第 8 章 服务外包管理体系
本章关键词
项目管理（Project Management, PM）
风险管理（Risk Management）
质量管理（Quality Management）
人力资源管理（Human Resource
Management, HRM）
互联网资料
MIdHYYUkJok4rYxgU_KCw
服务外包的项目管理
项目管理概述
1. 项目的概念
项目是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的、一次性的工作，并受时间、
预算、资源和绩效要求的限制。
第一，项目有一个确定的目标。这些突然的目标都是组织日常事务中没有的，
也不是员工每天重复的那些工作。
第二，因为有一个特定的目标，项目就有一个特定的开始端点，这与传统工作
的持续责任不同。在很多案例中，个人从一个项目到另一个项目，并不做同样的工
作。
第三，不像组织中的工作根据不同职能划分为不同的部门，项目需要各种各样
的专业人士的组合。不管是工程师、金融分析师、市场专家还是质量控制员，项目
参与者不再需要在不同部门上班，而是在项目经理的指导下，近距离工作来完成此
项目。
项目的第四个特点是非常规性和一些独特的因素。这不是一个非此即彼的问题，
而是一个程度的问题。很明显，完成一个以前从未做过的事情，要求解决以前从未
解决的问题或寻求技术上的突破。
最后，特定的时间、成本和绩效要求约束着项目。项目通过完成了什么内容、
花了多少钱及多少时间来评估。这三个约束给项目带来比一般工作大得多的责任。
同时，它们也指示出了项目管理的主要功能，即在时间、成本和绩效中权衡，最终
满足客户的要求。
2. 项目的特点
（1）明确的目标
任何投资都有明确的目标和要求，否则项目管理将是无的放矢。项目目标有约
束性和成果性之分。约束性目标是限制性条件，即人们经常提及的项目工期、成本、
质量目标及要求。成果性目标是对项目的功能性要求，亦即整个项目最终的目标和
要求，主要是指各种类型的效益目标。显然，项目的约束性目标应该服从于项目的
总目标。人们始终是围绕着项目的总目标，按照既定的约束和限制条件，去开展和
进行工作的。
（2）一次性
一次性又称单件性，是指项目作为一种组织形式和单次性任务，是非重复性工
作，不可能成批地生产。就投资任务和最终结果而言，不存在两个完全相同的项目。
差异源于项目系统内外的影响因素太多，不确定性程度较大。投入物如果不同，产
出物（主要是产品、副产品）就会有异，工艺流程和设备也会随之变化。项目的一
次性、非重复性决定了投资项目管理的特殊性和复杂性，决定了项目作为经济主体
的组织形式和管理手段，只存在于某一段时间内。
（3）独特性
每一个项目都有其独特的存在形式，在空间上有一个特定的地理位置和明确的
集中地区，从而使项目不能随意挪动和轻易改变原有的布局，这就是项目的固定特
性，也就是独特性。独特性意味着项目与外界条件和周边环境有紧密的联系，也隐
含着外界环境和条件的变化可能给项目带来风险和种种不确定性。
（4）开始和结束时间
任何一个投资项目都有其特定的起点和终点，都是为了完成某种特定目标而由
系列特殊活动组成的整体。
（5）消费资源
任一个投资项目从开始的那一刻到完成的那一刻，无不在消费着资源，包括人
力资源和非人力资源。可以想象的是，如果不消费一点点资源，项目是不是依然可
以进行？可以说，资源是项目进行的基础。
（6）各方关系的协调
项目不是单独存在的，它不会漠视社会上的其他关系。一个项目的完成需要多
方的努力，不是单单靠某一个或两个部门可以完成的。这就需要协调各方关系以及
达到项目完成的要求。
3. 项目的生命周期
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终
的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会认为：项目是分阶段完
成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目
阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一
起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。
（1）项目生命周期的内容
项目生命周期包括下述几个方面的主要内容。
①项目的时限，包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和
终点。
①项目的阶段，包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段
的划分。这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续并且便于管理的项目阶段。
①项目的任务，包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要
活动等。
①项目的成果，项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果，
这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。
（2）项目生命周期的特征
项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，
它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周
期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独
立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。
通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定，将项目和执行组织的连续性操作
连接起来。
大多数项目生命周期确定阶段的前后顺序通常会涉及一些技术转移或转让，比
如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的
工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开
始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶
段的重叠在实践中常常被称为“快速跟进”。
项目生命周期通常可以确定：
①每个阶段所需做的技术性工作（如确定建筑师的工作是否是设计阶段的一部
分，或者是执行阶段的一部分）；
①每个阶段所涉及的人（如实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人
员）。
对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以是非常详细的。高度详细
