核心人才识别与激励.ppt

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太和之道——核心人才识别与激励 太和高级顾问 徐立君 清华纵横特聘讲师 二 零 零 六 年 四月 真知灼见 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王 ——卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。 ——杰克·韦尔奇 出产品之前先出人才 ——松下兴之助 办公司就是办人 ——柳传志 为政之要，惟在得人。 ——李世民 今日议题 核心人才激励 业绩激励 其他激励 薪酬激励 职业发展激励 核心人才识别 核心岗位确定 外部招聘 内部选拔 讨论 您的企业中关键岗位有哪些,如何确定的? 职位评估的定义 职位评估是运用系统的程序和方法对公司的职位进行测量、比较和排序，从而确定各个职位在企业中的影响作用，客观、准确地反映各个职位对企业发展贡献和作用的相对价值。 职位等级 组织架构 = 职位等级？ 太和标准评估要素 产出 职位工作所导致的结果或产生的 影响 参量 职位行为产生的影响条件,即为取 得预计的成果或产出,该职位所面 临的外在条件和所需承担的内部 责任 投入 太和职位评估 职位所要求的任职者的任职资格,即知识和经 验等,这是为取得预计的成果或产出所要求和 需要的资格 1.学历职称 2.经验 10.影响范围 11.决策程度 3.工作强度 4.内部协调责任 5.外部协调责任 6.督导人数 7.督导内容 8.创造性 9.解决问题的复杂度 评估要素权重建议 13 决策程度 要素11 23 影响范围 要素10 14 履行职责的难度 要素9 12 创造性 要素8 7 管理复杂度 要素7 4 下属人数 要素6 4 外部协调责任 要素5 3 内部协调责任 要素4 4 工作强度 要素3 8 经验 要素2 8 学历职称 要素1 建议权重值 名称 要素 示 例 评估要素介绍 要素11：影响范围 影响范围是衡量不同职位对企业或企业内部的部门/功能组贡献的一般标准，体现该职位存在 的重要程度，以及对公司最终业绩成果取得的影响价值。 任职者制订宏观战略方向和宏观方针政策，对公司的总体业绩和总体业务发展有决定性影响 8 任职者制订企业内具体的方针、政策和战略，对所有功能实施监督和指导，对企业业绩有重大影响 7 任职者对一个或多个功能实施监督和指导，对企业业绩有相当影响 6 任职者负责一个功能组或部门，对部门/功能组工作活动有主要的影响，对公司业绩有间接或者直接影响 5 任职者提供建议、劝告或协调工作活动的过程，对部门业绩有较大影响 4 任职者的活动受上级以效果控制，主要负责某项具体工作，对部门/功能组的业绩有一定影响 3 任职者的活动受上级以工作细节控制，对团队有一定影响 2 主要从事操作性质的工作，仅对部门/功能组内的团队有微小影响 1 要素描述 等级 示 例 职位评估的流程 评估结果 调整与审批 5 实施评估 4 评估指导 3 熟悉要素 及方法 2 成立评估 委员会 1 1.确定委员会职责、任职资格和组成人员； 2.审定职位说明书； 3.收集有关资料。 1.熟悉各评估要素的定义及等级划分 2.掌握职位评估方法 3.了解职位评估流程 1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导； 2.评估模型测试； 3.对发现问题进行调整。 1.职位与评估要素配比 2.评估委员会成员分别对各职位进行评价 3.汇总评估委员会成员的评价结果 1.对评估结果进行数据转换 2.形成公司职位排序 3.由外部咨询顾问对结果进行校审 4.提交项目领导小组审批 接待员、文秘 文秘 文秘 文秘 文秘 文秘 文秘 文秘 文秘 3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4 档案管理员 　 　 　 　 　 　 　 　 5 预决算员 　 　 　 档案管理员 　 档案管理员 　 　 6 质量安全专员 　 　 预决算专员 　 　 信息管理员 客户服务专员 　 7 安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理 技术专员 工会干事、综合干事 法务专员、招投标专员、合同管理专员 质量安全专员、材料设备专员、前期专员 会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员 绩效薪资专员 招聘培训专员 营销专员、投资专员、资产专员 　 8 综合治理主管、城区协调主管、行政主管 　 　 　 　 　 　 　 　 9 综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管 　 　 　 　 　 　 客户服务主管 　 10 工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理 　 党务管理主管 法务主管 招投标主管、合同管理主管 前期主管、质量安全主管、材料设备主管 会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理 行政主管 营销主管、投资主管、资产主管 　 11 工程管理部经理 各专业工程师 　 　 工程主管 计划主管 人力资源主管 　 　 12 副总经理 　 　 　 　 　 　 副经理-客服 　 13 　 　 　 副经理 　 副经理 副经理 副经理-营销 　 14 总经理-Ⅲ级　 　 　 　 副经理 　 　 副经理-资产 　 15 总经理-Ⅱ级（本表项目公司其他职位等级均按Ⅱ级评估） 　 党群工作部主任 　 　 　 　 　 　 16 总经理-Ⅰ级　 副三总师 　 经理 　 经理 经理 经理 　 17 　 　 　 　 经理 　 　 　 助理总经理 18 　 　 纪委书记/工会主席 　 　 　 　 　 财务总监 三总师 19 　 　 副书记 　 　 　 　 　 副总-管理 20 　 　 　 　 　 　 　 　 副总-业务 21 　 　 　 　 　 　 　 　 　 22 　 　 书记 　 　 　 　 　 总经理 23 　 　 　 　 　 　 　 　 董事长 24 项目子公司 总师室 合约管理部 项目管理部 计划财务部 行政人事部 投资管理部 业务序列 技术序列 党群 职能管理序列 公司领导 等级 某房地产企业职位等级矩阵 职位评估结果 通过职位评估，我们能够清楚的发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对银行的相对价值也可能存在差异。 