 B2C 的具体实际增加了一些附加特色。
其它功能。可帮助营销部门管理其营销资料；列表生成与管理；
授权和许可；预算；回应管理。
客户服务
模块
提高那些与
客户支持、
现场服务和
仓库修理相
关的业务流
程的自动化
并加以优化
服务。可完成现场服务分配、现有客户管理、客户产品全生命周
期管理、服务技术人员档案、地域管理等。通过与企业资源计划
（ERP）的集成，可进行集中式的雇员定义、订单管理、后勤、
部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、发票、会计等。
合同。此部件主要用来创建和管理客户服务合同，从而保证客户
获得的服务的水平和质量与其所花的钱相当。它可以使得企业跟
踪保修单和合同的续订日期，利用事件功能表安排预防性的维护
活动。
客户关怀。这个模块是客户与供应商联系的通路。此模块允许客
户记录并自己解决问题，如联系人管理、客户动态档案、任务管
理、基于规则解决重要问题等。
移动现场服务。这个无线部件使得服务工程师能实时地获得关于
服务、产品和客户的信息。同时，他们还可使用该组件与派遣总
部进行联系。
呼叫中心
模块
利用电话来
促进销售、
营销和服务
电话管理
员。
主要包括呼入呼出电话处理、互联网回呼、呼叫中心运营管理、
图形用户界面软件电话、应用系统弹出屏幕、友好电话转移、路
由选择等。
开放连接服务。支持绝大多数的自动排队机，如 Lucent， Nortel，
Aspect， Rockwell， Alcatel， Erisson 等。
语音集成服务。支持大部分交互式语音应答系统。
报表统计分析。提供了很多图形化分析报表，可进行呼叫时长分
第三章 客户关系管理
15
析、等候时长分析、呼入呼叫汇总分析、座席负载率分析、呼叫
接失率分析、呼叫传送率分析、座席绩效对比分析等。
管理分析工具。进行实时的性能指数和趋势分析，将呼叫中心和
座席的实际表现与设定的目标相比较，确定需要改进的区域。
代理执行服务。支持传真、打印机、电话和电子邮件等，自动将
客户所需的信息和资料发给客户。可选用不同配置使发给客户的
资料有针对性。
自动拨号服务。管理所有的预拨电话，仅接通的电话才转到座席
人员那里，节省了拨号时间。
市场活动支持服务。管理电话营销、电话销售、电话服务等。
呼入呼出调度管理。根据来电的数量和座席的服务水平为座席分
配不同的呼入呼出电话，提高了客户服务水平和座席人员的生产
率。
多渠道接入服务。提供与 Internet 和其它渠道的连接服务，充分利
用话务员的工作间隙，收看 Email、回信等。
电子商务
模块
电子商店。此部件使得企业能建立和维护基于互联网的店面，从
而在网络上销售产品和服务。
电子营销。与电子商店相联合，电子营销允许企业能够创建个性
化的促销和产品建议，并通过 Web 向客户发出。
电子支付。这是电子商务的业务处理模块，它使得企业能配置自
己的支付处理方法。
电子货币与支付。利用这个模块后，客户可在网上浏览和支付账
单。
电子支持。允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见问题、检查
订单状态。电子支持部件与呼叫中心联系在一起，并具有电话回
拨功能。
第六节 客户关系管理能为企业带来的价值
让我们首先看一些数据。
50%以上的企业利用互联网是为了整合企业的供应链和管理后勤。
——世界经理人文摘网站
客户满意度如果有了 5%的提高，企业的利润将加倍。
——哈佛商业评论（Harvard Business Review）
一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。
——Xerox Research
2/3 的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。
——Yankee Group
93%的 CEO 认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。
第三章 客户关系管理
16
——Aberdeen Group
根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明，每个销售员的销售
额增加 51%，顾客的满意度增加 20%，销售和服务的成本降低 21%，销售周期
减少了三分之一，利润增加 2%。
归纳起来，客户关系管理的目标是三个方面：
一、提高效率
通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内
的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够
更高效的运转。
二、拓展市场
通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市
场机会，占领更多的市场份额。
三、保留客户
客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好
的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引
新客户。
第七节 客户关系管理（CRM）实现成功的关键因素
具体到客户关系管理（CRM）的实现，应该关注如下七个方面
一、高层领导的支持
这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主
要作用体现在三个方面。首先，他为 CRM 设定明确的目标。其次，他是一个推
动者，向 CRM 项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，
他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激
励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。
二、要专注于流程
成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识
第三章 客户关系管理
17
到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的
第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。
三、技术的灵活运用
在那些成功的 CRM 项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧
密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该
选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择
合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
四、组织良好的团队
CRM 的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能
力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的
企业更是如此。第三个方面是对 IT 部门的要求，如网络大小的合理设计、对用
户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方
式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很
重要的。
五、极大地重视人的因素
很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。
我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的 CRM 用
户参观实实在在的客户关系管理系统，了解这个系统到底能为 CRM 用户带来什
么。方法之二是，在 CRM 项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标
流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。
其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。
六、分步实现
欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一
些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不
是毕其功于一役。
七、系统的整合
系统各个部分的集成对 CRM 的成功很重要。CRM 的效率和有效性的获得
有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队
第三章 客户关系管理
18
有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
第八节 客户关系管理（CRM）实施的主要步骤
一、确立业务计划
企业在考虑部署”客户关系管理（CRM）”方案之前，首先确定利用这一新
系统实现的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加
合同的成交率等。即企业应了解这一系统的价值。
二、建立 CRM 员工队伍
为成功地实现 CRM 方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一
支有效的员工队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加
入该员工队伍。
三、评估销售、服务过程
在评估一个 CRM 方案的可行性之前，使用者需多花费一些时间，详细规划
和分析自身具体业务流程。为此，需广泛地征求员工意见，了解他们对销售、服
务过程的理解和需求；确保企业高层管理人员的参与，以确立最佳方案。
四、明确实际需求
充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从销售和服务人员的角度出发，
确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。就
产品的销售而言，企业中存在着两大用户群：销售管理人员和销售人员。其中，