的说明可能会包含大量的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的结构，并确保
其稳定性。这种详细说明的方法被称为项目管理方法学。
大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点。
①资源需求量变化：对资源的需求最初比较少，在向后发展的过程中需要越来
越多，当项目要结束时又会减少。我们可以从图 中看到这一变化。
①在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项
目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。
①在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的
影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐减弱。这主要是由于随着项目
的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
我们要注意区分项目的生命周期和产品的生命周期。尽管许多项目生命周期由
于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况，大多
数项目被划分为 4~5 个阶段，但也有一些被划分为 9 个或更多的阶段。甚至在同一
应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同——某个组织的软件开发的生命周期
开始 时间 结束
成本和工作
人员需求
结束阶段中间阶段
（一个或更多）
起始阶段
图 生命周期的一般样板
中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将设计阶段分为基本功能设计与
细节设计两个不同的阶段。项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。
（3）项目生命周期的说明与描述
项目生命周期的说明与描述既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具
体描述。包括文字、图、表以及核检表等方式。
项目的生命周期可以分为 4 个阶段，也可以分为 5 个、10 个甚至更多阶段。最
为典型的项目生命周期是由图 给出的 4 阶段项目生命周期。
①项目概念阶段。项目的发起是为了满足某种需要或解决某种难题。项目的第
一阶段就是对这些需求、难题的识别、发展和确认，并进而确定立项予以解决。这
个阶段的工作主要如下。
a.识别机遇、需求和目标。
b.调查研究、收集数据，进行可行性研究。
c.拟定战略方案，撰写项目建议书。
d.任命项目经理，识别项目利益相关者，组建项目团队。
①项目设计阶段。项目生命周期的第二阶段，是提出满足需求、解决问题的方案。
概念阶段：
概念确定
项目立项
可行性研究
项目批准
设计阶段：
初步设计
费用和进度
合同条款
详细设计
实施阶段：
项目团体
项目实施
项目监理
项目控制
收尾阶段：
项目结束
文档整理
项目交接
项目评估
项目通
过决策
项目合
同签订
项目主
体完成
项目整
体完成
时间
资源投入
图 生命周期图
这个时候项目组织会在第一阶段可行性研究的基础上，针对客户或市场的需求，提
出具体的解决问题的方案，并详细估计所需资源的种类、数量及所需花费的时间和
成本。这一阶段的工作包括：
a.确定目标；
b.界定范围；
c.分解工作并排序；
d.预算成本，提出资源计划；
e.人员分工；
f.建立质量管理体系；
g.识别风险。
①项目实施阶段。项目生命周期的第三阶段是具体实施在第二阶段制定的解决
问题的方案，并促使项目目标的最终实现，使客户对于按时在预算内高质量地完成
整个工作感到满意。具体包括：
a.执行项目工作计划；
b.采购产品或服务；
c.控制进度、费用、质量、安全和范围变更；
d.进行信息沟通；
e.平衡项目冲突、解决项目问题；
f.进行阶段性评审；
g.合同管理。
①项目收尾阶段。项目收尾阶段包括范围确认，质量验收，费用决算与审计，
项目资料整理、归档与验收，项目交接与清算，项目审计，项目评估。
a.项目生命周期的资源和任务分配状况
无论项目自身的特点是什么，项目的完成都有一个由项目的初选、准备、评估
决策、建设实施、投产使用和总结评价等有序阶段组成的周期，亦即项目周期。项
目周期及其各个有序的发展阶段是客观存在的，对所有项目都是相同的，即使有所
差异也不大。按照项目周期理论，每个项目从始至终都要经历有序的各个环节，亦
即一个循环，每循环一次就是项目的一个周期，期间各有序阶段依次相互衔接：由
前一个阶段导向下一个阶段，前一阶段的结束意味着下一阶段的开始；一个项目即
将完成，其最后一个阶段又将产生新的设想和意向，以至于引起新的项目的接续，
从而使项目周期周而复始、不断循环并不断更新。
项目周期的循环周转不是孤立存在的，它要受项目自身局部目标（如建设工期、
质量及成本等）和最终的整体效益目标的约束，也受制于宏观环境（如政治、经济
和法律环境等）的发展和变化，而技术和产品周期也对项目周期有重要影响。每一
种新产品都要从诞生走向成熟并逐渐退出市场，每一项新技术都有其创造发明、推
广应用、衰败淘汰的过程。只要社会生产力不断发展，新技术、新产品就将不断涌
现，生产力越发展，“推陈出新”的速度就越快，其对项目和项目周期的影响也越加显
著。
项目生命周期的资源和任务分配状况如图 所示，项目前期研究工作时间通
常为半年至 2 年。
项目管理知识体系
本书参考美国项目管理协会（PMI）2004 年颁发的第 3 版项目管理知识体系
PM-BOK,以及 2008 年发布的第 4 版 PMBOK DRAFT，按照美国项目管理协会提出
的方法可以将其划分为如下 9 个知识领域和 42 个项目管理过程，它们分别从不同的
管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应
的管理实践（图 ）
1. 项目整体管理
项目整体管理，介绍了将项目管理中各种不同要素综合为整体的过程和活动，
这些过程和活动在项目管理过程的范围内识别、定义、组合、统一并协调。项目整
体管理由下列项目管理过程组成：制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制订
项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制盒项目收尾。
资金资源
工作任务
O
项目前期研究 项目实施
图 项目生命周期的资源和任务分配情况
2. 项目范围管理
项目范围管理，项目应该包括成功地完成项目所需的全部工作，但又只包括完
