企业管理工具种全球最流行管理工具.doc

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企业管理工具种全球最流行管理工 具 25种全球最流行的管理工具 当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和 基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关 注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain） 推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是 为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的 管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意 度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一 个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝 恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的 管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技 术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 25种全球最流行的管理工具表: 目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顾客细分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 企业核心能力(Core Capability of Enterprise) 6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 战略规划（Strategic Planning） 8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知识管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命书和愿景书 11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作业导向管理 13 忠诚度管理 14 六西格玛(6σ) 15 战略联盟（Strategic Alliance） 16 基准管理（benchmarking） 17 变革管理计划（Change Management） 18 增长战略（Growth Strategies） 19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 价格优化模型（Price Optimization Models） 21 开放市场创新 22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC) 23 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 24 海外经营 25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID) 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如 此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞 争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与 财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及 25种最 流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的 制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商 品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞 察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现 创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其他国家） 认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作， 可以大大提高创新能力。 客户关系管理(CRM) 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM),最早发展客户关系 管理的国家是美国，这个概念最初由 Gartner Group提出来，在 1980年初便有所谓 的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息，到 1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。最 近开始在企业电子商务中流行。 客户关系管理(CRM)的定义 关于 CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。 最早提出该概念的 Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位 的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group 认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支 持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。 它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠 道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体 化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客 户为中心，这意味着 CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协 调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满 足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及 Web 访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而 IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商 业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论； 从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信 息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。 　　作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息 技术，它们包括 Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系 统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了 市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了 CRM软件 的基石。 　　综上，客户关系管理（CRM）有三层含义： 　　（1）体现为新态企业管理的指导思想和理念； 　　（2）是创新的企业管理模式和运营机制； 　　（3）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总 和。 　　其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是 CRM的中心，客户关 怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上 都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。 　　CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值， 通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率， 实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。 　　尽管 CRM最初的定义为企业商务战略，但随着 IT技术的参与，CRM已经成为管理 软件、企业管理信息解决方案的一种类型。 　　因此另一家著名咨询公司盖洛普(Gallup）将 CRM定义为：策略＋管理＋IT。强 调了 IT技术在 CRM管理战略中的地位，同时，也从另一个方面强调了 CRM的应用不 仅仅是 IT系统的应用，和企业战略和管理实践密不可分。 客户关系管理(CRM)出现的原因 需求的拉动 　　放眼看去，一方面，很多企业在信息化方面已经做了大量工作，收到了很好的经 济效益。另一方面，一个普遍的现象是，在很多企业，销售、营销和服务部门的信息 化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务 的日常业务的自动化和科学化。这是客户关系管理应运而生的需求基础。 仔细地倾听一下，我们会从顾客、销售、营销和服务人员、企业经理那里听到各种抱 怨。 来自销售人员的声音。从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些 线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？出差在外，要是能看到公司电脑里 的客户、产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢? 来自营销人员的声音。去年在营销上开销了 2000万。我怎样才能知道这 2000万的回 报率？在展览会上，我们一共收集了 4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上， 我向 1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经 与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是 真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复 地给客户发放相同的资料？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道 这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？ 来自服务人员的声音。其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多 情况下都可以自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作 枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？　 来自顾客的声音。我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才 是可靠的？我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？ 一个月前，我通过企业的网站发了一封 EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么到 现在还是没人理我？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没 有改变？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨 会这几天就要开了，我是去还是不去？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有 等到上门服务？ 来自经理人员的声音。有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的 人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急 人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承 诺过什么;现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这 次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？ 　　上面的问题可归纳为两个方面的问题。其一，企业的销售、营销和客户服务部门 难以获得所需的客户互动信息。其次，来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部 门的信息分散在企业内，这些零散的信息使得无法对客户有全面的了解，各部门难以 在统一的信息的基础上面对客户。这需要各部门对面向客户的各项信息和活动进行集 成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。 　　可是，竞争的压力越来越大。在产品质量、供货及时性等方面，很多企业已经没 有多少潜力可挖。而上面的问题的改善将大大有利于企业竞争力的提高，有利于企业 赢得新客户、保留老客户和提高客户利润贡献度。很多企业，特别是那些已经有了相 当的管理基础和信息基础的企业来说，现在，这个时间已经来临了。 　　实际上，正如所有的“新”管理理论一样，客户关系管理绝不是什么新概念。它 只是在新形势下获得了新内涵。你家门口的小吃店的老板会努力记住你喜欢吃辣这种 信息，当你要一份炒面时，他会征询你的意见，要不要加辣椒。但如果你到一个大型 的快餐店（譬如，这家店有 300个座位）时，就不会得到这种待遇了，即使你每天都 去一次。为什么呢？最重要的原因是，如果要识别每个客户，快餐店要搜集和处理的 客户信息量是小吃店的 n倍，超出了企业的信息搜集和处理能力。而信息技术的发展 使得这种信息应用成为可能。 企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。 任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何 对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。 能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行 360度的透视。 能够对各种销售活动进行追踪。 系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。 拥有对市场活动、销售活动的分析能力。 能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部 门、地理区域等进行多维分析。 　　上面的所有功能都是围绕客户展开的。与“客户是上帝”这种可操作性不强的口 号相比，这些功能把对客户的尊重落到了实处。客户关系管理的重要性就在于它把客 户地单独列了出来，围绕着客户做文章。 技术的推动 　　计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶段。 　　办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高 都有利于客户关系管理的实现。我们很难想象，在一个管理水平低下、员工意识落后、 信息化水平很低的企业从技术上实现客户关系管理。有一种说法很有道理：客户关系 管理的作用是锦上添花。现在，信息化、网络化的理念在我国很多企业已经深入人心， 很多企业有了相当的信息化基础。 　　电子商务在全球范围内正开展的如火如荼，正在改变着企业做生意的方式。通过 Internet，可开展营销活动，向客户销售产品，提供售后服，收集客户信息。重要的 是，这一切的成本是那么低。 　　客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展， 使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。在这方面，我们可看一个经 典的案例。一个美国最大的超市：沃尔玛，在对顾客的购买清单信息的分析表明，啤 酒和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，美国很多男士在为自己小孩买尿 布的时候，还要为自己的带上几瓶啤酒。而在这个超市的货架上，这两种商品离得很 远，因此，沃尔玛超市就重新分布货架，即把啤酒和尿布放得很近，使得购买尿布的 男人很容易地看到啤酒，最终使得啤酒的销量大增。这就是著名的“啤酒与尿布”的 数据挖掘案例。 　　在可以预期的将来，我国企业的通讯成本将会降低。这将推动互联网、电话的发 展，进而推动呼叫中心的发展。网络和电话的结合，使得企业以统一的平台面对客户。 管理理念的更新 　　经过二十多年的发展，市场经济的观念已经深入人心。当前，一些先进企业的重 点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移。有人提出了客户联盟的概念， 也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是千方百计地从客户身上 谋取自身的利益。 　　现在是一个变革的时代、创新的时代。比竞争对手领先一步，而且仅仅一步，就 可能意味着成功。业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具。在引入客 户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，变革、 创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。 　　在互联网时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段， 它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。 客户关系管理(CRM)如何进行 　　客户关系管理的实现，可从两个层面进行考虑。其一是解决管理理念问题，其二 是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。其中，管理理念的问题是客户关系管理 成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。而没有信息技术 的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证，管理理念的贯彻也失去了落脚点。 客户关系管理在技术上是怎么实现的 　　在采用 CRM解决方案时，销售力量自动化（Sales Force Automation, SFA）在 国外已经有了十几年的发展，并将在近几年在国内获得长足发展。SFA是早期的针对 客户的应用软件的出发点，但从 90年代初开始，其范围已经大大地扩展，以整体的 视野，提供集成性的方法来管理客户关系。 　　就像 SFA的字面意思所表明的，SFA主要是提高专业销售人员的大部分活动的自 动化程度。它包含一系列的功能，提高销售过程的自动化程度，并向销售人员提供工 具，提高其工作效率。它的功能一般包括日历和日程安排、联系和客户管理、佣金管 理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、区域划分、费 用报告等。 　　举例来讲，有的 CRM产品具有销售配置模块，允许系统用户（不论是客户还是销 售代表）根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起， 甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。由于用户不需技术背景即可配置复杂的产 品，因此，这种销售配置工具特别适合在网上应用，如 Dell计算机公司，允许其客 户通过网络配置和定购个人电脑。自助的网络销售能力，使得客户可通过互联网选择、 购买产品和服务，使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。 营销 　　营销自动化模块是 CRM的最新成果，作为对 SFA的补充，它为营销提供了独特的 能力，如营销活动（包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动）计划的编制和 执行、计划结果的分析；清单的产生和管理；预算和预测；营销资料管理；“营销百 科全书”（关于产品、定价、竞争信息等的知识库）；对有需求客户的跟踪、分销和 管理。营销自动化模块与 SFA模块的不同在于，它们提供的功能不同，这些功能的目 标也不同。营销自动化模块不局限于提高销售人员活动的自动化程度，其目标是为营 销及其相关活动的设计、执行和评估提供详细的框架。在很多情况下，营销自动化和 SFA模块是补充性的。例如，成功的营销活动可能得知很好的有需求的客户，为了使 得营销活动真正有效，应该及时地将销售机会提供给执行的人，如销售专业人员。在 客户生命周期中，这两个应用具有不同的功能，但它们常常是互为补充的。 客户服务与支持 　　在很多情况下，客户的保持和提高客户利润贡献度依赖于提供优质的服务，客户 只需轻点鼠标或打一个电话就可以转向企业的竞争者。因此，客户服务和支持对很多 公司是极为重要的。在 CRM中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心和互联网实现。 在满足客户的个性化要求方面，它们的速度、准确性和效率都令人满意。CRM系统中 的强有力的客户数据使得通过多种渠道（如互联网、呼叫中心）的纵横向销售变得可 能，当把客户服务与支持功能同销售、营销功能比较好地结合起来时，就能为企业提 供很多好机会，向已有的客户销售更多的产品。客户服务与支持的典型应用包括：客 户关怀；纠纷、次货、订单跟踪；现场服务；问题及其解决方法的数据库；维修行为 安排和调度；服务协议和合同；服务请求管理。 计算机、电话、网络的集成 　　企业有许多同客户沟通的方法，如面对面的接触、电话、呼叫中心、电子邮件、 互联网、通过合作伙伴进行的间接联系等。CRM应用有必要为上述多渠道的客户沟通 提供一致的数据和客户信息。我们知道，客户经常根据自己的偏好和沟通渠道的方便 与否，掌握沟通渠道的最终选择权。例如，有的客户或潜在的客户不喜欢那些不请自 来的电子邮件，但企业偶尔打来电话却不介意，因此，对这样的客户，企业应避免向 其主动发送电子邮件，而应多利用电话这种方式。 　　统一的渠道能给企业带来效率和利益，这些收益主要从内部技术框架和外部关系 管理方面表现出来。就内部来讲，建立在集中的数据模型的基础上，统一的渠道方法 能改进前台系统，增强多渠道的客户互动。集成和维持上述多系统间界面的费用和困 难经常使得项目的开展阻力重重，而且，如果缺少一定水平的自动化，在多系统间传 递数据也是有很困难的。就外部来讲，企业可从多渠道间的良好的客户互动中获益。 如客户在同企业交涉时，不希望向不同的企业部门或人提供相同的重复的信息，而统 一的渠道方法则从各渠道间收集数据，这样客户的问题或抱怨能更快地更有效地被解 决，提高客户满意度。 客户关系管理日常的管理工作 　　除了信息技术的运用外，我们还应该如何切实地改变企业日常的管理工作，为改 善企业的客户关系管理做出努力。 阶段一、识别你的客户 将更多的客户名输入到数据库中。 采集客户的有关信息。 验证并更新客户信息，删除过时信息。 阶段二、对客户进行差异分析 识别企业的“金牌”客户。 哪些客户导致了企业成本的发生？ 企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。 上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些企业。 去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。 是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？ 根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等）， 把客户（包括上述 5%与 20%的客户）分为 A、B、C三类。 阶段三、与客户保持良性接触 给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。 给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。 把客户打来的电话看作是一次销售机会。 测试客户服务中心的自动语音系统的质量。 对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。 哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。 通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。 改善对客户抱怨的处理。 阶段四、调整产品或服务以满足每一个客户的需求 改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。 使发给客户邮件更加个性化。 替客户填写各种表格。 询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。 找出客户真正需要的是什么。 征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服 务 争取企业高层对客户关系管理工作的参与 客户关系管理(CRM)系统具有的功能 　下图可以代表当前人们对 CRM的主流认识: 　　在上图中，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业 务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等） 的集成和自动化处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工处理，产生客户 智能，为企业的战略战术的决策作支持。一般来讲，当前的 CRM产品所具有的功能都 是上图的子集。 主要 模块 目标 该模块所能实现的主要功能 销售 模块  销售。是销售模块的基础，用来帮助决策者管理销售 业务，它包括的主要功能是额度管理、销售力量管理和地域 管理。  现场销售管理。为现场销售人员设计，主要功能包括 联系人和客户管理、机会管理、日程安排、佣金预测、报价、 报告和分析。  现场销售/掌上工具。这是销收模块的新成员。该组 件包含许多与现场销售组件相同的特性，不同的是，该组件 使用的是掌上型计算设备。  电话销售。可以进行报价生成、订单创建、联系人和 客户管理等工作。还有一些针对电话商务的功能，如电话路 由、呼入电话屏幕提示、潜在客户管理以及回应管理。  销售佣金。它允许销售经理创建和管理销售队伍的奖 励和佣金计划，并帮助销售代表形象地了解各自的销售业绩。 营销 模块 对直接市场营销活 动加以计划、执行、 监视和分析。  营销。使得营销部门实时地跟踪活动的效果，执行和 管理多样的、多渠道的营销活动。  针对电信行业的营销部件。在上面的基本营销功能基 础上，针对电信行业的B2C的具体实际增加了一些附加特色。  其它功能。可帮助营销部门管理其营销资料；列表生 成与管理；授权和许可；预算；回应管理。 客户 服务 模块 提高那些与客户支 持、现场服务和仓库 修理相关的业务流 程的自动化并加以 优化  服务。可完成现场服务分配、现有客户管理、客户产 品全生命周期管理、服务技术人员档案、地域管理等。通过 与企业资源计划（ERP）的集成，可进行集中式的雇员定义、 订单管理、后勤、部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、 发票、会计等。  合同。此部件主要用来创建和管理客户服务合同，从 而保证客户获得的服务的水平和质量与其所花的钱相当。它 可以使得企业跟踪保修单和合同的续订日期，利用事件功能 表安排预防性的维护活动。  客户关怀。这个模块是客户与供应商联系的通路。此 模块允许客户记录并自己解决问题，如联系人管理、客户动 态档案、任务管理、基于规则解决重要问题等。  移动现场服务。这个无线部件使得服务工程师能实时 地获得关于服务、产品和客户的信息。同时，他们还可使用 该组件与派遣总部进行联系。 呼叫 中心 模块 利用电话来促进销 售、营销和服务 电 话管理员。 主要包括呼入呼出电话处理、互联网回呼、呼叫中心运营管 理、图形用户界面软件电话、应用系统弹出屏幕、友好电话 转移、路由选择等。  开放连接服务。支持绝大多数的自动排队机，如 Lucent, Nortel, Aspect, Rockwell, Alcatel, Erisson 等。  语音集成服务。支持大部分交互式语音应答系统。  报表统计分析。提供了很多图形化分析报表，可进行 呼叫时长分析、等候时长分析、呼入呼叫汇总分析、座席负 载率分析、呼叫接失率分析、呼叫传送率分析、座席绩效对 比分析等。  管理分析工具。进行实时的性能指数和趋势分析，将 呼叫中心和座席的实际表现与设定的目标相比较，确定需要 改进的区域。  代理执行服务。支持传真、打印机、电话和电子邮件 等，自动将客户所需的信息和资料发给客户。可选用不同配 置使发给客户的资料有针对性。  自动拨号服务。管理所有的预拨电话，仅接通的电话 才转到座席人员那里，节省了拨号时间。  市场活动支持服务。管理电话营销、电话销售、电话 服务等。  呼入呼出调度管理。根据来电的数量和座席的服务水 平为座席分配不同的呼入呼出电话，提高了客户服务水平和 座席人员的生产率。  多渠道接入服务。提供与 Internet和其它渠道的连 接服务，充分利用话务员的工作间隙，收看 Email、回信等。 电子 商务 模块  电子商店。此部件使得企业能建立和维护基于互联网 的店面，从而在网络上销售产品和服务。  电子营销。与电子商店相联合，电子营销允许企业能 够创建个性化的促销和产品建议，并通过 Web 向客户发出。  电子支付。这是电子商务的业务处理模块，它使得企 业能配置自己的支付处理方法。  电子货币与支付。利用这个模块后，客户可在网上浏 览和支付账单。  电子支持。允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见 问题、检查订单状态。电子支持部件与呼叫中心联系在一起， 并具有电话回拨功能。 客户关系管理能为企业带来的价值 让我们首先看一些数据。 50%以上的企业利用互联网是为了整合企业的供应链和管理后勤。 　 –世界经理人文摘网站 客户满意度如果有了 5%的提高，企业的利润将加倍。 　　–哈佛商业评论(Harvard Business Review) 一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。 　　–Xerox Research 2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。 　　–Yankee Group 93%的 CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。 　　–Aberdeen Group 　　根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明，每个销售员的销售额增 加 51%，顾客的满意度增加 20%，销售和服务的成本降低 21%，销售周期减少了三分之 一，利润增加 2%。 　　归纳起来，客户关系管理的目标是三个方面： 提高效率。通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围 内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更 高效的运转。 拓展市场。通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的 市场机会，占领更多的市场份额。 保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更 好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新 客户。　 客户关系管理(CRM)实现成功的关键因素 　　具体到客户关系管理(CRM)的实现，应该关注如下七个方面 　　1、高层领导的支持。这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是 项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为 CRM设定明确的目标。其次， 他是一个推动者，向 CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最 后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激 励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。 　　2、要专注于流程。成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注 于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开 展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进 方法。 　　3、技术的灵活运用。在那些成功的 CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改 善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这 个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题 来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。 　　4、组织良好的团队。CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务 流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移 动用户的企业更是如此。第三个方面是对 IT部门的要求，如网络大小的合理设计、 对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方 式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要 的。 　　5、极大地重视人的因素。很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而 是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业 的未来的 CRM用户参观实实在在的客户关系管理系统，了解这个系统到底能为 CRM用 户带来什么。方法之二是，在 CRM项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目 标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。 其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。 　　6、分步实现。欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流 程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题， 而不是毕其功于一役。 　　7、系统的整合。系统各个部分的集成对 CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性 的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团 队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。 