销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人
员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。
五、选择供应商
确保所选择的供应商对你的企业所要解决的问题有充分的理解。了解其方案
可以提供的功能及应如何使用其 CRM 方案。确保该供应商所提交的每一软、硬
设施都具有详尽的文字说明。
六、开发与部署
第三章 客户关系管理
19
CRM 方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。为使这一方案
得以迅速实现，企业应先部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其
中添加新功能。其中，应优先考虑使用这一系统的员工的需求，并针对某一用户
群对这一系统进行测试。另外，企 业还应针对其 CRM 方案确立相应的培训计
划。
第九节 国内 CRM 厂商
（按首字母顺序排名）
SalesForce
Achievo
Oracle 中国
SAP 中国
用友软件
微软中国
IBM
美特软件 MetaCRM
易达 CRM
神州数码
金蝶
第四章 全面质量管理
20
第四章 全面质量管理
第一节 全面质量管理的简介
20 世纪 50 年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出
了”全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为”全面质
量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行
生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成
为一体的一种有效体系”。60 年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，
在企业的质量管理中开展了依靠职工”自我控制“ 的”无缺陷运动”（Zero
Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（）活动行，使全面质
量管理活动迅速发展起来。
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶
段，八个步骤，数理统计方法。
一、一个过程
即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业
的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
二、四个阶段
根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总
结出”计划（plan）—执行（do）—检查（check）—处理（action）”四阶段的循
环方式，简称 PDCA 循环，又称”戴明循环” 。
三、八个步骤
为了解决和改进质量问题，PDCA 循环中的四个阶段还可以具体划分为八个
步骤。
（一）计划阶段
分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；
找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。
第四章 全面质量管理
21
（二）执行阶段
执行计划，落实措施。
（三）检查阶段
检查计划的实施情况。
（四）处理阶段
总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个
循环。
在应用 PDCA 四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整
理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，
他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套
方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。
第二节 全面质量管理的内容
全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以
促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客
反应时间等，它由以下要素构成（如图 4-1 所示）：
图 4-1 全面质量管理构成要素
全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个
方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管
理和全面的质量管理。
全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或
一线工人，都要参与质量改进活动。参与”改进工作质量管理的核心机制”，是全
面质量管理的主要原则之一。
全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采
第四章 全面质量管理
22
购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。
其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现
产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到
评判与认可。
全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管
理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。全面的质量包括产品质
量、工作质量、工程质量和服务质量
另外，全面质量管理还强调以下观点：
1．用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上
道工序的用户，不将问题留给用户。
2．预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。
3．定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。
4．以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。
第三节 全面质量管理的四个阶段
全面质量管理一般分为四个阶段：
一、计划阶段
又叫 P 阶段（Plan）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国
家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计
划等。
二、执行阶段
又称 D 阶段（Do）。这个阶段是实施 P 阶段所规定的内容，如根据质量标准
进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。
三、检查阶段
又称 C 阶段（Check）。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检
查执行情况，是否符合计划的预期结果。
四、处理阶段
又称 A 阶段（Action）。主要是根据检查结果，采取相应的措施。
第四章 全面质量管理
23
“每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完
成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。”
——本田汽车的企业愿景宣言
第五节 全面质量管理的意义与范围
全面质量管理的意义有：提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓
舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低
经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。
范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取
得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产
品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调
活动。
第五章 顾客细分
24
第五章 顾客细分
第一节 什么是顾客细分
客户细分（Customer Segmentation）是 20 世纪 50 年代中期由美国学者温德
尔·史密斯提出的，其理论依据主要有两点。
（1）顾客需求的异质性
并不是所有顾客的需求都相同，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。
由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。
（2）企业有限的资源和有效的市场竞争
任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，
这不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，
企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，
制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。
客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理
（customer relationship management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要
管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成
功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。