另外，通过职位评估，我们也能清楚的知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出银行内部的价值取向。 通过职位评估，我们最终将会为温州商行展现银行内部不同部门职位之间以及同一部门内不同职位之间的相对价值大小 信息来源：太和顾问案例库 举例 今日议题 核心人才激励 业绩激励 其他激励 薪酬激励 职业发展激励 核心人才识别 核心岗位确定 外部选拔 外部招聘 调查统计数据 招聘满意度 引自《2005 中国企业招聘现状调查报告》 招聘满意度不高 调查统计数据 企业招聘中主要存在的问题 引自《2005 中国企业招聘现状调查报告》 A、人力资源部招聘人员的专业训练不够； B、业务部门在招聘方面的专业训练不够。 招聘真的很简单吗？ 如何相中“千里马” 联合利华公司是世界最大的食品和饮料公司之一，现在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募的。据联合利华(中国)人力资源经理倪铮介绍，联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质,主要采用行为面试的方式,公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型每个层次的要求，评估面试者 ——摘自新浪网 目录 能力素质模型简介 能力素质模型在招聘中的主要应用 讨论 请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求 案例分享 专业技能 团队合作 解决问题 积极创新 承担风险 诚实自信 领导力 某软件企业招聘研发能力素质要求 能力素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动 能力素质分级举例 鼓励并欣赏他人的创新，引导激励他人跳出框框思考问题； 营造促进创造性和灵活性的氛围 不断寻找新的创意和解决办法，能提出创新性的好方案，对业务拓展有积极作用； 对模糊不清的工作状态把握自如，应变敏捷，初次面对新形势能够镇定自若 能够接受别人提出的新观念、新概念，并能参与新概念活动； 对变化积极态度并努力适应变化，能提出新的想法和方案以改进日常工作； 创新能力 高级 中级 初级 能力素质素质 专业技能 团结合作 解决问题、 积极创新 承担风险 诚实自信 领导力 能力素质举例 结合辖区的消费特点、渠道结构和市场竞争等情况，将公司全国总体营销计划在全国实施过程中的本地优化，并及时向公司市场营销部门提出调整和反馈建议 积极与相关部门沟通，积极争取协调各方资源，组织实施组合营销策略 对当期组合营销方案实施效果进行分析评估，并能够明确指出哪一种营销手段/活动效果更好 学习市场营销方面的知识，并与自身的销售管理经验相结合，提高自身的综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建议，如：分期付款、租赁、捆绑销售等 能够结合辖区内相关产品的客户行为、竞争情况和销售数据跟踪等市场信息，写出辖区内市场分析报告 了解辖区内自有营销费用的预算并合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的当期计划和投入，从而判断如何和辖区内自有营销计划的组合实施 能够写出辖区内营销策划案，包括目的、达成目标、采取何种营销手段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批后，协助有关市场推广人员制定详细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代理、终端用户的反馈等市场信息，分析辖区内的市场营销活动的效果是否有效达成目标 了解辖区内相关产品的客户行为、竞争情况等市场信息，并进行持续的销售数据跟踪 了解公司/辖区内所具有的市场营销资源，如：大型产品/市场推广活动、渠道代理奖励、终端用户促销、店面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市场营销活动方案和详细实施计划安排，组织协调渠道代理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖区内营销计划的建议 营销策划实施能力 高级 中级 初级 能力 A企业营销策划能力分级 能力素质模型设计流程概述 关键时间访谈 确定绩优人选 模型初步建立 模型细化 管理提升 1 2 3 4 5 根据行业经 验和以往业 绩明确绩优 标准 确定绩优人 选 访谈简介 职责了解 行为事件描述 （STAR) 胜任特征归纳 编写访谈报告 原始访谈数据 分析 编码分类 确定核心胜任 力素质和专业 能力素质素质 能力素质素质分级 相关人员沟通 修 改、确认 制定使用手册 建立评价中心 相关人员培训 能力素质模型举例 证券知识 财务会计知识 资金使用 目标管理 财务分析 人际交往 影响力 判断和决策能力 计划和执行能力 指标 主办会计 高级 高级 高级 高级 高级 初级 初级 中级 中级 期望标准 财务部长 岗位 高级 证券知识 高级 财务会计知识 高级 资金使用 高级 目标管理 高级 财务分析 专业能力素质 中级 人际交往 高级 影响力 高级 判断和决策能力 高级 计划和执行能力 核心能力素质 期望标准 指标 能力素质素质要求 举例 目录 能力素质模型简介 能力素质模型在招聘中的主要应用 有效招聘 定 瞄 吸 传 选 留 有效招聘六字经 讨论 为了将能力素质模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？ 