论基于知识员工特点的管理
[摘要] 如何有效地管理知识员工是当前众多 企业 管理者尤其是知识型企业管理者
面临的重要课题。由于知识员工具有不同于一般员工的特点，要对知识员工实施有效的管
理，必须基于知识员工的特点，实施系统、全面、有针对性的管理策略。
[关键词] 知识员工 管理 授权 工作再设计 企业文化
伴随着信息技术革命，世界 经济 由主要依靠资源的 工业 经济向主要依靠知识的知
识经济转变，作为知识主要载体的知识员工在未来经济 发展 中将起着越来越重要的作
用。由于知识员工具有不同于一般员工的特点，使传统的管理方式 方法 受到挑战。如何
有效地管理知识员工已成为许多企业管理者尤其是知识型企业管理者面临的重要 问题 。
正如美国著名管 理学 权威彼得﹒杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中提到的，“提高
知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如 100年前（自泰勒以后），提高体力劳动者
的生产率是当时的管理重心一样。”
一、知识员工及特点
“知识员工”这一概念是由世界著名管理大师、美国学者彼得·杜拉克在 20世纪 50
年代首先提出，用以称谓“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”他
们创造财富时用脑多于用手，通过自己的创意、 分析 、判断、综合、设计给产品带来附
加值。一般认为，管理人员和专业技术人员等都属于知识员工的范畴。与传统体力劳动者
相比，知识员工具有以下特点：
1.较强的工作自主性。与流水线上被动适应机器设备运转的工人相比，知识员工从事
的是创造性的工作，而不是简单重复的程序化工作。其工作没有确定的流程和步骤，工作
说明书及固定的劳动规则对知识员工意义不大。因此知识员工的工作自主性较强。
2.较强的流动意愿。一方面，由于变革的加快，企业生命周期缩短，知识员工的职业
生涯，很可能比雇佣他们的公司更长，组织难以对员工做出终生雇佣的承诺。另一方面，
由于知识员工拥有主要的生产工具，即隐含于员工头脑中的知识，他们有能力接受新任
务、新工作的挑战，因而拥有远远高于传统员工的职业选择权，对组织的依赖性相对较
低。也就是说，一旦他们发现现有的工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会
和发展空间，他们会很容易地转向其他组织，寻求新的职业机会。而且知识员工的知识专
长和 社会 对知识的广泛需求，为知识员工跨企业、跨地区、甚至跨国界的流动提供了大
量的机会。
3.较高的需求层次。一般地，知识员工的受 教育 程度和个人素质较高，同时具有某
一方面的专业特长，其薪水和生活有保障，比一般员工更注重尊重和自我价值的实现。他
们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的工作，并渴望通过这一
过程充分展现个人才智，实现自我价值。
4.工作过程难以实行监控。知识员工往往是在不确定的环境中从事创造性的知识工
作，工作过程往往是无形的，传统的操作规程对他们没有意义，呈现出很大的随意性和主
观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可
能发生在任意的工作外时间和地点。因此，对知识员工的工作过程很难实施监控。
5.工作成果评价的复杂性和不确定性。一方面，由于知识员工从事的是创造性的工
作，对结果难以预先设定评价标准。并且知识员工的工作成果常常以某种思想、创意、技
术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。
另一方面，由于 现代 科技 的飞速发展，一个人的专业知识已远远不能满足完成复杂工
作对知识的需要，许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的协同合作。比如微软
公司设计的巨型软件程序往往是由近 500名软件开发人员协同努力而开发出来的。这种通
过跨越部门及组织界限的合作获得优势，导致劳动成果无法分割，个人绩效难以衡量。
二、立足于知识员工的特点，实施有针对性的管理策略
要对知识员工实行有效的管理，必须立足于知识员工的特点，制定系统、全面、有针
对性的管理策略。具体包括以下几个方面：
1.重新认识和界定知识员工与企业家之间的关系。在工业经济 时代 ，资本作为重要
而又短缺的资源，使得企业家与员工之间的关系是资本与雇佣的关系。但在知识经济时
代，知识员工与企业家之间的传统关系已经发生了改变，知识员工不再是部属，而是合作
伙伴。因为知识员工拥有自己的生产工具——存在于头脑中的知识，他们是知识资源的供
应者，与资本的供应者一样，他们理应享有剩余索取权。
2.重造企业的组织结构。有关调查表明，我国企业组织结构存在模式单一化的弊端，
仍有 %企业采用直线职能制的组织形式，即使是大型企业也有 %的企业采用直线
职能制。这种金字塔式组织结构，在纵向上实行的是等级式管理，存在信息沟通不良、管
理效率低的问题；在横向上按专业职能分工，使各部门之间的关系本质上成为竞争关系，
导致严重的本位主义， 影响 了部门、员工间的合作。特别在管理边界相互交叉的地方，
部门之间相互扯皮，推诿责任。并且这种层级式组织往往使得许多杰出的专业技术人员在