顾客细分理论原理是：每类产品的顾客群不是一个群体，根据顾客群的文化
观念，消费收入、消费习俗、生活方式的不同细分新的类别，企业根据消费者的
不同制定品牌推广战略和营销策略，将资源针对目标顾客集中使用。
客户细分包括：
确定应该收集的数据，以及收集这些数据的方法
将通常保存在分立信息系统中的数据整合在一起
开发统计算法或模型，分析数据，将分析结果作为对客户细分的基础
建立协作关系，使营销和客户服务部门能够与 IT 经理合作，保证所有人都
能明确细分的目的，以及完成细分的技术要求和限制
实施强有力的网络基础设施，以汇聚、保存、处理和分发数据分析结果
虽然高级数据库、营销自动化工具和细分模型对客户细分工作很重要，但各
公司还必须拥有精通客户细分的人才，这样才能准确分析模型，最终制定出有效
的营销和服务战略。
第五章 顾客细分
25
第二节 顾客细分的必要性
顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并
不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持
续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位
顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得
到补偿。因此，要通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分，
找寻到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。
只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业
的长期利润和持续发展才能得到保证。
第三节 顾客细分的方法
一、根据人口特征和购买历史细分
在消费者研究中，一般通过人口特征和购买历史的调研可以找到顾客忠诚的
蛛丝马迹。一般而言，通过别人推荐而购买的顾客比因广告影响而购买的人要更
忠诚；以标准价格购买的顾客比以促销价格购买的人更忠诚；有家的人、中年人、
和乡村人口更忠诚，高流动人口忠诚度低。找到了目标消费群就可以知道企业要
把价值给谁，及到底要给什么价值。比如美国 USAA 保险公司的顾客保留率达
98%，简直高得不可想象，因为该公司有一个稳定的顾客群：军官。虽然军官保
险的利润不是很高，但由于公司满足了这一群体的特定需求，使得顾客保留率很
高，维持的成本很低，公司的利润也就很可观。
二、根据顾客对企业的价值细分
我们有必要根据顾客对企业的价值来细分顾客。衡量顾客对企业的价值可以
有很多方法，计算顾客的终身价值是一个切实可行的方法。所谓顾客终身价值是
指顾客作为企业顾客的周期内为企业的利润的贡献的折现总和。影响顾客终身价
值的最重要的两个因素是计算周期和贴现率。一般而言，在贴现率不变的情况下，
顾客成为企业顾客的周期越长，那么纳入计算的顾客价值就越多，顾客的终身价
值就越大；计算周期一定的情况下，贴现率越高，未来的收益就越不值钱，则顾
客终身价值就越小。
顾客终身价值的计算比较复杂，需要获得以下信息：
①顾客作为某品牌的顾客的时间周期
第五章 顾客细分
26
②企业的贴现率
③每个时间周期内顾客购买某种品牌的频数
④顾客购买该品牌产品的平均贡献
⑤顾客购买该品牌的概率
⑥其他一些信息
随着数据库技术的发展，尤其是数据挖掘和数据仓储技术的发展，使得顾客
价值评估成为可能。相比较而言，金融服务部门、电信服务部门根据顾客价值进
行市场细分的可能性就大一些。
第四节 细分有哪些方式
一般来说，细分可以根据三个方面的考虑来进行.
一、外在属性
如客户的地域分布，客户的产品拥有，客户的组织归属——企业用户、个人
用户、政府用户等。通常，这种分层最简单、直观，数据也很容易得到。但这种
分类比较粗放，我们依然不知道在每一个客户层面，谁是”好”客户，谁是”差”客
户。我们能知道的只是某一类客户（如大企业客户） 较之另一类客户（如政府
客户）可能消费能力更强。
二、内在属性
内在属性行为客户的内在因素所决定的属性，比如性别、年龄、信仰、爱好、
收入、家庭成员数、信用度、性格、价值取向等。
三、消费行为分类
在不少行业对消费行为的分析主要从三个方面考虑，即所谓 RFM：最近消
费、消费频率与消费额. 这些指标都需要在账务系统中得到。但并不是每个行
业都能适用。在通信行业，比如说，对客户分类主要依据这样一些变量：话费量、
使用行为特征、付款记录， 信用记录、维护行为、注册行为等。
按照消费行为来分类通常只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行
为还没有开始，当然分层无从谈起。即使对于现有客户，消费行为分类也只能满
足企业客户分层的特定目的。如奖励贡献多的客户。至于找出客户中的特点为市
场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
第五章 顾客细分
27
第五节 顾客细分后的分类
企业根据潜在的忠诚顾客和顾客的终身价值可把顾客分为 4 类：
白金顾客（”顶尖”客户），即与本企业目前有业务往来的前 1％的顾客；
黄金顾客（”大”客户），即与本企业目前有业务往来的随后 4％的顾客；
铁顾客（”中等”客户），即与本企业有业务往来的再随后 15％的顾客；
铅顾客（”小”客户），即所剩下来的 80％的顾客。
第六节 7 个客户细分诀窍
1．每个客户只能归入一个类别
否则，客户可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从。
2．不要有渠道差异
客户从不同渠道获得的产品信息都应该是相同的。每个直接接触客户的员工
都能够随时知道产品推荐信息并传递给客户。
3．提供直接接触客户的员工有针对性的、可执行的对策
不要把仍需解释的信息提供给他们。应准确地告诉他们对客户来说哪种产品
是最适合的。
4．在客户细分之初，应给销售人员提供最佳名单，确保高成功率
不断抓住机会扩大消费者名单，并给出每个消费者的”购买可能性”评分，以
帮助销售人员了解客户可能接受的程度。
5．每一细分类别由一位高级经理负责盈亏平衡
这样做的目的是确保细分战略的最大收益。
6．由高级管理人员负责推动客户细分
若公司仅仅在一个产品线推行细分，公司就有可能忽略部分客户的感受;若
由总公司而不是某一部门负责，客户细分就有可能不太受预算的制约。
7．自小处着手，再不断扩大
开始把客户粗略地分成几个大类，然后再逐渐进行更细致、更准确地划分。
但是不要等到一切都尽善尽美了再去做，要先迈出第一步。
第六章 外包
28
第六章 外包
第一节 什么是外包
外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化，是一个战略管理
模型。
所谓外包（Outsourcing），是指在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持
组织的核心竞争能力，且因组织中人力不足的困境，可将组织的非核心业务委派
给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意
度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
外包将组织解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为组织带来知识，
增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。
最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省 9%的成本，而能力与
质量则上升了 15%。 公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。
外包解放了公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动。
外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大
量运营职能而获得全球性的飞速增长。
一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力
企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业
公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。
举例来说，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在
两个方面其成本会大大增加：
1．管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验；
2．因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产
和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度
降低上述成本。
另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战
市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。
因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业
采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者德鲁克曾预言：在十年至十五
年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。
如：经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得已而为之，
负面影响很大，团队的稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外
第六章 外包
29
包给专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。
据 IDC 统计，1998 年全球外包服务方面的开支为 990 亿美元。IDC 估计，