设计面试评价表 相关人员培训 面试评价表 评估得分 面试人/主持人 候选人姓名 综合评价：   (3) (2) (1) 回答纪要 针对性问题 需考察的能力素质素质及期望标准 (1) (2) (3) …… 从简历中发现的需进一步核实的问题 候选人排序 应聘职位 三个关键点 确定指标和期望标准 为每个指标设定针对性问题 评估 关键点1——能力素质素质和期望标准 证券知识 财务会计知识 资金使用 目标管理 财务分析 人际交往 影响力 判断和决策能力 计划和执行能力 指标 主办会计 高级 高级 高级 高级 高级 初级 初级 中级 中级 期望标准 办公室主任 财务部长 岗位 中级 行业知识 高级 证券知识 高级 政策法律法规 高级 财务会计知识 高级 文字表达能力 高级 资金使用 高级 执行力 高级 目标管理 高级 会议组织能力 高级 财务分析 专业能力素质 高级 影响力 中级 人际交往 高级 人际交往能力 高级 影响力 高级 判断和决策能力 高级 判断和决策能力 高级 协调能力 高级 计划和执行能力 核心能力素质 期望标准 指标 期望标准 指标 能力素质素质要求 举例 讨论 【案例分析】 我在应聘一家企业的时候，老总特意来找我面试。他问了三个问题。 我们公司这个职位要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？ 你在团队工作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？ 我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？ 【讨论】 老总想通过这三个问题了解什么，请评价这种提问方式 关键点2——针对性问题 三种常见提问方式 关键点2——针对性问题 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ (4)交际能力 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。 (3)判断和决策能力 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ (2)影响力 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？ 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 (1)团队合作 针对性问题 需考察的能力素质素质 关键点2——针对性问题追问 可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心) 多运用5W1H的方式： STAR方式： 请描述一个你过去处理的很困难的事情 你当时承担什么样的职责？ 结果是什么？ 比如说？ 这件事发生在什么情况下？ 你上次和客户意见相悖时是怎样做的？ 关键点3——评估方法 面试能力素质指标：团队合作； 期望标准：高级 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 应聘者回答摘诉： “还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 结果分析： A企业招聘研发人员的一个具体例子 举例 关键点3——评估方法 善于与不同类型的人合作共事，积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛 群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异； 在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务； 设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题 无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员； 相互支持，充分发挥各自的优势。 愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流 分享获得的新信息和新知识 与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 团队合作 高级 中级 初级 能力素质 A企业团队合作素质分级 举例 第一级、 合作： 能合群，支持群体的决定，是一个好的团队成员，做好自已份内的事 与团队其他成员保持沟通，及时告知其他成员有关团队的最新消息 与他人分享有关或有用的信息 第二级、对团队及其成员抱有积极的态度和期望 ： 对团队其他成员的能力和贡献持积极与尊重的态度。 不论直接面对还是对第三者，均能用积极的口吻评价团队成员 第三级、虚心求教 ： 真心尊重别人的意见和专业知识 愿意向他人学习（包括下级和同事） 在作出决定或计划时，征求他人的意见或建议 关键点3——评估方法 B企业团队合作素质分级 第四级、鼓励同伴： 公开赞扬做出成绩的团队成员 鼓励并向他人授权，帮团队其他成员保持自信和勇气 第五级、增强团队凝聚力： 不受个人好恶的影响，保持成员间的良好的工作关系 采用创设团体身份标志等方式在团队内培养良好的士气及合作精神， 以此来增强团队凝聚力 鼓励或辅以“双赢”的解决方法化解团队的冲突。 