*
管理效能提升训练
主 讲 : 李 伟
时 间 :
*
管
理
效
能
提
升
训
练
集训目标
1. 理解“管理”
2. 掌握分析问题、解决问题的技巧
3. 理解管理与领导的差异，并学会有效
进行情景领导
4. 体会人员管理的必要性和方法
5. 建设高效能的团队
*
学习公约
1. 准时出席
2. 全程参与,中途不离席
3. 手机、呼机调至静音
4. 教室内请勿吸烟
管
理
效
能
提
升
训
练
*
学习方法
1. 倒空杯子
2. 勇于分享与表达
3. 注重伙伴关系
4. 记录行动承诺
5. 全身心投入,积极分享
管
理
效
能
提
升
训
练
*
课程介绍
第一部分
成功的管理
第二部分
问题分析与解决
第三部分
有效的领导
第四部分
人员的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
第五部分
高效团队的建立
*
第一部分：
成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
管理是为达到组织或工作单位的目的与目
标，对人力、物力、财力……等资源，作
最有效的运用。
何谓管理
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
INPUT 管 理 对 象
PROCESS 管 理 过 程
OUTPUT 目的 / 目标
管理的三把金钥匙：
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
人力资源
资金
士气
时间
设备
场地
……
INPUT：管理对象
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
效能与效率
P-D-C-A
流程管理
PROCESS：管理过程
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
效 率 效 能
PROCESS：管理过程
把事做对
避免失误
方 法
做对事情
目 标
创 造
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
P-D-C-A
PROCESS：管理过程
Plan
Do
Check
Action
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
企业任务与使命
组织的经营理念
组织的愿景
组织的目标
部门的附加值
部门的展开目标
OUTPUT：目的、目标
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
承上启下
左右协调
内外兼顾
管理者的三类角色 ：
带问题
带解答
带行动
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
管理的四层面与整合
事
人
人才培育
人际关系
业务管理
业务改善
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
成功经理人的两把钥匙
科学的方法 （心术合一） 人性的尊重
依事实思考
有意识的管理
达成目标的意愿
打破现状
有理念与使命感
掌握个人差异
具效能/效率意识
尊重原理原则
善用科学方法
作健全的判断
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
绩效管理的运作
绩效方程式 = F（知、愿、能、行）
知
（知识）
职责、目标、效标
愿
（态度）
价值、意愿、激励
能
（能力）
专业、共通、创新
行
（行动）
计划、实践、检讨
*
第一部分：成功的管理
管
理
效
能
提
升
训
练
领导类型自我分析
测试时间为：20分钟
*
第二部分：
问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
对 “ 问题 ”的理解
理 想
现 实
问 题
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
把握问题的五个关键点
现状
预期状况
差距
影响
意图解决
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题三大种类
发生型
发现型
发掘型
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题意识
天下唯一不变的真理是“改变”
应变 控变 创变
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
你发现了什么 ?
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题解决的创意手法
改善型的创造
突破型的创造
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题解决的创意手法
游戏体验
(请在同一平面上拼出
两人骑着两匹马
的图形)