客户关系管理(CRM)实施的主要步骤 　　1．确立业务计划 　　企业在考虑部署"客户关系管理(CRM)"方案之前，首先确定利用这一新系统实现 的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加合同的成交率 等。即企业应了解这一系统的价值。 　　2．建立 CRM员工队伍 　　为成功地实现 CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效 的员工队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该员工队 伍。 　　3．评估销售、服务过程 　　在评估一个 CRM方案的可行性之前，使用者需多花费一些时间，详细规划和分析 自身具体业务流程。为此，需广泛地征求员工意见，了解他们对销售、服务过程的理 解和需求；确保企业高层管理人员的参与，以确立最佳方案。 　　4．明确实际需求 　　充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从销售和服务人员的角度出发，确定 其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。就产品的销 售而言，企业中存在着两大用户群：销售管理人员和销售人员。其中，销售管理人员 感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成 精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。 　　5．选择供应商 　　确保所选择的供应商对你的企业所要解决的问题有充分的理解。了解其方案可以 提供的功能及应如何使用其 CRM方案。确保该供应商所提交的每一软、硬设施都具有 详尽的文字说明。 　　6．开发与部署 　　CRM方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。为使这一方案得以迅 速实现，企业应先部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功 能。其中，应优先考虑使用这一系统的员工的需求，并针对某一用户群对这一系统进 行测试。另外，企 业还应针对其 CRM方案确立相应的培训计划。 国内 CRM厂商（按首字母顺序排名) SalesForce Achievo Oracle中国 SAP中国 用友软件 微软中国 IBM 美特软件 MetaCRM 易达 CRM 神州数码 金蝶 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全 员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成 功的管理途径。 全面质量管理的简介 20世纪 50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面 质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为 了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务， 把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体 系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展 了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开 展质量管理小组（）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个 步骤，数理统计方法。 一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企 业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来， 总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（action）”四阶段的循 环方式，简称 PDCA循环，又称“戴明循环”。 八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八 个步骤。 1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响 因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。 2)执行阶段：执行计划，落实措施。 3)检查阶段：检查计划的实施情况。 4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下 一个循环。 在应用 PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书 籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、 因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为 理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。 全面质量管理的内容 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有 的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等， 它由以下要素构成（如图所示）： 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部 齐备，才会有全面质量管理这场变革。 全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面 的质量管理。 全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人， 都要参与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的 主要原则之一。 全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、 检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设 计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程； 而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。 全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、 数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。全面的质量包括产品质量、工作质量、 工程质量和服务质量 另外，全面质量管理还强调以下观点： 用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户， 不将问题留给用户。 预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。 定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。 全面质量管理的四个阶段 全面质量管理一般分为四个阶段： 第一个阶段称为计划阶段，又叫 P阶段（Plan） 　　这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对 产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。 第二个阶段为执行阶段，又称 D阶段（Do） 　　这个阶段是实施 P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试 验、其中包括计划执行前的人员培训。 第三个阶段为检查阶段，又称 C阶段（Check）。 　　这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的 预期结果。 最后一个阶段为处理阶段，又称 A阶段（Action）。 　　主要是根据检查结果，采取相应的措施。 “每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质 优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。” ——本田汽车的企业愿 景宣言。 全面质量管理的意义与范围 　　全面质量管理的意义有：提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员 工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量 成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。 　　范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真 正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满 意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。 顾客细分(Customer Segmentation) 客户细分是 20世纪 50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的，其理论 依据主要有两点。 　　（1）顾客需求的异质性 　　并不是所有顾客的需求都相同，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。由于 顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。 　　（2）企业有限的资源和有效的市场竞争 　　任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这 不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业 应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学 的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它 是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的 基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 　　顾客细分理论原理是：每类产品的顾客群不是一个群体，根据顾客群的文化观念， 消费收入、消费习俗、生活方式的不同细分新的类别，企业根据消费者的不同制定品 牌推广战略和营销策略，将资源针对目标顾客集中使用。 　　 客户细分包括： 确定应该收集的数据，以及收集这些数据的方法 将通常保存在分立信息系统中的数据整合在一起 开发统计算法或模型，分析数据，将分析结果作为对客户细分的基础 建立协作关系，使营销和客户服务部门能够与 IT经理合作，保证所有人都能明确细 分的目的，以及完成细分的技术要求和限制 实施强有力的网络基础设施，以汇聚、保存、处理和分发数据分析结果 虽然高级数据库、营销自动化工具和细分模型对客户细分工作很重要，但各公司还必 须拥有精通客户细分的人才，这样才能准确分析模型，最终制定出有效的营销和服务 战略。 顾客细分的必要性 　　顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是 每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和 长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都 要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要 通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能 为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证 他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能 得到保证。 顾客细分的方法 　　1.根据人口特征和购买历史细分 　　在消费者研究中，一般通过人口特征和购买历史的调研可以找到顾客忠诚的蛛丝 马迹。一般而言，通过别人推荐而购买的顾客比因广告影响而购买的人要更忠诚；以 标准价格购买的顾客比以促销价格购买的人更忠诚；有家的人、中年人、和乡村人口 更忠诚，高流动人口忠诚度低。找到了目标消费群就可以知道企业要把价值给谁，及 到底要给什么价值。比如美国 USAA保险公司的顾客保留率达 98%，简直高得不可想象， 因为该公司有一个稳定的顾客群：军官。虽然军官保险的利润不是很高，但由于公司 满足了这一群体的特定需求，使得顾客保留率很高，维持的成本很低，公司的利润也 就很可观。 　　2.根据顾客对企业的价值细分 　　我们有必要根据顾客对企业的价值来细分顾客。衡量顾客对企业的价值可以有很 多方法，计算顾客的终身价值是一个切实可行的方法。所谓顾客终身价值是指顾客作 为企业顾客的周期内为企业的利润的贡献的折现总和。影响顾客终身价值的最重要的 两个因素是计算周期和贴现率。一般而言，在贴现率不变的情况下，顾客成为企业顾 客的周期越长，那么纳入计算的顾客价值就越多，顾客的终身价值就越大；计算周期 一定的情况下，贴现率越高，未来的收益就越不值钱，则顾客终身价值就越小。 　　顾客终身价值的计算比较复杂，需要获得以下信息： 　　①顾客作为某品牌的顾客的时间周期 　　②企业的贴现率 　　③每个时间周期内顾客购买某种品牌的频数 　　④顾客购买该品牌产品的平均贡献 　　⑤顾客购买该品牌的概率 　　⑥其他一些信息 　　随着数据库技术的发展，尤其是数据挖掘和数据仓储技术的发展，使得顾客价值 评估成为可能。相比较而言，金融服务部门、电信服务部门根据顾客价值进行市场细 分的可能性就大一些。 细分有哪些方式 　　一般来说，细分可以根据三个方面的考虑来进行. 　　1.外在属性 　　如客户的地域分布，客户的产品拥有，客户的组织归属——企业用户、个人用户、 政府用户等。通常，这种分层最简单、直观，数据也很容易得到。但这种分类比较粗 放，我们依然不知道在每一个客户层面，谁是“好”客户，谁是“差”客户。我们能 知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费能 力更强。 　　2.内在属性 　　内在属性行为客户的内在因素所决定的属性，比如性别、年龄、信仰、爱好、收 入、家庭成员数、信用度、性格、价值取向等。 　　3.消费行为分类 　　在不少行业对消费行为的分析主要从三个方面考虑，即所谓 RFM：最近消费、消 费频率与消费额.　这些指标都需要在账务系统中得到。但并不是每个行业都能适用。 在通信行业，比如说，对客户分类主要依据这样一些变量：话费量、使用行为特征、 付款记录,　信用记录、维护行为、注册行为等。 　　按照消费行为来分类通常只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还 没有开始，当然分层无从谈起。即使对于现有客户，消费行为分类也只能满足企业客 户分层的特定目的。如奖励贡献多的客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找 到确定对策，则要做更多的数据分析工作。 顾客细分后的分类 　　企业根据潜在的忠诚顾客和顾客的终身价值可把顾客分为 4类： 　　白金顾客（“顶尖”客户），即与本企业目前有业务往来的前 1％的顾客； 　　黄金顾客（“大”客户），即与本企业目前有业务往来的随后 4％的顾客； 　　铁顾客（“中等”客户），即与本企业有业务往来的再随后 15％的顾客； 　　铅顾客（“小”客户），即所剩下来的 80％的顾客。 7个客户细分诀窍 　　1、每个客户只能归入一个类别。否则，客户可能因此陷入多种相互矛盾的产品 信息而无所适从。　　 　　2、不要有渠道差异。客户从不同渠道获得的产品信息都应该是相同的。每个直 接接触客户的员工都能够随时知道产品推荐信息并传递给客户。　　 　　3、提供直接接触客户的员工有针对性的、可执行的对策。不要把仍需解释的信 息提供给他们。应准确地告诉他们对客户来说哪种产品是最适合的。　　 　　4、在客户细分之初，应给销售人员提供最佳名单，确保高成功率。不断抓住机 会扩大消费者名单，并给出每个消费者的“购买可能性”评分，以帮助销售人员了解 客户可能接受的程度。　　 　　5、每一细分类别由一位高级经理负责盈亏平衡。这样做的目的是确保细分战略 的最大收益。　　 　　6、由高级管理人员负责推动客户细分。若公司仅仅在一个产品线推行细分，公 司就有可能忽略部分客户的感受;若由总公司而不是某一部门负责，客户细分就有可 能不太受预算的制约。　　 　　7、自小处着手，再不断扩大。开始把客户粗略地分成几个大类，然后再逐渐进 行更细致、更准确地划分。但是不要等到一切都尽善尽美了再去做，要先迈出第一步。 外包(outsourcing) 什么是外包？ 　　外包是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世 纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心 业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客 满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 　　外包将您解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为您带来知识，增加后备 管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。最近外包协会 进行的一项研究显示外包协议使企事业节省 9%的成本，而能力与质量则上升了 15%。 公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了公司的财务资本 使之用于可取得最大利润回报的活动。 　　外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运 营职能而获得全球性的飞速增长。 　　一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力 　　企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司， 这样能大量节省成本，有利于高效管理。 　　举例来说，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个 方面其成本会大大增加： 　　1、管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验； 　　2、因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产和销 售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度降低上述 成本。 　　另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战 　　市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因 此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的 一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜拉克曾预言：在十年至十五年之内，任 何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。 　　如：经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得矣而为之， 负面影响很大，团队的稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外包给 专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。 　　据 IDC统计，1998年全球外包服务方面的开支为 990亿美元。IDC估计，到 2003 年全球资源外包服务开支将突破 1510亿美元，此时期全球外包服务市场的复合年增 长率为 %，亚太地区则为 %。 　　尽管 2001年全球市场低迷，但中国市 IT服务市场却是一枝独秀，增长率高达 %，IDC预测，到 2006年，中国 IT服务市场规模可望超越 103亿美元，2001～2006 年年复合增长率为 53%。 　　IDC表示，目前中国 IT服务市场以常规服务，包括系统集成、硬件支持、安装及 客户应用软件管理为主。较为高端的服务项目，如咨询、外包等服务项目有发展潜力。 　　总之，接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势在必行。 外包的地理分类 　　外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。 　　境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。 　　离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。 　　由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧 和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。 　　虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核 心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值 甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较 低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的 因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。 哪些业务适合外包？ 　　通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。 谁被全球发包商青睐？ 　　印度目前是 IT离岸外包市场的中心，据称至少 80％的全球外包业务都去了印度。 其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲，包括中国、菲律宾、俄罗斯、墨 西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的 排序比较模糊，因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。 　　根据 McKinsey的调查，印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区，这主要 得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础设施和多 语言人才，但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的因素较为突出。例如，中国 可以提供较低成本和有特殊技能的软件专业人才，以完成那些文档已丢失的项目。与 印度相比，中国的竞争优势在于劳动力成本，但在质量上远远落后。 外包的优点 避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本 利润提升,成本降低,资金可做更高效益 投资致力企业竞争力,提升效益与客户满意度 不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活 [编辑]什么是业务外包 　　在新的千年即将来临的时候，世界已进入了知识经济时代。工作时代流水线所体 现出的企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足 的组织模式可以说不灵了。将公司部分业或机能委托给外部公司的业务包正为一种重 要的商业组织方式和竞争手段。 　　业务外包的英文为 Out Souring，也有人将之译为外部委托，或者资源外包。尽 管业务外包这种经营形式至今仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自已做不了、 做不好或别人做得更好、更全家的事交由别人去做，准确一点讲，业务外包是一种管 理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约， 将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经 营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终 用户环境的有效手段。 　　今天，全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领 上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外-- 即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的领导人能把公司 的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少， 与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。 什么是人事外包? 　　人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源管理中非核心 部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托 企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协 议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。 　　它是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全 部转由专业服务机构承担。 　　这包括二个方面内容： 　　一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包， 而不是与代加工性质一样的外包； 　　二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构 的快速发展及其专业化。 　　从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提。 　　一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这 使人力资源外包成为可能； 　　二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。 人事外包的项目 　　国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管 理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种： 　　１．员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工； 　　２．员工培训：代企业进行相关的各种培训； 　　３．人事代理：代发工资、福利、四金交纳、人事档案管理、员工证明、护照等。 　　４．人员外包：即人才租赁或人才派遣； 　　５．人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，以 了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划…… 人事外包的决定因素 　　影响人事外包发展主要的因素首先是企业观念。目前国内人力资源管理，多数企 业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。很多企业认 为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理，带来的不仅仅是对公司的损失， 同时也是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性， 才能够认识到人事外包服务的必要性； 　　其次是企业的成本控制和人员编制问题。当前企业没有规范人事管理的观念，一 些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源管理方面大量地投入 了，这也直接影响了企业是否会接受外包服务； 　　第三是服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但 是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非 法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣； 　　第四是法律法规的健全、网络化、系统化的流程管理、统计分析等配套的综合因 素，对人事外包的实施都有很大的影响。 什么是 IT外包服务？ 　　IT外包简单的说就是公司在内部专职电脑维护工作人员不足或没有的情况下，将 公司的全部电脑、网络及外设的维护工作转交给专业从事电脑维修维护的公司来进行 全方位的维护。 　　深入的讲还包括搞技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务，协助企业 用较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平，选择 IT外包服务，可以节省 65%以 上的人员开支，并减少人力资源管理成本，使您公司更专注于自己的核心业务，并且 可以获得更为专业，更为全面的稳定热情服务。 　　企业要想在激烈的市场中立足，必须更加专注其核心业务，IT环境对任何一家企 业来说，并不是其专注的内容，但随着 IT技术的迅猛发展，他越来越渗透到企业的 核心业务中，从而 IT对企业的可靠性，可用性，快速适应性提出了越来越高的要求， 这与企业要求较低的 IT运营成本，高效的工作效率，专业的技术支持能力存在着巨 大的矛盾。 IT基础架构管理 局域网的维护于改造 电脑硬件及外设的维护、维修、升级 桌面系统的维护 软件故障的维护 　　IT环境管理 IT资源管理 IT环境分析，优化，安全管理 桌面系统的优化 系统资源的管理 　　咨询服务 为企业的 ERP系统的建立、运作、和管理以及企业其他信息化的建设提供咨询及建议 　　培训 为企业提供网络以及相关软件的使用培训 　　预防性定期维护 　　紧急故障处理 　　远程电话支持服务 　　专人驻场式服务 　　初级评审 阶段与客户建立融洽的工作关系，制定出最适合客户的服务管理模式， 最大限度的保障客户的资源使用。 　　实施阶段 具备满足客户要求的服务人员提供有针对性的服务 　　有效反馈 周期性的从客户处反馈服务质量，针对系统现状和客户意见与客户方 管理人员共同商定下阶段维护工作重点和改造措施 　　Q&A巡检 公司服务质量监督人员到客户处做技术巡检，调整服务过程，提高服务 质量。 什么是软件外包？ 　　所谓软件外包就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通 过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成 本的目的。众所周知，软件开发的成本中 70%是人力资源成本，所以，降低人力资源 成本将有效地降低软件开发的成本。 　　软件外包已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要的手段。目前，全球 软件的销售额为 6,000亿美元，而其中软件外包的销售额即达到 500～600亿美元。 预期到 2005年软件外包的销售额将达到 1,000亿美元。软件外包的大幅度增长为人 力资源成本相对较低的印度和中国带来了新的发展机会。 外判或称外包 　　外判(Outsourcing)或称外包，于 1980年代流行起来的商业用语，是商业活动决 策之一，指将非核心业务下放给专门营运该项运作的外间第三者，原因是为了节省成 本、集中精神于核心业者、善用资源、获得独立及专业人士服务等。 外包和离岸外 包经常被混用，但是外包主要是与组织的重组相关，而离岸外包更强调的是国家。当 然，在当今全球化的前提下，这两个概念并不是互斥的。从根本和历史上讲，外包是 一个有关在团体内和团体间对劳动力进行组织的术语。 　　"外包"指将一个业务功能的管理控制和/或业务决策转移或者共享给外部的供应 商。这将产生一定程度的双向信息交流和沟通，外包供应商和客户之间的协调和信任。 这种不同经济个体间的关系与传统的服务买家和卖家的关系有着本质的不同。在外包 关系中，双方动态的集成和共享对于劳动力流程的管理控制，而传统的买卖关系保持 双方的完全独立。经常被外包的业务领域包括：信息技术，人力资源，物业设施管理， 房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持(英语：Customer Support)、呼叫中心 (英语：Call Center)等业务，以及工程和制造。现在有一些争论，一些是针对外包 的利益和成本，一些是针对如何对外包进行分类。 　　外判又分为大判、二判及三判等，他们之间可能有专业分工，不幸的结果是剥削。 企业核心能力(Core Capability of Enterprise) 企业核心能力的涵义 　　企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在 1990年由两位管理科 学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的， 核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为 指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的 发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体 系，以实现自己的竞争优势。 根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知 识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察 预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、 产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最 终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。 企业核心能力是企 业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各 部门和全体员工的共同行为。 25种全球最流行的管理工具: 5 核心能力（Core Capability of Enterprise） 核心能力源自学习型团队 　　核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、 不可模仿的隐性知识等。湖南天雁机械有限责任公司以打造学习型企业为目标，执照 “学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、 全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员 转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创 建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度 上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。 