成项目所必需的工作，介绍了确保达到上述要求所执行的诸过程。项目范围管理由
如下项目管理过程组成：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实和范
围控制。
图 项目管理
3. 项目进度管理
项目进度管理，介绍了确保项目按时完成所需的各项过程，包括活动定义、活
动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制订进度计划以及进度控制。
4. 项目费用管理
项目费用管理，介绍了确保项目按照规定预算完成进行的费用规划、估算、预
算的各项过程、项目费用管理由如下项目管理过程组成：费用估算、费用预算和费
用控制。
5. 项目质量管理
项目质量管理，介绍了确保项目达到其既定质量要求所需实施的各项过程。项
目质量管理由如下项目管理过程组成：质量规划、实施质量保证和实施质量控制。
6. 项目人力资源管理
项目人力资源管理，介绍了组织和管理项目团队的各个过程。项目人力资源管
理由如下项目管理过程组成：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目
团队管理。
7. 项目沟通管理
项目沟通管理，介绍了为确保项目信息及时而恰当地提取、收集、传输、存储
和最终处置而需要实施的一系列过程。项目沟通管理由如下项目管理过程组成：沟
通规划、信息发布、绩效报告和项目干系人管理。
8. 项目风险管理
项目风险管理，介绍了与项目风险管理有关的过程。项目风险管理由如下项目
管理过程组成：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应
对规划，以及风险监控。
9. 项目采购管理
项目采购管理，介绍了采办或取得产品、服务或成果，以及合同管理所需的各
过程，项目采购管理由如下项目管理过程组成：采购规划、采购合同、采购管理以
及采购收尾。
项目管理的具体操作内容
1. 服务外包企业的项目组织与沟通管理
组织结构式反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向
分工与层次划分。
服务外包项目组织是为完成服务外包项目而建立的组织，一般也称为服务外包
项目班子、服务外包项目管理班子、服务外包项目组等。
一些大中型服务外包项目组织称为服务外包项目经理部，由于服务外包项目管
理工作量很大，因此，服务外包项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他
人或其他组织承担。而有些服务外包项目由于管理工作量不大，没有必要单独设立
履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由服务外包项目组织
成员承担。
项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及
时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。项目沟通管理把成功
所必需的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都
应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必需理解他们以个人身份参与的沟通怎样
影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对
于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目
的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系得改善都有促进作用。
项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实
施的一系列过程。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。
项目沟通管理是由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。
2. 服务外包项目招投标管理
招标投标是在市场经济条件下进行工程建设、货物买卖、财产出租、中介服务
等经济活动的一种竞争形式和交易方式，是引入竞争机制、订立合同（契约）的一
种法律形式。招投标管理是招标人对工程建设、货物买卖、劳务承担等交易业务，
事先公布选择采购的条件和要求，招引他人承接，若干或众多投标人做出愿意参加
业务、承接竞争的意思表示，招标人按照规定的程序和办法择优选定中标人的活动。
服务外包项目在执行之前，发包方应根据企业的实际需要采用公开招标或邀请
招标向外做出招标通知。而 承包方为了竞标在领取招标文件以后，就要进行投标文
件的编制工作。
3. 服务外包项目可行性研究与评价
可行性研究是确定服务外包项目目前具有决定性意义的工作，是在投资决策之
前，对拟建服务外包项目进行全面技术经济分析的科学论证，在投资管理中，可行
性研究是指对拟建项目有关的自然、社会、经济、技术等进行调研、分析比较以及
预测建成后的社会经济效益。在此基础上，综合论证项目建设的必要性，财务的盈
利性，经济的合理性，技术的先进性和适应性，以及建设条件的可能性和可行性，
从而为投资决策提供科学依据。
服务外包项目可行性研究的作用：（1）可行性研究是建设服务外包项目投资决
策和编制设计任务书的依据；（2）可行性研究是服务外包项目建设单位筹集资金的
重要依据；（3）可行性研究是建设单位与各有关部门签订各种协议和合同的依据；
（4）可行性研究是建设服务外包项目进行工程设计、施工、设备购置的重要依据；
（5）可行性研究是向当地政府、规划部门和环境保护部门申请有关建设许可文件的
依据；（6）可行性研究是国家各级计划综合部门对固定资产投资实行调控管理、编
制发展计划、固定资产投资、技术改造投资的重要依据；（7）可行性研究是服务外
包项目考核后评估的重要依据。
服务外包项目可行性评价是指由项目决策部门组织有关专家或委托有资格的项
目咨询机构、贷款银行（或单位）或有关专家，对上报的项目可行性研究报告进行
全面审核和再评价工作。其目的是审查和判断项目可行性研究的真实性、可靠性和
客观性，对拟建项目投资可行与否及对最佳投资方案的确定是否合理提出评估意见，
编写评估报告，作为项目投资最终审批决策的依据。
4. 服务外包项目进度管理
合理地安排项目时间是服务外包项目管理中的一项关键内容，它的目的是保证
按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的，但工期拖延的
情况却时有发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的主
要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制订项目