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
创意的过程
准备期
酝酿期
豁朗期
验证期
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题解决的共通模式
创意思考
创意思考
创意思考
6）行动方案
— 障碍排除
1）状况评估
— 掌握事实
2）问题确认
— 问题具体化
3）原因分析
— 追根究底
4）方案拟订
— 创意思考
5）决策制定
— 效益分析
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题解决的——创意思考法
分 类 说 明 特 质
逻辑思
考法
非逻辑思
考法
有确定的思考程序及步骤
可以总结出结构的模式
有必须遵守的规则
思考的结论是必然性的
无确定的思考程序及步骤
无结构的模式
无必须遵守的规则
思考的结论是或然性的
准确性
严密性
条理性
论证性
流畅性
灵活性
跳跃性
独创性
注：此内容参考吴英秦“自然的创意增进法”电力电子技术35期1996年10月
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题解决的——创造力开发技巧
联想法
输入-输出法
特性列举法
脑力激荡法
六帽创意法
心智图法
查核表法
缺陷列举法
功能改善法
横向思考法
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题解决的——脑力激荡法
小团体方式进行，人数以10人以下，3人以上为易
时间约30分钟
选择主持人及书记
利用黑板或投影
题目先行充分了解
不批评、先求量、搭便车
后分类、再评估
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
问题解决的——心智图象法
基层主
管培训
工作方法
工作指导
工作安全
工作关系
5S
操作技能
QC工具
合理化作业
工作改善
OJT教育
岗位轮换
教 练
制定标准
制定程序
选定项目
关系建立
关系维持
关系改善
上对下
平行
下对上
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
流程改善 与 限制理论
寻找下一个瓶颈
如何解开瓶颈的束缚
如何充分利用瓶颈
如何让非瓶颈来配合/支援瓶颈
找出系统最弱的环
INPUT
PROCESS
OUTPUT
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
职务改善原则
注重效率的提升
达成部门任务的工作都有特定的负责人
每个人的工作负担要公平
须注重职务调整的需要
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
职务改善
要求部属填写目前工作状况调查表
制作并检讨部门的职务表
整合现行职务分配表
检讨部门现行的职务分配
调整部门的职务分配
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
职务分配检讨要点
工作的质与量分配是否公平
应发挥专业技能者是否负担繁重的事务性工作
某项工作是否耗费时间过短,其方法及程序是否应改善
是否所分担的职务完全不能引发其意愿
是否有人做一些与部门职务无关的工作
是否工作划分不清、责任不明
是否重要的工作缺乏足够的时间来完成
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
工作改善程序
选择应行改善的工作
整理该工作现有的方法
检讨现有方法并提出改善方案
拟定出具体的改善计划
经核定后实施新方案
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
6W2H的善用
WHO（人）
WHAT（事）
WHEN（时）
WHERE（地）
WHICH（物）
WHY（因）
HOW（如何）
HOW MUCH（程度）
*
第二部分：问题分析与解决
管
理
效
能
提
升
训
练
特性要因图的应用
主题
1、确定并
说明
主题
2、整理出
要因大
分类
3、依大分
类再细
展填入
4、排出要因的顺序
*
第三部分：
有效的领导
管
理
效
能
提
升
训
练
*
第三部分：有效的领导
管
理
效
能
提
升
训
练
管理者与领导者
管理者：——效率导向
领导者：——效能导向
规划与预算
建立组织与安排人事
控制与解决问题
设定方向
使人员接受
激励与启发
*
管
理
效
能
提
升
训
练
领导理论
哲学基础：
X理论 VS Y理论
性恶论 VS 性善论
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
领导理论
测试题（X & Y 理论）
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
X 理论 vs Y 理论
1、工作对大多数人而言，
本质上就不怎么有趣味
2、大多数的人不具有野心，
