經濟附加價值管理
指導老師:蔡宗益
組員:朱秉文 A9330467
陳晉彥 A9330470
莊政勳 A9330452
蔡松穆 A9330401
前言
知識經濟時代的來臨，使得整體股東報酬可
能誤導績效的衡量，而市值每股盈餘亦受到
強烈的質疑，因此許多經濟財務專家鼓吹企
業藉以經濟利潤(EP)為組織管理變革的動態
績效衡量指標，它將會計資訊轉換為經濟資
訊容易被理解。
傳統報表面臨到的問題
‧傳統報表所能給予投資人即債權人，僅為
歷史經營時機，而投資人所強調得前瞻性
的知識、顧客管理等無形資產卻看不到。
‧全球資產交易市場無國界、零時差的發展
下，對資訊要求日漸即時化透明化。
‧企業通常根據年度預算利潤之達成狀況發
放獎金，未考慮諸多因素使用價值欠佳。
EP與EVM概念簡介
‧企業存在之目的：創造股東財富。
‧企業投機者窗飾財務報表，玩弄大眾投資
者。
‧為利害關係人創造價值，在風險與利益間
取得平衡。
‧股東與顧客關注焦點：附加價值與財務累
積。
策略與獎勵措施
‧目標的達成
‧策略的滿意
‧資源的獲得
‧健全的內部流程
傳統財務報表係資本主
義與傳統產業時期，業
者強調規模經濟，而大
舉向金融機構融資以擴
充產能下產物。
知識經濟或新經濟的年
代，除了科技的創新、
發明和應用外，企業間
無法模擬取代之能力資
產、智慧資產、客戶資
產等關鍵成功無形資產
。
.
傳統績效衡量指標可能出現的問題
‧員工對資本的機會成本認識不夠深入。
‧組織內部對投入資本的責任歸屬沒有明確的界定，對資金運轉的重視不夠，造成生產過度、投資過度。
‧資源的配置沒有做到最佳化的組合、績效衡量指標注重歷史財務資訊，忽略非財務性綜合指標，達成與否和股東財富無一定正相關聯性。
WHAT IS EP？
它是結合股東.客戶.管理者最大利益,最佳且最簡易的財務衡量指標
EP相關計算式及其意涵
EP是針對傳統會計基礎計算所得「利潤」進行合理調整後所產生的數字，其數值更能充分地反應一個企業的經營績效。
公式如下：
EP=NOPAT－CI
＊稅後營業淨利(NOPAT)=稅後淨利+EVM調整項目
＊資本總額(CI)=股本+負債總額
加權平均資金成本： WACC=Kd*(負債/資本總額)+Ke*(股本/資本總額) ＊Kd：稅後負債資金成本率=利息支出/計息負債 ＊Ke：股本期望報酬率=Rf＋β(Rmt-Rf)
ＭＲＰ
Ｒｍ
Ｒｆ
Ｒｆ＝無風險報酬率
Ｒｍ＝市場基準期望報酬率
Β＝市場其他係數
經濟利潤的絕對值並不是最重要的
經濟利潤的變化量更能真實說明經營績效
創造的價值相同
ＥＰ １００
ＥＰ
ＥＰ
－１００
１００
EVM概念之延伸
最重要因素仍是管理，乃是因為本身包含了強大且系統性的分析能力，EVM可以更詳細地揭示企業內部的動態環境。
經濟利益
評估
經營績效
之強化
價值策略
的制定
ＥＶＭ
組成要素
經濟利益
最大化
績效管理與
獎酬制度考核
預算管理與
資本分配
股東溝通
作業基礎置成本管理
與流程再造
投資評估
智慧財產管理
公司治理
策略規劃
持續以高獲利產品貼補低獲利產品。
把權力、責任、風險、獎酬下放到經理，把股東、經營者、員工的利益與企業緊密結合在一起。
不健全的購併及重大資本決策。
創造流程做全面性的重新思考。
複雜且無關策略之傳統會計基礎財務報表系統。
當EP成為決策中一致焦點時，便能在經濟利潤評估、價值策略制定、組織結構效率化及股東價值間建立聯結關係。
預算傳統目標「由上往下」，非因應企業及市場實際需求。
讓組織中每人擁有相同營運目標－竭盡所能提高經濟利潤。
缺乏快速因應法令及競爭環境變化之能力。
與非財務背景的經理人或工作人員溝通時較為簡單。
績效管理與獎酬制度連結不完整。
可以更詳細地揭示企業內部的動態環境。
推行EVM的障礙
推行EVM的優越性
EVM導入執行關鍵成功因素
改變傳統的經營管理心態。
化繁為簡、去蕪存菁。
注重企業長期發展、由點至面實行EVM。
持續性地追蹤、績效管理與更新。
EVM導入執行步驟
第一階段：經濟利潤核算。
第二階段：價值驅動因素確定與實施。
第三階段：關鍵流程改善與改造。
第一階段
經濟利潤核算
透過現況流程診斷與分析以劃分並確認EVM價
值中心。
選定EP調整項目，其權衡的原則為動機、重大性、可控性、簡易性。
著手計算EP。
建造財務驅動因子樹。
第二階段
價值驅動因素確定與實施
持續教育訓練與變革管理。
進行深度訪談、研討會已發掘主要營運驅動因子。
設計營運驅動因子樹。
擬定EVM改善方案及行動計畫。
第三階段
關鍵流程改善與改造
價值為核心的資源分配致行動方案機制。
設計與EP為基礎的績效管理機制。
重新設計以價值為基礎的流程。
持續宣導並達成協議。
執行與納入管理控制系統中定期追蹤、管理與修改。