关键点3——评估方法 B企业团队合作素质分级 面试评估的常见误区 常见误区 像我 首印和近印效应 盲点 刻板印象 相比效应 晕轮效应 今日议题 核心人才激励 业绩激励 其他激励 薪酬激励 职业发展激励 核心人才识别 核心岗位确定 内部选拔 外部招聘 讨论 您的企业如何从内部评价选拔人员? 今日议题 核心人才激励 业绩激励 其他激励 薪酬激励 职业发展激励 核心人才识别 核心岗位确定 外部招聘 内部选拔 某公司人力资源体系目前遇到的问题 管理类岗位 其他类岗位 提薪路径 薪酬水平 管理独木桥 专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理岗位 导致失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者 在以岗位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的岗位落入高工资等级。 专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。 尤其是员工晋升和发展途径的单一是导致目前问题的主要根源之一。 晋升通道-示例 举例 为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立多种员工晋升通道。 资格评估因素表 资格评估操作手册 技术序列的职位通道 高级研究员 由总经理认命，需要参与技术委员会的工作，引导企业的重大技术发展方向，解决技术和质量难题。 研究员 是企业技术的主要骨干代表，需要参与技术委员会的工作，引导企业的重大技术发展方向，解决技术和质量难题。 高级工程师 是企业技术领域带领者，对下级的技术人员有指导和培训的职责，负责比较重大的技术任务和项目。 工程师 是企业技术开发和实施的中坚力量，承担了很多技术管理和实施工作，并在一定条件下领导一定的技术小组实施工作。 助理工程师 是企业技术初级实施者，初步担任一些技术管理工作，辅助技术任务的实施。 技术员 最初级的技术员工，经验和知识都有不足，主要处在学习和提高阶段。 仅有这些描述是不够的,如何进行具体的评估? 晋升通道-示例 举例 为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立多种员工晋升通道。 资格评估因素表 资格评估操作手册 确定评估要素及其权重 23 自动自发 要素10 14 团队合作能力 要素9 12 创新能力 要素8 7 操作能力 要素7 4 协调能力 要素6 4 解决问题能力 要素5 3 分析问题能力 要素4 4 设计开发能力 要素3 8 沟通能力 要素2 8 知识(专业/行业) 要素1 建议权重值 名称 要素 示 例 评估要素分级描述举例 9 能够带领团队完成较大规模的设计开发项目； 团队公认的产品设计开发专家，掌握深厚的理论知识和丰富的实践经验； 能够将自己的知识和经验系统化、概念化，并能很好的进行知识传递。 7 能够提出一个整体的设计开发方案； 能够独立承担具备一定规模的设计开发项目，并能够按时很好的完成； 丰富的设计开发理论知识和实践经验，能够灵活的加以结合和运用； 缜密的思考方式，能提前发现问题并加以解决； 勤于动手，并有很好的产出。 5 能够在整个设计开发的框架内完成既定的工作； 掌握设计开发的基本理念和知识，拥有一定的设计开发实践经验； 在设计开发的过程中能够周密的思考问题并解决一些力所能及的难题； 动手能力较强，通过团队合作的方式来完成交办的工作； 设计开发工作过程中失误较少； 能够循规蹈矩的利用既有的工作经验。 3 参与项目的开发设计，但只是项目的追随者； 协助完成设计开发的前期准备工作和资料收集整理工作；； 能够在具体设计方案成熟之后，在指导之下完成局部的开发工作； 在监督之下较少出现工作失误； 具备一定的设计开发理论知识。 设计开发能力 分数 评价标准 评价要素 今日议题 核心人才激励 业绩激励 其他激励 薪酬激励 职业发展激励 核心人才识别 核心岗位确定 外部招聘 内部选拔 新的薪酬线 1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线 2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度； 薪酬激励关键点1——水平定位 年度现金收入 岗位等级 薪酬激励关键点1——水平定位 年度基本现金收入总额 年度补贴总额 年度变动收入总额 年度福利总额 一般员工层 % % % % 主管层 % % % % 经理层 % % % % 总监层 % % % % 薪酬激励关键点2——结构设计 85：15 80：20 50：50 80：20 70：30 60：40 70：30 70：30 70：30 岗位类别 岗位层级 操作层 管理层 总监层 销售业务类 营销支持类 职能服务类 薪酬激励关键点2——结构设计 固定工资与浮动工资的比例 薪酬激励关键点3——设计带宽 举 例 A公司各职级月度收入档级表 61380 58100 54810 51520 48230 44940 41650 38360 Level 25 53370 50520 47660 44800 41940 39080 36220 33360 Level 24 46410 43950 41460 38970 36480 33990 31500 29010 Level 23 40360 38180 36020 33860 31700 29540 27380 25220 Level 22 35090 33210 31330 29450 27570 25690 23810 21930 Level 21 30510 28850 27220 25590 23960 22330 20700 19070 Level 20 26530 25100 23680 22260 20840 19420 18000 16580 Level 19 