只愿付一点点责任，而
且情愿被管
3、大多数对解决组织内部
问题只有一点点能力和
创造力
4、动机只有在生理上感到
舒适的时候才能产生
5、大多数的人必须被密切
控制，并强制逼迫才会
达成组织目标
1、如果情况可以，工作就
象游戏一样自然
2、在达成组织目标上，自
我控制通常是不可缺少
的
3、解决组织问题的能力，
是广布于每个人之间的
4、动机除了在生理上感到
舒适之时会产生，也因
社交上、尊重以及自我
实现而产生
5、在适当地给予动机之后，
人们也可以自我指导并
富创造力
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
领导理论
激励理论：
强化理论
马斯洛需求层次论
双因子理论
期望理论
公平理论
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
强化理论
刺 激
反 应
行为本身的结果对行为具有强化作用，行为结
果也是一种刺激
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
马斯洛需求理论
生 存
安全感
归属感与爱
受尊重
自我实现
做一个有效率的主管
让员工自行思考问题
让员工了解工作的最终目的
让员工做感兴趣的工作
倾听员工的意见
即该告知员工和工作有关的状况
尊重员工
肯定员工的工作表现
让员
工做有
挑战的事
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
双因子理论
< 维持因子 >
公司政策
工作环境
督导情况
与同事的关系
职业保障
薪资
职位
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
双因子理论
< 激励因子 >
成就感
晋升
责任感
受赏识
工作性质
职业与个人成长的机会
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
期望理论
M = V * E（激发力量 = 目标价值 * 期望机率）
目标价值 = 指一定的目标对于满足个人需求的
价值
期望机率 = 指一个人根据个人的经验判断自己
的努力达到一定绩效的可能性大小
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
公平理论
Qp / Ip = Qo / Io
Qp = 一个人对自己所获得的报酬的感觉
Qo = 对某个作为自己比较的对象所获得报酬的感觉
Ip = 对他自己所投入的感觉
Io = 对那个作为比较的人其所做透入的感觉
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
领导理论
领导理论：
情境领导理论
管理方格论
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
有效领导行为的重要因素
E = F（ L . F . S）
L = 领导者的行为模式
F = 领导者与跟随者的互动关系
S = 产生领导的情境
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
情境的定义
人员发展有四个阶段，可依其成熟度给予不同
的领导方式
人员的成熟度包含了 能力 & 意 愿
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
情境的定义
发 展 阶 段
已发展
发展中
高度
L4
高能力
高意愿
中度
L3
高能力
变动的意愿
度
L2
一般能力
低意愿
低度
L1
低能力
高意愿
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
授权的实施 — 授权的重点及步骤
<授权的重点>
明示期待
自主作法
授权不授责
授权不弃权
授权如检讨
容错不二错
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
授权的实施 — 授权的重点及步骤
<授权的步骤>
规划出可授权项目及权责范围
进行授权前沟通
观察工作过程并作必要的指导
依工作期限进行工作结果报告
进行授权结果的检讨
成功与失败的回馈
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
授权实施计划
依据个人实际状况,记录想法(10分钟)
第三部分：有效的领导
*
管
理
效
能
提
升
训
练
第四部分：
人 员 的 管 理
*
管
理
效
能
提
升
训
练
冰山理论
第四部分：人员的管理
行为
？
？
？
？
？
？
*
管
理
效
能
提
升
训
练
部属在工作上的需求
第四部分：人员的管理
追求安全的需求
追求参与的需求
追求肯定的需求
追求公平的需求
追求尊严的需求
追求自我成长的需求
*
管
理
效
能
提
升
训
练
部属需求在未满足时会产生的行为
第四部分：人员的管理
合理化
逃避
攻击
升华
退化
固执
*
管
理
效
能
提
升
训
练
沟通模式