到 2003 年全球资源外包服务开支将突破 1510 亿美元，此时期全球外包服务市场
的复合年增长率为 %，亚太地区则为 %。
尽管 2001 年全球市场低迷，但中国市 IT 服务市场却是一枝独秀，增长率高
达 %，IDC 预测，到 2006 年，中国 IT 服务市场规模可望超越 103 亿美元，
2001～2006 年年复合增长率为 53%。
IDC 表示，目前中国 IT 服务市场以常规服务，包括系统集成、硬件支持、
安装及客户应用软件管理为主。较为高端的服务项目，如咨询、外包等服务项目
有发展潜力。
总之，接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势在必行。
第二节 外包的地理分类
外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。
境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内
完成。
离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。
由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、
西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。
虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强
调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重
价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可
用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，
成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。
第三节 哪些业务适合外包
通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。
第四节 谁被全球发包商青睐
印度目前是 IT 离岸外包市场的中心，据称至少 80％的全球外包业务都去了
印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲，包括中国、菲律宾、
第六章 外包
30
俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦
等。这些国家的排序比较模糊，因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。
根据 McKinsey 的调查，印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区，这
主要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础
设施和多语言人才，但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的因素较为突出。
例如，中国可以提供较低成本和有特殊技能的软件专业人才，以完成那些文档已
丢失的项目。与印度相比，中国的竞争优势在于劳动力成本，但在质量上远远落
后。
第五节 外包的优点
避免组织过度膨胀，集中人力资源降低成本
利润提升，成本降低，资金可做更高效益
投资致力企业竞争力，提升效益与客户满意度
不受限既有的专业知识技能，企业运作更灵活
第六节 什么是业务外包
在新的千年即将来临的时候，世界已进入了知识经济时代。工作时代流水
线所体现出的企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化
和自给自足的组织模式可以说不灵了。将公司部分业或机能委托给外部公司的业
务包正为一种重要的商业组织方式和竞争手段。
业务外包的英文为 Outsourcing，也有人将之译为外部委托，或者资源外包。
尽管业务外包这种经营形式至今仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自已
做不了、做不好或别人做得更好、更全的事交由别人去做，准确一点讲，业务外
包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承
包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、
高效的服务提供商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术
与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。
今天，全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核
心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过
业务外包--即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的
领导人能把公司的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用则与目前的开支
相等或者有所减少，与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。
第六章 外包
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第七节 什么是人事外包
一、简介
人事外包（HR Outsourcing Managed Service）即企业将人力资源管理中非核
心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属
于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订
人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服
务项目。
它是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分
或全部转由专业服务机构承担。
这包括二个方面内容：
一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外
包，而不是与代加工性质一样的外包；
二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源
机构的快速发展及其专业化。
从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提。
一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，
这使人力资源外包成为可能；
二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。
二、人事外包的项目
国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人
事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：
1．员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；
2．员工培训：代企业进行相关的各种培训；
3．人事代理：代发工资、福利、四金交纳、人事档案管理、员工证明、护
照等。
4．劳动关系外包：即人才租赁或人才派遣；
5．人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，
以了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划……
第六章 外包
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三、人事外包的决定因素
影响人事外包发展主要的因素首先是企业观念。目前国内人力资源管理，多
数企业依然停留在”人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。很多
企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理，带来的不仅仅是对
公司的损失，同时也是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认识到”
人”的重要性，才能够认识到人事外包服务的必要性；
其次是企业的成本控制和人员编制问题。当前企业没有规范人事管理的观念，
一些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源管理方面大量
地投入了，这也直接影响了企业是否会接受外包服务；
第三是服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，
但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上
一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣；
第四是法律法规的健全、网络化、系统化的流程管理、统计分析等配套的综
合因素，对人事外包的实施都有很大的影响。
第八节 IT 外包服务
IT 外包简单的说就是公司在内部专职电脑维护工作人员不足或没有的情况
下，将公司的全部电脑、网络及外设的维护工作转交给专业从事电脑维修维护的
公司来进行全方位的维护。
深入的讲还包括搞技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务，协助
企业用较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平，选择 IT 外包服务，可以
节省 65%以上的人员开支，并减少人力资源管理成本，使您公司更专注于自己的
核心业务，并且可以获得更为专业，更为全面的稳定热情服务。
企业要想在激烈的市场中立足，必须更加专注其核心业务，IT 环境对任何