完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
进度管理工作开始以前应该完成服务外包项目管理工作中的范围管理部分。如
果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时
间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作
分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必需的工作，而另一些则具有一定
的隐蔽性，所以要以经验会基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专
家审定过程，以此为基础才能制订出可行的项目时间计划，进行合理的进度管理。
5. 服务外包企业项目质量管理
服务外包企业项目质量管理（project quality management）：其中质量通常是指
产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；
而工作质量则是产品质量的保证它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的
保证程度，
从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目
范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；
从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目
的产品质量。项目活动是应发包方的要求进行的，不同的发包方有着不同的质量要
求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目质量除必须符合有关标准和法规外，
还必须满足项目合同条款的要求，项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。
项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲，发包方是需方，要
求参与项目活动的各承包商（设计方、施工方等）提供足够的证据，建立满意的供
方质量保证体系；另一方面，项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致
性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，
在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。
由于项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、
劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目质量保证的难度。项目的质量管理
主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意地完成，它包括使整个项目的所有
功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计
划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。
6. 服务外包企业项目风险管理
服务外包项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识服务外
包项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，
对项目的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成
本保证项目总体实现的管理工作。
（1）从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理和项目管理的目标是一致
的，即通过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。
（2）从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项
目范围变动的控制。通过界定项目范围，可以使项目明确，将项目的任务细分为更
具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是
不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分
析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。
（3）从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制订提供了依据。项目计
划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一是减少项目
整个过程中的不确定性，这有利于计划的准确执行。
（4）从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要是对沟通体系进行监控，
特别要注意经常出现误解和矛盾的职能及组织间的接口，这些可以为风险管理提供
信息；反过来，风险管理中的信息又可通过沟通体系传输给相应的部门和人员。
（5）以项目实施过程来看，不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实的。
风险管理就是在风险分析的基础上，拟定出具体的应对措施，以消除、缓和、转移
风险，利用有利机会避免产生新的风险。
服务外包的质量管理
服务外包的质量管理概述
1. 质量管理的概念
ISO9000:2000 标准中对质量的定义是“一组固有特性满足要求的程度”
ISO9000:2000 标准中对服务的定义是“在供方和顾客接触面上需要完成的至少
一项活动的结果，并且通常是无形的”。
服务外包质量即服务供应商提供的服务满足发包商要求的程度，也是客户感知
到的外包服务的集合。
由于服务具有无形性、异质化、易逝性以及不可分割性等特点，因此很难定义、
具体衡量以及控制服务质量。但却有一个共同点，即顾客是服务质量的唯一评价者。
2. 质量管理的基本原则
（1）体系管理原则
任何一个组织，只有依据其实际环境条件和情况，策划、建立和实施质量管理
体系，运用体系管理原理时，才能实现其质量方针和质量目标，这就是质量管理的
体系管理原则。
建立质量体系是开展质量管理工作的一种卓有成效的方法和手段。质量管理是企业
管理的中心环节，其职能是质量方针、质量目标和质量职责的制定和实施，是对所