在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三 级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新 工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、 法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团 队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素 质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、 效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到 生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 核心能力及其核心的特征 　　关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的 理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业 能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至 少具有三个方面的特征： 　　（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； 　　（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； 　　（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又 使核心能力具有一定的刚性（ Leonar-Barton，2000）。 　　综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征 　　1．价值特征：创造独特价值 核心能力的价值特征表现在三个方面： 　　（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能 显著提高企业的运营效率。 　　（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给 消费者带来的好处应是关键的。 　　（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原 因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特 殊的贡献。 　　2．资产特征：专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心 能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用 性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结 果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力， 也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力 的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得； 同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激 励企业员工为共同的目标而努力。 　　3．知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息 特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果 核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性 知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而 又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核 心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。 核心能力的识别 　　由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非 常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说， 一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为 它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事 中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、 巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。 识别核心能力的基本方法有 两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础.这两种方法虽然有助于企业识别其重 要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特 征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动 态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技 能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着 手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。 核心能力的内部识别 　　1．价值链分析 　　核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成 的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对 最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦， 1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核 心能力则是组织所拥有的。 　　价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些 活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争 优势（波特，1997）。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的 活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低 的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。 　　20世纪 70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产品形 象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对 GE公司造成很大的冲击，因为他们培 育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方 面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。 因此，他们的核心能力也各具特色。 　　2．技能分析 　　 从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和 普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植 于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更 体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上 都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一 定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管 理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通 过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。 　　业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大 多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分 解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件 可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影 响，我们可以把这些部件称为关键性部件。 　　一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可 以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不 能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关 键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。 　　3．资产分析 　　资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业 更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然 巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生 的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性 投资。 　　无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（ Broo－king，1998）。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的 机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中： 　　（1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚 客户、销售渠道、专营协议等。 　　（2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问 题的能力、领导能力、企业管理技能等。 　　（3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、 专利、商标和各种设计专用权等。 　　（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理 哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 　　人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势 的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是 其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能 力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业 的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序 等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿 和复制的特征。 　　4．知识分析 　　正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业 各种资源用途的知识形式。不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划 分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得 粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将知识分为四种类型：知 道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知 识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大致属于显性知识， 后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一 样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从 而拥有知识。 核心能力的外部识别 　　核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业 之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比 有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱 动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是 核心能力的竞争差异分析。 　　1．核心能力的顾客贡献分析 顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析 在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心 能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在 发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和 传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此， 要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某 些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有 贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。 　　2.核心能力的竞争差异分析 波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产 业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能 够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategic industrial factors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性 资产（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，从与竞争对手 的差异性角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产 业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业 与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术 开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业 具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。 供应链管理 　　现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费 者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客 就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进 行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和 协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发 展趋势。 　　供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服 务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、 配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理 方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 　　计划：这是 SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客 户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低 成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 　　采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定 价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的 管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商 的付款等。 　　制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多 的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 　　配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、 派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 　　退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品， 并在客户应用产品出问题时提供支持。 为什么要实施供应链管理 　　供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、 计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管 理更具优势。 　　从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中 进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延， 具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向 供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提 供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确 定性，并使安全存货降低。 　　从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提 到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、 存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。 　　风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链 管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物 流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最 终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。 　　实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成 员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很 好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在 不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要 实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些 方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位 置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。 　　上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客 户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进 而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业 原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需 要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高 度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并 进而建立起综合性的物流组织。 供应链管理中的关键问题 　　事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企 业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。 只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林” 或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。 　　具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些： 1、配送网络的重构 　　配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地 理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的 需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的 数量发生增减变化等原因引起。 2、配送战略问题 　　在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直 接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？ 　　所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库 充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。 而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它 是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。 3、供应链集成与战略伙伴 　　由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供 应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够 对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什 么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供 应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙 伴关系等就成了最为关键的问题。 4、库存控制问题 　　库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道 的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周 转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订 购和保管成本，应订多少产品等。 5、产品设计 　　众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时 候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补 顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问 题就非常重要。 6、信息技术和决策支持系统 　　信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传 递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作 用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？ 7、顾客价值的衡量 　　顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提 供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和 顾客满意度等指标。 供应链管理的发展趋势 　　供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂， 且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著 的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 　　越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在 IT行业，国内外大多数 PC制造商都使用 Intel的 CPU，因此，如何确保在第一时间 内安装 Intel最新推出的 CPU就成为各 PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在 供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖 沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物 流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供 应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 　　供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个 环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的 数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来 越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面， 制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存 货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作 与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 　　供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链 发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明 显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理 想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围 内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 　　越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以 “订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水 平的感受，服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物 流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。 供应链管理的演进历程 　　供应链并不是今天才出现的，供应链管理一直就存在，只不过名词不一样而已。 ERP也只是供应链管理的一个工具。 　　最早的供应链管理就是 MRP。70年代时，美国人一直在推 MRP，不过 MRP强调的 是物料管理，也就是所谓的车间管理部分。那时 MRP还蛮好用，因为不需要考虑产能。 但是后来生产环境变了，MRP就被人们抛弃，改进成 MRPⅡ。MRPⅡ的最大一个不同点 就是加入了产能需求计划，其他的跟 MRP 没有什么两样。 　　后来，大家发觉 MRPⅡ也不太好用，就把 MRPⅡ变形成 ERP。现在很多 ERP的系 统，基本上都是按照 MRPⅡ的架构，把一些采购的部分，即物流的部分放进来，变成 现在各位经常听到的所谓 ERP这个系统。 　　后来又提出了 AMRSCM企业应用模型和 SCM企业应用决策支持等。 　　供应链管理中有一个可怕的恶魔，就是“不确定性”。供应链中问题的发生都是 因为“不确定性”，包括预测错误、交货延迟、机器宕机、订单取消等。这些问题的 发生导致我们不必要的库存增加，我们甚至不知道到底需要多少库存，也不知道库存 应该放在哪里。处理好“不确定性”可以有巨大的回报，降低库存 25%，有些甚至达 到 50%。而三种主要的“不确定性”来自供应、制造和市场。导致库存产生的 60%的 原因来自需求端，即为了应对市场需求的变化。 供应链管理的方法 　　首先要提出一个供应链管理的三字诀，即 See、Think和 Respond，即看、想和反 应。 　　第一个讲的是要有锐利的眼睛，要看到市场到底需要什么东西； 　　第二个是要有聪明的大脑，去做供应链规划； 　　第三个是敏捷的四肢，能够很快地做出反应，即执行。 　　这三个步骤的先后顺序很重要，一定要先从第一步开始，做完之后才能进到第二 步，最后做第三步。当然，其中最难的就是供应链的执行。 　　2000年电子商务最热门的时候，大家又谈到一个名词，叫供应链协同。协同就是 讲计划和执行的协同，即大家一起来进行规划，一起来做执行。 供应链管理的步骤 　　第一步就是客户关系管理（ERP）。ERP就是由很多循环构成的，比如：订单管 理、生产派工、库存管理、采购管理等，这些循环结合起来就是一个好的 ERP系统。 　　第二步是数据同步采集与实时分析，即 B2B、EAI、EIP等。通过 B2B的方式，把 所有的数据采集回来，有了数据之后，才能去评估供应链到底做得好不好。 　　第三步开始做所谓的接单，即电子订单系统。其实国内的很多企业都在使用这个 系统，有些是自己的分公司在使用，有些是给经销商使用的。通过这个系统可以降低 库存。 　　第四步就是所谓的供应链规划。 　　第五部分就是所谓的电子采购系统 SRM，包括采购订单的管理。 　　最后一步就是 VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。 供应链管理面临的挑战 　　供应链管理面临的挑战中，最主要的是有四个 R，即 Right Product——正确的 产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见图)。美国曾经做过一 个统计，有 1/3的人到商场却买不到想要的东西，因为很多厂商所生产的产品，实际 上并不是客户需要的。 　　2000年，美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边，第一 个就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测，代表你对市 场的掌握度有多少。各位不要小看这个市场预测，今天很多供应链做得不好，就是因 为预测得不好，因为预测是一个源头。最后一个就是所谓的供应链的速度，看接单速 度、生产速度、采购速度、物流速度，还有对客户服务的速度。 供应链管理的四大支点 　　供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上 的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会 库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现 了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的 价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理 上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从 四个方面人手： 1、以顾客为中心 　　从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果， 其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。 顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起 始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销 售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产 品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式 系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。 　　供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从 利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式 将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提 供服务。 　　客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望 的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不 同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被 企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而 需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出 正确反应，以使利润最大化。 　　