现代企业经营管理理念.ppt

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现代企业经营管理理念 请回答 1. 企业是以盈利为目的经济组织，因此为追求利润最大 化，无疑是企业最重要的核心价值观？ 2. 能赚钱的企业就是有生命力的、可持续发展的企业？ 3. 严格的规章制度对任何企业都是保证高绩效的前提？ 4. 追求企业的稳定是企业领导者最主要的责任？ 5. 拥有英雄式的企业领袖是一切伟大企业的共性？ 6. 每个闯过了创业关的企业都有自己的核心竞争力？ 7. 企业规模越大，企业的实力和抗风险的能力就越强？ 8. 企业文化是当企业发展到一定的规模后，必须重视的 新的管理领域？ 9. 无论何时，质量是企业的生命？ 10. 成本领先优势是企业最根本的竞争优势？ 11. 所谓企业的社会责任，就是要慷慨地帮助那些受灾的 或者弱势的群体？ 企业的生命周期图 长寿企业 • 《跨越世纪的成功》一书则指出，世界上最长寿的公司是 一家日本建筑公司，成立于578年（1432岁） 成立之初的 业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。 • 据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的最古老的企业 是成立于公元718年（1292岁）的一个日本小旅馆，现在由 创始人的第46代孙在打理。 • 欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000 年（1010岁）经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场 • 美国最长寿公司建立于1623年（387岁），经营的业务是制 作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。 • 北京同仁堂创建于公元1669年（341岁） 企业的寿命  全球百年以上的著名企业：瑞典的斯多拉（Stora）公司，创建于1288年， 至今己722岁、杜邦公司（1802年）、花旗银行(1812年)、宝洁(1837年)、 西门子（1853年）、柯达公司（1880年）奔驰（1883年）、可口可乐 (1886年)、强生公司(1886年)、通用电器（GE1887年）、通用汽车（1892 年）、3M公司(1902年)、福特汽车（1903）、IBM公司(1911年)、惠普公 司(1938年)…  跨国公司的平均寿生命周期40-50年  50年前世界100强,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破 产,44家被收购。1970年的世界500强到1982年，其中1/3被淘汰；  美国中小企业：美国每年有50-60万人创业，其中至少30%的人所创办的企 业在当年倒闭，剩下的企业有80%不到五年就倒闭，超过五年的企业，其 中的70%会在第二个五年里倒闭。  1999年日本统计；寿命10年以上的只有%，20年以上的%，30年以 上的不到5% 中国企业的寿命  中国目前有各类企业4000多万家，90%为私营企业。有人 统计其中80%的企业存在着不同的疾病，每天有超过10000 家企业倒闭，平均每分钟有近约25家企业企业关门，一年 有将近500万家企业消失。  2006年中国私营企业的平均寿命才岁，中国的集团公 司平均寿命不到10年  估2007年的统计：中关村电子一条街约有五千家公司，生 存时间超过五年的只有430家，占%，其余的%己消 声匿迹，而寿命超过8年的仅3% 长寿的秘诀 美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年 的时间跟踪世界500家大公司，发现百年不衰的企业 具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会 目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原 则：一是人的价值高于物的价值；二是共同的价值 高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企 业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续 成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是 不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定 不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。 从“做大公司”到“做伟大的公司” 企业是个生命体，是 “长”大的而不是 “做”大的；企业的“强”是生长出来的 而不是“做”出来的。企业家的工作其实 就是在创生企业的基因和生长机制，正是 他或他们决定了企业的“属相”是羊还是 狼，是大象还是跳蚤，一个企业能活多久， 能长多大，能有多强，都取决于它的基因 和生长机制。 企业管理的“道”与“术” • 企业管理的全部内涵可概括为“道”与“术”两个层面 • 所谓“道”是指治理企业的思路、理念、精神…具体地讲包 括企业宗旨、企业战略、经营理念、企业文化…等比较虚的 东西，它要通过企业具体的经营行为方能体现。企业的核心 价值观是“道”的内核。 “道”决定了企业的全部经营管理 活动，是决定企业成败的关键要素，也是企业“领导力” 精 髓之所在。 • 所谓“术”是指在经营管理中的工具、方法、程序、效率… 它是具体的、可视的，例如生产、技术、工艺、制度、组织 结构、营销…“术”是体现“道”的手段。管理者的责任在于 保征“术”能充分、准确、及时、有效地显现“道”，此乃 企业“执行力”精髓之所在。 • “道”为“术”本，“术”为“道”用，相辅相成；有“道 ”无“术”难以成果，有“术”无“道”不知所终。 索尼的经营理念 • 索尼公司创建于1945年8月，在创建初始，甚至不知道做什么产品，从绿 豆汤到计算尺都做过，后来又尝试生产电饭堡、录音机都以失败告终。结 果是靠做电热毯才勉强维持下去。但有一点是索尼公司一开始就坚持的， 那就是创新的宗旨 ：公司坚持标新立异，重在以新、奇取胜的研发原则。 公司创建人盛田昭夫说：我们公司的计划是用新产品来带领消费大众，而 不是被动地去问他们需要什么产品。我们不必做过多的市场调查，而应不 断更新、修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，以设法依靠引导 消费者、与消费者沟通来创造市场。 • 录象机是美国公司阿派斯（Ampex）1956年的发明。然而能够做到将这个 和大容量冰箱一样笨重的产品缩小到能够便利携带的体积的企业，却是索 尼。这个突破最为重要的意义，在于创造了一个全新的产业。阿派斯和飞 利浦无疑提出了创造性思路，而索尼，却操纵了一场革命性转折。录象机 的最初发明者们，最终只能对着索尼所赢得的丰厚利润，望洋兴叹。 • 2004年6月23日上海淮海路上新开了一家“索尼梦苑”。这是索尼在中园 开的第三家专门给顾客体验索尼产品的场所。它不以现时销售为目的，而 是展示上市的和未上市的产品，让用户更多地了解索尼，调动起用户对索 尼产品的兴趣为目的。通过用户的对产品的体验，获取用户对未来产品的 反馈，并诱发对索它产品购买欲望及忠诚度。 胜家的败落 • 胜家是美国第一家跨国经营的公司，以生产缝纫机著称， 上世纪40年代是它的黄金时期，世界上每三部缝纫机就有两 部是胜家。然而，1986年这家最古老的缝纫机制造商却沉痛 宣布：公司不再使用“胜家”商标，而且也不再生产缝纫机 了。 • 究其原因，就是没有跟上时代的步伐。胜家的领导者在 缝纫机市场取得统治地位以后，对胜家的产品过分自信，同 时又固守“质量是企业的生命”的观念，坚持以耐用结实为 核心的质量观，不进行产品的更新换代，直到20世纪80年代， 他们仍生产着19世纪设计的产品。就这样，一家辉煌一时的 胜家公司被时代淘汰了。 什么是理念？ • 中国某店把1727元的大衣标价成727元，被顾客买了去。