有质量职能和活动的管理。质量体系是组织为实施质量方针、质量目标，在开展质
量活动时的一种特定系统。全面质量管理的一切活动，都是以体系化的方式来进行
的。质量体系使质量管理的组织、程序、资源等实现系统化、标准化和规范化，它
为质量管理活动提供了一种方法，是质量管理活动的核心和载体、质量体系既要保
证组织内部管理的需要，又要充分考虑提供外部质量保证的要求。
（2）过程监控原理
所有质量工作都是通过过程完成的，质量管理要通过对过程的监控来实现。任
何一个组织都应该识别、组织、建立和管理活动过程，只有这样才能创造、改进和
提供持续稳定的质量。
前面质量管理强调过程概念，并要求对产品全寿命周期全过程进行控制。
ISO9000 标准指出：“所有工作都是通过过程来完成的。”每一个过程都有输入、输出，
输出是过程的结果，过程本身应当是一种增值转换。产品质量是产品实现一系列过
程的结果。
按照全面质量管理的要求，对产品质量的控制要通过对组织中各个过程的控制
来实现，对企业的各个组成部分进行过程监控，可以有效识别企业的冗余环节，保
证企业产品的质量，还可以预防质量问题的产生。对过程的监控，通常应从以下三
个基本方面提出问题：
①过程是否被确定？控制过程的程序是否形成了文件？
①过程是否充分展开并按要求贯彻实施？
①过程是否受控？在提供预期的结果方面，过程是否有效？
（3）人本原理
产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量，归根到底，需要人来管
理，因此，人员的质量决定了产品的质量，组织管理人员管理水平高，工人技能好，
全体人员质量意识强，则工作质量高，组织的产品质量也高。质量人才的培训与教
育是贯穿质量管理的重要基础工作。提高人员质量，才能提高产品质量。高质量人
才的形成绝不是天生的，也不是自然形成的，而要靠坚持不懈的质量培训与教育。
从最高管理者到基层员工，都要进行质量观念与质量技术的教育，这才是提高企业
质量水平的根本。
3. 质量管理目标
外包公司作为一个专业的为提升客户满意度而存在的组织，其自身的质量管理
体系离不开清晰的目标管理。在 ISO9001:2000 国际质量管理体系中，这样的目标管
理思想体现为 ISO9001 所要求的质量目标管理必须围绕着客户满意度和企业质量
方针来设计和分解，以保证最终客户满意的实现。
外包组织质量管理的最终目标是实现客户的满意，而这个满意是通过一系列质
量目标的实现来达成的。通常来说，这样的质量目标管理过程包括三个阶段：目标
的设置、实现目标过程的管理、总结与评估。
（1）目标的设置
外包企业的质量目标通常根据需求主体的不同分为两类。一类是外包企业自己
制定的基础目标，即企业目标；另一类是针对每个客户具体的服务项目而提出的项
目质量目标，一般体现在客户服务标准协议中。这两种不同的目标相互补充。在一
些没有明确质量目标的项目中，服务质量需达到企业目标。而客户在服务标准中明
确提出的质量目标则作为服务的质量标准及品质部门监控的标准。这两者之间，可
能是企业要求的目标更高，也可能是客户针对不同的服务类别要求，提出了高于企
业要求的质量目标，这就要求外包企业需根据客户的明确要求，制定专门的质量计
划或质量方案，以保证客户目标的实现。目标的设置为外包企业质量管理的实施设
定了最基础的监控标准。
（2）实现目标过程的管理
质量目标的实现是通过一系列的相互衔接、相互作用的过程来实现的。没有过
程的严格控制，就不可能实现质量目标。过程管理所涉及的范围是非常广泛的。就
外包企业的质量管理体系而言，从客户需求识别到与客户签订服务合同，从项目运
营方案涉及到业务人员招聘培训，从现场管理到服务质量监控等，这一系列的过程
无不关系到最终质量目标的实现。不少外包企业在这些过程中都建立了或多或少的
管理规范，但把这些过程都纳入质量管理体系的范围内，并进行系统监控的并不多。
多数外包企业所谓的质量管理，仅仅是对客户代表过程的监控。外包企业要想提升
最终的客户满意度，全面的目标过程管理或许是一个很好的改进方向。
（3）总结与评估
质量目标是一个不断提高与改进的过程，只有如此才能持续满足客户日益提升
的服务需求。目标的提升与改进有赖于对目标实现的过程与结果进行不断的总结和
评估，总结和评估的方式有很多，定期的书面质检报告、与运营部门完成质量目标
总结与评估的方式。通过质量目标实现过程的总结与评估，外包企业才能不断地提
高服务质量，提升客户满意度。
国际通行的质量标准简介
1. ISO9000 认证
ISO9000 认证是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一族标准的统
称。ISO9000 是国际标准化组织（ISO）发布的 12000 多个标准中最畅销、最普遍的
产品。ISO9000 认证标准是 ISO 在 1987 年提出的概念，主要参照了英国 BS5750 质
量标准，是指由 ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制
定的国际标准。
国际标准化组织（International Organization for Standardization）简称 ISO，是世
界上最主要的非政府间国际标准化机构，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。
该组织的目的是促进全球范围内的标准化及其有关活动，以利于国际贸易的交流，
并拓展在知识、科学、技术和经济方面的合作，以促进产品和服务贸易的全球化。ISO
组织制定的各项国际标准在全球范围内得到了该组织的 100 多个成员国家和地区的
认可。
质量保证标准，诞生于美国军品使用的军标。二次世界大战后，美国国防部吸
取二次世界大战中军品质量优劣的经验和教训，决定在军火和军需品订货中实行质
量保证，即供方在生产所订购的货品中，不但要按需方提出的技术要求保证产品实
物质量，而且要按订货时提出的且已订入合同中的质量保证条款要求去控制质量，
并在提交货品时提交控制质量的证实文件。这种办法促使承包商进行全面的质量管
理，取得了极大地成功。1978 年以后，质量保证标准被引用到民品订货中来，英国
制订了一套质量保证标准，即 BS5750。随后欧美很多国家，为了适应供需双方实行
质量保证标准对质量管理提出的新要求，在总结多年质量管理实践的基础上，相继
制订了质量管理标准和实施细则。
ISO/TC176 技术委员会是 ISO 为了适应国际贸易往来中民品订货采用质量保
证做法的需要而成立的，该技术委员会在总结和参照世界有关国家标准和实践经验
的基础上，通过广泛协商，于 1987 年发布了世界上第一个质量管理和质量保证系列
国际标准——ISO9000 系列标准。该标准的诞生是世界范围质量管理和质量保证工
作的一个新纪元，对推动世界各国工业企业的质量管理和供需双方的质量保证，促
进国际贸易交往起到了很好的作用。
随着国际贸易的发展，特别是服务业在世界经济中所占的比重越来越大，