第四部分：人员的管理
沟通是管理最核心的技巧
我的讯息
积极聆听
回馈
发送
*
管
理
效
能
提
升
训
练
沟通模式(行为风格的运用)
第四部分：人员的管理
认清自己及其他人的风格
运用每种风格对团队产生贡献
避免过度发挥您的风格
肯定他人风格的价值
转换您的个人风格
*
管
理
效
能
提
升
训
练
沟通中说的两大技巧
第四部分：人员的管理
WHAT：我要表达什么？
HOW ：我要怎样表达？
*
管
理
效
能
提
升
训
练
沟通中说的三结构
第四部分：人员的管理
中性的行为描述
具体影响的说明
我的感受的表达
*
管
理
效
能
提
升
训
练
沟通中说的三结构
第四部分：人员的管理
中性的行为描述：是避免责备与批评，并避免推论
他人动机
具体影响的说明：说出引起哪些具体的后果，对我
本身造成什么困扰
我的感受的表达：能找出自己真实的感受，清楚表
达情绪可显露真诚
*
管
理
效
能
提
升
训
练
沟通中听的主要两部分
第四部分：人员的管理
WHAT：我听到了达什么？
HOW ：我要怎样回应？
*
管
理
效
能
提
升
训
练
积极聆听的三项原则
第四部分：人员的管理
促进对方表达意愿
能消除对方的防卫
确定了解对方意思
*
管
理
效
能
提
升
训
练
积极聆听的技巧
第四部分：人员的管理
技巧 目 的 方 法
促进对方表达的
意愿
鼓励
询问
反应
复述
以探索方式获得
更多对方的讯息
告诉对方你在听，
同时确认确实完
全了解对方的意
图
确认没有误解对
方的意思
跟 进
增 大
关键字
开放问句
封闭问句
诱导谈话
反应内容
反应情绪
反应目的
重复重点
归纳整理
请继续说，然后呢？ 我明白了……
告诉我更详细一点……
能否将实际状况告诉我吗？
注意关键字，并作适当的回应
使对方能够回答更多的问题
将问题的答案限制在一定范围内
以引发答话
深入某一主题，鼓励继续发表
正确的解述谈话内容
正确了解讲话人的情绪，并考虑
其语言行为的讯息
正确判断说话者的目的
将说话者的陈述重点，以自己的
话重述一次
将沟通过程以条理化的系列方式
整理说明
*
管
理
效
能
提
升
训
练
激励的模式
第四部分：人员的管理
激励的四个挑战
激励A的方法不一定对B有效
相同的人也需要改变不同的激励方法
有限的资源
部属感到不平，即抵消了激励的效果
*
管
理
效
能
提
升
训
练
激励技巧
第四部分：人员的管理
创造一个积极主动的工作氛围
1、使员工对自己工作的价值有认识，并帮助他们了
解自己的工作
2、表现出做事积极负责的态度，作为员工所效法的
榜样
3、赞扬员工工作的价值和重要性，使他们知道自己
工作的重要性
*
管
理
效
能
提
升
训
练
激励技巧
第四部分：人员的管理
如何提高员工主动性的技巧，使员工对自我价值有信心
挑战：挑战你的员工，让他发挥他的才能，这样会更
受到激励；
赞赏：赞赏良好的工作表现，一声赞赏能带来令人惊
奇的效果；
关怀：对员工表达人际间的关怀、关心；
*
管
理
效
能
提
升
训
练
技能管理模式
第四部分：人员的管理
管理者应花 40% 至 50% 的时间教育和激励自己的部署。
—— IBM董事长华生
透过培育改变部属的行为
行为
知识
态度
技巧
培训项目
*
管
理
效
能
提
升
训
练
培育的基本概念
第四部分：人员的管理
未来应具备的能力水平
目前应具备的能力水平
目前已具备的能力水平
应考虑的培训需求
*
管
理
效
能
提
升
训
练
培育部属的PDCA
第四部分：人员的管理
1、明确每位部属的培育需求
2、作出培育计划预定表
3、执行部属培育计划
4、检讨培育效果并安排强化作业
*
管
理
效
能
提
升
训
练
第四部分：人员的管理
明确下属培育内容及项目
依据能力判定表进行 (5分钟)
*
管
理
效
能
提
升
训
练
OJT运作方法
第四部分：人员的管理
OJT的方式很多，诸如：工作教导、工作轮调、
工作汇报、任务编组、专案指派、职务代理、
研究报告、资料研读、授权、副手、助理……
其中又以工作教导和授权最常见也最有效。
*
管
理
效
能
提
升
训
练
OJT有下列特色
第四部分：人员的管理
实用性高，接近职场需求；
能就近机会教育，学习效果易于掌握；
能持续的追踪成效及辅导运用；
能衔接OFF – JT 的训练效果；
较能因材施教，个别照顾；
*
管
理
效
能
提
升
训
练
OJT常用的利器 — 工作指导
第四部分：人员的管理
归纳一般使用的工作教导可分为两大类：
1、指示型的工作指导
说明：说给他听
示范：做给他看
试做：让他做做
回馈：请他说说，给他回馈
追踪：回头看看
*
管
理
效
能
提
升
训
练
OJT常用的利器 — 工作指导
第四部分：人员的管理
2、启发型的工作教导
订立目标
鼓励发言，引导他，在发现中学习
定出限制条件
授权
回顾指导过程并确认行动方案
*
管
理
效
能
提
升
训
练
第五部分：
高效团队的建立
*
管
理
效
能
提
升
训
练
主管团队领导的角色和职责
第五部分：高效团队的建立
团队领导
者角色
团队沟通
顺畅的媒介
团队方法
精进的推手
团队能力
强化的教练
团队精神
