战略推演方法
战略是对企业竞争的全局性、根本性、长远性谋划，旨在于目
标、环境、资源之间达成一个动态平衡。战略的本质是驱动企业
创造价值。好的战略是一种可行性的假设，实施新战略就是一种
实验。
战略心法：知己知彼明方向，路线行动配资源。
“机会洞察”“路线设计”“资源配置”是战略推演的三大要素。 战
略推演思维导图 ● 机会洞察“察三侧”：环境侧、需求侧、供给侧。
● 路线设计“设三线”：总体路线、业务路线、行动路线；
● 资源配置“配三样”：战略资源、组织结构、体制机制。
竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套
不同于竞争者的运营活动，去创建价值独特的定位，并占据市场
有利地位。战略的核心就是要解决“定位、取舍、匹配”三大关键
问题：一是创造一种独特、有利的定位；二是在竞争中做出取舍，
其实质就是选择不做哪些事情；三是在企业的各项运营活动之间
建立一种匹配。
路线设计之一：总体路线
真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。领导者需要如履薄冰，
如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增长成
功概率，而非完全消除风险。
核心业务的相邻扩展主要有六个方向：
核心业务的相邻扩展
● 第一个代表可能扩展的客户部分（新客户）。
● 第二个扩展代表新渠道。
● 第三个代表新地域分布。
● 第四个代表价值链的改变。
● 第五个代表新业务。
● 第六个代表新产品。
五种竞争优势
路线设计之二：业务路线
业务设计框架
消费品客户细分标准
工业品客户细分标准
客户类型
价值定位决定竞争战略的选择，也将指导业务设计，最终促进
企业竞争优势的形成。在价值定位推演中，需要聚焦以下问题：
● 我们的客户需要做什么？我们如何满足他们？
● 我们该向客户传递什么样的价值？
● 这些价值对重要客户是否有足够的吸引力？
● 我们正在帮助我们的客户解决哪类难题？
● 客户是否能感知到我们提供的价值？ 成本结构
成本结构描绘的是企业开展业务活动所产生的全部成本以及
各成本项目的占比关系。确定价值主张、构建客户模式、提供关
键业务、整合合作伙伴等业务设计的各个环节都会引发相应的成
本费用。这些成本费用通常包括产品生产成本、管理费用、销售
费用和财务费用等。成本结构在很大程度上受技术发展、业务类
型和生产规模的影响。 业务活动 业务活动是保证企业按照精心
设计的价值定位向目标客户高效率地传递价值内容的系统。它要
解决的是“哪些价值活动必须完成”“由谁去完成”以及“如何完成”的
问题。价值定位、客户选择和企业资源整合能力是影响业务活动
设计的关键因素，它决定了企业价值链的选择以及企业与市场的
边界。
宜家独特的业务活动系统
● 降低制造成本。从设计入手控制成本，并把制造环节外包给
供应商。
● 有限的客户服务。不提供大量的店面人员服务，顾客自行运
输、自己选择、自己组装。
● 多样化的选择。设计组合式家具，易于拆卸和安装。通过这
些设计，宜家形成了独具特色的业务模式，并快速复制、推广到
世界各地。
关键业务关键业务是企业赖以市场存活的基础，也是企业价值
主张实现的载体。不同的业务设计需要相匹配的关键业务支持，
它是企业进行价值创造的重要形式，也是业务设计的重要内容，
触及价值创造系统的变革。
配称系统
波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术
上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内
部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
企业的价值主张不仅决定企业的关键业务，还将渗透于各项运
营活动中。例如，低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个
独特的价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成
的系统之中。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的
整体系统。各项活动之间的配称（fit）可以大幅降低成本或者增
加差异性，进而将模仿者阻挡在外，由此创造出竞争优势和出色
的赢利能力。
企业提供给顾客的特定利益组合，是由一系列相互关联的价值
活动来完成，构建起涵盖商流、资金流、信息流的价值网络，主
要包括以下三个界面：
● 生产界面活动：主要指由企业内部组织完成的价值活动。每
一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中
进行种种活动的集合体。这些活动可以用一个价值链来表明。在
众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创
造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动。
● 伙伴界面活动：在高度专业化分工的社会里，企业越来越专
注于其核心专长，而将其他业务交由更加高效的产业链合作伙伴
来完成。如耐克选择做运动产品的设计、研发、品牌与营销，而
将制造外包给生产成本较低的发展中国家企业来完成。重要伙伴
的选择与合作的过程，其实就是特定价值网络的形成过程。企业
与合作伙伴在价值网络中的位置，将决定着价值分配。只有那些
面向终端市场、提供完整功能产品与服务的龙头企业和面向上游
市场、引领行业技术与产品技术创新的核心企业才具备重构价值
网络的能力，主导价值的分配；而产业配套环节那些的关联企业
处于从属地位，在价值分配中讨价还价能力并不强。因此，对于