ISO/TC176 分别于 1994 年、2000 年对 ISO9000 质量管理标准进行了两次全面的修
订。由于该标准吸收了国际上先进的质量管理理念，采用 PDCA 循环的科学程序，
对于产品和服务的供需双方具有很强的实践性和指导性。所以，该标准一经问世，
立即得到世界各国的普遍欢迎，到目前为止，世界已有 70 多个国家和地区直接采用
或等同转为相应国家标准，有 50 多个国家建立质量体系认证、注册机构，形成了世
界范围内的惯标和认证热。ISO 组织最新颁布的 ISO9000:2000 系列标准，现在最新
标准为 2008 年执行标准，有四个核心标准：
（1）ISO9000:2005 质量管理体系基础和术语；
（2）ISO9001:2008 质量管理体系要求；
（3）ISO9004:2009 质量管理体系业绩改进指南；
（4）ISO19011:2002 质量和（或）环境管理体系审核指南。
2. SAS70 审计标准
SAS70 是由美国会计师协会（AICPA）制定，针对金融服务机构向客户提供服
务的内部控制、安全保障、稽核监督措施的审计标准。
美国独立审计准则体系包括公认审计准则（GAAS，相当于我国的基本准则）、
审计准则说明书（SAS，相当于我国的具体审计准则）及审计准则解释（对准则有
关问题的解答）。从其内容来看，虽然 GAAS 和 SAS 是指导注册会计师执业的权威
性标准，虽然公认审计标准和审计标准说明书是审计人员的权威性的指导文献，但
是，它们所提供的指导却比人们所希望的要少。审计标准说明书中几乎没有要求执
行的具体审计手续，也没有对审计人员的各种决策，如确定样本量，选取抽查项目
和评价抽样结果等提出具体要求。很多审计人员认为，审计标准应当对如何决定应
收集的审计证据数量，作出更明确、更具体的规定，以减少审计决策的困难，并保
护审计人员免受“审计不当”的指责。然而，要求过于具体将使审计工作由一项专业
判断性工作变成一项机械的证据收集工作。所以，美国审计准则委员会从审计职业
和审计服务对象两个方面意见综合考虑，过于具体的权威性指南比过于抽象的权威
性指南恐怕危害更大。
因此，审计人员应该明确，公认审计标准和审计标准说明书是执行业务的最低
标准而不是最高标准或理想的标准。如果审计人员不顾具体情况，仅仅根据标准就
缩小审计的范围，那他就根本没有把握标准的精神。同时建立审计标准也并不意味
着审计人员任何时候都要盲目照搬照抄。如果审计人员认为某一标准的要求不切实
际或不能执行，他完全可以采用一个变通的行动方案。同理，如果某个有问题的事
项金额不大，也无需死守有关标准。需着重强调的是，是否违背审计标准，需要审
计人员自己去判断。
从审计质量的角度考察，虽然审计准则是最佳的审计实务，但它并不意味遵守
审计准则就达到了最高的审计质量，而且达到了保证审计质量的最起码要求。由于
“职业谨慎”的法律概念和职业概念有时也会不一致。原因主要有两方面：一是环境
变化了，审计准则没有作出相应的调整和修改；二是审计准则还有不完整或不完善
的地方，即对某些审计实务例如某些特殊待业的财务报表的审计未提出明确的要求
和判定准则。审计准则的这些缺陷影响了其作为衡量审计责任的最高标准的地位，
正如 1970 年英国新南威尔士高级法庭的判决所说的：“在审查帐户时保持合理的关
注和技能作为一种法律责任一直没变，但是审计中的合理性和技能必须考虑变化的
环境，并应随环境的变化而变化。合理的关注和技能要求不断修订审计准则以满足
和适应变化了的环境。
3. CMM/CMMI 认证
CMM 认证是由美国软件工程学会（SEI）制定的一套专门针对软件产品的质量
管理和质量保证标准. CMM 全称为 Capability Maturity Model，中文名称为能力成熟
度模型。
CMM 认证最早始于 1987 年,为了满足美国联邦政府评估软件供应商能力的要
求,美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究学院 SEI 牵头,发布了一份能力成熟框架
（Capability Maturity Framework）以及一个成熟度问卷（Maturity Questionnaire）。
1991 年，SEI 将成熟度框架进化为软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model
For Software,简称 SW-CMM,即 ）。
在过去的十几年中，CMM 认证对全球的软件产业产生了非常深远的影响。
CMM 共有五个等级，分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。从低到高，软
件开发生产计划精度逐级升高，单位工程生产周期逐级缩短，单位工程成本逐级降
低。据 SEI 统计，通过评估的软件公司对项目的估计与控制能力约提升 40%到
50%；生产率提高 10%到 20%，软件产品出错率下降超过 1/3。
对一个软件企业来说，达到 CMM2 就基本上进入了规模开发，基本具备了一个
现代化软件企业的基本架构和方法，具备了承接外包项目的能力。CMM3 评估则需
要对大软件集成的把握，包括整体架构的整合。一般来说，通过 CMM 认证的级别
越高，其越容易获得用户的信任，在国内、国际市场上的竞争力也就越强。因此，
是否能够通过 CMM 认证也成为国际上衡量软件企业工程开发能力的一个重要标志。
CMM 是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证，它不仅仅是对产品
质量的认证，更是一种软件过程改善的途径。参与 CMM 评估的博科公司负责人表
示，通过 CMM 的评估认证不仅仅是目标，它只是推动软件企业在产品的研发、生
产、服务和管理上不断成熟和进步的手段，是一种持续提升和完善企业自身能力的
过程。如果一家公司最终通过 CMMI 的评估认证，标志着该公司在质量管理的能力
已经上升到一个新的高度。
CMM 认证的评估方法是 CBA-IPI 方法(即 CMM-Based Assessment for Internal
Process Improvement)。CBA-IPI 方法是一种诊断工具，它借助识别其现行过程的优
劣使一个组织能了解其软件开发能力，把这些优缺点与 CMM 对照起来，安排软件
改进计划的优先顺序，并把注意力集中关注到最有利的软件改进上，以及给出其现
行过程的成熟度等级和业务目标；此方法是受过培训的专业组对组织的软件过程能
力作出评估，该组全体人员作为一个团队一起对评估范围内的 CMM 关键过程域进
行评估和评分。此评估结果是依据所采集的数据作出的，这些数据来自问卷回答、
文档审核、陈述以及与中层经理、项目负责人和软件专业人员的深层访谈。
CMMI 全称是 Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集
成 。 CMMI 家 族 包 括 CMMI for Development ， CMMI for Service 和 CMMI for