需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对 于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析， 制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需 求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。 　　采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳 动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户 满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。 2、强调企业的核心竟争力 　　在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在 供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业 和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域， 即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。 　　企业核心竞争力具有以下特点： 第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。 第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到 的资源都不梅成企业的核心竞争力。 第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性， 分开就不值钱，合起来才值钱。 第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了 MBA 学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争 力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于 个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高 效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企 业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。 比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客 网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了 高效供应链。 首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也 直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周 期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛 总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目 录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助 厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂 商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。 看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因就在于，沃尔玛能够参与 到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而 不是简单地充当二传手或者传声筒。 　　沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”， 缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与 外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。 而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管 理系统。离开了统一、集中、实时监挖的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产” 和高水准的“客户服务”将无从谈起。 3、相互协作的双赢理念 　　传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。 企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影 响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙胖关系，且往往从短期效益出发， 挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好呻对经销 商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任 与合作。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身 的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品， 整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员 都会受损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。 　　在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到 操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个 集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链 合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理， 管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系， 增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性， 实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而 获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立 良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地 与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输 计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立 以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户 提供有针对性的服务。 4、优化信息流程 　　信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚 至面见达成信息交流的目的。现在能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息 交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操 作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只 是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。 　　为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环 相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点 企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据 库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、 库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。 　　为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、 Inter- net等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电 子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。 　　思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范，超过 90％的公司订单是来自因特 网，而思科的工作人员直接过手的订单不超过 50％。思科公司通过公司外部网连接零 部件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通 过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息 给其生产印刷电路板的合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电 源，组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统， 可以事先知道可能发生的订单类型和数量。信息整合也使整个供应链上的企业都能共 享有用的信息。例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信 息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的 供货。 供应链管理思想 　　今天的市场是买方市场，今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想 在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先 进，更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的，很多 学者也对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供 应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞 争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商 业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链 上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应 商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞 争力的战略联盟。 简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间 的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整 体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产 品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地 点(Right Place)----即“6R”，并使总成本最小。 　　供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为 经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管 理还有以下几种特点： 　　1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。传统 的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门 之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能 部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。 　　供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。 链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信 息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流， 从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要 求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应 链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。 　　2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想 和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全 要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以 增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。　 　　3、供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为：库存是维系生产 与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之 间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链 上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。 　　4、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成供 应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链 的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的 需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才 能有供应链的更大发展。 　　通过对供应链管理的概念与特点的分析，我们可以知道：相对于旧的依赖自然资 源、资金和新产品技术的传统管理模式，以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、 客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一 种网状结构，一旦某一局部出现问题，它是马上扩散到全局的，所以在供应链管理的 运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速 反映，降低企业损失。而要对做到这些，供应链管理还要有先进的信息系统和强大的 信息技术作为支撑。 供应链管理的八大管理原理 　　1、资源横向集成原理 　　资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为：在经济全 球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快 速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式， 朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源， 形成“强强联合,优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现 提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 　　不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是 “纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向 一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向 集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成， 在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 　　该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的 重大转变。 　　2、系统原理 　　系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结 合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功 能网链结构模式。 　　供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一 成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。 供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任 何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 其次，体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多 变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品 和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的 共同目的。 第三，体现在供应链合作伙伴间的密切关系上，这种关系是基于共同利益的合作伙伴 关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此， 各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。 第四，体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对 的是一个迅速变化的买方市场，要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，不断地 开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链 (有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生 的。 第五，体现在供应链系统的层次性上，供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也 是供应链系统的组成部分；供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成 部分。从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供 应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 　　3、多赢互惠原理 　　多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益 共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一 种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企 业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业 之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值 增值链上达到多赢互惠的效果。 　　供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如：供应链中的“需求放大 效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的 偏差，上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭 曲的结果，供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题，不符 合供应链系统整体最优的原则。 为了解决这一问题，近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应 商管理用户库存(VMI)，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式， 体现了供应链的集成化管理思想，其结果是降低了供应链整体的库存成本，提高了供 应链的整体效益，实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如：在供应链相邻节点企 业之间，传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系，而在供应链管理环境下，则是一 种合作性的双赢关系。 　　4、合作共享原理 　　合作共享原理具有两层涵义，一是合作，二是共享。合作原理认为：由于任何企 业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业 要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与 全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企 业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供 应链系统整体的竞争能力。共享原理认为：实施供应链合作关系意味着管理思想与方 法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的 共担。 　　信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决 策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，信 息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换 的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时 间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是 非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市 场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节 进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象，消除了需求信息的扭曲放大效应。 　　5、需求驱动原理 　　需求驱动原理认为：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发 生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资 金流运作的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的， 商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订 单，产品制造订单又驱动原材料( 零部件)采购订单，原材料(零部件)采购订单再驱 动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求， 从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。 　　基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，与传统的推动式 运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心，驱动力来源于制造商， 而拉动式运作模式是以用户为中心，驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分 别适用于不同的市场环境，有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营 理念，由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变，反映的是企业所处环境的巨变和 管理者思想认识上的重大转变，反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为 中心”的转变。 　　6、快速响应原理 　　快速响应原理认为：在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧， 经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业 要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场作出 快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开 发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。 　　在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的， 仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企 业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时， 即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精，强调信息技术应用 等等，均体现了快速响应用户需求的思想。 　　7、同步运作原理 　　同步运作原理认为：供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合 作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否 和谐，只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链 上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 　　供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决 生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一 致时，供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准 时为下游企业提供必须的原材料(零部件)，如果供应链中任何一个企业不能准时交货， 都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统对用户的响应能力下 降，因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 　　协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻，是实现供应链 系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作，需要建立一种供应链的协 调机制，使信息能够畅通地在供应链中传递，从而减少因信息失真而导致的过量生产 和过量库存，使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致，同步化响应市场 需求的变化。 　　8、动态重构原理 　　动态重构原理认为：供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针 对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环 境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够 进行动态快速重构。 　　市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链 动态重构的主要因素。从发展趋势来看，组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态 快速重构的核心内容。 战略规划（Strategic Planning） 什么是战略规划？ 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪 式。一些大企业都有意识地对大约 50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中， 要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、 什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需 要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 　 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 　　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 　　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 　　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 　　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、 权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条 件，那么对企业来说是非常危险的； 　　第五种是企业与咨询机构合作制定。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。 确定公司战略目标的步骤 首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、 审批，如果有需要的话还要进行修改。 这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的 现状进行分析，最常见的是进行 SWOT分析，所谓 SWOT分析就是分析企业的优势、劣 势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等， 然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三 年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导 者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不 满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析 一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果 进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意， 最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且 考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的 步骤。 制定公司战略规划的步骤 　　 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们 是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业 周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大 家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各 个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源 不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一 个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金 融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失 去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的 制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可 以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、 技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市 场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行 分析和预测的目的所在。 　　 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目 标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述 都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、 可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲， 它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标 的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。 　　 第三步是要确定战略执行过程中的重点。 企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像 前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业 单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、 环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重 点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目 标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后 是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对 每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。 　　 