21230 20110 18970 17830 16690 15550 14410 13270 Level 18 16980 16070 15160 14250 13340 12430 11520 10610 Level 17 13590 12870 12140 11410 10680 9950 9220 8490 Level 16 10870 10270 9690 9110 8530 7950 7370 6790 Level 15 8690 8250 7780 7310 6840 6370 5900 5430 Level 14 6780 6440 6120 5800 5480 5160 4840 4520 Level 13 5750 5450 5180 4910 4640 4370 4100 3830 Level 12 4870 4630 4400 4170 3940 3710 3480 3250 Level 11 4130 3950 3750 3550 3350 3150 2950 2750 Level 10 3400 3270 3130 2990 2850 2710 2570 2430 Level 9 2960 2830 2710 2590 2470 2350 2230 2110 Level 8 2570 2440 2340 2240 2140 2040 1940 1840 Level 7 2240 2140 2050 1960 1870 1780 1690 1600 Level 6 1880 1810 1750 1690 1630 1570 1510 1450 Level 5 1710 1680 1620 1560 1500 1440 1380 1320 Level 4 1560 1500 1450 1400 1350 1300 1250 1200 Level 3 D+档 D档 C＋档 C档 B＋档 B档 A＋档 A档 职级 薪酬激励关键点3——设计带宽 今日议题 核心人才激励 业绩激励 其他激励 薪酬激励 职业发展激励 核心人才识别 核心岗位确定 外部招聘 内部选拔 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么干多干少一个样，干好干坏一个样？ 为什么会有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 企业中常见问题 ？ 推行业绩激励的必要性 曾国藩的管理之道 业绩管理整体思路 组织目标 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效考核： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效期间结束后 绩效实施与管理： 活动：观察、记录、总结，反馈、探讨和指导。 时间：整个绩效期间 绩效改进： 活动：主管就考核的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理体系 考核结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、绩效工资发放、培训 案例分享 二公司战略实现价值图 隧道、地下工程施工建设领先企业 提高经济效益 提高满意度 加强市场开发 二次经营 项目成本管理 公共关系 品牌建设 项目运营管理 市场开发 人力资源 管理 加强工程质量管理 加强工程安全管理 加强工程技术管理 统一工地VI形象 加强人员培训 改进用工制度 完善薪酬制度 完善绩效考核体系 创建优秀企业文化 培养与地方政府的关系 加强与系统内公司的合作 开展跨系统合作 业主关系维护 加强企业宣传 工程品牌建设 企业品牌建设 四新的应用和推广 国内新区域开拓 进入国际市场 市场信息收集与利用 加强人员配备 成本过程控制 项目结项审计 施工分包管理 项目费用定额测算 设计变更 索赔 项目后续开发 二公司战略实现价值图 隧道、地下工程施工建设领先企业 提高经济效益 提高满意度 加强市场开发 二次经营 项目成本管理 公共关系 品牌建设 项目运营管理 市场开发 人力资源 管理 加强工程质量管理 加强工程安全管理 加强工程技术管理 统一工地VI形象 加强人员培训 改进用工制度 完善薪酬制度 完善绩效考核体系 创建优秀企业文化 培养与地方政府的关系 加强与系统内公司的合作 开展跨系统合作 业主关系维护 加强企业宣传 工程品牌建设 企业品牌建设 四新的应用和推广 国内新区域开拓 进入国际市场 市场信息收集与利用 加强人员配备 成本过程控制 项目结项审计 施工分包管理 项目费用定额测算 设计变更 索赔 项目后续开发 提升方法 能够达到战略目标主要方法 行动 能够达到战略目标的行动 战略目标 领导所关注的关键指标 我们为何要做这些事情？ 我们该如何达到战略目标？ 界定考核范围，进行岗位矩阵分类 岗位分类的依据：岗位业务特征、工作产出、工作重点的不同 岗位分类的目的：体现不同岗位指标/权重设计的层次性、细化度（全局观/具体点）、导向性（结果/过程）的差异 企管副总 …… 人力资源部部长 …… 绩效管理 …… 项目经理 …… 项目工程部部长 …… 施工管理 …… 经营副总 …… 经营部部长 …… 市场开发 …… 基层 中层 高层 职能服务类 工程施工类 经营开发类 绩效考核内容确定 二公司的业务特征是：需要各部门的密切配合才能完成经营、运作，很难准确区分为独立的部门或岗位工作。 公司目标 SBU业绩目标 部门业绩目标 岗位业绩目标 … … 横向来看—— 引入团队绩效的概念，保证岗位/部门间的协作和流程的产出。 “各部门各自为战，甚至有时候内部互相拆台！” “1+1＞2”的协同效应，避免内耗 团队绩效指标 自上而下分解 公司目标 项目/部门业绩目标 个人业绩目标 团队业 绩目标 团队业绩目标 效益类 运营类 组织类 合同收入 …… …… 工程优良率 …… …… 关键员工 流失率 …… 岗位绩效指标 公司目标 项目/部门业绩目标 个人业绩目标 岗位绩效指标 关键绩效指（KPI） 行为/ 素质指标 组织类 工作态度 团队协作 业务技能 效益类 运营类 管理技能 岗位绩效指标——关键绩效指标（KPI），量化指标 季度 培训计划 人力资源部 完成率95%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止 本部门员工实际培训时数/计划培训时数 本部门员工培训计划完成率 提高本部门员工的素质 5% 组织类 月度 　 安全质量部 根据事故等级，根据所承担责任的大小按照规定扣除相应权重 事故认定参照相关规定 建设工程安全质量责任事故次数 加强建设工程安全管理 10% 月度 施工质量检查报告 监理公司/工程建设部 合格率100%，每出现一起不合格，扣除权重2%，扣完为止 参照相关规定 工程质量合格率 加强工程质量管理水平 15% 月度 　 企业发展部/工程建设部 完成率95%以上，每降低1%，扣除权重2%，扣完为止 实际完成/计划完成 建筑设施主要修理项目计划完成率 月度 　 企业发展部/工程建设部 完成率95%以上，每降低1%，扣除权重2%，扣完为止 实际完成/计划完成 建筑设施更新改造项目计划完成率 加强港口设施的维护、检查和日常管理工作及建筑设施更新改造项目的实施管理 25% 月度 　 企业发展部/工程建设部 分项目统计，计划完成率95%以上为合格，每出现一起不合格，扣除权重2%，扣完为止 重点工程项目实际进度/计划进度(工期) 重点工程项目计划完成合格率 加强对重点工程项目的管理工作 30% 运营类 月度 年度建设计划/财务报表 工程建设部/财务部 分项目统计，计划完成率95%以上为合格，每出现一起不合格，扣除权重2%，扣完为止 工程实际累计投资额/计划投资额 工程投资计划完成合格率 编制集团公司年度建设计划，加强工程投资的控制和管理工作 15% 财务类 收集频次 数据来源 数据提 供者 考核标准 定义/公式 关键业绩指标 工作目标 权重 类别 工程建设部部长 示 例 量化指标 分项介绍——关键业绩指标 KPI——关键业绩指标 示例 季度 培训计划 人力资源部 完成率95%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止 本部门员工实际培训时数/计划培训时数 本部门员工培训计划完成率 提高本部门员工的素质 5% 组织类 月度 社保资料 人力资源部/财务部 采集率和准确率100%，每出现一人次没有及时采集或采集数据错误，扣除权重1%，扣完为止 在规定的时间内采集规定的数据并确保数据准确无误 员工社保数据采集率和准确率 加强员工养老保险基础管理工作，改进员工养老保险缴费与管理信息系统 5% 季度 考核资料 人力资源部/办公室 控制在10％以内，增减！％扣除或增加权中2％ 流失人数/总人数 关键人才流失率 稳定人才，提高满意度 10% 季度 专业技术人才统计资料 人力资源部 完成率98%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止 实际新增专业技术人才数量/计划新增数量 专业技术人才数量增长计划完成率 加强专业技术和技能人才队伍建设，做好专业技术职务的评、聘、考工作 10% 月度 工资单 人力资源部/财务部 差错率为0，每出现一次核算错误，扣除权重2%，扣完为止 工资核算出现差错次数/工资核算次数 工资核算差错率 强化薪酬分配管理，做好薪酬分配的组织实施工作 10% 季度 培训计划 人力资源部/财务部 控制率±5%以内，超出部分，每多少1%，扣除权重2%，扣完为止 （实际季度培训费用累计-计划进度）/计划进度 培训费用控制率 季度 培训计划 人力资源部 完成率95%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止 实际完成的培训活动/计划完成的培训活动 全港综合培训计划完成率 加大培训工作力度，提高员工整体素质 15% 月度 月度工作计划 企业发展部 完成率100%，每出现一起未完成，扣除权重2%，扣完为止 按时按质完成工作/计划完成工作 部门月度工作计划完成率 确保部门月度工作计划按时按质完成 15% 运营类 季度 财务报表 集团财务部/人力资源部 **万元/人±5%以内，超出部分，每多少1%，增减权重2%，扣完为止 总收入/总在册职工人数 全员劳动生产率 提高集团整体的劳动效率 15% 季度 财务报表 集团财务部/人力资源部 **%±5%以内，超出部分，每多少1%，减增权重2%，扣完为止 总工资福利支出/总收入 人工成本比率率 控制人力成本占收入的比率 15% 财务类 收集频次 数据来源 数据提供者 考核标准 定义/公式 关键业绩指标 工作目标 权重 类别 人力资源部部长 岗位绩效指标——行为素质指标，非量化指标 5级 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群力达成目标； 4级 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利达成目标； 3级 尚能领导、指导部属，勉强达成目标； 2级 不得部属信赖，工作意愿低沉； 1级 领导方式不佳，常使部属不服。 对下属的业务工作、工作能力和工作态度予以有效指导，使其得以提高；对下属的业务工作、工作能力和工作态度予以有效控制，使其符合企业要求 下属管理 和培养 5级 迅速掌握客户的谈判风格，促使谈判顺利达成协议，并且总能使谈判的结果有利于自己一方； 4级 尊重对方并能够控制情绪，在妥协的条件下达成协议； 3级 总要将别人压倒， 不够耐心，达成协议不够理想； 2级 不关注客户的期望；过分迁就别人，谈判不顺利，达成的协议不理想； 1级 局面失控，达不到基本谈判目的 与业主/供应商就工程施工/材料采购等事宜（如：价格、数量、质量、交货期等）讨价还价，为企业争取更多利益的能力 谈判能力 5级 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务； 4级 具备相当专业知识，能顺利完成任务； 3级 具备一般专业知识，能符合职责需要； 2级 专业知识不足，影响工作进度； 1级 缺乏专业知识，无成效可言。 