发现错 误后，营业员千方百计找刭了买主，要求补差额，买主不允， 为此就打官司。 • 美国一家大公司，把一架5000多美元的钢琴的标价写成了500多 美元，一位顾客要买。营业员发现标牌写错了，当即请示经理 ……经理决定按标价出售，并送货上门，而且还派调音师去调 音。 • 希腊雅典一家买旅游纪念品的商店，一位女顾客的大衣把一只 五彩大花瓶带倒摔破了，女顾客大惊失色。此时店主走到她身 边说：“对不起，没吓着你吧？”女顾客连声道歉，问是否要 赔？店主说：“这是您在告诉我，应该把东西放在适当的地方， 欢迎您下次再来。” • 波士顿有家历史攸久的百货公司，在创业之初公司立下一规矩， 凡打折五次后的商品则免费赠送。此规则至今未变。 • 某家电市场的无理由退货。 可口可乐从3A转为3P的故事 • 所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时， • 买得到（Available） • 买得起（Affordable） • 乐得买(Acceptable) • 而所谓3P指的是 • 无处不在 (Pervasiveness) • 心中首选 (Preference) • 物有所值 (Price to Value) 为什么可口可乐的营销战略要从3A转向3P？ 理念的特点 1. 理念是人认识、对待事物的基本出发点，是一切行为的向导，理念将会 决定一个人的命运 2.理念是由人所处的环境及其经历（包括教育）影响的所形成的 3.理念是一种稀缺资源，先进的理念尤其是这样 4. 一切落后最根本的原因就是理念的落后 5. 与时俱进是理念自身的法则，理念是不断变化和发展的，故有新旧之分 具有时间的 不孝有三，无后为大（考悌观）；从一而终（节妇观）；商场如 战埸（竞争观）；消费品坚固耐用的质量观、质量是企业的生命 6.理念有惯性，所以改变理念很不容易 7. 企业经营者的理念是影响其经营思想和行为的基本因素 松下：“企业的 经营，说穿了，是经营者的人生观在左右一切。” 8. 成功者是与众不同的优秀者，优秀只是结果，与众不同才是原因 9. 新理念+实践=财富 企业哲学 企业哲学可以分为三大层次。 • 第一层，即核心层是“企业为什么存在”，是解决企业存 在的价值，即“我是谁，Who”的问题，就是企业的使命 （mission）、企业生存的价值或者说意义。 • 第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，What” 即愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为 之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须 是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激 励人心的。 • 第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”，经营理念 （motto）的问题，它根据企业所处的行业、地域、关注点 的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、 对产品、对管理意识等方面的内容。 海尔的理念 • “用户永远是对的”客户理念 • 赛马不相马的人才理念 • “有缺陷的产品就是废品”的质量理念 • “我们卖的不是产品，而是信誉”的行销理念 • “只有淡季的思想，没有淡季的市场”经营理念 • “先亮东方，再亮西方”的扩张理念 • “吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的兼并理念 • “用户的难题就是我们开发的课题”的科技开发理念 • 企业斜坡球体定律等等 • 海尔的价值观： “敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永运” 、 “企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会进步。” 经济型企业之特征 1、急功近利，以追求利润最大化为企业宗旨。 2、没有核心竞争力，片面强调企业的规模效应，主要依 靠低成本的竞争手段扩大市场份额。 3、没有企业发展战略，跟着市场走，只要能赚钱就去做。 4、把员工视为实现利润目标的工具，以物质奖惩作为主 要的激励手段，忽视对人力资源的培训和开发 。 5、没有良好的企业文化，或者企业文化表里不一。 6、在经营活动中主要依靠单纯的模仿 ，很少乃至从不 作创新的尝试。 7. 重营销，轻开发；重设备，轻管理。 8、为追求低成本，不惜以牺牲管理为代价。 9、为追求企业近期利益的最大化,不讲诚信。 10、经营者独断专营，没有监督机制。 生命型企业之特征 1. 以追求企业价值、增强企业可持续发展力为宗旨。 2. 不断培植和强化企业的核心竞争力。 3. 有清晰的企业战略定位，战略目标，并能根据外部的变 化不断修正，及制定实施步骤。 4. 塑造与企业战略相一致的、良好的企业文化，并把它列 为管理最重要的职能。 5. 十分注重企业人力资源的开发和储备，培养员工成为自 我领导者。 6. 有一支卓有远见的领导团队及企业高层人员的遴选机制。 7. 不断创新，永不停顿，视创新为企业的生命 8. 兼顾当前利益与长远利益，在必要时以牺牲部分当前利 益来换取长远利益。 9. 在巩固和发展现有市场的同时，预测市场的变化，努力 培育和开发新的市场。 10. 视诚信为企业的脊梁，并使企业承担更多的社会责任。 企业家的由来 Entrepreneur  据说“企业家”一词，最早出现于1775年法国 经济学家康铁 (Cantillon) 所著的《商业概况》一书 中。 又有学者说此词是由法国经济学家萨伊生1803年 的《政治经济学》一书中首次提出的。 其英文可译为：创业者、主办者、经理、 提倡者、促进者、中间商、承包商、商人、 冒险家、雇主、业主及某项事业的实施者 何谓企业家 Entrepreneur 企业家Entrepreneur 英语此词来源于法文， 1803年，法国经济学家萨伊在他的著作《政 治经济学》中杜撰了一个新名词： “Entrepreneur”，以有别owner—老板和 manager—经理。 他认为企业家是“将经济资源从生产力和产 出较低的领域转移到较高的领域”的人。 这也是在经济理论领域里第一次出现关于企业家的论述。 熊彼特的观点 《经济发展理论》 • 利润既不来自对劳动者的剥削，也不是来自资本的收益， 而是产生于创新……创新的结果会产生新的收入流。企业 家便是创新的组织和实施者。 • 企业家的工作是“创造性的破坏” • “经济变革的全过程，完全取决于那个使之发生的人物— 那就是企业家。” • “企业是实现新的生产要素组合的经营单位，而企业家是 实规新的生产要素组合的人” • 他第一个把企业家提高到工业社会英雄、伟大的创新者的 高度。 企业家的核心素质—原创资本 • 超凡的意志 指具有强大坚定的意志、魄力与理想，敢 于建立远大目标，胸怀对大事业的渴望，有对困境无畏的 斗志与持久的韧性，这是普通人所稀缺的资源。 • 卓越的悟性 指对环境、资源、市场和未来的独特的见 解和感悟能力，常常表现为直觉，发现及把握别人尚未认 识的价值或机遇。 • 深层的智慧 指在处理社会关系、人际关系和那种谋 求远大利益的大智慧 。 • 专用的知识 指非课堂上学到的理论和科学技术知识， 而是特定的经营管理、产品、技术、工艺及市场的知识、 经验和洞察力、预见力。 现代企业家的十大理念 一、创新观 六、企业文化观 二、战略观 七、道德观 三、市场观 八、学习观 四、竞争观 九、精细观 五、人才观 十、时间观 1 、创新观 1. 企业家的全部工作，就是“创造性的破坏” 2. 创新是企业的生命源泉 3. 从不满足于现状 4. 视稳定是一种危机的信号 5. 危机是创新的动力，要时时刻刻有危机感、紧迫感 6. 对新的方案有强烈的尝试愿望 7. 能容忍和宽恕创新的失败 8. 在组织内形成有利于创新的机制和氛围，是推动创新的 重要条件 9. 凡事比别人多一种想法 危机意识是一种饥饿感  比尔·盖茨：“微软永远离破产只有18个月。”  戴尔：“我有的时候半夜会醒，一想起事就害怕， 但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干 掉。”  