一家企业来说，并不是其专注的内容，但随着 IT 技术的迅猛发展，他越来越渗
透到企业的核心业务中，从而 IT 对企业的可靠性，可用性，快速适应性提出了
越来越高的要求，这与企业要求较低的 IT 运营成本，高效的工作效率，专业的
技术支持能力存在着巨大的矛盾。
1．IT 基础架构管理
局域网的维护于改造
电脑硬件及外设的维护、维修、升级
桌面系统的维护
第六章 外包
33
软件故障的维护
2．IT 环境管理
IT 资源管理
IT 环境分析，优化，安全管理
桌面系统的优化
系统资源的管理
3．咨询服务
为企业的 ERP 系统的建立、运作、和管理以及企业其他信息化的建设提供
咨询及建议
4．培训
为企业提供网络以及相关软件的使用培训
5．预防性定期维护
6．紧急故障处理
7．远程电话支持服务
8．专人驻场式服务
1．初级评审阶段
与客户建立融洽的工作关系，制定出最适合客户的服务管理模式，最大限度
的保障客户的资源使用。
2．实施阶段
具备满足客户要求的服务人员提供有针对性的服务
3．有效反馈
周期性的从客户处反馈服务质量，针对系统现状和客户意见与客户方管理人
员共同商定下阶段维护工作重点和改造措施
4．Q&A 巡检
公司服务质量监督人员到客户处做技术巡检，调整服务过程，提高服务质量。
第九节 软件外包
所谓软件外包就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项
目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软
件开发成本的目的。众所周知，软件开发的成本中 70%是人力资源成本，所以，
降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本。
软件外包已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要的手段。目前，
第六章 外包
34
全球软件的销售额为 6000 亿美元，而其中软件外包的销售额即达到 500～600
亿美元。预期到 2005 年软件外包的销售额将达到 1，000 亿美元。软件外包的大
幅度增长为人力资源成本相对较低的印度和中国带来了新的发展机会。
第十节 外判
外判（Outsourcing）或称外包，于 1980 年代流行起来的商业用语，是商业
活动决策之一，指将非核心业务下放给专门营运该项运作的外间第三者，原因是
为了节省成本、集中精神于核心业者、善用资源、获得独立及专业人士服务等。
外包和离岸外包经常被混用，但是外包主要是与组织的重组相关，而离岸外包更
强调的是国家。当然，在当今全球化的前提下，这两个概念并不是互斥的。从根
本和历史上讲，外包是一个有关在团体内和团体间对劳动力进行组织的术语。
“外包”指将一个业务功能的管理控制和/或业务决策转移或者共享给外部
的供应商。这将产生一定程度的双向信息交流和沟通，外包供应商和客户之间的
协调和信任。这种不同经济个体间的关系与传统的服务买家和卖家的关系有着本
质的不同。在外包关系中，双方动态的集成和共享对于劳动力流程的管理控制，
而传统的买卖关系保持双方的完全独立。经常被外包的业务领域包括：信息技术，
人力资源，物业设施管理，房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持（英语：
Customer Support）、呼叫中心（英语：Call Center）等业务，以及工程和制造。
现在有一些争论，一些是针对外包的利益和成本，一些是针对如何对外包进行分
类。
外判又分为大判、二判及三判等，他们之间可能有专业分工，不幸的结果是
剥削。
第七章 企业核心能力
35
第七章 企业核心能力
第一节 企业核心能力的涵义
企业持续竞争的源泉和基础在于企业核心能力（Core Capability of
Enterprise）。核心能力是在 1990 年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈
佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在
企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的
重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有
的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自
己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一
系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平
的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源
于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线
执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工
作质量而发生改变。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人
才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
第二节 核心能力源自学习型团队
核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资
产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照”学
习型组织“管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、
全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体
人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，
通过创建活动，使企业管理模式从”制度加考核”转变到”学习加激励”上来；在学
习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的
有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通
过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压
技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的
管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，
利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工
提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到
第七章 企业核心能力
36
学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入
并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、
扩展未来的能量。
第三节 核心能力及其核心的特征
关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概
念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质
上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力至少具有三个方面的特征：
（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；
（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；
（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方
面又使核心能力具有一定的刚性（ Leonar-Barton，2000）。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征
一、价值特征：创造独特价值
核心能力的价值特征表现在三个方面：
（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应
当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，
它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好
的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优
势具有特殊的贡献。
二、资产特征：专用性资产
对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的
一种专门资产，具有”资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自
然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的”
管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源
的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产
专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同
时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，
第七章 企业核心能力
37
激励企业员工为共同的目标而努力。
三、知识特征：隐性知识
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容
易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是
