模块二：路线设计
总体路线推演的主要任务是厘清发展思路、战略目标以及发展
步骤等事关发展大局的根本性问题；业务路线围绕客户选择、价
值定位、价值获取、业务活动、战略控制五个部分依次展开，从
而界定企业边界及背后的利润获取模式；行动路线推演的首要任
务是认清构成要素，主要包括行动领域、行动策略、行动路径、
行动顺序。
路线设计推演思维导图
此部分的推演，将在以下重大问题上达成共识：
● 我们的战略定位是什么？未来的主攻方向是什么？
● 我们的业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？
● 我们的业务设计驱动企业创造什么样的价值？
● 我们在哪里赚钱？提供什么样的业务？我们的资源与能力
是否企及？
● 我们将采取哪些重大行动？
第四步 总体路线
总体路线推演是路线设计的出发点，解决“我们是谁”与“往哪
里去”的问题。总体路线推演，涉及战略定位、主题与主线、主攻
方向、着力点及竞争优势等内容。战略定位标定企业发展方位，
主题确定企业发展基调，主线明确企业发展主轴，主攻方向则是
锚定企业重点发展领域，着力点聚焦着手之处，而构建竞争优势
是企业持续发展的根本。推演中，须注意以下事项：
● 企业的总体路线必须明确清晰，你最好能够用 60 秒钟介绍
完毕。讲清我们是谁（业务领域）、去哪里（战略意图）和如何
去（行动路线）等三个基本的战略问题。
● 精准战略定位必须清楚回答“想做什么”“可做什么”“能做什
么”三个问题。“想做”是企业的初心和愿景，“可做”是外部的现实
条件允许做哪些事，“能做”则是基于内部资源和能力，是战略定
位实现的基础。
● 不同的战略思维会形成不同的未来战略定位。基于塑造型思
维的战略定位，重点聚焦在“想做”和“可做”上，偏好颠覆式创新，
跨界或相邻拓展打破旧有格局，重新构建能力和资源系统；基于
适应型思维的战略定位，更在意“可做”与“能做”，偏好能力驱动
型战略，谋求在现有竞争格局中找到自己的缝隙市场或相对有利
的位置。
战略定位
● 明确统率企业发展的战略主题，理顺贯穿重大行动的主线。
起步期，一般以“做大”为主题，“业务增长”是主线，谋求在快速
成长的市场上占有一席之地；成长期，通常以“求快”为主题，“市
场领先”是主线，争夺市场领先者的地位；成熟期，以“做强”为主
题，“创新赶超”是主线，核心是保持领先地位；衰退期，以“谋存”
为主题，“战略转型”是主线，构建双元能力，图存新生。
● 明确主攻方向，界定企业的边界与范围。对于多元化企业，
确定主攻方向就是业务组合规划，它将决定企业的成长方式，建
立企业的规模经济、范围经济和协同效应；对于单元化企业主攻
方向是产品组合规划，它将决定企业业务的发展重点，建立企业
竞争力。业务组合规划可采用麦肯锡三层面理论，产品组合规划
可用波士顿矩阵作为推演工具。
● 运用两种战略思维，找准着力点，抓住企业发展的“牛鼻子”。
适应型思维是一种瓶颈突破的思路，把弥补的短板作为企业战略
的着力点；而塑造型思维是一种以终为始的思路，围绕战略设想
和目标构建充分条件作为企业战略着力点。
● 建立长久的竞争优势是总体路线追求的根本目的。企业的竞
争优势表现为成本优势、速度优势、用户黏性优势、系统优势、
结构优势。它是由企业资源与能力决定的，并通过成本领先或差
异化战略的实施而形成的，从而建立起企业利润池免受侵袭的护
城河。
● 推演竞争优势，是为了清晰地指导后续的业务设计和行动路
线，解答企业现在或者未来打算在哪些方面比竞争对手有优势；
这里的竞争优势既可以是根据自身能力和资源得出的现有的竞争
点，也可以是为了达到未来某一个目标而需要具备的竞争基础。
此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 我们的战略定位是什么？
● 如何确定发展主题与主线？
● 我们的主攻方向是什么？
● 我们的战略着力点在哪里？
● 我们的战略目标是什么？采取哪些步骤来实现？
第五步 业务路线
业务路线解决“干什么，如何赚钱”的问题，主要任务是业务设
计，旨在明确企业创造价值的核心逻辑，把战略机会点转化为收
入和利润，建立起自己的商业模式。业务设计是由客户选择、价
值定位、价值获取、业务活动和战略控制五个部分组成，反映的
是企业价值创造逻辑。开展业务设计，需要考虑三组关系：
一是客户选择与价值定位的关系。客户的需求和痛点是业务设
计的出发点，将决定产品和服务的价值定位，回答“为谁创造价值，
创造什么样的价值”的问题。
二是业务与利润的关系。明确利润逻辑，找到持续的业务收入
来源，回答“如何赚钱”的问题。
三是企业与竞争对手关系。找准战略控制点，建立起维持企业
长久的竞争优势，回答“我们用什么手段持续赚钱”的问题。
业务设计框架
