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核心人才的保留和激励
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企业人力资源管理的困境
1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失
•经验化
•随意化
•家族化
•命令化
2、人力资源管理系统不完善
•激励机制不完善
•评价体系不完善
•培养系统不完善
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企业人力资源管理的困境
3、人工成本不断攀升
•管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成为
必然选择。
4、核心人才的不断流失
5、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足
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数据：
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第一部分：如何定义核心人才
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如何定义核心人才
• 能够帮助企业获得竞争优势的
• 能够提高企业业绩的
• 掌握关键技术环节的
• 能够提高产品附加值的
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第二部分：核心人才的流失原因分析
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1、员工流失的前兆
• 行为改变
• 心理上的工作撤出
• 身体上的工作撤出
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2、几项主要的主观因素
• 薪酬收入
• 发展平台
• 直接管理者
• 企业文化
• 压力
• 就业观念的转变
• 工作的意义感
• 人际关系
• 对工作的掌控感
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3、客观因素
• 企业前景
• 行业前景
• 其他客观原因
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第三部分：核心人才的保留与激励手段
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1、人力资源价值链
价值创造
价值分配价值评价
要
素
牵
引
依据 改进
激
励
回
报
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1、人力资源价值链
• 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联
系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激
励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业
带来更多的利益。
• 核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工
资则是随市场价格的波动而波动。
• 核心人才的隐性价值
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2、建立多元化的员工激励体系
平台方案1： 目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生
强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2： 示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3： 尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4： 参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。
平台方案5： 荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司
内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会
荣誉、评选星级员工等。
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2、建立多元化的员工激励体系
• 平台方案6： 关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺
卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7： 竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8： 物质激励
增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。
平台方案9： 信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业
报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10： 文化激励
包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。
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3、物质激励长期化
1、企业年金
2、公务员式年薪
3、股权激励
4、弹性福利
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4、人员储备常态化
构建外部资源平台
企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具
竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识
的企业。
1、外包
2、业务交流平台
3、外脑
4、连带岗前培训的招聘
5、咨询式培训
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4、人员储备常态化
“333”智能型技能员工培养
•通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的
同一班组内：
1.每台设备有3位以上员工会操作；
2.每位员工能操作3台以上设备；
3.整条生产线有3位以上员工能操作。
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4、人员储备常态化
芽苗树计划
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4、人员储备常态化
芽苗树计划
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4、人员储备常态化
乙（黑）
销售副总经理
50岁 5年
45岁 1 销售部经理 乙（黑）
41岁 2 市场部经理 丙（绿）
36岁 3 销售助理 丙（绿）
45岁 紧急继任者 销售部经理
乙（黑）
销售部经理
45岁 7年
36岁 1 销售助理 乙（黑）
40岁 2 东区经理 乙（黑）
38岁 3 西区经理 丙（绿）
36岁 紧急继任者 销售部经理
丙（绿）
市场部经理
41岁 4年
42岁 1 市场助理 乙（黑）
35岁 2 广告经理 丙（绿）
32岁 3 品牌经理 丙（绿）
42岁 紧急继任者 市场助理
绘制人才地图
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5、员工心态调节
• EAP
工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活
方式、法律纠纷、理财问题、减肥等
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6、核心人才的职业生涯通道
高层管理
管理公司
中层管理
管理团队和组织
一线管理
管理他人
成长中的管理者
建立管理力基础
在职经
验
工作帮助
导师/教练
正规培训/
自我学习
正式的教室
培训、网上
学习或继续
教育
教练辅导/
辅导他人
研讨会（案
例或课题）
委派任务/
轮岗
课题或案例
研究
教授课程
管理任务，
带领团队
基于能力提升和发展通道的能力发展体系
责
任
心
、
追
求
卓
越
、
影
响
力
、
分
析
与
判
断
、
创
新
与
变
革
、
沟
通
、
培
养
他
人
、
团
队
整
合
、
客
户
导
向
、
战
略
思
维
、
组
织
发
展
等
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见习生（新大学生）
协理
管理师
主任管理师
作业管理层（综合主管）
专业管理层
经营管理层
高级经营管理层
高级主任师
首席师(高级经理)
高级专家
首席专家
举例——职位族类划分与任职资格通道建设
岗位工资制
目标薪酬制 能级工资制
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个人行为个人素质 个人绩效
团队素质
组织核心
竞争能力
组织绩效
团队绩效团队合作
组织行为
7、利用KPI及工作目标来进一步提升核心人才的能力
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7、利用KPI及工作目标来进一步提升核心人才的能力
工作目标设定
• 制定公司长期发展规划和投资方案
• 修改相关计划管理体系
• 按时完成相关专题调查报告
能力发展计划
• 市场分析能力
• 规划预测专业知识
• 采购管理知识
• 投资方案设计能力
• 项目成本管理知识
关键绩效指标
• 部门费用预算达成率
• 大宗主体设备采购成本节约率
• 固定资产投资计划成本控制差异率
• 经济合同违纪事件
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7、用绩效管理留住核心人才
1、更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利
益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
2、对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。
3、对核心员工来说，对结果的关注大于对过程的关注，关注于绩效目标的完成
情况。
4、在过程中需要什么样的资源支持。
5、防止“鞭打快牛”现象。
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总结
• 领导层的重视
• 信息分享
• 参与度
• 自主性及授权
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总结