第四步就是制定行动计划和划分阶段 　　 第五步就是要制定实施战略的措施 例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择 执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司 高层，进行审查和批准。 评估公司战略规划的步骤 　　 在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段： 评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤 第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需 要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查， 主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。 　　 第二步是有关商业机会的评估 包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候 目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法 实现。 第三步是对战略方案本身的评估 主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战 略方案中派生的吗？ 第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估 例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特 别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。 最后一步是对战略的可操作性进行评估 　　写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已 经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即 公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那 么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某著名 IT企业曾 经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员 没有自己的办公桌，所有销售人员共享一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时， 哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上 去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？ 可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什 么样的效果，这是最重要的。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有 防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。 战略规划成功的 5个技巧 1. 建立可靠的计划和考核体系 美国银行是美国的第三大的银行,他们选择 Hoshin Kanri技术和 Six Sigma来实现业 务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一 套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体 系保证了银行组织内部的协调，同时 Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以 后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。 2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神 MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医 学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先 的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理 系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种 瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员 工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的 12项指标中，合 作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。 3．尽量让每一位同事参与计划制定过程 这是 Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在 1998年制 定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使 整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不 断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也 越具备可执行性。 4．获得每个业务相关人员正式的认可 Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策 略上达成共识。例如，当 Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从 业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表 将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此， 该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标 所必需的工作和职责。 5．实现 3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity） 美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为" 政 府最佳管理的代理人之一 "，而美国质量协会（American Society for Quality）也 强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定 的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟 热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战 略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的 700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将 企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR) BPR简介 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、 是 90年代由美国 MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和 CSC管理顾问公司董事 长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革 命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的 思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕 这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。 他们给 BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的 主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想 就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照 分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工 作方式。 25种全球最流行的管理工具: 8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） BPR的产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪 6O、7O年代以来，信息技术革命使 企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得 市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用 3C理论阐述了这种全新 的挑战： 1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客 对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务 也有了更高的要求。 2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根 本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展 开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 3. 变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于 “月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不 断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已 无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增 长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993 年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认 为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、 Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走 动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管 理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企 业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、 “流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、 传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世 界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代 替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。 BPR的主要程序 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。 通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析， 对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序 进行。 1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程 序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为 其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效 率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题： 　　 ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人 可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理 成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企 业发展的瓶颈。 　　 ②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾 客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 　　 ③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓 急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场， 具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计 新的流程改进方案时，可以考虑： 　　 ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 　　 ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 　　 ③给予职工参与决策的权力； 　　 ④为同一种工作流程设置若干种进行方式； 　　 ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； 　　 ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 　　 ⑦设置项目负责人（Case maneger）。 对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行 评估，选取可行性强的方案。 3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进 规划，形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道 甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案， 才能达到预期的目的。 4．组织实施与持续改善。 实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。 既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业 总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的 需要。 BPR的主要方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具 体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行 了 BPR，共中一些主要方法有： l、合并相关工作或工作组。 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每 一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但 不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并 或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从 而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队， 由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对 工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更 快更好地做出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开 始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺 序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。 传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困 难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务 的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对 这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线。 在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许 多协调工作。因此 BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如 P＆G 根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并 不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。 BPR的特性 另外，BPR的特性有：  强调顾客满意  使用业绩改进的量度手段  关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程  强调团队合作  对企业的价值观进行改造  高层管理者的推动  在组织中降低决策的层级 BPR的应用 在实践中，BPR得到广泛的应用。9O年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司 位于北美的应付帐款部有5OO多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。 按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有 50O多个员工处理应付 款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有 5个职员。5： 50O，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对 “三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但 采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了 应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％）， 这意味着节俭了 75％的人力资源。柏同的还有 IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到 4 个小时，即提高生产能力 100倍。 实施 BPR的战略因素 业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之 前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有： 　　1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。 　　2、增加运营能力所需的战略。 　　3、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。 　　4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 　　5、企业的战略目标似乎无法实现。 　　6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出 现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。 实行 BPR的效果与问题 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的 经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理 咨询公司）对北美和欧洲 6000家大公司进行了 621家抽样问卷调查。调查的结果是： 北美 497家的 69%、欧洲 124家的 75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司 一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减 少费用超过 10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货 处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使 企业达到了前所未有的收入。 在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的 原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于： 　　 ①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 　　 ②忽略作业流程之间的联结作用。 　　 ③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。 总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学 者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再 造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程 管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流 程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流 程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程 的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为 一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。 知识管理(Knowledge Management,KM) 知识管理的定义 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法， 管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机 器设备，成为最重要的生产因素。”受到 1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的 观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累 积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯 与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回 馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企 业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变 迁。 25种全球最流行的管理工具: 9 知识管理（ Knowledge Management,KM） 知识管理的重要性 21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企 业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原 因在于： （1）竞争 市场竞争越来越激烈，创新的速度加快， 所以企业必须不断获得新知识，并利用知 识为企业和社会创造价值； （2）顾客导向 企业要为客户创造价值； （3）工作流动性的挑战 雇员的流动性加快， 雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知 识，企业有失去其知识基础的风险； （4）环境的不确定性 环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性， 在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证， 组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争 优势的基础，成为企业重要的稀缺资产； （5）全球化的影响 全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。 知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和 核心竞争力的关键。 知识管理和内容管理关系 知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们 有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知 识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。 1、知识管理和内容管理的关注的对象不同 针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内 容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它 们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理， 显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐 藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理 中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web 页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显 性知识的管理。 同时知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示），即知识沉淀、共享、应用学 习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文 化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信 息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。 2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同 从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在 内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网 站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用 系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和 人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。 3、过程&目的--必然的融合 根据 IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作 为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上 面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是 为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内 容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交 叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。 知识管理实施的五个步骤 第一步:认知 认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知 识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管 理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括:  全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企 业高层认识知识管理；  利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调 研分析企业管理的主要问题；  评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供 决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。 该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点:  企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应 特别注意不要忽略企业文化和管理现状；  知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深 入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管 理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益 进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。 第二步:规划 知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保 知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的 详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理 只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中， 才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括:  从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展 的真实性分析；  制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理 落地的需求分析及规划；  在企业全面建立知识管理的理论基础。 规划阶段的难点主要包括:  知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源 管理的结合及管理思想的转变；  以知识管理思想为基础的业务流程的改造；  知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企 业自身特点的实践形式。 第三步:试点 此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行 知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行 修正。 主要工作内容:每个企业都有不同的业务体系，包括:生产、研发、销售等，各不同业 务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同 业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称 为知识管理模式分析 KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识 别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在 KM模式的指导下采取有针对性的提升 行为，这可以称为知识管理策略规划 KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式 进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行 为。 本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现 状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理 IT系统。 根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的 IT落地方法，如带知识管理功 能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理 系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、 系统开发商等多方面协调工作。 难点:选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对 性的提升行动计划 第四步:推广和支持 在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面 实现其价值。推广内容:知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识 管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全 面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其 制度化。 难点:对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入 业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持； 对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机 制和绩效体系。 第五步:制度化 制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也 是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架 及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。 这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企 业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理 体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每 一位员工的发展。 重点:知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识 管理新实践的创新。 