Acquisition 三个套装产品。
自从 1994 年 SEI 正式发布软件 CMM 以来，相继又开发出了系统工程、软件
采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这
些模型在许多组织都得到了良好的应用，但对于一些大型软件企业来说，可能会出
现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存
在一些问题，其中主要问题体现在：不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成
绩；要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；不同模型中
会遇到有一些对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触的情况。
于是，希望整合不同 CMM 模型的需求产生了。1997 年，美国联邦航空管理局
（FAA）开发了 FAA-iCMMSM（联邦航空管理局的集成 CMM），该模型集成了适
用于系统工程的 SE-CMM、软件获取的 SA-CMM 和软件的 SW-CMM 三个模型中
的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。
CMMI 认证的评估方法是：SCAMPI 方法（即 Standard CMMI Appraisal Method
for Process Improvement），SCAMPI 评估方法是一种诊断工具，支持和推动组织对
过程改进承诺。通过确认组织和一个或多个 CMMI 模型相关的现有过程的强、弱项，
SCAMPI 能够帮助组织对它自身的过程能力或组织成熟度有一个全面的了解。
CMMI 模型的前身是 SW-CMM 和 SE-CMM，前者就是我们指的 CMM。CMMI
与 SW-CMM 的主要区别就是覆盖了许多领域；到目前为止包括四个下面领域：
（1）软件工程（SW-CMM）。软件工程的对象是软件系统的开发活动，要求实
现软件开发、运行、维护活动系统化、制度化、量化。
（2）系统工程（SE-CMM）。系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包
括也可能不包括软件。系统工程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产
品解决方案，并对解决方案的实现提供全程的支持。
（3）集成的产品和过程开发（IPPD-CMM）。集成的产品和过程开发是指在产
品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作，采用系统化的进程来更好地满足客
户的需求、期望和要求。如果项目或企业选择 IPPD 进程，则需要选用模型中所有
与 IPPD 相关的实践。
（4）采购（SS-CMM）。采购的内容适用于那些供应商的行为对项目的成功与
否起到关键作用的项目。主要内容包括：识别并评价产品的潜在来源、确定需要采
购的产品的目标供应商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产
品以及对供应协议很供应关系进行适当的调整。
在以上模块中，企业可以分别选择软件工程或系统工程，也可以两者都选择。
集成的产品和过程开发和采购主要是配合软件工程和系统工程的内容使用。例如，
纯软件企业可以选择 CMMI 中的软件工程的内容；设备制造企业可以选择系统工程
和采购；集成的企业可以选择软件工程、系统工程和集成的产品和过程开发。CMMI
中的大部分内容是适用各不同领域的，但是实施中会有显著的差别，因此模型中提
供了不同领域应用详解。
另外，CMMI 模型中比 CMM 进一步强化了对需求的重视。在 CMM 中，关
于需求只有需求管理这一个关键过程域，也就是说，强调对有质量的需求进行管理，
而如何获取需求则没有提出明确的要求。在 CMMI 的阶段模型中，3 级有一个独立
的关键过程域叫做需求开发，提出了对如何获取优秀的需求的要求和方法。CMMI
模型对工程活动进行了一定的强化。在 CMM 中，只有 3 级中的软件产品工程和同
行评审两个关键过程域是与工程过程密切相关的，而在 CMMI 中，则将需求开发，
验证，确认，技术解决方案，产品集成这些工程过程活动都作为单独的关键过程域
进行了要求，从而在实践上提出了对工程的更高要求和更具体的指导。CMMI 中还
强调了风险管理。不像在 CMM 中把风险的管理分散在项目计划和项目跟踪与监控
中进行要求，CMMI3 级里单独提出了一个独立的关键过程域叫做风险管理。
4. ISO27001 标准
（1）ISO27001 标准的内容及效益
ISO/IEC17799-2000（BS7799-1）对信息安全管理给出建议，供负责在其组织启
动、实施或维护安全的人员使用。该标准为开发组织的安全标准和有效的安全管理
做法提供公共基础，并为组织之间的交往提供信任。
标准指出“像其他重要业务资产一样，信息也是一种资产”。它对一个组织具有
价值，因此需要加以合适地保护。信息安全防止信息受到的各种威胁，以确保业务
连续性，使业务受到损害的风险减至最小，使投资回报和业务机会最大。
信息安全是通过实现一组合适控制获得的。控制可以是策略、惯例、规程、组
织结构和软件功能。需要建立这些控制，以确保满足该组织的特定安全目标。
ISO/IEC17799-2000 包含了 127 个安全控制措施来帮助组织识别在运做过程中
对信息安全有影响的元素，组织可以根据适用的法律法规和章程加以选择和使用，
或者增加其他附加控制。国际标准化组织（ISO）在 2005 年对 ISO 17799 进行了修
订，修订后的标准作为 ISO 27000 标准族的第一部分——ISO/IEC 27001，新标准去
掉 9 点控制措施，新增 17 点控制措施，并重组部分控制措施而新增一章，重组部分
控制措施，关联性逻辑性更好，更适合应用；并修改了部分控制措施措辞。修改后
的标准包括 11 个章节：
安全策略
信息安全的组织
资产管理
人力资源安全
物理和环境安全
通信和操作管理
访问控制
系统采集、开发和维护
信息安全事故管理
业务连续性管理
符合性
ISO27001 标准的效益
通过定义、评估和控制风险，确保经营的持续性和能力
减少由于合同违规行为以及直接触犯法律法规要求所造成的责任
通过遵守国际标准提高企业竞争能力，提升企业形象
明确定义所有组织的内部和外部的信息接口目标：谨防数据的误用和丢失
建立安全工具使用方针
谨防技术诀窍的丢失
在组织内部增强安全意识
可作为公共会计审计的证据
（2）ISO27001 认证要求与其他管理标准
ISO27001 标准是为了与其他管理标准，比如 ISO9000 和 ISO14001 等相互兼