对相关专业知识和行业知识及动态的理解、掌握的系统性，实践运用的熟练程度 专业 知识 管理技能 5级 具有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交付任务； 4级 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作； 3级 尚有责任心，能如期完成任务； 2级 责任心不强，需有人督促，方可完成任务； 1级 欠缺责任心，时时督促，亦不能完成任务 对工作有较强的责任感，尽自己力量做好工作 责任心 5级 主动承担困难较大、复杂系数高的任务，能独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效； 4级 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议； 3级 主动调动各方面的资源以达成目标； 2级 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议； 1级 被动执行上级工作安排，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。 自动自发，主动承担任务和责任，工作中能自觉完成任务，不需要监督 工作 主动性 工作态度 打分标准 定义 二级 指标 一级指标 示 例 指标权重设置 次重要指标 △ 　 一般指标 √ 注：该处二级指标的权重分布仅呈一般趋势，具体权重应视各岗位的不同而进行调节确定。 　 重点考核指标 ☆ 说明 　 ☆ 　 ☆ 　 ☆ 管理技能 √ √ √ √ √ √ 工作技能 △ △ △ △ △ △ 团队协作 50% √ 40% √ 40% √ 30% √ 20% √ 30% √ 工作态度 行为/素质类指标 ☆ △ △ ☆ ☆ 组织类 ☆ ☆ ☆ ☆ △ △ 运营类 50% 　 60% 　 60% 　 70% ☆ 80% ☆ 70% ☆ 效益类 关键绩效指标 权重 基层员工 权重 部长以上层 权重 基层员工 权重 部长以上层 权重 基层员工 权重 部长以上层 二级指标 一级 指标 考核指标 职能服务类 工程施工类 经营开发类 考核客体分类 示 例 考核者选择 选择评价打分人的原则和依据—— 不同岗位的性质、业务特征 信息的可获得性 信息的时效性 评价方案的可操作性 评价方案的经济性 部长以上级 管理人员 自评 下属 上级 同级同事 同级同事 基层员工 自评 上级 多维度评价：多个相关岗位人员打分评价 80/20原则 单向考评：上级打分评价 考核打分方法选择 量化指标：数据说话 非量化指标：等级量表设计+关键事件法 5分 具有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交付任务； 4分 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作； 3分 尚有责任心，能如期完成任务； 2分 责任心不强，需有人督促，方可完成任务； 1分 欠缺责任心，时时督促，亦不能完成任务。 对工作负责任的心态和倾向，尽自己力量做好工作 责任心 5级 主动承担困难较大、复杂系数高的任务，能独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效； 4级 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议； 3级 主动调动各方面的资源以达成目标； 2级 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议； 1级 被动执行上级工作安排，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。 自动自发，主动承担任务和责任，工作中能自觉完成任务，不需要监督 工作主动性 5分 能组织、促进团队完成部门工作； 4分 能主动补位、促进同事合作； 3分 能配合他人工作、不计较个人得失； 2分 配合少，对工作有不满情绪； 1分 有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响团队合作气氛的现象。 服从团队目标，以团队利益为重，个人利益服从于集体利益，乐于合作、甘于奉献的观念倾向 团队合作精神 行为指标 得分 关键事件记录 打分标准 描述/计算公式 指标 5级-2个关键事件佐证 4级-1个关键事件佐证 3级-1个关键事件佐证 2级-1个关键事件佐证 1级-2个关键事件佐证 示 例 考核得分计算 考核得分计算步骤 KPI考核得分＝∑KPI×权重 KPI得分计算 行为/素质得分计算 岗位绩效得分计算 团队绩效得分计算 行为/素质得分＝∑考核者评分×权重 各考核者得分＝∑行为/素质指标×权重 岗位绩效得分＝KPI考核得分×权重＋行为/素质得分×权重 团队绩效得分＝∑团队绩效指标×权重 最终绩效得分 最终绩效得分＝岗位绩效得分×权重＋团队绩效得分×权重 示 例 考核等级确定 E D C B A 5% 20% 50% 20% 5% 此处比例仅作参考 正态分布原则 示 例 业绩考核结果应用 E D C B A 浮动工资系数 绩效考核结果 浮动工资系数确定 浮动工资确定 × 个人实得浮动工资 个人浮动工资基数 个人浮动工资系数 = 此处权重仅作为参考 示 例 太和顾问主张员工个人收益须与其绩效挂钩，这种挂钩方法更多的是基于薪酬与绩效之间的配套设计，体现“以岗定薪”与“多劳多得”。 