大多数配套企业、缝隙企业，能做的就是寻找机会去主动嵌入核
心企业主导的价值网络。
● 客户界面活动：万物互联时代，客户与生产者的关系被重塑，
企业从以产品为中心转向以客户为中心。因此，企业必须关注连
接客户的渠道通路、客户关系管理等业务活动，通过激发客户的
参与与购买行为，吸引新客户，保留老客户并将老客户转为忠实
客户。
企业的战略意图和拥有的资源能力决定了业务活动的选择，同
时也塑造了企业在产业价值链中的地位和讨价还价的能力。
周黑鸭与绝味业务设计比较图
关键规程
当关键活动确定后，企业必须考虑各项活动的连接关系，并建
立起一系列的运营流程、管理规范和规则，以确保其价值创造和
传递方式具备可复制性和扩展性。企业几乎总是通过独特的方式
把自己的关键活动、流程以及规则整合在一起，以达到帮助客户
圆满完成任务的目的。
在业务活动推演中，需要聚焦以下问题：
● 我们的价值主张需要哪些关键业务？
● 这些关键业务需要哪些业务活动支撑？
● 我们如何才能构建有竞争力的业务配称系统？
● 谁是我们的重要伙伴？它们执行哪些关键业务活动？
● 我们需要建立哪些关键流程和规则来连接各项业务活动？
战略控制战略控制是企业加强业务差异化、提升客户的转换成
本、阻隔竞争对手、保护利润的控制手段。其目的就是要建立保
护利润池的护城河，保证业务可持续性，能持续赚钱，形成一种
持久的竞争优势。
战略控制手段
路线设计之三：行动路线 战略是针对整体行动的，不是针对
具体的某一件事情，战略的核心必须包括落实各种理念的行动。
为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各
方面的资源得到集中利用。——查理德·鲁梅尔特
行动路线是由关键任务、策略、路径以及顺序等组成的一系列
战略举措。开展行动路线推演，旨在把战略意图、业务设计转化
为具体的行动，使战略蓝图得以实现。如果说总体路线、业务路
线推演的主要任务是确定“什么是正确的事”，那么行动路线推演
则是要回答“如何正确做事”的问题。
行动路线推演首要任务是认清行动路线的构成要素，主要包括
行动主题、行动领域、行动策略、行动路径、行动顺序。
行动路线设计要素
行动领域
行动策略
以华为为例，它于 1987 年创立，贸易代理起家，三年后开启
自主研发之路。征战国内市场 10 年后，华为实现从农村包围城市
的转型，于 1997 年开启国际化之路，并于 2000 年标志性地实现
1 亿美元海外市场销售额。当时任正非提出一个口号“脱下草鞋换
皮鞋，把这帮土八路改成正规军”，通过向一流的管理要效益，增
强公司的核心竞争力。
华为提升核心能力
华为创新赶超路线
1998 年华为引入 IBM 参与华为 IPD 和 ISC 项目的建立，5 年
期间共计花费 4 亿美元升级了管理流程。除了 IBM，华为还曾聘
请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司，逐步
建立起战略、财务、生产、人力资源等现代化管理体系。同时，
华为加大研发投入，从 2012 年起研发费用投入就不少于 300 亿元，
而且只许花完，不许花不完。华为坚持十几年，将销售收入的 10%
用来做研发。 经过 30 年的艰苦奋斗，华为由一个小作坊成长为
全球通信技术行业的领导者和世界 500 强前百强企业，业务遍布
全球 170 多个国家和地区，2016 年销售收入达到 5200 亿元人民
币，其中销售收入 65%都来自海外市场，创造了世界企业发展史
上的奇迹。
资源配置
任何企业的资源都是有限的，实现资源的精准投放是支撑战略
落地的重要保障。明确需要什么资源，整合什么资源，资源优先
配置到哪里，是资源配置推演环节要着力解决的核心问题。资源
配置是按照战略意图，对资源进行评估、整合与分配的过程。其
目的在于为战略实施提供关键资源、组织结构与体制机制的精准
配置。
“结构追随战略”的命题，是 1962 年美国著名企业史学家钱德
勒（Alfred D. Chandler）在《战略与结构：美国工商企业成长的
若干篇章》一书中提出的。他认为，战略与结构的关系类似经济
基础与上层建筑的关系：战略决定着组织结构，战略重心的转移
决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略的实施。因此，一
旦路线设计推演确定，组织结构也需要重新评估。 典型组织结构
形式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公
司制等。
组织结构形式的选择，主要与业务种类和数量多少、地区距离
远近以及集权与分权程度等因素综合决定的。
组织结构形式选择
如何评判组织结构适配性呢？即判断组织结构对战略和业务
的支撑作用。
重点考察三个维度： ● 结构和效率：从管理幅度、响应速度、
运营效度和成本等方面进行衡量。 ● 组织规模与功能：主要从编
制、层级、区域布局、职能等方面来衡量。 ● 组织绩效：评价激
发组织和个人活力创造业绩的情况。
资源配置推演中的体制机制包括了领导体制、决策机制、管理
制度、业务流程、责权体系等内容，构建的是组织内部一整套运
行规则和行为规范。体制机制的契合性评估，主要考虑以下方面：
● 决策机制的科学性。考察决策者胜任能力，分析组织决策、授
权、行权和问责的链条完备性、程序的规范性以及战略风险管理
能力。 ● 协作机制的顺畅性。考察跨部门的协作能力，破除部门
墙。 ● 知识管理与分享。考察组织内部知识的流动与分享情况，
促进组织知识的扩散，有利于形成企业核心能力。 ● 责权匹配程
度。考察企业利润中心的划分、职能的分解，以及权责的对等情
况。 ● 业务流程的通畅性。考察核心管理流程清晰程度，运行的
流畅性。
制度是只无形的手，会影响人的行为规范。好的制度一定是释
放人的善性。当企业内部战略执行乏力、乱象众生时，领导者应
当反思制度层面是否出现了大问题。