英特尔总裁安迪·葛洛夫：“我每天生活在恐惧之 中。”  海尔张瑞明：经营海尔“如履薄冰，如临深渊。 ”  华为的任正非：“华为的危机以及萎缩、破产是 一定会到来的”；“华为没有成功，只是在成长 ” 三个和尚挑水 传统：一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水 喝。 现代：靠创新变为三个和尚多水喝。 1.让三个和尚搞接力赛，每人挑一段路，加快了挑水 的速度，这叫“制度创新”。 2.老和尚立了个新规矩：谁水挑得快、挑得多就加菜， 谁水挑得少而慢，就只有吃白饭，这叫“管理创新”。 3.三个和尚觉得天天挑水太累，就想办法用竹子做成 管道，把水引到水缸里，这叫“技术创新”。 领导的功能就是要把“懒和尚”变成勤快聪明的和尚。 创新的领域 企业创新可分为两大类：硬创新、软创新 硬创新：指与生产或销售直接相关的创新，包括：产品 创新、材料创新、技术创新、工艺创新、销售 创新、服务创新… 软创新：指与生产或销售简接相关的创新，包括：战略 创新、管理创新、组织创新、模式创新、理念 创新、企 业文化创新… 产品的创新 产品(服务)创新：增加、改变、提高产品的功能 • 传统伞—缩折伞 • 录音机—随身听、电脑—手提电脑、普通电话—手提电话 • 咖啡豆—咖啡粉—速溶咖啡 • 手剥系列的炒货 • 传统喇叭箱—家庭影院 • 机械手表—电子手表 • 眼镜—无形眼镜 • 照相机—摄像机 • 胶卷照相机—数码照相机 • 酒吧—网吧—（电话吧，陶吧、水吧、氧吧、书吧、笑吧） 寺田千代的搬场公司 •寺田千代家原先经营运输业，因亏本，于1976年改做搬场生意，当时日 本已有3万家搬场公司。为了竞争，寺田千代采取了一系列创新的措施： • 取名“阿托”（电话簿上排名第一） • 找到一个好记的电话号码0123 • 专门设计了看不到东西的车厢和可以直接从窗口吊装物品的吊车 • 帮客户代购和发送乔迁用糕点 • 代客户打包以及搬迁后的清扫、处理废弃物品和整修门窗… • 代办客户变更户藉、学生转学，水电费结算、邮件、报刊更新地址各 种服务有近300项 • 利用搬家的客户资料，建立信息网络，精选几百种商品，编成目录， 以低于商店的价格，供客户订购 • 定制“21世纪梦幻”的新颖搬场车。为了使搬家变成一件愉快的事， 专门定制了长12米、宽米、高米的新颖搬场车，在的前部有上下 两层，下层驾驶室，上层是一间迷你型的豪华客厅可容纳6个人，供客 户享用。 •寺田千代现在已经有40多家分公司，是日本有名的女企业家。 经营模式的创新 • 麦当劳模式 • 耐克（宜家）模式 • 戴尔模式汽 • 车旅馆模式（1952年美国人威尔逊） • 安利模式 • 亚玛逊模式 • 商业另售模式：杂货店、百货公司、连锁店、 专买店、一价店、超级市场、仑储商店、 SHOPPING MALL 仓储超市的创始人—COSCO的CEO西内格 科斯科是美国仓储超市的先驱和佼佼者。1983年，西 内格在西雅图创办了科斯料仓储超市连锁公司。西内格的 运营策略很简单，就是以最低的价格提供最好的商品。为 此，他们去掉了一切不必要的东西以降低成本。今年66岁 的西内格接待来访者时，总会亲自去大厅迎接客人到其办 公室。他从不让秘书替他接电话，他的办公室里没有私人 洗手间，他的办公室家具也是已使用20多年的老古董。西 内格说：“我们是低成本公司，绝不能奢华。”在过去5年 里，科斯科的销售额每年增长%，而利润每年增长了 %，是目前同类企业效益最好的企业。 2 、战略观 1. 战略是指为实现组织目标所制定的带有全局 性、根本性的思路、决策、途径、 方法及步 骤。 2. 战略的价值随着企业规模的扩大而提高 3. 正确的战略是企业成功不可或缺的要素；制 定适合市场变化和符合企业资源特点的战略， 是企业家的首要工作和职责。 4. 没有战略的企业是短命的企业。 5. 再好的战略，没有一套完整的实施计划、方 法，那等于没有战略。 沃尔玛的战略 萨姆·沃尔顿（1918-1992）出身于美国俄克拉荷马州的一个小镇上的 工人家庭到1962年开第一家沃玛，2000年成为全球500强之第一销售额 1932亿美元、利润63亿美元、员工124万。 “”事件后, 销售额又上 升15%。 战略思想： “真正低价，保证满意 ” 。 1，市场细分化：避开城市，向小镇（不足5万人）发展 。 2，“低价销售，保证满意”，为顾客省每一分钱 。 3，83年创办萨姆俱乐部。每个顾客只要花25美元即可成为会员，可 以批发价买大批品。俱乐部的销售利润仅5-7%，因此销售额大增， 到90年代未俱乐部销售100亿美元。 4，绕过中间商直接向生产广定货，建立自已的分销系统。 5，花费7亿美元，建立卫星交互式通讯系统。 6，与员工是合伙人的观念工作一年以上以及每年工作满一千小时的 员工，都有分享公司利润的资格可以低于市价15%的价格购买 公司股票，减少商品损耗有奖。 7, 着力营造“尊重每个人”的企业核心文化 Build Net的战略转变 Build Net是美国最大的房地产建筑商，买它房子的客户超过 了1000万。以前公司的利润率在7%左右，后来由于经济不景气 下降至4%。该公司的研究部门发现一个标淮的美国人一辈子买3 次房，7次车，平均每处住15年。由于美国出售的新房都是全装 修，而且还包括家用电器，一个家庭在15年里需要维修用的各 种另部件达平均4百个左右。家用设备一旦坏了，住户往往找不 到说明书或厂商，非常不便，而在美国维修的费用十分昂贵， 利润可达100%。 Build Net公司根据这一发现，做出了一个非常大胆的战略 转变：把原先以开发为主转变为以服务为主。用优质材料和设 备盖好房子，以接近成本的价格销售给客户，同时承诺：负责 客户以后一切房屋和设备的维修；客户在下次买房时公司可以 帮你卖掉旧房子及购买新房子。 Build Net实施这一战略转变后不尽提高了新房的市场占有 率，而且其利润水平提高到17%。 美国铱星公司破产 概况：1987年起初铱星计划，发射66颗低轧卫星， 投资50多亿美元。2000年3月18日宣告破产。 原因：1 、市场定位错误—贵族科技，手机每个3000 多美元，通话费每分钟一美元多。 2、无竞争力，由于高成本在同行中无优势可言。 3、决策匆促，营销不配套供应链折断。 “错误的时间、错误的市场、投入了错误的产品 ” 美特斯·邦威 1. 美特斯邦威集团公司始建于1994年，目前在全国设有专卖店900多家。 2. 集团采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995年4月 22日，第一家专卖店开设于温州市 ，销售额500万元，到2006年零售额 突破40亿元 。形成年产系列休闲服2000多万件（套） 3. 在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公 关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略， 迅速提升品牌知名度和美誉度； 4. 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法 国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款 式1000多种； 5. 经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖 店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与 加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断 提升服务质量； 6. 管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节 的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了资源共享和网络化管理。 凯玛特厄运循环 凯玛特在80年代和90年代早期，凯玛特致力于多元化经 营，从经营折扣店到收购Sports Authority，OfficeMax 和Borders Bookstores等连锁店的股权。