今日议题 核心人才激励 业绩激励 其他激励 薪酬激励 职业发展激励 核心人才识别 核心岗位确定 外部招聘 内部选拔 人力资源管理系统模型 招募渠道管理 招聘/配置流程 筛选评价模型设计 入职/升降迁退管理 考核指标设计 绩效考评实施 绩效评价反馈 绩效改进 培训需求管理 培训资源管理 培训课程管理 培训效果评估 劳动合同管理 时间管理 内部沟通渠道管理 劳动安全卫生 基本薪酬体系设计 浮动薪酬体系设计 福利体系设计 非薪酬激励设计 人力资源供给需求分析 人力资源现状盘点 人力资源规划 （数量、结构、素质目标） 行动方案 （如：接替晋升计划、人员补充计划、 素质提升计划、退休淘汰计划） 基于关键业绩指标的 绩效管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于岗位和业绩的 薪酬管理体系 基于职业生涯规划的 培训开发体系 职务说明书 能力素质模型 员工关系管理 基于任职资格的 招募与配置 以能力素质模型为基础的人力资源管理系统 战略决策参与者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专家 人力资源管理角色模型 Q&A 感谢您的参与 太和高级咨询顾问：徐立君 @ 58369116-232/13801657857 解决部门之间级别问题； 同一部门内部不同职位之间级别问题； 跨部门间职位级别问题； 如果公司目前没有进行大学生招聘，可让参与者根据自身的理解来谈谈对应届大学生的条件要求。 联合利华关注的重点并非以往的知识体系，它所关注的就是我们这里要谈的能力素质模型的核心内容 分析： 之所以有很多人评级较低原因有两个：一是没考虑招聘的是研发人员；二是对把人际交往或沟通能力与团队合作混在一起 启示：不同的企业，不同的岗位对同一能力素质素质的要求各不相同，也就是说同一能力素质素质的行为表现标准是个性化的， 通过照搬别人的工具建立自己企业的能力素质模型是没意义的 参考： 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ (1)会自我指导和自我激励。如果我们把人分成Ａ型和Ｂ型，典型的Ｂ型人表现为：特别平和，与世无争，慢慢吞吞，慢条斯理，就是这种很平和的人，遇到困难时可能想往后退退得了，这是典型的Ｂ型人。那么Ａ型人呢？正相反，特别外向，有股冲劲儿，越是艰险越向前，困难越大干劲也越足。显然Ａ型人更适合干销售。 (2)有良好的沟通技巧。换句话说跟别人会和谐相处，这是做销售最关键的一种技能，就是对人特别敏感。：有的人你会发现他专爱跟数打交道，有的人专爱跟事儿打交道，有的人专爱跟人打交道，而我们找销售，是找就爱跟人打交道的人；找人力资源部的人也是找就爱跟人打交道的人，各岗位对围度的要求是不一样的。 (3)有说服力、影响力。要能卖出去东西，首先要善于说服别人，这样才有可能是一个好的销售。 (4)交流技术信息。对部门经理而言，他对销售员还有一些硬性的规定，即这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的围度是销售员要懂得这个产品的基本知识。 (5)专业的行动举止。要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅。对于大公司的销售人员，这一点是必不可少的。 有了这5个职位围度以后，作为招聘专员怎么做呢？拿着这个围度，对所有应聘销售代表的人都问这5个围度的事儿，别的不必问了，因为别的都不是经理们认为最重要的。所以工作流程是部门经理确定主要围度，然后设立工作标准，所有同职位的人都采用同样的围度。面试组织工作就能变得很容易，只要把这5个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。 这叫结构化面试，是在开始面试前必做的一件事情——确定能力素质素质指标。 【参考答案】 (1)在考察管理能力方面 你在原来的公司时，多少人向你汇报？你向谁汇报？ 你是怎么处理你下属成员间矛盾纠纷的？举个例子好不好？ (2)在考察团队协作能力方面 我们常说人力资源部和部门经理经常有矛盾，那你是否遇到过这样的纠纷，你当时是怎么处理的？ 作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况呢？ (3)能不能经常出差 上一家公司的工作频率是怎么样的？经常要加班吗？多长时间出差一次？ 这种出差频率影响到你的生活没有？你对这种出差频率有什么看法呀？ 我们把这三个例子全换成了开放式的问题。通过以上的提问方式，一下就问出应聘者的真实想法，然后再判断他能不能适应这种高强度的工作。这种问题就是一个好问题，因为你能更好地判断他过去是不是做过这些事情。 分组讨论（可按破冰的小组），每一组或二组设计针对某一素质指标设计一问题，别的小组进行点评。 分析： 之所以有很多人评级较低原因有两个：一是没考虑招聘的是研发人员；二是对把人际交往或沟通能力与团队合作混在一起 启示：不同的企业，不同的岗位对同一能力素质素质的要求各不相同，也就是说同一能力素质素质的行为表现标准是个性化的， 通过照搬别人的工具建立自己企业的能力素质模型是没意义的 是部门共性通用的,并非针对某一个部门的:结合府总 与国家或社会各类资质(如高级会计师/人力资源管理师等不同,这些大多数是考出来的 是部门共性通用的,并非针对某一个部门的:结合府总 与国家或社会各类资质(如高级会计师/人力资源管理师等不同,这些大多数是考出来的 结合重庆钢铁设计院年终总评发奖金：只能把那些能说会道的人给的奖金多一些 结果：1领导很累2员工很累，去琢磨领导的意图还得千方百计在领导面前多露脸，多表功，很多员工又很不愿这么做，只能吃哑巴亏 如果… 以大家认为最难的机关行政机构的考核为例；企业年金，招聘，业绩等目的是…再结合本咨询顾问的考核：结果导向，客户满意度，而非做了几次培训，多少沟通，设计了几个方案，我也没必要整天向领导面前诉苦 结果导向也要注意：如维修三次和维修十次