凝聚的支柱
团队愿景
引领的舵手
*
管
理
效
能
提
升
训
练
团队的愿景
第五部分：高效团队的建立
团队成员共同持有的意向或景象，他创造出众人
是一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，而使
各种不同的活动融汇一起。
*
管
理
效
能
提
升
训
练
团队规划的关键技巧
第五部分：高效团队的建立
使 命
存在的理
由
应该从事
创造价值
理念
较不变的
价值观
愿景
对长久未
来的一种
期望
策略
了解外在
环境
分析内在
资源
整合思考
定策略
计划
方针
目标
计划
*
管
理
效
能
提
升
训
练
团队愿景的构筑步骤
第五部分：高效团队的建立
团队愿景
领 导
1、现况检视
3、确认障碍
2、塑成共同愿景
4、实践与修正
*
管
理
效
能
提
升
训
练
团队愿景的构筑步骤
第五部分：高效团队的建立
了解贵部门目前及未来面对的环境
公司外的外在环境
公司内的内部环境
政治
经济
法律
产业
竞争者
供应商
社会变迁
技术变迁
经营理念
公司远景
经营策略
资源状况
公司目标
经营绩效
贵部门将面对的何种变化环境
机 会
机 会
*
管
理
效
能
提
升
训
练
现状检视要点
第五部分：高效团队的建立
贵部门是否已有部门愿景
您及成员能否写出简要的团队愿景
您的团队是否有一核心或特殊的技术或技能
贵团队所担负任务的界定范围
您们认为在未来贵团队是扩展还是紧缩
您的团队成员对负担的任务或公司贡献上具
有何长处、弱点及特殊技能
*
管
理
效
能
提
升
训
练
塑成共同愿景
第五部分：高效团队的建立
在团队愿景的塑造形成时，我们要能 ：
1、形成“想要境界”
2、描绘“想要境界”
3、分享愿景
*
管
理
效
能
提
升
训
练
塑成共同愿景
第五部分：高效团队的建立
以团队领导的角色，您要带领团队成员检核以下要点：
您是否拥有勇于做梦的勇气
是何种因素束缚你们不能跳脱现有的格局或思维方式
思考未来，您们可以由现在的基础想出更加的改善方案
思考未来，您们可以跳出现况产出突破性的新境界
您们可以具体描绘出贵团队可遇见的未来的正向
*
管
理
效
能
提
升
训
练
确认障碍
第五部分：高效团队的建立
以团队领导的角色，您要带领团队成员找出达成愿景可能
的障碍及对策：
身为团队领导者本身相信所形成的愿景吗？
这是否是一个最佳的愿景？
团队成员是否清楚的了解这一愿景？
试图将状况与愿景对比？
此愿景将会对部门及成员有何影响？
此愿景将会对其他部门有何影响？
利用正式或非正式的方式确认成员愿意投入的热诚
新愿景需投入何种变革措施？
检视新愿景是否充分运用团队长处并简化弱点
检视新愿景是否形成对其他部门的挑战
其他部门会有不良反应行动吗？能否解释或化解？
种种障碍是否形成对策计划？
*
管
理
效
能
提
升
训
练
实践与修正
第五部分：高效团队的建立
以团队领导的角色，您要带领团队成员努力实践愿景的推动
计划并做检讨与修正：
身为团队领导者应以清道夫的态度宣导与实践愿景
部门专案性或经常例行性的运作是否与愿景挂钩相关
定期性地检讨愿景主动落实程度并作持续性的不要改善
推动愿景的实践计划、检讨及修正：
*
管
理
效
能
提
升
训
练
SWOT
第五部分：高效团队的建立
了 解 外 部 环 境
分
析
内
部
环
境
行销
制造
技术
财务
人力
资源
政治/经济/竞争者/社会变迁
法律/产业/供应商/技术趋势
Strength
长
处
弱
点
Weakness
Opportunity
Threat
机 会
威 胁
以长处赢
取机会
克服/规避
弱点
规避/降低
威胁
克服危机
或撤退
*
管
理
效
能
提
升
训
练
目标的SMART 原理
第五部分：高效团队的建立
评估标准应符合 SMART：
具体Specific
可衡量Measurable
可达成Achievable
以结果为导向Results – Oriented
时间Time - Phased
*
管
理
效
能
提
升
训
练
团队有效运营
第五部分：高效团队的建立
6W2H：WHO、WHAT、WHERE、WHICH、WHY 、WHEN
HOW、HOW MUCH
计划制定的方法:
目的明确
掌握事实
针对事实作思考
制定计划方案
决定方案
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管
理
效
能
提
升
训
练
团队关系
第五部分：高效团队的建立
承诺授权
互补合作
规范运作
信 任
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管
理
效
能
提
升
训
练
具有高度团队精神的团队特质
第五部分：高效团队的建立
拥有同理心或人际了解
为合作与合而为一的努力
能开放沟通，设定明显的常模和预期
有改进的趋势，团队会留意表现的反馈并学习精益求精
会自我察觉，评估他们作为一个团队所具有的长处与缺点
主动并采取事前防范的立场来解决问题
拥有团队自信
以弹性方式进行团队任务
*
THANK YOU
管
理
效
能
提
升
训
练