异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。
正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成
体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有”普遍模糊”的特点。因此，”核心
能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
第四节 核心能力的识别
由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变
得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也
就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心
能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即
从”事前”和”事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，
从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。
识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础。
这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，
就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、
组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别
应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）
和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别
进而培育和保持核心能力。
一、核心能力的内部识别
（一）价值链分析
核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动
组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争
者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、
艾伯伦，1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所
从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
第七章 企业核心能力
38
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中
哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以
建立竞争优势（波特，1997）。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值
起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动
能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核
心能力。
20 世纪 70 年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产
品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对 GE 公司造成很大的冲击，因
为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司
则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值
增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。
（二）技能分析
从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔
和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源
泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并
且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单
位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很
重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制
造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务
单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些
优势。
业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，
大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进
一步分解为”部件”和”子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。
部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有
较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。
一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业
绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，
以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定”关键业务技能”，精
确抓住”关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。
（三）资产分析
资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，
企业更倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源
第七章 企业核心能力
39
泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专
用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于
无形资产的专用性投资。
无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构
资产（ Broo－king，1998）。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的
厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：
（1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、
忠诚客户、销售渠道、专营协议等。
（2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解
决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。
（3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、
版权、专利、商标和各种设计专用权等。
（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括
管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争
优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核
心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有
秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。
因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、
文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结
果，从而具有难以模仿和复制的特征。
（四）知识分析
正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调
企业各种资源用途的知识形式。不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知
识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识
分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD 将知
识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know
－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。
其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个
体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于”组织
记忆“（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。
二、核心能力的外部识别
第七章 企业核心能力
40