难点:知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知 识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。 纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将 来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理标准，如同质量管理、 流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理 对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。 然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解 决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施 路径，发挥出知识管理的真正价值。 使命书和愿景书 企业使命说明书 什么是企业使命说明书 企业使命说明书指的是为了引导企业朝着一个方向前进,在上述工作的基础上,企业 决策层应以书面报告形式，提出本企业的使命。企业制定使命说明书是为了让他们的 经理、员工在许多场合与顾客和其他公众共同负有其使命感。 例如,柯达的企业使命是:“我们建立统一、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提 供各种有效的方法,使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片, 并能将图像和照片传递给其他人和设备。开发合乎经济效益、与众不同的优质产品, 并迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景,具有一流的聪明才智和技能,并共 同维护柯达公司在世界影像业的领导地位。”。家乐福的使命是“家乐福所有的努力 的最大目标是顾客的满意。零售行业是通过选择商品,提供最佳品质及最低价格,以满 足顾客多变的需求。”根据国外的经验,写一份令人满意的企业使命说明书, 要花上 一、二年的时间。 25种全球最流行的管理工具: 10 使命书和愿景书 使命说明书应具备的条件 1. 市场导向。有一个确切的市场定位，大方向要准。要知道干什么。 2. 切实可行性。目标、任务大而空，就等于没有目标。解决能够干什么。 3. 有鼓动性。能使员工从中感到力量，看到希望，并自愿为之奋斗。 4. 具体明确。有明确的，较集中的目标。知道怎么去一步步实现。 企业使命的界定方法 企业使命可以通过回答下列问题来界定： 1. 经营范围。What is our business? 我们的企业是干什么的？我们的业务是什 么？我们的业务应该是什么？经营范围可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客 需要和技术。大公司往往有许多业务范围，如通用电气公司把它所经营的范围划 分为 49种，并称为战略业务单位。 2. 目标客户群?Who are our customers? 我们的顾客是谁？ 3. 所能提供的价值(产品和服务)。what kinds of value can we provide to these customers? 我们对顾客的价值是什么？ 4. 发展前景。What should our business be in the future? 我们将来的业务 是什么？应该是什么？这些看上去很简单的问题，正是公司时时应该做出回答的 最大难题。成功的公司经常向自己提出这类的问题，并慎重及全面地作出回答。 成功的企业往往非常注重培养每一个员工的使命感。使命感可引导他们明确目标、 方向和机会，使之朝着同一个组织目标而工作。当公司使命成为一个“几乎不可 能的梦想”，(看起来难以置信，但公司却有实力把它当成使命去实践)并被这一 前景所引导时，则可达到最高境界。如索尼公司曾要求每一个员工研究“个人可 移动的声音”，结果他的公司发明了随身听和 CD随身听。 界定企业使命需要考虑的因素 1. 企业的历史。如香格里拉酒店过去一直是一家豪华饭店，在规定任务时就应尊 重其过去的历史，一般要高于普通饭店。过去一直是名不见经传的小店，一下子 提出要冲出亚洲，声震世界也不很现实。 2. 企业所有者和管理者的意图。意图是主观的，往往受客观现实制约，但有时也 能改变现实。如海尔在欧洲市场上一片降价声中，岿然不动，最后维护了其利益， 这和领导层抱定的“优质优价”，走高档品的路线的意图是分不开的。 3. 企业环境的发展变化。环境的变化会给企业造成一定的环境威胁或带来市场机 会。如国际上推行无氟冰箱，新飞等企业早有准备，这对它们来说就是市场机会， 大多数企业措手不及，这对它们来说就是环境威胁。 4. 企业的资源条件。这个因素决定它可能经营什么业务。对于高进入壁垒的行业 和产品来说，对资源有较强的选择性，如高科技产业，并不是有资金就可以了。 相对来说，餐饮业对资源的要求不太高。 5. 企业的特有能力。如麦当劳公司也许也能进入太阳能行业，但是其特长是经营 为大众服务的廉价快餐，经营太阳能可能还要走很多弯路，且不见的就会成功。 这就是说，企业在规定其任务时要扬长避短，这样才能有较大的把握。 企业愿景 企业愿景概述 企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在 90年代盛行 一时。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识， 形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的， 透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织 力量极大化发挥。 愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气， 并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。 一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方 针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的 重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能， 激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。 企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与 沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶 段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。 并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制 定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等 抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、 行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿 景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增 强自身解决问题的力度和强度。 企业愿景的产生背景 吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯(Jerry I．Porras)在《built to last : successful habits of visionary companies》一书中将企业划分为两种类 型。 第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是 排位世界首位的受尊重的企业。 第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景， 或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同 拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。　 　 企业愿景的层次划分 企业愿景可以划分为三个层次：  　　上层是企业针对社会或世界的；  　　中层是企业的经营领域和目的；  　　下层是员工的行动准则或实务指南。 企业愿景的本质 企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传统观念认为，企业的存在价值 是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具，在促进全社会幸福和寻找新的财富来 源的过程中创造出来的。近来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生 （如 ISO14000环境管理体系）和对国际社会的责任和贡献（如国际性的标准 SA:8000(Social Accountability 8000 <社会责任 8000> 的简称）等内容，使企业存 在价值这一概念更加完整。在价值观经历全球化变革的时代，企业愿景及其概念范围 也有必要扩大。 在先进企业的经营活动中，很容易发现优秀企业愿景的例子。如"重视实际和价值"的 GE公司的理念，"强调人类健康信条"的强生公司（Johnson & Johnson,J$J公司）的 理念，"尊重革新和创意"的 3M公司的理念，"强调持续革新和改善"的 Motorola公司 理念等等。 企业愿景的作用 企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工 日常工作中的价值判断基准。为此，在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。 企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或"近视 (myopia)"的期望值。如沃尔玛公司(wal-mart公司)的"顾客第一 "P&G公司的"品质 第一和正直的企业"等正是体现企业提供价值的代表性例子。 企业愿景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向，提供激励的基本框架， 如 merck公司(美国默克集团)的"帮助同疾病斗争的人"，GE公司的"以技术和革新来 使生活丰饶"等都是体现企业存在目的的代表例子。 从上述世界性的优秀企业的例子中可以看出，并不是在企业创立之初就能规定明确的 企业愿景的内容及其实行方法，也没有怎样才是最好的标准答案。就是说，企业愿景 不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。 例如许多企业都可以规定"利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类 "作为同 样的企业愿景，但关键是这种愿景有多么深远并且是否能一贯坚持下去。 在当今的企业经营活动中必需企业愿景的原因： 1. 重整企业愿景 急剧变化的企业环境引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境，就迫切需要重整企业 愿景。特别是在大部分东南亚国家，金融危机不期而遇，在其影响下，不但是企业经 营，甚至国家的运转本身也处在了一种危机状况之中。如果以危机为借口，不去明确 企业愿景，而是在现在状况下随波逐流，采取与企业愿景相违的行动，那么即是能获 得高额利润，最终也无法取得社会认同。即使是在危机之中，企业也应在日常的企业 活动之中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业愿景，如果企业不从企业愿景出发 去选择行动方案，就不可能进行真正的危机管理或对策所以明确的企业愿景是企业活 动中，解决问题或进行革新活动的必要条件。 2. 整合的企业愿景 要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需要有整合了企业所有理念的企 业愿景。和西欧优秀企业相比，东方企业很少有将明确的企业愿景或行动指南，准确 地教育企业员工并反映到实践当中的倾向。当然也有重视企业愿景的企业，但毕竞是 少数。这是因为东方企业往往把企业愿景当作企业原则、社训、企业精神、信条等抽 象的观念或姿态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动方针 等。此外，还一贯重视"人和"、"诚实"等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。而西欧 的企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，因为它们要融合不同民族、文化等异质 要素，去完成共同的目的。 当前，随着结构重组(restructuring)和再造工程(reengineering)、标杆学习 (benchmarking)等西方管理方法的普及，终身雇佣制逐步解体，取而代之，个人经理 的自律性受到了重视。若要在自律的基础上，企业员工充分发挥个人能力去达成企业 共同的目标和愿景，同时实现自我，就必须明确企业愿景。仅仅从经济代价或交换的 角度去理解个人或企业关系是不全面的。当个人能理解和参加到企业愿景中时，就能 融进企业里，文字化的企业愿景不应是抽象的概念或只言片语，而应包含具体明确的 方针。当提出明确的企业愿景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时， 企业就能获得发展。 3. 强化关系性 要强化企业的关系性，就必需有企业愿景。近来在管理和营销领域，关系性 (relationship)概念受到关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人 际关系衰退后进行反思产生的概念，许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的 企业是必要的。关系的概念不但适用于企业和顾客的交往，也适用于企业与内部员工 之间关系。经营者和员工之间关系不是指简单的劳动合同，而是指以相互信赖和密切 联系基础上的关系。即，非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出 共同价值的"共同创造"观念。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业 愿景。有了共享的企业愿景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业愿景、共同 的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值(shared value)。 4. 知识竞争力 当前企业愿景受重视的另一个理由是"知识竞争力"作为企业竞争力要素开始受到关 注，传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运 营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化， 应重新讨论企业竞争力的来源。企业竞争力由复合要素构成。价格、质量、品牌、技 术含量是产品竞争力的重要因素。 而近年来，以下两种有助于提高竞争力要素受到关注。 1. 首先是组织知识(organizational knowledge)。 2. 其次是应变能力。今天，企业环境剧变，如果不能创造性地、有柔韧性地应对 这种变化，企业本身的生存发展就会陷于危境。有人认为组织决定于战略，若战 略随环境而相应变化，则组织也应随环境变化。此时关键是以企业愿景为据。即 企业战略是达成企业愿景的手段。 5. 价值创造力(value creation ability) 企业提供的商品和服务是具有价值创造可能性的"企业价值创造物"，而非价值本身。 所有商品和服务都是在人类生活的某种特定时期、场所和状况下，与其他信息结合起 来创造出独特的使用价值来感动或满足人们。作为企业竞争力的新的要素，我们提到 组织的知识、应变能力、价值创造力，但必需清楚，这些要素作用的发挥取决于企业 愿景这种知识资源基础管理(knowledge resource-based management)体系的确立。 企业愿景的基本要素 企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来前景（Envisioned Future）。 核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以规 定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来 的黏合剂，核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过 程。 核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识 未来前景是企业未来 10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。 企业愿景的内容 一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：  使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要 为社会创造某种价值；  实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就 是谋求企业的繁荣昌盛；  员工能够敬业乐业；  使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因 素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。 由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走 向发展和壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。 企业愿景的设定 企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为 什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。 企业愿景的设定包括以下两个方面： 第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般 来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的 理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致 企业的失败。 第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业 为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集 中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。 现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益， 而且能够承担起自己的社会责任。 企业的社会责任包括： 　　第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间 关系的使命； 　　第二，企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务； 　　第三，企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益， 也要对社会具有价值； 　　第四，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经 营活动成果的有效依据和指标； 　　第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时，应当优先 考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。 概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道 义上的责任。 如何将企业愿景与社会责任相结合？ 日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松 下未来 20 年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人 以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人 生涯规划立足于企业的发展愿景。 如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。 “选择了一个企业，就是选择一种生活”，如果企业领导者可以树立长远的经营目标， 就会赢得员工、伙伴和社会的认可。 将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起 消费者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。 当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的 企业的产品。 如何将企业愿景与社会责任相结合呢？我们来看一些例子： 日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世 界小孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。 市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民，是蒙牛“三民情结”中最敏感的 一环。蒙牛以化解三农问题为己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的使命是：“百 年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国人身心健康”。 时至今日，蒙牛已与产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万 奶农，以及数十万生产销售大军，结成了命运共同体。　　　　　被誉为“西部大开 发以来中国最大的造饭碗企业”。 蒙牛成立以来，带动了周边奶农新增奶牛 80 万头，成为农民致富的带头人。 这种企业愿景使命的确立，对蒙牛创造 5 年增长 200 倍的奇迹，起了关键的作用。 一个企业，当把企业愿景与社会责任结合到一起的时候，要让企业的社会责任感及善 行让大众知道。要达成这个目标，企业必须遵从几个品牌策略的基本原则： 第一，要确立焦点：比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面，海尔把焦点放 在创中国的世界名牌方面；焦点不仅能带来高曝光率，也能带来影响力。 第二，要能持久一贯。长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。拿蒙牛来说，多?? 所带来的效果，远远超过偶一为之的善行。 第三，要能将主张和品牌结合：一个结合品牌和主张的方式，就是选择一个和本业相 关的议题领域。例如：海尔的创造中国的世界名牌，就是个典型的例子。 第四，取个响亮的名字：在宣扬主张时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果。麦 当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当劳之家”。响亮的名称 能让主张更清楚，让影响更具威力。 平衡计分卡(The Blanced ScoreCard，简称 BSC) 2008-06-06 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施 的工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键 因素的管理工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的 管理工具。 平衡计分卡因此被誉为近 75年来世界上最重要的管理工具和方法。 25种全球最流行的管理工具: 11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称 BSC），是绩效管理中的一种新思路，适 用于对部门的团队考核。在 20世纪 90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿 (David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在 国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的 单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素， 即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。　 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device （简称："ADI"）公司最早于 1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛 应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每 5年进行一 次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管 理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的 文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 在 1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略 方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略 实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战 略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次 ADI 公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百 页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中， ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然 后 ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设 定了战略目标并明晰了 3个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的 3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 "质 量提高"的子项目，简称 QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的 同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由 此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形： ADI公司第一张“平衡记分卡” 在 ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请 了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授 Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他 本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中， 我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了 传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生 产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅” 在帮助 ADI公司推行 ABC的过程中，Kaplan发现了 ADI的平衡记分卡，并认识到它的 重要价值。尽管 Kaplan与 Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到 全球的企业中，但是 ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我 在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的 ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在 Robert S. Kaplan教授发现 ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复 兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁 David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研 究。 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集 团 Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发， Nolan-Norton的执行总裁 David 任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等 12 家著名的公司。项目小组重点对 ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩 效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的 重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学 习发展。 1992年初，Kaplan和 Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了 总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记 分卡——驱动绩效指标》，在论文中 Kaplan和 Norton详细地阐述了 1990年参加最 初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后 Kaplan 和 Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。 平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年 Kaplan和 Norton将平衡记分卡 延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和 Norton发 现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工 具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和 Norton为此发表了在 《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》， 在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效 考核的指标。 平衡记分卡的推广应用时期（1994至今） 1993年 Kaplan和 Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡 开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中 受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到 1997年，美国财富 500强企业已有 60%左右实施 了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国 企业在 90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在 90年代 初提出，到了 1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大 部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推 行绩效管理。 平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业， 今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与 绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上， 平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构） 对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有 73%的受访企业正在或 计划在不久的将来实施平衡记分卡；有 21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有 6% 的企业不打算实施平衡记分卡： 　　　　　　　　 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推 广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地 丰富与完善： 1996年，Kaplan和 Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的 论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性； 另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡 作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资 金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于 平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个 方面。 2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和 Norton在总结众多企业实践成功经 验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该 著作中，Kaplan和 Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企 业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版 又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 平衡计分卡基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡 认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评 估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还 是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、 供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基 于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、 业务流程、顾客、财务。 