到在90年代中期， 新的董事会决定放弃这些商店，而在IT行业投巨资来改善 凯玛特的供应链。这一战持续了一段时间，直到新任首席 执行官康纳威（Chuck Conaway）上任后决定放弃。凯玛 特尝试回到自己的专业领域—百货起市，与它的老对手沃 尔玛竞争,但凯玛特已经过几次战略折腾，已欲振乏力。 柯林斯说“当你观察深陷危机之中的公司时，你会发现他 们通常会采取大规模、虚张声势的一边倒的行动，而非经 过深思熟虑的行动。” IBM的市场-战略-文化变化 1914年老沃森时期： 市场环境—工运猛烈、销售人员得不到信任 企业战略—技术的IBM 企业文化—尊重个人、精益求精、服务客户 1992年郭士纳时期： 市场环境—个人电脑崛起，UNIX兴起打破了IBM的设备控制权 企业战略—服务的IBM 企业文化—力争取胜、快速执行、团队精神 2003年彭明盛时期： 市场环境—市场出现了两极分化，即要么走量化、规模、效率之 路， 要么走不仅要使客户满意而且要帮助客户成功之路，把与 客户间的买卖关系变为长期稳固的关系 企业战略—随需应变的IBM 企业文化—成就客户、创新为要、诚信负责 柯达陷入困境 1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术 批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。目前柯达公司现在身 陷重围。一方面，富士公司（Fuji）等竞争对手蚕食着柯达公司最赚钱的 普通胶卷业务。另一方面，数码成像革命（即数字摄影）已经深入人心。 在过去几年中，公司出现了亏损。2001年柯达公司的股息是每股美元 (1997年股价到过94美元 )，虽然柯达在数码相机市场所占的份额最近已经 跃居榜首。但是⑴柯达公司的数码相机业务仍处于无利可图的境地；⑵购 买柯达公司数码相机的买主每增加一位，就意味着公司最赚钱的胶卷业务 又少了一位客户；⑶要想获得成功，柯达就得和索尼、佳能这样的对手竞 争。数字摄影的另一个问题是，数码相机正在彻底改变人们照相的方式。 有个故事，有位妇女经常使用数码相机。一天，她用原来的单镜反光相机 拍照。拍完一张照片后她的女儿在相机背后找来找去，她问妈妈照片在哪 儿。妈妈回答说：“在这种相机里你看不到照片。”于是，孩子问道：“ 那我们干嘛还用它？” 日本八佰伴破产 概况：八佰伴是日本超市大广，80年代它在海 外就开了40余家大型超市，在它申请破产保护前 夕,只剩26家负债13亿美元。 原因： 1 扩张过快，靠发行可转换公司债券筹售资金想 快速占领海外市场。 2 没有明确的市场定位，在海外先定位日侨，后 又转向当地居民，经营模式落后，既不象百货 店，又不象超市，造成经营多变。 3 管理人才跟不上。 3、市场观 1. 市场是企业一切活动的出发点和归宿点 2. 市场唯一不变的原则，就是它永远在变，预测其变、适应 其变是企业家的责职 3. 顾客第一是市场观的核心，以顾客为导向是企业唯一正确 的方向 4. 明确谁是顾客？什么是顾客的价值？如何满足顾客的需要 ？是企业命脉所在的三个问题 5. 顾客的投诉是上帝的恩赐 6. 只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的商品，没 有疲软的市场；只有不好的企业，没有不好的行业 7. 全球化是未来市场的必然趋势，现代企业家必须要有全球 观 8. 名牌是企业在市场上取胜的法宝 9. 着眼于未来的市场，独到的市场远见 案例 Example 美国西雅图有一家商誉卓著的服装公司，以质量上乘， 价格中等著称。这家公司曾经碰到过这样一件事：一位 有点熟悉的中年女顾客，到他们公司指定要购买一套某 款式XL尺码的时装。公司恰恰没有这个尺码。那位女顾 客很失望，随口讲了一句：在前面的XX公司里到是有的。 公司经理听到后就对这位女顾客说：“请你等一等，好 吗？”，在征得顾客同意后即离去，不久他拿着一套顾 客要的服装回到了公司，在衣服上还吊着XX公司的价格 标签，并按自己公司的价格买给了顾客。原来这套衣服 他是到XX公司买的，而XX是一家高级时装公司，售价要 比自己的公司高出40%。此后这位女顾客成了他们公司的 终生顾客，并且把这家公司介绍给了所有她认识的人。 丽兹卡尔顿的服务信条 • 为顾客做你所能做的任何事情； • 随时准备放下手中的工作，去帮助顾客—不管他在做什么或是哪 个部门的； • 无论谁接到顾客的投诉，都必须对此投诉负责，直到解决为止； • 职员有当场解决问题的权力，每个职员都可花2000美元来平息客 人的不满；如果顾客需要，允许职员暂时离开自己的工作岗位； • 只要可能，就应该用客人的名字来称呼； • 在电话铃响三声之内，必须“微笑地”接电话，要用礼貌的语言； • 在店内有客人问路，被向的职员必须带领他（她）到目的地； • 对有特殊需要的顾客，除了必须满足外，而且一定要记录，当这 位顾客再次入住任何卡尔顿饭店时，必须主动询问客人是否还需 要同样的需要； • 座右铭：“我们服务，但我们不是佣人”；“我们是为女士和先 生服务的女士和先生”。 为顾客着想 • 诺顿百货在营业高峰时段，公司员工(包括总经理 )上下楼梯不乘电梯。 • 武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼，叫“ 景明楼”。1997年该楼管理部门收到了一封来自英 国的信，发信者是英国的一家设计事务所，信的内 容是：景明楼为本所1917年设计，使用期限为80年， 现已期满，敬请业主注意。 • 一位中国游客在意大利某名牌鞋店买皮鞋，他所要 的款式最合脚的尺码买完了，结果选了一双小半号 的，但有点紧，心想皮鞋穿穿会松的，就要掏钱买。 可售货员却拒绝买绘他，理由是顾客试穿时的表情 不对劲，“我不能将顾客买了后会后悔的鞋子卖出 去”。 尤伯罗斯的成功 尤伯罗斯1984年杉矶奥运会组委会的主任，他成功地组织 并领导了那次国际体育盛会。他首次使这项给主办国造成巨 大经济负担的活动，产生了亿美元赢利，成为世界名人。 在“节流” 和“开源”方面，主要有：  他不象前几届奥运会花巨资建大批新的体育场馆，而是尽 可能利用已有的运动场所。  不花费巨资去建供各国运动员下榻的豪华奥运村，而是利 用了该市三所大学的学生宿舍。  必须新建一个游泳池，尤伯罗斯以允许在指定场地营业和 做广告为条件，说通了当地的“麦当劳”连锁快餐店，出 资 400万美元兴建了一座豪华壮观的露天游泳池。  必须新建一个自行车赛场，尤伯罗斯以同样的条件，将这 一“任务”交给了当地的“7-11”商店。 • 在“开源”方面  他慎重地选择了30家“赞助商”，这些厂商出资1亿1千7百万美元。  他找来了50家供应商，从杂货店到废品处理公司一应俱全。这些供应商 每家至少需捐助400万美元。当柯达公司认为奥运会理应购买它的照相 器材，而又埋怨400万美元的赞助费太昂贵时，尤伯罗斯果断地将这一 权力出售给了日本的富士公司。  让美国的三大电视网相互争夺奥运会的独家播映权。他的顾问们原来估 计最多只能要价1亿5千万美元，而尤伯罗斯用“吊起来卖”，采取“只 出价一次”的竞赛投标方法，结果美国广播公司花了2亿2千5百万美元 采取得了播映权。  尤伯罗斯采取的最令人惊、赞赏的措施是：他想出了火炬传递接力权的 办法。在美国从东到西全程15000公里，火炬传递接力权以每公里300美 元出售。只要你愿意参加一公里路程的跑步，并捐出300美金，便可成 为奥运会火炬接力的成员。这个主张不仅激起了美国人民的爱国心和自 豪感，而且创造了1090万美元的净收益。  尤伯罗斯想到和采取的另一高招是：他还决定在奥运会结束后，拍卖授 奖台、旗杆、体育馆软垫、打字机等奥运会用品，甚至把这一届奥运会 的标志——山鹰，也作为一种商标专利广泛出售。 产品+概念 • 一个产品，加上一个概念，可以收到事半功倍之功效。 • 曲阜大曲质量上好，但销售不佳，后来有人提出必须提高 产品的文化品位，把曲阜大曲改名为孔府家酒，这一改效 果奇佳。为了打开北京市场，他们曾采取过一种销售策略： 派出一组销售人员到北京，向酒商推销自己的产品，但收 效甚微。于是他们同北京研究孔子的学术机构策划召开一 次孔子学术研讨会，会议期间有几次聚歺和宴会。销售人 员便分别在北京的几个大饭店预订酒席，但指明一定要喝 “孔府家酒”。