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，
企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争
对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起
关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾
客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
（一）核心能力的顾客贡献分析
顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部
出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值
的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，
可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是
由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油，
易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟
是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客
最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打
动顾客的核心能力。
（二）核心能力的竞争差异分析
波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；
既定产业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说，企业要取得竞争优势，一
方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategic
industrial factors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，
即战略性资产（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。
因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：
（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要
素有何异同，造成差异的原因何在；
（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争
对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、
顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是
核心能力。
第七章 企业核心能力
41
第五节 相关条目
一、核心技术
（一）什么是核心技术
核心技术又可分为技术核心和设计核心。技术核心是在基础理论基础上在确
定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分，如东方电机为解决水
轮机转子叶片在高水头条件下振动问题，由国外对转子外条件的改善技术上转移
到对转子本身的重设计采取燃气轮机涡轮叶片设计思路进行。完成这条思路的技
术和工艺就是核心技术。
设计核心技术的代表为韩国在通讯业的发展，在外观设计上形成独特风格，
结合日本等国的制造技术形成韩国核心技术。
（二）核心技术的特点
首先，核心技术优势具有不可复制性，是企业基于对产业、市场和用户的深
刻洞察，以及环境长期孕育形成的，有独特的市场价值，能够解决重大的市场问
题。
其二，核心技术开发投入大、周期长、代价高。
其三，核心技术开发和形成需要一个稳定的队伍、一种激励机制、一种超前
的理念和一个科学的流程。它是一个科研体系一个技术体系，包括工艺、设备、
配件、原材料、实验室技术、基础理论、中试、工艺样机生产等一系列评审、市
场调研等等的整个一个体系。
（三）核心技术的涵义
核心技术是企业较长时期积累的一组先进复杂的、具有较大用户价值的技术
和能力的集合体，而不是单个分散的技术或服务。可以从三个方面来界定：
1．延展性
核心技术是那些可以打开多种不同类型产品潜在市场大门的技术，毕竟企业
最终交付给客户的是具体产品，而非单纯的技术模块，所以核心技术支撑的产品
领域也直接决定了核心技术的最终价值，发展”未来的核心技术”，也是硅谷许多
创业公司的成功之道；中星微电子通过在数字多媒体芯片技术方面的突破获得巨
大的成功，数字多媒体芯片技术具体在众多”眼球行业”有广泛的应用，具体从移
动数字影像产业到数码相机、宽带数字多媒体通信、数字高清晰电视，这是一个
产值达数十亿美元的巨大的产业，而目前群雄纷争，尚无霸主。
第七章 企业核心能力
42
2．核心价值性
核心专长必须是使公司为用户提供根本性好处的技能。否则为一般应用技术，
核心技术往往对产品的核心部件有直接的帮助，主要体现在全新产品的出现、性
能的提升、成本的下降等方面，例如 Google 的搜索算法核心技术，使 Google 的
检索速度大幅提升，适应当今互联网的现实需要。
3．先进、复杂及难以模仿性
核心技术是企业的其它具体产品的技术平台，是公司产品平台的基础，产品
平台往往是众多核心技术的集合体，通过产品平台实现了核心技术的最终价值，
有效实现产品间的共享，同时还有效实现了技术的保密，产品平台是终端产品快
速、低成本、低风险地推向市场的基础，通过产品平台可以有效降低产品开发成
本、缩短产品开发周期、提升产品质量。
（四）企业如何有效管理核心技术
1．整理目前已经具备，但没有正式管理的核心技术。
一个新产品是由不同的技术组成，除一部分新技术外，还应该包含大量原有
技术，业界通常要求一个产品的开发最多包含 30％的创新，而剩下的 70％都应
该有现成的技术模块可借鉴。企业需要把原有技术像图书馆藏书一样分门别类管
理好，有了新产品，就按计划把原有技术快速地找出来，拼装起来，加上新开发
的技术，就可以像搭积木一样快速、低风险地完成新产品开发。然而目前国内企
业的技术管理远没有达到这样的效果，技术分散在不同开发人员的脑中，没有有
效整理，难以达到快速拼装的效果。具体启动一个新产品的开发时，开发人员也
可能想到借鉴原有的技术模块，但因为没有统一汇总，缺少明确的技术模块使用
说明书，技术模块具备太多具体项目的痕迹，接口定义不明确，使得少数幼稚、
意气的开发人员嫌查找、引用麻烦，干脆自己重新开发。
如果公司高级经理们对哪些是核心技术，没有达成共识，就无法积极有效”
管理”这些核心技术。实施核心技术管理的第一步就是编写核心技术一览表（在
此要防止部门本位主义），然后可以组织几个工作组同时来界定核心技术，各组
成员的构成范围尽可能广泛。
2．绩效管理牵引技术模块的使用与积累，公司应该将技术模块的贡献和技
术模块的使用作为项目团队重要考核指标，强调在立项审查时就开始把利用原有
技术的比例作为新产品评价的重要指标，从而在制度上树立起充分利用已有技术
资源的观念。
将公司智力资产（技术模块、专利等）分析作为产品开发流程中的重要活动。
3．基于公司产品战略、产品规划的核心技术研发策略。
建立一项作为公司发展基础的核心技术往往需要花费三年、五年甚至更长时
第七章 企业核心能力
43
间，而国内企业普遍存在研发经费不足，如何准确使用有限的技术研发资金成为
众多科技企业需要重点关注的问题？技术规划要有效支撑公司的产品规划，业界
优秀公司通过强大的市场管理平台，借助有效的了解市场、进行市场细分、组合
分析等活动，锁定公司细分市场，然后通过对细分市场的竞争分析、客户购买标
准分析，形成有效的产品规划，基于产品规划可以派生出产品开发计划、技术开
发计划和资源计划，这样可以有效保证技术开发的针对性，减少技术开发失败的
风险。
4．核心技术的谨慎推出。
拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方
面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到
市场上推广。如 IBM 公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚
的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进
半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或
一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推
广或出售。
（五）国内企业理智对待核心技术
虽然核心技术能够确保企业的绝对领先优势，但国内企业针对核心技术要量
力而行，在自己最具实力或最具潜在实力的环节上内深入发展下去，同样能够建
立竞争优势。我国企业中更应要求技术要以市场为导向，反对技术崇拜。一位业
内知名人士曾经说，”如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就
饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能
以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。技术人员不要对技术宗
教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”
二、核心业务
（一）核心业务（Core Business）的概述
企业的核心能力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。企业是一
种或几种核心能力的组合，通过它企业虽然可以衍生出许多的业务单元，也可以
跨越传统的市场界限和产品界限，但企业的核心能力最终仍需通过核心产品及其
组合，也就是企业的核心业务表现出来。如果把企业比喻成一棵大树，核心能力
就是树干，核心业务便是果实。企业核心业务是与多元化经营相联系起来的概念，
通常核心业务是指一个多元化经营的企业或企业集团中具有竞争优势并能够带