图：平衡计分卡框架 　　　　　　　　 平衡计分卡"平衡什么" 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形 的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市 场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满 意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客 户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影 响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的 现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为 终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业 绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。 组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、 生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的 减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织 的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC 中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡 量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 平衡计分卡详解 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片， 不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无 形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评 估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1.以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客 (Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning) 等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架 见下图： 　　　　　　　　 2.依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作 的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关， 而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期 目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3.由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的 预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分 的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学 习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评 价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 　　　　　　　　 平衡计分卡的优点 平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： 　　（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 　　（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、 业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注 企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡 作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：  克服财务评估方法的短期行为  使整个组织行动一致，服务于战略目标  能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动  有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解  利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养  实现组织长远发展  通过实施 BSC，提高组织整体管理水平 平衡计分卡与战略管理 BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定 BSC时，要把组织经营战略转化为一系列 的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样 BSC为 管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制 订和战略实施是一个交互式的过程、在运用 BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了 解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战 略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战 略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操 作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相 联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 　　(1)在制定 BSC时与战略挂钩，用 BSC解释战略。如前所述，一份好的 BSC通过 一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因 果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC 中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的 BSC中的评估手段包括业绩评估 手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了 成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 　　(2)利用 BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会 成员都了解这项战略。通过宣传 BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略 目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将 BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了 解 BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的 业绩表现，董事会成员也应了解 BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指 标，而是组织战略的实施。 　　(3)将 BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解 BSC的目标和衡量 指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因 此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。 　　分解可以采取两种方式： 　　第一种是由总组织管理人员制订 BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层 管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 　　第二种是下一级部门将总组织的 BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到 自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 　　(4)把 BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 　　第一步，要为战略性的衡量指标制定 3-5年的目标。 　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资 本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现 在我们可以用 BSC来做，通过利用 BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算 范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 　　第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营 过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第 1年目标 转化为 BSC中 4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计 划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈 阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某 项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指 标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对 组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要 调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管 理动态的特征。 什么样的组织应考虑采用 BSC管理系统？  高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良　　  缺乏有效的员工绩效管理系统　　  对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等　　  希望实现突破性业绩　　  需要转型或变革的国营企业　　  希望实现长期发展，打造百年品牌　　  规范化管理，提高整体管理水平　　  提高组织战略管理能力　　  二次创业的民营企业　　  希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡应用的成功案例 早期使用者获得的成功 　　● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于 1993年引入平衡计分卡， 帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客 户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从 最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了 戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 　　● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于 1993年引入平 衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主 营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该 公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 　　● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分 公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并 的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙 伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目 标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。 　　● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于 1993 年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银 行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供 了构架。3年内，其获利率增长了 20%。 作业导向管理 作业基础管理的概念 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源 的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗 资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是 增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本 计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 作业基础管理是以流程中关键作业的活动量作为绩效衡量指标，取代传统以财务信息 为基础的管理方式。因而作业基础管理是属于绩效管理的一种，一般比较熟悉的名称 是“关键绩效指标(Key Performance Management)”，或是“平衡计分卡(Balance Score Card)”。 在方法上作业基础管理是通过“策略选择(Strategy Articulation)”的技术，将企 业整体的愿景、使命、策略目标，分解追踪到部门，甚至流程的策略目标，再运用流 程设计的技术，找出关键作业项目，同时设计可以收集各作业活动量的信息以及报告 成果的制度。 由于作业基础管理必须使用策略选择及绩效管理的观念与方法，因而属于超高难度的 流程方法。 作业的基本特征 1. 作业是投入产出因果连动的实体。即作业是一个有资源投入和效果产出的实实 在在的过程； 2. 作业贯穿于公司经营的全过程，构成包容企业内部和连接企业外部的作业链； 3. 作业是可量化的基准。 由于作业具有这些特征，就使得作业在成本计算和企业管理中具有“基础性”的作用。 针对传统管理会计不能提供准确的产品成本信息的缺陷，美国在 20世纪 80年代末产 生了作业基础成本计算（activity based costing，ABC）。它是对传统成本计算的 一种发展，传统成本计算是将直接成本（直接材料、直接人工）直接计入产品成本， 而将间接成本（制造费用）按照直接人工小时（或机器小时、直接人工成本）分配到 产品成本中去。其内涵的假定是：产品消耗的间接制造费用资源与生产产品发生的直 接人工小时数成正比。这个假定是不现实的。因为制造费用既包含着单位水平作业成 本，也包含着批水平作业成本、产品水平作业成本和设备水平作业成本，而后三者并 不随直接人工小时等与产量高度相关的指标成比例变化的。作业基础成本计算对传统 成本计算进行了创新。其理论依据是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发 生。因此，作业基础成本计算在进行产品成本计算时，对于间接制造费用，首先是按 照资源动因归集到各项作业或作业成本地；然后，再按照作业动因将作业成本或作业 成本地的成本分配到产品，因而作业基础成本计算不仅可提供作业成本信息，而且较 传统成本计算可以提供更加准确的产品及顾客成本信息。在作业基础成本计算的基础 上，人们更深入地认识到，作业不仅是更准确的产品成本计算的基础和桥梁，而且是 企业管理的基础，企业通过提高作业的效率及消除非增值作业，通过对作业链（价值 链）的重构，对于降低企业成本，提高顾客货值和企业经济效益有着重大意义。因此， 作业基础管理（activity based management， ABM）便继作业基础成本计算之后应 运而生。作业基础管理从内容上看，除了作业成本计算和作业成本管理之外，还包括 对一些非成本因素的量度，如生产周期、适应性和顾客服务。 作业基础管理主要项目  企业就拟定策略方向及目标，并依据策略目标制定营运计划。  找出会影响营运计划成败的关键绩效招标（KPI），订出各项指标的预期成果。  针对如何达成 KPI，拟定“绩效计划(Performance Plan)”,决定必须执行哪 些工作。  依序将绩效闭幕与 KPI成果目标，分配至各事业单位，部门及给予部门，并展 开各层级绩效计划及 KPI，通过这个方式，营运计划与绩效计划的内容变得更详尽， 不但贯穿整个企业组织，而且切实可行。  在事业单位及部门层级，绩效计划就明确各项资源分配情形，同时产生编制预 算所需的数据。  必须等事业单位绩效计划、PKI及预算完全展开后，再分配展开各部门绩效计 划，PKI及预算，重复同样步骤将年度目标分配到各子部门，如此才能确保基层单位 绩效目标与公司整体策略目标是一致的。 忠诚度管理 忠诚管理的提出 历史上，依据人们对企业的定位及对企业管理的不同理解。出现了形形色色的管理模 式。总体上可分为两个阶段： 前期主要关注生产性因素，偏向于以利润、质量、技术作为企业管理的核心；后期则 将管理焦点转至人，更多的是探求服务、人才与企业发展的联系。从生产性因素到人 本因素的转变，可以看出企业在经营管理模式上经历了一条由表及里、从浅到深的发 展道路。以利润为中心的管理模式是把获得最大利润作为企业建设和发展的目标，将 工作重点放在扩大生产规模、降低生产成本、调整投入产出率及负债率上，实施这种 管理模式的企业会将焦点集中在会计报表的利润总额及其增长率、总资产回报率或资 金收益率上；而实施以质量为核心管理模式则表明企业认清了利润与产品的重要关联， 并将一切工作都围绕“质量”这一核心开展，更多的着眼于产品的功能是否齐全、性 能是否先进、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技术为核心是企业管 理认识的又一进步，企业注意到了隐藏在质量背后的决定因素，并把提高技术含量、 促进产品技术创新作为主要目标，从而加快了企业在产品周期上的成长步伐。然而， 无论是利润、质量还是技术，都明显的把企业内在的动力放在了表层的生产因素上， 忽略了决定利润、质量、技术背后的人的力量，忽略了同时作用于一家企业之上的多 种压力：对集体成员负责任的社会压力、竞争性压力、科技上的变化、管理上的不确 定性的等等因而具有明显的短视行为。 相比较而言，忠诚管理在关注生产性因素的同时更把重点投向创造价值的人，是在前 期生产性因素的基础上整合了后期人本因素的观点并加以发展的结果。它认为企业的 根本使命并非获取利润，而在于创造价值；利润则是价值创造的重大结果，是手段而 非目的，是结果而非目标。另外，这种价值创造理论还可使投资者、会计师、营销人 员和人力资源经理这些原本并不相干的视角协调一致、殊途同归。 忠诚的内涵 有关“忠诚”这个题目的理智准则，当推 1908年成书的《忠的哲学》，作者是哈佛 大学的哲学系教授乔西亚·罗伊斯。在他看来，忠诚自有一个等级体系，也分档次级 别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原 则的全身心奉献。按照罗伊斯的观点，忠诚本身不能以好坏论，应该加以判断的是人 们所忠于的原则。正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能断定是否以及何时应该 终止对一个人或团体的效忠。而忠诚的终极议题，恰恰在于依照罗伊斯的等级体系来 安排事物的轻重缓急。 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以 长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然 后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将 其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没 有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇 员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的 支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际上是三 维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预 想。 忠诚所引发的经济效应 忠诚联系着价值的创造，它不但可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否已经提 供了优异的价值，而且还可以引发一系列的经济效应，表现在以下几方面： 　　 （1）业务量。吸引并留住更多的忠诚顾客，有利于企业形成再次销售、多次销 售以及顾客之间的口碑相传，从而增加企业的业务量，扩大其市场份额。反过来，企 业也可以用获得的利润更好的服务于顾客，保证企业业务的可持续发展。 　　 （2）人力资本。企业拥有了较高的业务增长，则更容易吸引并留住优秀的人才， 为企业营造优厚的人力资本。这些忠诚的雇员一方面从忠诚的顾客身上体验到满足和 成就，从而学会更好的为顾客服务；另一方面由雇员提供的这些优质服务又反过来强 化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。 　　 （3）生产成本。忠诚的长期雇员相比之下更了解企业的产品、价值导向及工作 流程，也更熟悉企业的顾客及他们的要求，从而能够在工作中学会降低成本、加强交 流、改善服务质量；而忠诚的顾客对企业所提供的产品和服务更为清楚，与他们做生 意，一方面可以降低风险，另一方面可以提高工作效率。这两者均能形成令企业的竞 争对手难以匹配的竞争优势。 　　 （4）生产力水平。在有了较低的生产成本的基础上再辅以忠诚顾客的数量增加， 便可产生卓越的生产力，从而能够给予顾客更丰富的价值内涵，也更有利于吸引并留 住忠诚的雇员和投资者。 　　 （5）资本。资本是企业发展的定心丸。在拥有忠诚的投资者的基础上，企业更 容易提高生产力，从而获得高额利润、更好的吸引投资者并保证他们的忠诚度，使企 业在需要投资时能获得充足的资本，顺利贯彻自己的经营理念。 　　 （6）企业形象。企业要让顾客能在任何地点、任何时间实时的联系到企业本身 并能够得到所需的信息。这样才能培养忠诚的顾客、雇员和投资者在实践中处处维护 企业对内、对外的形象，从而使企业形象达到一个较完善的层次，有利于继续吸引忠 诚的顾客、雇员和投资者，形成良性循环。 忠诚管理的一般框架 顾客忠诚、雇员忠诚以及投资者忠诚，三者之间关系密切。要想理解并管理其中的一 个，便必须理解并把握三者全体。所谓忠诚，并不仅仅是指经营思想和战略规划，因 为它提出了一整套实用的测量指标，所以它还指导着实施战略策略的日常工作的操作。 弗雷德里克曾提出衡量忠诚管理的一个基本框架，包括设计一个价值主张、找到合适 的顾客，赢得顾客的忠诚、找到合适的雇员、赢得雇员的忠诚、通过生产率的增长获 得成本优势、找到合适的投资者、赢得投资者的忠诚这 8个要素。 　　 1.设计一个卓越的价值主张 　　 价值主张是企业的灵魂，是企业在商海上航行的指南针。忠诚实施企业中每一 家的战略规则都应围绕价值主张的设计和发展，而归根到底，这个价值主张就是向自 己的顾客提供最优异的价值，使他们达到满意。 　　 2.找出合适的顾客 　　 忠诚实施企业应注意判断谁是自己的目标顾客以及这些目标顾客的喜好、要求， 进而有依据的制定计划、组织活动，以便有选择的吸引他们。这项活动的成功与否不 在于销售手法上的出卖乖巧，而更多的取决于价值主张的吸引力和它所激发的口碑相 传。实际上忠诚实施企业应更为关注对新顾客的筛选，因为这是找出合适的顾客的第 一步也是关键一步，不要一味的追求数量上的增长，而忽略其实际的应用价值。 　　 3.赢得顾客的忠诚 　　 一个企业若想提高获利能力，就必须选择正确的顾客群体并成为他们的首选厂 家。因此，忠诚实施企业应该把顾客看作资产，力求留住他们并挖掘他们的潜在价值。 一些相关的服务如定价政策、产品系列、对雇员的奖励措施及服务水平等等，都需要 进行不断的调整，以进一步增强顾客的忠诚度。 　　 4.找到合适的雇员 　　 成功地运用忠诚管理的企业，往往会在招聘雇员时小心谨慎、严格筛选，如同 在选择顾客时那样。企业要的是与企业同心同德、才识兼备、技术娴熟、工作能力强 的雇员，并希望他们能够长期地做出令人满意的贡献。 　　 5.赢得雇员的忠诚 　　 忠诚实施企业应该在雇员的个人发展和培训上舍得投资，为其充分发挥天生能 力和所学专业准备相应的职业道路和组织结构，原因在于，雇员忠诚与顾客忠诚是相 辅相成，相互强化的。当然，除此外，忠诚实施企业要注意对雇员在物质和精神上的 奖励，这些奖励将形成雇员忠诚度的螺旋式上升。 　　 6.通过生产率的增长而获得成本优势 　　 顾客忠诚度和雇员忠诚度得以提升以后，生产效率必然提高，其创造的剩余价 值自然会在成本方面带来的优势。而这些优势又能促进生产效率的提高，从而形成企 业生产的良性循环。 　　 7.找到合适的投资者 　　 为了稳定公司的体制和经营、有能力对付竞争威胁，忠诚实施企业需要吸引合 适的投资者。所谓合适的投资者是指愿意接受长期合作关系的投资人，他们一旦确定 企业能为其带来高额利润，便会毫不犹豫地投入资金，从而使企业在完成自己既定目 标的过程中得到有利的支持。企业也将因此获得较大的发展机会。 　　 8.赢得投资者的忠诚 　　 赢得投资者忠诚的最佳途径一是丰富的利润，二是工作能力强的经理人，三是 企业有潜力的发展。他们的忠诚是企业必须争取的重要一环，直接关系到企业的生死 存亡。 实际上，通向零流失率的忠诚管理旅程开始于企业的管理核心，他们应把忠诚问题看 作是关系到荣誉和完整的诚实人格的大问题，并领导企业致力于一个远远不限于利润 的创造价值的使命，帮助企业建立伙伴关系构成激励机制；设立奖励措施从而创造价 值，用价值浇铸忠诚，再享受忠诚带来的更大的价值。在这个基础上，采纳了忠诚管 理的企业，会与其顾客、雇员和投资者一起，实现利润、增长、持久价值的螺旋式上 升。 六西格玛(6σ) 六西格玛(6σ)概念于 1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管 理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准 偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 25种全球最流行的管理工具: 14 六西格玛(6σ) 六西格玛的由来 　　六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被 GE从一种全面质量管理方法演 变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适 用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务 等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格 玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续 进步的一种管理哲学。 　　20世纪 90年代发展起来的 6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经 验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与 竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝 行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大 力推 6σ管理工作,引导企业开展 6σ管理。 6σ管理法的概念 　　6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低 成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、 服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准 偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、 百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水 平意味的是所有的过程和结果中,% 是无缺陷的,也就是说,做 100万件事情, 其中只有 件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理 关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量 后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要 求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在 3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作 失误在 6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在 15%~30%的资金进行事后的 弥补或修正,而如果做到 6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的 5%。 　　在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品 和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。 　　六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统 地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 　　在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银 行开账户。从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还 套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去 审核,这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然 的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定 意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一 道工序的“顾客”。 　　另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的。办账号需 要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在 15分钟内办完,15分钟就是这个客户的 规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如 职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张 纸叫一个单元。 　　“机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元 的缺陷机会为五。 DPMO与六西格玛的关系 　　DPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指 100万个机会里面,出现缺陷的机会 是多少。这里有一个计算公式,即 DPMO=（总的缺陷数/机会）×一百万分之一百万。 　　如果 DPMO是百万分之三点四,即达到 %的合格率,那么这就叫六西格玛。 (DPMO与西格玛的对应关系如下表所示) σ 值 正品率（％） 次失误/百万次操 作 DPMO值 以印刷错误为例 以钟表误差为 例 1 690000 一本书平均每页 170个错字 每世纪 年 2 308000 一本书平均每页 25个错字 每世纪 年 3 66800 一本书平均每页 个错字 每世纪 个 月 4 6210 一本书平均每 30页 1个错字 每世纪 天 5 230 一套百科全书只有 1个错字 每世纪 30分钟 6 一个小型图书馆的藏书中只有 1个 错字 每世纪 6秒钟 　　 引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量 化的比较。 6西格码质量管理对经营业绩的改善 　　在企业内部,规范的 6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并 分配资源。一个公司典型的 6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可 以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们,黑带管 理人员们再依照 6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对 6西格码模 式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其 经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。 　　经营业绩的改善包括: 　　①市场占有率的增加 　　②顾客回头率的提高 　　③成本降低 　　④周期降低 　　⑤缺陷率降低 　　⑥产品/服务开发加快 　　⑦企业文化改变 6西格码管理对企业文化建设的作用 　　6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特 别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战 略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯 花大力气去改造他们与 6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态 度、价值观和期望与 6西格码质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了 6西格码质量战略的成功。 西格码质量管理方法的流程 　　6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管理者领导并驱动,由最 高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时 间框架。推行 6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成 的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划: 　　①6西格玛产品与服务实现过程改进。 　　