但当时北京根本买不到“孔府家酒”。几 家饭店的采购人员到酒商那里指定要“孔府家酒”，于是 酒商们马上给“孔府家酒”下定单进货。从此开启了“孔 府家酒”在北京的市场。 • “昂立1号”刚进入市场时，只强调它有助于改善肠胃功能 的作用，销售并不理，后来市场策划人员给它加上了“清 除体内垃圾”功能的概念，也即给产品以新的定位，大大 提高了其价值。 全球十大最有价值的品牌 名次 2003年 1 可口可乐 2 微软 3 IBM 4 通用电气 5 英特尔 6 诺基亚 7 迪斯尼 8 麦当劳 9 万宝路 10 梅塞德斯 名次 2009年 1 沃尔玛 2 可口可乐 3 IBM 4 微软 5 通用电器 6 诺基亚 7 沃达丰 8 汇丰银行 9 惠普 10 丰田 名牌与品牌 （1）知名度。名牌是著名品牌，因此知名度高，为广大消费者所认识和熟悉，记 忆深刻，大名牌更是具有很高的知名度。普通品牌一般知名度不高。 （2）信誉度和美誉度。名牌不仅知名度高，而且信誉好，美誉度高。在消费者心 目中有美好的形象。普通品牌的信誉度和美誉度一般都比名牌要低。 （3）创新度。名牌要能适应时代的变化和科技的进步，不断地进行创新，包括技 术创新、设备创新、材料创新、产品创新以及组织创新、管理创新、市场创新 等等。普通品牌一般来说不如名牌的创新度高。 （4）市场占有率。名牌必须具有很高的市场占有率，在同类产品市场上占据很大 的市场份额，甚至举足轻重。没有形成规模，也不能成为名牌。普通品牌一般 来说，其规模较小，市场占有率低，在同类产品中影响也不大。 （5）文化品位。名牌一般具有很高的文化品位，凝结了优秀的文化传统和现代文 化精华，一般品牌在文化品位上也低于名牌。 4、竞争观 1. 竞争是企业生存的客观环境，遵循优胜劣汰的原则。 2. 企业竞争力的强弱与企业的规模一定不成正比，它取决于 企业的核心竞争力，而企业的创新能力则是核心竞争力的 核心。因此企业竞争归根洁底是企业家精神与才能的竞争。 3. 最重要的竞争不仅仅是战胜对手，而是战胜自己。 4. 新经济时代的竞争已经从产品竞争、价格竞争、服务竞争， 上升到品牌竞争、模式竞争、企业文化竞争、速度的竞争、 创新的竞争、观念竞争。 5. 制订行业（产品）标准的垄断是最可怕的竞争。 6. 不存在永远的竞争优势或劣势，它是暂时的、相对的、变 化着的。企业唯一持久的竞争优势就是,具备你比你的竞 争对手学习得更快更好的能力。 7. “企业宗旨的是创造‘价值’而不是‘利润’” 8. 成功是失败之母。 什么是企业的竞争力？ 企业竞争力—即超过对手的资源和能力，企业争竞力可分为 三级： 一般竞争力包括： 规模、产品、资金、设备、行销网络、 价格、质量、服务 优势竞争力包括： 品牌、地理位置、管理效率、商业 信誉、信息渠道，掌握制订产品或行业 标准的权力、商业（经营）模式、特殊 的政治资源、人力资源、特有的先进商 业模式… 核心竞争力包括： 形成优势竞争力的机制、快速适市场的 应变能力、富有创造力的领导团队、卓 越的组织学习力、优良的企业文化…… 什么是企业的竞争力？ ----兰德公司观点 • 企业竞争力可以分为三个层面： • 产品层，包括产品种类和质量、企业的服务、成本控 制、营销、研发能力等等 • 制度层，包括各种经营要素组成的企业结构平台、企 业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、 品牌、企业的产权结构等等 • 核心层，包括以企业理念、企业文化、内外一致的企 业形象、企业的创新能力及长远的全球化发展目标等 核心业务与竞争力 • 核心业务就是直接影响企业业绩、提供现金流，维持企业 存在的主要业务。它有三个层次： •第一层---现有业务 它是企业今天的生存和繁荣的保障，其 • 目的是赚今天的钱，也就是做现金流。 •第二层—增长业务 正在崛起的新业务，具有高成长性，有 • 代替第一层业务的潜力，并将最终代替第一层业务；目 • 的是要回答明天的钱如何获得。 •第三层—种子业务 所以需要精心选择，重点培育，有点类 • 似于风险投资的业务，目的是准备好未来的种子 。 •当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可 能出现第一层面的人做第二层面业务时，不但不是高手，可 能还是阻碍，更不用说第三层面了。 可持续发展与核心竞争力 • 核心竞争力是企业发展的基础，所有发展只有建 立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没 有核心竞争力，那就只是挣钱，跟持续发展无关。 • 进入一个新的产业是转型还是赚钱？这是企业持 续发展的根本点所在。如果不是基于未来，那么 企业今天赚多少钱都毫无意义。一切扩张如果不 是基于核心竞争力，那么它很危险。 • 因为核心竞争力是团体中根深蒂固的一系列的技 能、知识和经验的组合，凭这种能力企业才能获 得一流水平的表现。但这种能力在企业里面要成 为一种集体性的“根”，是很难的，通常一般的 企业没有核心竞争力。 核心竞争力与一般竞争力的区别 核心竞争力（核心能力、核心专长）：不是指企业在研发、设计、 营销、制造、服务等某一二个环节上，明显优于并且不易被竞争对 手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。而是指造就这种独 特能力的根本原因。它与一般竞争力的主要区别是： 1. 局部优势性：是在价值链某些环节明显优于竞争对手，而不是在每 个环节上都优于对于。但在整体性及综合效率上具有特别的优势。 2. 显著增值性：能够显著地实现客户的价值，能为企业带来超过平均 水平的价值。 3. 延展性：不仅能满足客户当前的需要，而且能满足客户潜在的需要。 4. 独特性：是企业特有的、难以被别人模仿的、具有较大的领先性和 超前性资源。 5. 长效性：能为企业带来长期的优势。 核心竞争力与机会竞争力 • 机会竞争力：指企业通过对某种市场机会的把握而 迅速获得的、具有较强获利能力的、较短暂的相对 优势。它有三大特性：1风险性 2获利性 3时限 性 史玉柱的特健生物的广告、商务通的概念、海尔的服务 这类 竞争力常常表现为某种相对突出的营销技巧。 • 核心竞争力：核心竞争力不是某种企业行为或者某 些行为的集合，而是这些行为之所以产生的机制及 深层次资源。不断推出新产品不是核心竞争力，而导致不断推出 新产品的机制及能力才是核心竞争力直接产生市场竞争力(包 的企业行为只是核心竞争力的外在表现形式。 核心能力的培育 1、全面梳理一遍自己已经拥有或可能拥有的能力与资源。 2、从中识别出核心业务和优势竞争力与专长，从中识别 出最有价值的能力，使之成为核心能力或核心能力的 生长因子。 3、在确定核心能力后，围绕核心能力的培植和应用，全 面重建公司战略。 4、依照核心能力和公司战略的要求，来对资源进行重新 配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的 形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与 核心能力无关的业务与资产。 5、最后形成这样的良性循环：从企业的核心能力中衍生 出良好的业务结构与资产结构，而良好的业务结构和 资产结构反过来培育和巩固企业的核心能力 专业化与多元化 中国很多企业由于没有核心能力，甚至没有基本的战略思 维。公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化都还没 有完成之前，就盲目进行多元化，动不动就宣称要发展几大 支柱产业。事实上，中国企业普遍资源规模偏小，即便是倾 其所有资源，也不足以展开在一个产业领域里的竞争，遑论 发展几大支柱产业？现成的管理学结论已经告诉我们，不相 关多元化的企业很少获得成功。然而为数不少的中国企业实 际上就是处在不相关多元化的业务结构之中，或者正在走向 不相关多元化的业务结构。 由于业务结构和资产结构不合理，企业各项业务及资产之 间缺乏技术经济上的自然联系，也就不存在战略上和管理上 的协同效应，必然形成各个业务单位“各自为战、各显神通 ”的局面。这是企业出现各种管理“老大难”问题和经营隐 患的重大诱因. 可持续发展的结论 1. 