来主要利润收入的业务，企业的核心业务在企业的业务组合中，一定是在该行业
第七章 企业核心能力
44
中最具有竞争能力的业务。核心业务可以给市场和消费者一个明确的概念：我主
要是做什么的。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排
他的技术壁垒，那么就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。
中国改革开放的发展过程中存在许许多多的昙花一现的企业，这类企业失败
的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心竞争力，
盲目地进行业务扩张而导致局面失控。与此相反，优秀的企业在经营战略和领域
的选择上，大多数都首先确定自己的核心主营业务，只投资在一个行业，并在这
个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。
（二）核心业务的扩张战略
企业是环境中的企业，企业环境的变化以及未来的走向会对企业的战略决策
产生很大的影响，企业应该不断审视自身的优势和行业的发展前景，及时对其核
心业务进行必要的调整和扩张，以期实现企业的平稳、高效、快速增长。
1．品牌的延伸
品牌作为无形资产是企业的战略性资源，通过品牌的延伸，充分发挥品牌资
源潜能并延续其寿命周期，成为企业的一项重大战略决策。一方面在新产品上实
现了品牌资产的转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命，因而可成为企
业核心业务扩张的现实选择。
品牌延伸具有几大可直接实现的竞争优势。一是能使新产品尽快进入市场，
缩小其导入期的成本。二是品牌延伸下的新产品扩大了原有品牌的产品组合，可
以为消费者提供更多的选择和需求满足，这样又进一步强化了品牌与消费者之间
的关联度，增强了品牌的整体竞争力。三是品牌延伸有利于集中资源，提高投资
效益。品牌延伸战略也存在一定的缺陷，一旦出现失误也可能给企业造成巨大损
失。一是品牌延伸如橡皮筋，拉得越长越可能疲软，致使个性淡化。二是品牌延
伸必须确保成功，一旦失败就可能波及其他产品乃至核心产品的声誉。
2．多元化经营战略
贝恩公司进行的一项研究结果显示，最成功的中国上市公司都是通过充分发
掘，发挥明确界定的核心业务的潜力，并借助在核心业务中的优势，向能够加强
核心业务的相关领域拓展这一方式，使公司取得多年连续的增长。多元化经营战
略分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适
应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧、产品等方面具有共同或者
相近的特点。相关多元化可以使企业在核心产品的推动下，沿其主营业务向下或
向上发展连带产品，以保持其竞争优势。越是多元化，管理的复杂程度就越高，
但如果一个公司在若干战略上有相似的行业经营，公司总部可以运用相关相同的
第七章 企业核心能力
45
管理理念和措施，来选择行业组合或者行业的核心业务，各行业遵循共同的战略
导向，如此各行业就能为公司总部所有效管理。
非相关多元化经营又称混合多元化或复合多元化，指企业新发展的业务与原
有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市
场，如生产化学工业产品的公司同时兼营首饰、纺织、旅游业等。这种跨行业的
多元化经营既不是没有核心业务的，也不是不分层次的，并且在各项核心业务的
发展时序上也不应一哄而起。相反，这种多元化是以一种或几种核心业务来支撑
的多元化，只有在核心业务已具有优势，占有较大市场份额并形成稳定收入，再
去发展另一核心业务。选择非相关多元化经营战略一定要稳步推进，因为这种多
元化有效扩张不是若干行业的简单相加，而应该作为竞争力的集合。
企业应集中优势专注最擅长的领域，在自身价值链中培育强大的核心能力并
打造独特的核心业务，即形成企业发展的核心竞争力，而非盲目的多元化。
（三）核心业务的扩张途径
1．依靠内部开发
内部开发主要是通过企业现有资源的整合来扩张核心业务。内部开发的具体
形式一般包括：垂直链裂变，垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向
市场为市场提供不同于最终产品的诸多产品；独资新建企业和工厂；技术副产品
的充分利用，研究与开发有时会产生技术副产品，可独立出来生产不同于企业现
有产品的产品；充分利用人才，企业有时拥有能力涉足其他经营领域的人才，可
以这类人才为核心，组织资源从事新业务的开发。有了新的观点再到形成产品需
要较长的时间，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力。内部开发的优点在于
便于控制和比较，但内部开发也有其局限性，它妨碍企业获得外部资源和新观念
的产生，因此内部开发适合规模大、技术领先的企业。
2．战略性并购以及重组资产和债务
世界前 100 强的企业，没有一家是仅靠利润积累发展起来的，都要靠组织和
协调社会资源来扩充实力。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔
治·斯蒂格勒所指出的：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼
并而成长起来的，也几乎没有一个大公司是主要靠内部扩展成长起来的。事实上，
世界大企业的并购行为在当今确有愈演愈烈之势，一是”强强联合”，组成更庞大
的公司，营造垄断地位；二是”延伸触角”，尽可能占据更大的市场份额。
成功的兼并应当考虑能否加强一家公司的全盘战略优势和核心能力，并且能
使公司处在一种比由其自身来经营时所不能达到的优势地位中。企业在运用资本
运营使其规模迅速扩张之前，在产品经营和技术创新方面，都应有卓越领先或相
对领先的表现，而离开产品经营和技术创新盲目扩张规模，甚至靠行政手段来拼
第七章 企业核心能力
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凑企业集团，最后终免不了被市场淘汰的命运。
3．建立战略联盟
战略联盟是指两个企业为了实现特定的目标而采取的任何股权或非股权投
资的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式有三类：一是松散关
系，包括网络组织，机会性联盟等；二是契约关系，包括分包经营、许可证经营
和特许经营等；三是正式的所有关系，包括联营、合资、合作企业等。
采用战略联盟途径来扩张核心业务可以弥补企业自身在进入新行业时的资
源不足，通过合作也可以获得乘数效果和可持续竞争优势。但战略联盟也存在不
少问题，主要是联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时
缺乏信任。此外，联盟有时还可能培育出比自己更强大的对手。
三、核心渠道
（一）什么是核心渠道
核心渠道是指在各个区域市场作为核心代理商的一级渠道，核心渠道下还设
有二、三级渠道，而这些二、三级渠道对品牌的忠诚度和稳定性往往不强。在所
有的渠道中，核心渠道是新品牌或者弱势品牌发力的跳板。
但是不同市场定位的产品应该采取不同的核心渠道确定方式，以便在进入市
场，起动推广的时候少走弯路。当然，不同渠道有不同渠道的特性，新品牌和弱
势品牌在进入市场的时候必须认真分析不同渠道的不同特性。
餐饮渠道偏重于形象塑造，偏重于对消费者的产品认同率的提高；商超渠道
偏重与大众化产品，偏重于旺季以及节庆日的大量销售，面对的消费对象面广，
消费频率不高；批发渠道则偏重于周边市场，偏重于中低端产品，偏重于有相当
大利润空间的中低档次产品。餐饮渠道的销售突破依靠的是口碑传播和气氛营造；
商超渠道的销售突破依靠的是卖场气氛、广告促销拉动和消费者指名购买；批发
渠道的销售突破则依靠对分销成员的渠道激励和网络潜力挖掘。也就是说，对于
市场不同的销售渠道，产品新品牌、弱势品牌都必须对每一个渠道进行细致深入
的分析，找出渠道的启动机关，才能顺利起动渠道。
（二）如何做好核心渠道
在核心渠道的市场投入上，企业不应该斤斤计较，因为这个渠道的成败关系
到品牌的生死存亡；侧翼的渠道则大多数采用战术性促动策略，以巧劲来形成大
量的销售。也就是说，核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及产品
销量等任务。因此，做好核心渠道必须要作到：
1．展示良好的企业形象，包括服务、信誉等；
第七章 企业核心能力
47
2．做好产品的出样和维护工作；
3．在核心渠道形成良好的品牌口碑；
4．完成市场推广的基本销量；
例如，你的品牌以商超为核心渠道，那么你就必须在作好产品陈列、终端理
货、产品服务、促销服务的同时，兼顾产品种类的分布，与竞争品牌的对抗策略
是否到位，品牌在商超渠道的传播是否打动人心，能否按期完成预订的销量。同
时，在商超渠道中，所有的服务工作都必须保持一致性和连贯性，否则就很容易
被竞争对手趁虚而入。
在完成核心渠道的优势战略后，产品新品牌或者弱势品牌就拥有了市场的一
席之地。别小看了这一席之地，其实在区域市场上能够运用明确市场战略拥有一
席之地的产品品牌并不多。借助这样的平台，产品新品牌就可以发动两翼的渠道
策略，在旺季来临的时候创造良好的销售业绩。一般来说，核心渠道形成强势力
量后，对于两翼的销售带动是巨大的。
“渠道管理可以改变游戏规则”，开发管理好适合企业品牌战略的营销渠道，
专注于渠道的精耕细作，将使产品的弱势品牌发生革命性转变。可以预料的是，
当您的企业在全国范围内完成销售网络构建，与成千上万个中、小经销商建立一
种牢不可破的伙伴关系时，您的公司将拥有了其他企业不可比拟的战略竞争优势，
即便面对强势品牌的竞争，由于避开了终端的消耗性竞争，你的品牌也具备了强
劲的核心竞争力。
四、核心产品
任何一个产品都是由三层构成的，最里面是核心产品（core product），第二
层是外围产品，第三层是外延产品。
核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。
核心产品也就是顾客真正要购买的利益，既产品的使用价值，例如，对于洗
衣机，消费者要购买的是”方便、快捷、干净”；对于电影院，消费者要购买的
就是娱乐。
从根本上说，每一种产品实质上都是为解决问题而提供的服务。如：保健品
是面向中高档消费群体的产品，定价都相当高。而作为一种高价产品，首先在核
心产品这个理念中，她必须具备超一流的