组织中关注的不是自己的专业，而是能够在组织中管理岗位上的进一步晋升。但是实践证
明，不少杰出的专业技术人员成为管理者后，不仅给组织带来了毁灭性的灾难，而且也造
成了人力资源的极大浪费。组织结构变革的原则应该是有利于知识员工间的合作、最大限
度地发挥知识员工的潜能。为此组织结构变革的方向应是扁平化、 网络 化、柔性化、虚
拟化。
3.充分授权。所谓授权就是指上级授予下级一定的权力和责任，使下级拥有相当的自
主权和行动权。对知识员工实施充分的授权，至少有以下好处：一是可以满足知识员工较
强的自主需要。知识员工从事的是创造性的工作，过分的控制会扼杀知识员工的创造性。
二是可以增强知识员工的责任心。在授予知识员工权力的同时，赋予知识员工相应的责
任。权责对等是管理中的一项基本原则。三是可以提高决策的质量。知识更新的加快，再
加上今天的管理者往往未曾干过下属所干的工作，使管理者日益面临这样的挑战——如何
管理比自己更专业的下属。将决策权转移给拥有相关知识的人，可以大大提高决策的质量
和效率。决策的质量往往取决于知识与决策权的匹配。
4.进行工作再设计。根据哈克曼和奥德海姆的工作特征模型（Hackman ﹠ Oldham’s
model），具有激励性的工作应具备以下 5个特征：技能的多样性、工作的完整性、任务
的重要性、自主性和反馈性。因此，可以通过对工作再设计，使工作更具挑战性来激励知
识员工。具体可以通过工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制来实现。
工作扩大化是扩大工作范围以把一个或更多的相关任务增加到现有的工作中。通过工
作扩大化，既减少了短期内工作的重复性，消除员工对单调乏味的工作的厌倦情绪，又使
工作的重要性增加，员工所需技能多样化，增强了对知识员工的激励。
工作丰富化是通过对工作 内容 和责任层次的改变，使知识员工在完成工作的过程
中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。当知识员工觉得现有工作已不再具有挑战
性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这
样由工作轮换所带来的丰富的工作内容，同样可以减少知识员工的枯燥感。
此外，由于知识员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有什
么意义， 企业 可以推行弹性工作制。允许知识员工在核心的工作时间和地点以外，自主
调整工作时间和地点以协调个人需要和工作需要之间的关系。事实上， 现代 信息技术的
发展 和办公手段的完善，也为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，知识员
工可以随时在家中与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此对员工进行指导
与监控，从而避免了管理失控。
5.注重企业文化建设。良好的企业文化，可以使员工理解并认同公司的价值趋向，增
加归属感。尤其对易流动的知识员工，认同感和归属感是他们保持对组织忠诚的重要方
面。
在企业文化建设方面，以下几个方面是不容忽视的:(1)在对待失败的态度上，应该不
惩罚甚至奖励失败。由于知识员工的创造性工作没有现成的规章或经验可借鉴，其风险性
极大。如果惩罚失败，势必扼制知识员工的创造性。(2)正视非正式组织的存在。非正式
组织是组织成员在共同的工作与 学习 中由于共同的价值观或兴趣等而自发形成的一种非
正式团体。非正式组织在某种程度上既满足了组织成员在 社会 、心理、归属等方面的需
要，增强了组织的凝聚力，促进了知识的共享。调查发现，知识员工在工作场所获得的知
识中，有 70%来源于非正式沟通，他们的很多想法是在与同事、朋友、客户的聊天中产生
的。但是，有的管理者却错误地将非正式组织等同于组织中的帮派、小团体而予以打击，
实际上堵塞了知识员工的创造性源泉。(3)鼓励合作，实现知识共享。知识共享并不是一
件 自然 而然的事情，人们总是不太愿意将自己多年辛苦工作而获得的知识与他人分享，
特别是当知识共享会带来裁员的结果或 影响 到其本人在企业中拥有的优势地位时。因此
在企业文化建设中，应鼓励知识员工间的知识共享。在一个鼓励员工知识共享的环境中，
如果一个人能在企业内公开和广泛地传播自己的专业知识，他就会得到同事们极大的尊
重，并因此获得重要的地位和他人的尊重，足以形成对其传播知识的有效回报。员工间的
知识共享可以大大降低或避免组织的学习成本。如果每一个人都要去学习别人所掌握的知
识，那么专业化所带来的好处就会消失。(4)重视员工培训。在当今变革迅速的年代，知
识员工追求的不仅仅是一份职业，而是终身就业的能力。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过
大量 研究 后认为，激励知识员工的前四个因素分别是：个体成长（％）、工作自
主（％）、业务成就（约占 ％）、金钱财富（约占 ％）。为了满足员工
不断成长的需要，企业必须重视对员工的不断培训，为员工提供更多的培训机会。
参考 文献 ：
[1]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工. 北京：机械 工业 出版社，2000
[2]彼得·杜拉克.21世纪的管理挑战.北京：生活?读书?新知三联书店，2000