如果远景、核心价值观、战略目标与业务链、核心业务、 核心竞争能力不匹配，那么持续发展将是不可能的。 2. 如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣 也将不可能。 3. 如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到 处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘的危机。 4. 如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较 竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。 5. 如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续 的增长将不可能。 6. 如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支撑失 去之时，就是企业的衰亡之日。 对手是什么？ • 对手是竞争的要素，没有对手便没有竞争 • 对手是推动企业前进的动力 • 选对了对手，等于找到了一位免费的教练 • 对手的衰败，不一定就是自己的强盛 • 强大的对手不是无懈可击 • 尊重对手就是尊重自己，尊重自己的行业 • 《华盛顿邮报》与《华盛顿明星新闻扳》 • 陕西金花集团付总对三株的批判—“十天十地：”声势惊天 动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地， 经理花天酒地，资金哭天哭地，经济缺天少地，职工怨天 怨地，垮台同行欢天喜地，还市场经济蓝天绿地 标准的力量 • 标准的力量是无穷的，也是被最聪明的企业家所看 重的。（Sony与松下的录象机制式之争、IBM与苹果的PC标准之争、 微软与网景的浏览器之争，都是规则和标准的竞争，谁掌握了这个标准， 谁就拥有未来。） • 规则之所以重要，就在于它约束了人们怎么做事 ，更重要的是约束了竞争对手：你能这样做，不能 那样做，它教人“怎么做”及“谁来做” 。技术标 准是技术成果的规范化、标准化。 • 由卖产品到卖技术、卖服务，再到卖规则、标准， 这是美国人最精通的东西。也是他们孜孜以求的最 高竞争境界。 • 规则和标准的制订权不是一成不变的 5人才观 1. 人才是企业最宝贵的资源，尤其在知识经济社会人才的作 用更加突出。 2. 一切竞争归根结底是人才的竞争，企业是如此，国家也是 如此。 3. 人人是人才—人才就在眼前的“大人才观” 4. 人才管理包括：选才（准确）、用才（得当）、育才（舍 得）、留才（用心），这四个环节不可或缺。 5. 唐太宗李世民：“若尽看人之短，天下无可用之人；若善 看人之长，世上无不可用之人” 6. 爱才是留才的前提，留住人才的关键在于留住人才的心， 因此使人才心情舒畅比物质待遇更重要。 7. 你有多大的胸怀，决定你能留住多少人才；你有多大的魅 力，决定你能吸引多少人才 8. 培训是回报率最高的投资，企业家应该成为培训大师。 6 企业文化观 于光远的观点 国家富强靠经济， 经济繁荣靠企业， 企业兴旺靠管理， 管理关键在文化。 彼德斯的观点 • “企业经营中居第一位的并不是严格 的规章制度，更不是计算机等任何一 种管理工具、方法，而是企业文化。 ” • “企业文化的控制力愈强，员工自治 程度就愈高”。 企业文化的价值 《财富》杂志评论员文章指出，世界500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些 公司善于给他们的企业文化注入活力，这 些一流公司的企业文化同普通公司的企业 文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团体协作精神；二是以客户为中心； 三是平等对待员工；四是激励和创新。凭 着这四大支柱所形成的企业文化力，使这 些一流公司保持百年不衰。 什么是文化？ “文化” 一词源于拉丁语；“文化”的定义可分为广义和狭 义。  广义的文化 指人类在实践过程中所创造的物质财富和精 神财富，它包括三方面内容： 1.器物性文化 指一切人类制作物品，如金字塔、长城、航天飞机…… 2.制度性文化 指人类生活中形成的行为规范，如法律、法规、道德、 风俗、习惯； 3.观念性文化 指意识形态，如哲学、宗教、价值观、艺术、科学等。  狭义的文化 是指相对物质而言的所有人类的精神性财 富的总和。  文化的内涵 是指特定人群当下普遍自觉的观念和行为 方式的系统  文化的外延 包括语言、思维方式、价值观、理念、道德 标准、习俗、作风、形象… 文化的作用 • 文化决定社会的生活形态 • 文化对人而言如同鱼儿与水 • 文化是一只无形的笼子 • 文化象一付摘不掉的带有色彩的眼镜 人的一切思想、行为无不受到文化的制约，文 化影响和决定人的行为。 文 化 案 例 有三个姑娘在海滩上玩，她们分别来自 美国、日本、中国。她们三人都头戴草帽， 身穿短裙。一阵大风吹来，她们三人的反 应各不相同： 美国女孩两手抓住草帽； 日本女孩双手捂住裙子； 中国女孩一手抓住草帽，一手捂住裙子。 文化差异 情景：某大公司要招聘10名员工，经过面试，从300个应聘者 中选出了10位佼佼者。有一位应聘者未能入选，十分沮丧， 想要自杀。正在此时，招聘公司突然通知他：由于公司电脑 出了故障，把他的名字搞错了，原来他应是录取的。现假设 将这个情景放在五个不同的国家和地区。 •日本：水原知道自己未被录取痛不欲生，准备切腹自杀，幸而被家人发 现，没有死成。此时，突然传来消息说，他被公司录用了，水原欣喜若 狂。在水原上班后，公司知道了他曾要自杀的事，没几天公司找了个理 由将他辞退了。真正的原因是公司老板认为：如此小的挫折都承受不了， 这样的人是成不了大事的。 •美国：汤米知道自己未被录取痛不欲生，准备举枪自尽，幸而被家人发 现，没有死成。这事被地方小报知道了，当新闻登了出来。就在此事见 报的第二天，突然传来消息他被公司录用了，汤米和家人欣喜若狂，在 他还未去报到时就接到了许多律师的电话，鼓励汤来到法院去告这家公 司，打赢了官司可以得到巨额的精神赔偿费。 • 德国：柯恩知道自己未被录取痛不欲生，跳河自尽，幸而被路人 救起，没有死成。他回家后突然接到消息，被公司录用了，柯恩 欣喜若狂，准备去公司报到，可是柯恩的父母却坚决反对自己的 儿子进这家公司，理由是：这家公司的管理如此混乱、差一点弄 出人命，儿子进这家公司工作，对他的成长毫无益处。 • 中国：志伟知道自己未被录取痛不欲生，打算悬梁自尽，幸而被 家人发现，没有死成。此时公司的领导突然来到志伟家里，告知 由于电脑出了差错,名字搞错了，现在特地来纠正并当面道歉。第 二天志伟的父母陪志伟一起去公司，到了总经理办公室，见到了 总经理后，志伟双亲含泪对总经理说：“多亏您救了我的儿子， 我们家世世代代感谢您的大恩大德”。 • 台湾：俊杰知道自己未被录取痛不欲生，要撞墙自杀，幸而被家 人拉住，没有死成。第二天又突然传来消息他被公司录用了，俊 杰欣喜若狂，后来此事被媒体知道了,并大幅报导。于是俊杰被邀 请参加各种电视采访，舆论热烈讨论电脑为何会出差错，此事后 面是否有黑幕或官商勾结，在野党更进一步引发出“x x下台， 以示负责”的呼声。至于俊杰是否上班，则无人关心。 企业文化的定义 • 企业文化是指企业在长期生产经营中所形成的独 特的并贯串在全部经营管理过程中的企业宗旨、 价值取向、经营理念、道德规范、精神风貌、行 为准则、作风风气习俗及形象之总和。 • 企业文化有自然文化、人为文化之分 • 自然文化是指在企业经营中自然形成的、并为企 业成员所共同遵循的企业文化 • 人为文化是指企业为了实现战略目标而刻意塑造 （或建设）的企业文化 自然文化案例 •某冰箱厂的检验部正在检验一批明天要出货的冰箱，结果发 现有15台冰箱的制冷效率略低于标准，有4台冰箱油漆表面 有刮痕，如果返修需要两个工作日。但销售部说：明天是交 货的最后期限，如果延迟公司将要支付违约金。而且生产部、 销售部都要为此事承担责任，受到处罚。此时销售部和生产 部的领导闻讯后，赶来与质检部打招呼，这两个部门认为这 次发现的问题不是大的质量问题，只要把4台有刮痕的冰箱 修补一下，客户看不出就行了。