②6西格玛业务流程改进。 　　③6西格玛产品设计过程改进。 　　这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量 化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 　　推行 6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做得很好 "的惯性思维。也许你确实已经做得很好,但是距 6西格码模式的目标却差得很远。6 西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。假设某一大企业有 1000个基层单元,每一基层单元用 6西格码模式每天节约 100美元,一年以 300天计, 企业一年将节约 3千万美元。通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平、改进 提高的额度与目标的距离等。 　　典型的 6西格码管理模式解决方案以 DMAIC流程为核心,它涵盖了 6西格玛管理 的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具 和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 　　6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施 6西格 玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福 特这样的"世界巨人"。今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这 其中就有你我现在的或将来的竞争对手。 实现西格码质量管理的模式 　　为了达到 6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断 改进,最终达到 6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测 量、分析、改进、控制。 界定: 确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层 营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 测量: 以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统,惧数据,了解现有质量水平。 分析: 利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。 改进: 运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。 控制: 监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。 战略联盟(Strategic Alliance) 什么是战略联盟? 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的 相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企 业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。 当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的 差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产 与后勤供应、分销协议、合资经营等。 普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好 处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。他将战略联盟分为五种：因 技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和 OEM协议；联合销售或联合分销； 共同开发产品项目；共同开发产品项目。 25种全球最流行的管理工具: 15 战略联盟（Strategic Alliance） 战略联盟产生的背景 企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生 的大背景主要有以下几个： 　　1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因 为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司 的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司 在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战 略调整的手段和方法。 　　2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任 何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科 技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生 产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力 是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体， 为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。 　　3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全 球战略目标的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被 新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原 有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现 其全球战略目标。 　　4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点 基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。通过建立战 略联盟。扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作 战引起的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。 　　5．防止竞争损失；为避免丧失企业的未来竞争优势，避免在诸如竞争、成本、 特许及贸易等方面引起纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、 共同维护竞争秩序。 　　6. 提高企业的竞争力；在产品技术日益分散化的今天，已经没有任何企业可以 长期拥有生产某种产品的全部最新技术，单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权。 战略联盟的出现使传统的竞争对手发生了根本的变化，企业为了自身生存的成功，需 要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作竞争。企业建立战略联盟可使其处 于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争战略，最终的目的是提高企业竞争实力。 战略联盟的特点 目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特 点。 　　1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你 中有我，我中有你的局面。 　　2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系 十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各 种问题。 　　3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者 之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变 化的环境时可迅速将其解散。 　　4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的； 在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。 战略联盟的形式 　　1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业； 是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合 资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 　　2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各 方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了 各方开发费用与风险。 　　3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力； 则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于 拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。 　　4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可 以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种 战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可 方当然利于扩大销售、谋取收益。 　　5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略 联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。 当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加 强沟通。 战略联盟的优势 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理 制度；订立终止联盟计划。 任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自 己的发展重点，不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的， 尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无 睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中 国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多 元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企 业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软， 等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了 一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例。 战略联盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是 一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略， 在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从 而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并 不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度， 同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制 度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的 时候就应该考虑善始善终。 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK) 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比 较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面 状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身 企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标 并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施 benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优 势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考 值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 25种全球最流行的管理工具: 16 基准管理（benchmarking） 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成 本绩效上的差距高达 10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他 公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百 战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单 的道理。 Benchmarking法起源于 Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次 世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。 日本竞争者介入瓜分市场，从 1976年到 1982年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐 于 1979年在美国率先执行 benchmarking，总裁柯恩斯 1982年赴日学习竞争对手，买 进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以 TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做竞争对手的 Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的 Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司 那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的 Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的 Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的 不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的 Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争 决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 Benchmarking的分类 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking分为三类，即战略 层的 benchmarking、操作层的 benchmarking和管理层的 benchmarking。 战略层的 benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战 略中的关键因素。 操作层的 benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一 般与竞争性成本和竞争性差异有关。 管理层的 benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规 划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 另一种分类方法是将 benchmarking分为对竞争对手的 benchmarking和瞄准一流企业 的 benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要 是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。 而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另 外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。 Benchmarking的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的 benchmarking主要是操作层的 benchmarking，而对一 流企业所做的更多的是管理层的 benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设 计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、 财务、管理（规划、组织）。 　　 Benchmarking的对象和学习的主题 下面是当时 Xerox Benchmarking的对象 Company Process American Express 应收帐款流程 AT&T 研究开发流程 Dow Chemical 供应商认证流程 Florida Power & Light 品质方案 Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业 . Bean 物料管理；配送作业 Marriott 顾客调查技术 Proctor & Gamble 行销 Texas Instrument 策略导入 如何寻找学习的对象： 各著名公司的 benchmark学习资料库（例如 Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库） 报纸、期刊及企业本身的网络 各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊 要决定对什么进行 benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使 命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当 时 Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：  什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产 报酬率的表现）  什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？  提供给顾客什么产品或服务？  哪些因素决定顾客的满意度？  已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？  组织的哪些部分感受到竞争压力？  组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？  哪些功能所占的成本百分比最高？  哪些功能最有改善的空间？  要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力） Benchmarking的主要步骤 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对 手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到 HOW-TO 当时的 Xerox benchmarking流程是：  决定要 benchmarking的对象  确认比较的组织  决定资料连结的方法且连结之  决定目前绩效量度单位  计划未来绩效等级  交流 benchmarking的调查结果，增加赞同感  建立实用的目标  发展活动计划  执行明确的活动和监控发展  重新调整 benchmarking管理 而一般的 benchmarking流程则包括： 1、实施 benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、 实施计划和跟踪结果。 2、确定要进行 benchmarking的具体项目； 3、选择目标。确定了进行 benchmarking的环节后，就要选择具体的 benchmarking 对象。通常，竞争对手和行业领先企业是 benchmarking的首选对象； 4、收集分析数据，包括本企业的情况和被 benchmarking企业（可以是竞争对手，也 可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被 benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动， 而不仅仅是针对经营结果； 5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的 行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中； 6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一 种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标， 就需修正行动措施。 最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去 focus， 研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。 下面是一个确定 benchmarking学习的适当流程范围例子： 变革管理(Change Management) 变革管理的定义 企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不 是 100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场 竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。 因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。 变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法 因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企 业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 25种全球最流行的管理工具: 17 变革管理计划（Change Management） 变革管理的一个原则 管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。 变革管理要处理好两个关系 首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的 函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视 任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标， 变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的 因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有 人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真 正的绩效。 变革管理要使用四大工具  公司教育培训机构；  公司舆论宣传系统；  公司权力机构；  负责的顾问组织。 变革管理的八个步骤 　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或 主要危机，形成一个强有力的领导联盟 　　2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战 　　3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的 目标 　　4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去， 用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事 　　5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险 和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进 　　6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改 革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策 　　7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革 者来重新激励改革进程 　　8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确 保领导的顺利发展和交替的方法和制度 增长型战略(Growth Strategies) 增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进 攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略） 25种全球最流行的管理工具: 18 增长战略（Growth Strategies） 增长型战略的概念特征 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因 为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企 业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征： 　　1， 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品 所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型 战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对 份额的增加。 　　2， 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于 发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得 超额的利润率。 　　3， 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于 采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式 上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而 一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。 　　4， 增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新市场， 新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。 　　5， 与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本 身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创 造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定 的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。 增长型战略的类型 企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化 （水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和 外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资 金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一 企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过 程为兼并。 　　1．横向一体化 　　横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该 类增长可以从三个方向进行： 　　①扩大原有产品的生产和销售； 　　②向与原产品有关的功能或技术方向扩展； 　　③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体 化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活 动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主， 且实现的方式以内部增长为主。据对美国 1895～1972的公司增长战略分析，1895至 本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内 也以横向一体化为主，80年代以来，其它形式的扩张才较多出现。 　　2．纵向一体化 　　纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型 企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同 生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。 后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化 （forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业 公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维 等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展 部门。 　　 　　纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横 向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占 领其供和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成 为其唯一的增长战略。 　　3.多样化战略 　　多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关 产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不 同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区 分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有 市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但 可用于其它无关部门的生产之中。 　　战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略 60年代以后 被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国 500家大公司中有 1/3以上为单产品经 营，到 1969年，该比例降为 6%。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从 1949 年的 3%增加到 1969年的 20%。我国改革开放以来，尤其是 90年代以来，企业的多样 化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。 　　多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营 的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降， 也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场 需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中 介入房地产市场）。 　　企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模 增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生 产成本、扩大盈利起着重要作用。 增长型战略的采用原因和适用条件 　　1. 在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造 更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。 　　2. 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。 　　3. 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。 　　4. 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。 　　5. 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简 单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。 　　6. 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。 　　7. 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者 或最高管理集体所持有的价值观决定的。 从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单 一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在 着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。 　　1. 企业必须分析战略规划期内宏观经济景