推演中，须注意以下事项：
● 客户选择解决的是“我们在为谁创造价值”的问题。只有识别
出目标客户群，才能有针对性地构建价值传递的渠道，建立持久
客户关系的系统。
● 客户的偏好是不断变化的，使得市场竞争基础从功能性到可
靠性和便捷性，再到价格演变。
● 价值定位是业务设计的核心。价值主张看似五花八门，但归
根结底是两类：一类是基于成本领先的价值诉求，如价格、性价
比、可及化；一类是基于差异化的价值诉求，如新颖性、便利化、
品质、品牌和体验。
● 价值改善与价值创新是价值定位的两种方式。前者的逻辑是
“你好我更好”，后者的是“我有你没有”。价值曲线是实现价值创
新的重要工具。通过价值曲线挖掘出来的价值元素，最终要体现
在价值创造系统的设计中，从而形成我们独特的业务模式。
● 价值获取解决的是“凭什么赚钱”的问题，须穿透行业本质把
握利润逻辑。传统的单边市场的赚钱逻辑是“一手交钱，一手交
货”，而新兴的双边或多边市场则是“羊毛出在狗身上，猪来买单”，
即基础服务免费，增值服务收费，或是第三方付费。但它们都始
终遵循“利润=收入-成本”的公式，收入与成本的增减关系决定利
润盈余。
● 业务活动设计解决的是“哪些价值活动必须完成”“由谁去完
成”以及“如何完成”的问题，它的设计受价值定位、客户选择和企
业资源整合能力等因素的影响。一旦关键业务确定下来，将围绕
产业链的选择以及物质流、现金流和信息流构建配称系统，选择
重要的合作伙伴，由此界定企业与市场的边界。
● 找准战略控制点，提升客户的转换成本，阻隔竞争对手。利
用组合式战略控制手段，将提高模仿者识别和学习的门槛，构建
保护利润池的护城河。
此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 我们的业务设计所依赖的客户角度和经济角度的假设是什
么？
● 我们究竟选择谁做客户？
● 我们的业务设计驱动企业创造什么样的价值？
● 我们在哪里赚钱？提供什么样的业务？我们的资源与能力
是否企及？
● 我们如何赚钱？这种价值来源是可持续的吗？
● 我们用什么手段保证赚钱？
● 我们产品与服务的独特价值是否能让客户直接感知到？
第六步 行动路线
如果说总体路线、业务路线推演的主要任务是确定“什么是正
确的事”，那么行动路线推演则是要回答“如何正确做事”的问题。
行动路线是在总体路线确定的大政方针指导下，确定“怎么干”，
属于战略举措范畴。通过设计相互联系的重大行动方案，可以有
效地跨越战略宏图与落地之间的鸿沟。行动路线是由关键任务、
策略、路径以及顺序等组成的一系列战略举措，具有鲜明的竞争
特征。开展行动路线推演，旨在把战略意图、业务设计转化为具
体的行动，使战略蓝图得以实现。行动路线推演的关键在于找到
行动的出发点、着力点、落脚点，使得任何的行动都有针对性和
目的性。
推演中，须注意以下事项：
● “四从四得”是行动路线设计的准绳。从机会出发，得出应对
策略；从问题出发，得出改善方向；从目标出发，得出行动路径；
从依存出发，得出行动顺序。
● 处在不同发展阶段的企业，面临不同的发展形势，会遇到不
同阶段性或长期性的矛盾，应对过程中便会形成这个时期的战略
主题。分类施策矩阵，可以帮助我们确定战略主题。一旦战略主
题确定下来，行动的主线和方针就好确定，重大行动便明了了。
● 重大行动可以从产品、市场、地理范围、产业链和核心技术
以及运营系统等方面入手，围绕战略意图的实现，层层分解为具
体行动，并进一步明确行动策略和路径。
此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 我们的战略主题是什么？适合哪类行动路线？
● 我们将采取哪些重大行动？依据是什么？
● 我们行动策略与路径匹配吗？
● 各个行动的依存关系是什么？如何确定行动顺序？ 路线设
计是企业战略的灵魂，推演完成后必须进一步检思。除了对战略
逻辑性、内外匹配性进行评判外，还需要对战略表述进行高度总
结精炼，使之数字化、俗语化、形象化，从而便于员工记忆和对
外传播。
通过回答以下问题，进行推演检思：
总体路线检思
● 战略定位是否合乎发展形势的需求？能否得到企业资源能
力的支撑？
● 总体路线的主题与主线是否一致？着力点选择是否精准？
● 总体路线的表述是否清晰？是否便于记忆和传播？业务路
线检思
● 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可
持续的吗？
● 我们的业务设计是否适应客户偏好的新变化？
● 我们是否有能力把控战略控制点？行动路线检思
● 行动路线能否有效支持战略意图、业务设计落地吗？
● 行动路线的设计与战略主题、主线是否一致？行动的重点是
否明确？
● 关键任务之间的逻辑关系是否已经厘清？关键举措是否得
当？