至于15台制冷效率低于标准 的问题，销售商和客户都不会发现的，因为他们没有专业的 检测设备。质检部领导听了他们的意见后，表示同意，他考 虑到质检部本来就和生产部、销售部的关系有点紧张，如果 这次坚持返修的话，部门之间的关系会变得更加紧张。事后， 厂领导对质检部说：“下不为例”。 自然文化与人为文化的冲突 小李被某房地产中介公司录用，分配到第五分司工作。今天是她第一天 上班。公司的上班时间是上午9时至下午6时。上午8点半，小李已经到办公 室，那知门还没开，直到九点差五分，经理才到。此后陆续有人来上班， 最迟的一位是老王九点十分才到。经理把小李介绍给老王说：“今后由老 王带你，你就坐在他对面。” 老王漫不经心地说对小李：“这里没有什么 可学的，你慢慢看看就会的。” 说完便与别人去聊天了。 办公室里很热闹，有的聊天，有的在吃早点。聊天的内容有的与业务有 关，但在讲到客户时，大多用不敬的语气和称呼，像“这只冲头”、“这 个死老太婆”、“乡巴子”…，小李听了很不舒服。因为小李在正式上班 前，在总部受过一个星期的上岗前培训。在培训中公司再三强调：客户第 一，服务至上，是公司的宗旨。这时，小李听到有一个老职工在说：昨天 这套房子差一点卖不掉，后来我摆了个“花板”（欺骗）,总算拿这个乡巴 子搞定。另外有三四个男同事围在一起，在讲黄色笑话，不时发出哄笑。 直到九点二十分大家才开始办公。这时，有一位新客户进来，居然没有 人招呼，小李便起身招呼…后来又进来一位老客户要找老张，正好老张不 在，也同样无人理睬这位老客户。而在办公室的墙上则十分醒目地贴着： 客户第一，服务至上几个鲜红的大字。 关于企业文化 • 企业文化的概念最早出自1970年，由美国波士顿大学教授戴 维斯所著的《比较管理－组织文化展望》一书。该书提出了 “组织文化”的概念。 • 1971年现代管理大师彼得.杜拉克在他的代表作《管理学》 一书中明确的把管理和文化结合起来，他认为：管理也是文 化。 • 1980年美国《商业周刊》正式使用“公司文化”这一名词， 并就此展开了对企业文化的广泛研讨。随着，企业文化研讨 的不断深入，企业界、学术界对它的内涵及价值的认识不断 加深。现在企业文化已成为管理中一个极为重要的领域。 • 80年代中期，企业文化的理论传入中国 企业文化基本结构 企业文化一般可分成三个层次： 第一层（外层）形象层—与企业视觉、听觉相关的识别 系统，包括企业的CIS系统、产品（服务）、员工形象、 企业领导者形象 第二层（中层）行为层—与企业经营管理活动相关的识 别系统，包括企业的经营行为（方法、模式、特点）、 企业的制度的行为、企业道德行为、企业风气、习俗 及企业在其他活动中所表现出来的行为特点 第三层（内层）精神层—与企业理念相关的识别系统， 包括企业宗旨、企业精神、经营理念、企业价值观、 企业目标、企业伦理…… 企业文化基本结构示意图 （心） 企业使命 企业目标 核心价值观 企业精神 企业制度行为 企业道德行为 员 工 的 活 动 行 为 企 业 经 营 行 为 （手） 企业家形象 企 业 产 品 形 象 企 业 外 在 形 象 企业员工形象 （脸） 理念识别 系统 视觉、听觉 识别系统 行为识别 系统 文 化 三 层 次 精神层 行为层 形象层 海尔文化的七个层次 一、表层海尔文化—海尔的视觉文化，包括标志、广告、公司形象环境 …… 二、浅层海尔文化—员工的形象、素修，迅速反映，马上行动的作风…… 三、中层海尔文化—OEC管理模式，“日事日毕，日清日高”的管理制度， 定额淘汰，竞争上岗的组织平台…… 四、内层海尔文化—“用户永远是对的”理念，及注重环保、用户至上， 优良服务的意识， 五、里层海尔文化—“有缺陷的产品就是废品”的质量观， “东方亮了， 再亮西方”的市场扩张理念，“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的兼 并理念，“我们卖的不是产品，而是信誉”的行销理念，“用户的难 题就是我们开发的课题”的科技开发理念，企业斜坡球体定律等等 六、深层海尔文化—海示远景：十年内进入世界500强的目标 七、海尔文化内核—海尔的价值观： “敬业报国，追求卓越”、“海尔 真诚到永运” 、“企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会进步。 ” 巴西塞氏公司 　塞氏公司是巴西一家主要制造船用机械（如水泵、螺旋桨、水油分离 器，占巴西市场87%）、水利水泵（占巴西市场70%）、商用洗牒机（占 巴西市场65%）等设备等产品的型跨国企业。 塞氏公司每年有许多人去参观，在参观后，连IBM、通用汽车这样全球最 牛公司的人也一阵颤抖。 　　人们首先发现，这家公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己 复印东西，自己发传真。这里的一些员工很随意，竟然穿着短裤来上班， 把脚放在桌子上。有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子。 老板不待在公司里，很长时间都没往公司打电话。这一串景象彻底粉碎 了人们对一个优秀公司的想象，参观者看到一半就吼起来：这个公司竟 是未来的成功样板? 　　是，正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西 通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，从1884年至2004 年销售额年平均投高27%，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调查， 这家公司是巴西年轻人最想去的公司。 董事长兼总理的名字叫里卡多.塞姆勒。 塞氏企业员工的“生存手册” • 组织结构图 塞氏企业没有正式的组织结构图。只有 被领导者的尊重才造就了领导者。如果 非要画一张公司某一部门的结构图的话， 我们总是用铅笔画，然后尽可能快地把 它变成一张废纸。 • 雇用 在雇用或提升某人之前，他所在部门 的其他人有机会对他进行面试并对他做 出评价，以决定是否雇用或升级。 • 工作时间 塞氏企业实行灵活的工作时间，每个 员工负责设定并遵循自己的时间表。大 家不同的工作进度和表现取决于每天的 时间安排。塞氏企业尽其所能满足每个 人的愿望和需求。 • 工作环境 我们希望我们所有员工都能自由改变其 工作区环境，并使自己觉得舒服。粉刷 墙壁或机器，在你身边增添植物或装饰 物，都由你决定。公司没有这方面的规 定,也不想制定任何规定，根据你的口味 和愿望、还有身边和你一起工作的人的 看法，改变你的环境吧。 • 着装和外表 着装和外表在塞氏企业都不重要。一个 人的外表不是解雇他或提升他的因素。 每个人知道自己喜欢穿什么，需要穿什 么。觉得舒服就好，按你的常识来穿衣。 • 权力 塞氏企业的一些职位拥有一定的权力， 但压迫下属，或使之因恐惧不安、或任 何不尊敬,都被看做是不可接受的滥用权 力，塞氏企业不会容忍这种行为。 • 工会 工会是保护工人的重要形式。在塞氏 企业工人可以自由结成工会，对那些与 工会有联系的人的任何迫害都是绝对被 禁止的。工会和公司不是总能达成共识 或和睦相处，但我们坚持相互尊重和对 话。 • 罢工 罢工被认为是正常的。罢工是民主的 一部分。没有人会因为参加罢工而受到 迫害，只要他们代表了公司员工的思想 和感情。工人们的集会在这方面是至高 无上的。因为罢工而不在工作岗位被视 为正常的旷工，没有进一步的后果或惩 罚。 • 变化 塞氏企业是个时时都会发生巨大变化 的地方。别为这种变化担心。我们认为 变化是健康而积极的。不要心怀恐惧地 看待这些变化。这是我们公司的特点。 • 参与 我们的哲学是建立在参与的基础之上。 不要呆在那里不动。提出你的观点，寻 找机会，谋求进步，始终说出你想说的。 不要把自己当做可有可无的局外人。你 的观点总是有意思的，即使没人向你问 起它。和工厂委员会建立联系，参与选 举，让你的声音产生影响。 • 工厂委员会 塞氏企业的工厂委员会代表并保证每 个员工的利益。阅读工厂委员会的章程， 去参与它的活动，使你自己确信你的委 员会卓有成效地保卫了你的权益。也许 你的权益有时和塞氏企业利益不一致， 我们认为这种冲突是健康和必要的。 • 下属的评价 每年你会收到两次调查问卷，问卷中 需要你说明你对你上司的看法。请你开 诚布公，不仅在填写问卷时如此，在此 后的讨论中亦然。 • 工作保障和年龄 任何人如果已在我们这里工作了三年， 或已经超过50岁，就享受特殊保护；只 有在经过一系列漫长的批准之后才能被 解雇。这也许不意味着塞氏企业有一个 不解雇政策，但这有助于提高我们员工 的安全感。 • 建议 塞氏企业不设立建议奖。我们希望每 个人都说出其想法，我们欢迎所有的意 见，但我们认为用奖项或金钱来奖励这 些建议是不健康的。 • 私生估 每个入都拥有他自己的生活，公司认 为一个人的私人事务是神圣不可侵犯的。 塞氏企业从不干涉大家下班后做什么， 只要他们做的事不影响工作。当然，当 你需要时我们的人力资源部会为你服务， 给你任何帮助与支持。 • 塞氏企业中的女性 女性在巴西的就业率、职务提升的可 能性和经济上成功的机会比男性低。在 塞氏企业，妇女们发动各种活动，来减 少这种性别歧视。“塞氏企业妇女”计 划巳广为人知。如果你是女性，请参与。 如果你不是女性，请不要害怕，也不要 与之唱对台戏。请努力去理解和尊重这 些活动。 • 休假 塞氏企业不是那种相信有什么人是不 可替代的公司。你们都应享受每年30天 的休假时间。这对你们的健康和公司的 繁荣都有好处。没有任何借口好到足以 使你把假期攒到以后再休。 • 公司借贷 如员工遇到意外急需用钱，公司会借 贷给他们。而员工购买住宅、汽车或其 他可预计性支出而需要资金时，公司不 予借贷。但公司想让你知道，当你突然 陷入不可预见的财务困境时，公司会助 你一臂之力。 • 自豪感 只有当你有自豪感时，你才值得在一 个地方工作下去。为此，你要保证你工 作的质量。不要让任何一件达不到最高 标准的产品出厂。不要写任何一份不诚 实的信件或备忘录。不要降低你的尊严。 • 交往 塞氏企业及其员工必须努力开诚布公 地交往。你必须完全信赖你的同事对你 说的话。当你心存疑虑时，就要在交往 中的透明性地提出要求。 • 不拘礼节 在工作日结束时发起一次生日聚会， 即使没接到邀请也可参加；彼此可以绰 号相称，都是我们公司文化的一部分。 别那么腼腆或死守着规矩不放。 • 工人可以自己设定的生产指标，甚至按照他们自己的时间 表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。 • 他们的上司 也能非常自由地经营各个部门，自己制定战 略,无需高级管理层的 批准。 • 员工可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会 知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公 开讨论的。 • 员工人可以自由地查看账簿(我们只有一本帐，为了证明 我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开 发了一个课程，来教大家(甚至包括送信员和清洁工)如何读 懂资产负债表和现金瀛量表。 • 对于真正重大的决策，比如收购一个公司，塞氏企业每位 员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址，当 时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂 址。然后由工人们决定。 • 公司总部的办公楼大厅里有个接待处，但没有接待员。没 有秘书或私人助理。塞氏企业 的每个人，甚至高层经理， 都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信， 公司没有经理餐厅，停车时严格遵守“先来先得”的原则。 这是经营一个“自然的企业”的一部 分。 • 在塞氏企业废除了特权和优待，那些东西很已容易滋养虚 荣心，把大家的注意力从生产、销售、开单、收账等关键 性工作中分散出去。 • 经理人员的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在 我们的工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分 隔开。 • 着装风格也不正式：一些人穿西装、打领带或穿套裙，另 一些人则穿牛仔裤和 运动鞋。这都没有关系。我希望我们 的员工可以舒适 地把脚放在桌子上，就像我一样。 • 不止一次，塞氏企业的经理们在开会时被打断，因为人们 想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。 企业文化要点 1. 企业使命 是企业为什么而存在的根本思考，是企业经 营的根本识认和信仰，企业使命有经济使命 和社会使命。 2. 企业宗旨 是体现企业使命的要求及如何实现使命的根 本主张，阐明企业应该怎样正确地做事。 3. 企业经营理念 是指导企业行动的价值观和方法论，是 企业精神的理论基石。 4. 企业目标 是实现企业使命在不同阶段的具体追求及企 业的远景和梦想。 5. 企业价值观 是企业文化的核心，是决定企业一切选择 的出发鱼，是企业活动中 的导向标准、辨 别标准和评价标准。 6. 企业精神 是对企业使命的态度 7. 企业道德 是企业对社会行为和企业经营活动中的善恶、 是非的判断标准 8. 行为规范 是企业活动必须遵循的行为准则，包括制度、 程序、关系等 9. 企业产品与服务 是企业文化的物化 10. 企业的形象 是体现企业个性的外在表现 7、学习观 1. 思维的优势是真正的优势，具有思维优势的人或组织方 可立于不败之地 2. “企业唯一持久的竞争优势就是,具备你比你的竞争对 手学习得更快更好的能力” 3. 杜拉克：未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重 要的事，特别是系统化的学习。 4. 学习的过程就是成长的过程，人是如此，企业也是如此 5. 学习只有起点，没有终点 6. 模仿是一种学习，创造性的模仿是利用他人的创新，使 它更完善；排斥模仿是愚蠢的，单纯的模仿是危险的 7. 真正的学习型组织是最具生命力的组织 8 道德观 • 企业家是企业的人格化，代表企业的形象 • 企业的道德是企业领导者道德观的具体显现，它 反映在企业活动的过程中和结果上，所以企业的 道德也可以说是企业家道德观的物化。 • 责任感是道德的基石，不讲责任、不负责任的人， 不可能成为正真的企业家 • 古训：君子爱财，取之有道（取之有度）；见利 不能忘义 • 法律是最低的道德 • 企业家的道德决不仅仅是体现在其慈善义举上， 而更应该体现其产品的社会作用和经营行为的全 过程中。 9 精细观 1. 质量来自于精细 2. 战略上举重若轻，战术上举轻若重 3. 认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好 4. 竞争优势归根结底是管理的优势，而管理优势是通过细 节来体现的 5. 小事成就大事，伟大源于细节的积累 6. 艺术的魅力在于细节，也只有细节的表现力最强 7. 未来的竞争—拼细节，细节决定质量，细节决定未来企 业竞争的成败 8. 细节隐藏机会 9. 工艺(细节)上的小差异往往显示民族素质上的大差异 10.蝼蚁之穴，可毁千里之提 10 时间观 1. 时间是一种不可伫藏、无法替代、最稀缺又最 易浪费的资源，是一切事物构成的基本要素。 2. 时间就是生命，时间就是金钱 3. 速度是时间资源的利用率，是向时间要财富捷 径 4. 帕累托（Pareto）的80%：20%（78%:22%）原则 5. 实现明天的梦想，着手于今天，现在是今天的 起点 6. 守时、准时是成功的必要条件 7. 时间是需要管理的 世纪与21世纪公司的特征 旧的特征 新出现的特征 1. 以目标为指导 以想像力为指导 2. 注意力集中在价格上 注意力集中在价值上 3. 产品质量思维形式 全面质量思维形式 4. 为产品所驱动 为客户所驱动 5. 注意力集中于股东 注意力集中于利益相关者 6. 财务导向 速度导向 7. 高产、稳定 创新、变革 8. 等级制的 、集权的 平等的、分权的 9. 以有形资产为基础 以知识、信息为基础 10. 履行有限的社会责任 履行更广泛的社会责任 11. 地方的、地区的、全国的 全球的 12. 纵向一体化 网状的、相互依存的