容而设计的，这一标准中的编号系统和文件管理需求的设计初衷，就是为了提供良
好的兼容性，使得组织可以建立起这样一套管理体系：能够在最大程度上融入这个
组织正在使用的其他任何管理体系。一般来说，组织通常会使用为其 ISO9000 认证
或者其他管理体系认证提供认证服务的机构，来提供 ISO27001 认证服务。正是因
为这个缘故，在 ISMS 体系建立的过程中，质量管理的经验举足轻重。
但是有一点需要注意，一个组织如果没有事先拥有并使用任何形式的管理体系，
并不意味着该组织不能进行 ISO27001 认证。这种情况下，该组织就应当从经济利
益考虑，选择一个合适的管理体系的认证机构来提供认证服务。认证机构必须得到
一个国家鉴定机构的委托授权，才能为认证组织提供认证服务，并发放认证证书。
大多数国家都有自己的国家鉴定机构（比如：英国 UKAS），任何获得该机构授权进
行 ISMS 认证的机构均记录在案。
任何一个 ISMS 体系的建立和开发都应当满足组织独特的需求。每个组织不仅
都有自己独特的业务模式、运营目标、形象特点和内部文化，他们对待风险的态度
倾向也大相径庭。换句话说，同一个东西，一个机构组织认为是必须提防的威胁，
在另一个组织看来可能是一个必须抓住的机遇。同样地，各个机构组织对于既有风
险防护的投入也参差不齐。基于以上或者其他原因，每个运行 ISMS 的组织，其内
部成员必须对风险评估有一个共识，这个风险评估的方法论、结果发现和推荐解决
方式都必须得到董事会的首肯。
ISMS 项目很复杂，可能持续若干个月甚至若干年，涉及整个机构组织以及从
管理层到收发部门的每个成员。ISO27001 认证诞生时间短，成功的案例比较少。从
务实的角度考虑，这表明在项目计划过程中，必须尽早对这些仅有的指导性的书籍
和案例进行分析和研究。 ISO27001 标准指导一个企业如何着手开展 ISMS 项目，并
且关注整个项目进程中的若干重要元素。
1950 年美国质量管理专家 W. Edwards Deming 提出 PDCA 流程，即计划
（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－提升（Act）过程，意在说明业务流程应
当是不断改进的，该方法使得职能部门经理可以识别出那些需要修正的环节并进行
修正。这个流程以及流程的改进，都必须遵循这样一个过程：先计划，再执行，而
后对其运行结果进行评估，紧接着按照计划的具体要求对该评估进行复查，而后寻
找到任何与计划不符的结果偏差（即潜在改进的可能性），最后向管理层提出如何运
行的最终报告。
服务外包的风险管理
服务外包风险识别
服务外包风险的分析与管理是发包企业进行服务外包项目决策成败的关键，这
方面工作的好坏直接对整个组织的外包工作成败产生巨大的影响，因此，应当是在
服务外包决策中重点关注的方面。
外包战略，作为企业经营管理的重要方式，主要目的是提高企业的核心竞争力，
降低企业的经验成本，完善企业的组织与运作模式，快速适应外部环境的变化。但
是，企业将一部分业务外包给外部服务提供商，就意味着企业失去了对原由业务的
部分或全部控制权，而且还伴随着新的风险的出现。可以说，外包战略是一把双刃
剑，如何识别和控制外包中存在的各种风险，对于企业持续经营有着重要的影响。
1. 风险的概念
将风险定义为“损失发生的不确定性”是风险管理中普遍采用的定义。其含义有
三，一是风险是事件未来可能结果发生的不确定性。二是风险是损失发生的不确定
性。三是风险是指可能结果发生的不确定性。服务外包失败会给发包商带来损失，
服务外包风险可以界定为负面事件造成的损失与负面事件发生概率的乘积。
风险管理的目标在于如何正确全面地发现及确认风险，进行分析、评估从而有
效地控制风险，所有一般风险管理包括三个步骤：风险识别、风险评估以及风险控
制。
风险识别是将组织面临的各种不确定因素一一鉴别出来。这需要对组织自身的
经营状况、其所在市场的情况，其所处法律、社会、政治和文化环境有深入的认识
和了解，同时要求该组织要有明确的经营战略，由此方可识别促使组织成功的因素，
以及那些威胁到组织赢取其战略目标的因素。风险的识别是一个动态的过程，随组
织和其所在环境的发展变化而发展、变化。风险的识别应当以一种系统方法来进行，
以确保组织的所有主要活动都被囊括进来，并进行有效的分类。有效的风险识别应
当形成一个风险清单，列明组织面临的各种主要风险。
风险评估是在风险管理的第二个步骤，在风险识别后。风险评估即对识别出的
风险作进一步的分析及度量，然后再作进一步的管理，从而将企业的损失减至最低。
风险控制是风险管理过程中的最后一个步骤，也是整个风险管理成败的关键所
在。风险控制的目的在于改变企业所承受的风险程度，包括帮助企业规避风险、减
少损失、降低损失的程度以及当损失无法避免的时候，务求降低风险对企业所带来
的不良影响。外包管理的实践证明，风险的识别与控制是最重要的；管理者既不理
解，也不喜欢对风险进行精确的概率估计，他们通常对风险进行粗略的描述，在决
策中排除某些可能性。风险管理并不是被看做赌博，而是通过各种途径控制风险。
2. 服务外包风险识别与评估
在对外包的风险进行识别、分类、分析之后，需要对风险的重要性进行衡量和
排序，列出清单，为后续的风险控制提供依据，这是风险管理的第二个重要环节。
（1）服务外包风险等级评估
一般，对风险的衡量有定性和定量两种，通常采用风险矩阵法衡量单个风险事
件的风险大小并按重要性进行排序。分先矩阵是在项目管理过程中识别风险（风险
集）重要性的一种结构性方法，并且还是对项目风险潜在影响进行评估的一套方法。
①服务外包过程中风险等级的确定
识别风险就要评价分析风险影响和风险发生的可能性。风险矩阵方法将风险的
影响分为五个等级，并提供了风险发生概率的解释性说明，如表 所示：
表 风险影响的等级及说明
风险影响的等级说明 风险影响等级解释说明
关键 一旦风险事件发生，将导致导致外包项目失败
严重 一旦风险事件发生，将导致项目的目标指标严重下降
中等
一旦风险事件发生，项目将受到中度影响，但仍满足部分重
要需求
微小
一旦风险事件发生，项目受到的影响较小，各项指标仍能保
证
可忽略 一旦风险事件发生，对项目没有影响
风险概率是风险发生可能性的百分比，风险概率的确定通常有两种方式，第一
种是客观概率，主要是根据大量试验，利用大量统计数据采用统计方法进行估算，
具体可用累计频率分析法和时间序列预测法，第二种是主观概率，即组织有关专家
对风险事件的重要度和概率做出合理的估计。
①服务外包风险重要度排序
虽然通过风险矩阵方法分析将外包风险大小划分为三种不同的风险等级（高、
中、低），但是我们发现，上表中同处于一种等级的风险的重要程度可能并不是一样
的，风险等级所显示的还只是一些风险结，如处于高风险等级的就有两个风险结，
属于中等风险等级的有四个风险结，属于低风险等级的有一个风险结。
（2）信息不对称下的服务外包风险识别
①服务外包中的决策风险
当企业选择服务外包后，那么企业和接包商之间实质就是一种委托代理关系，
由于委托代理关系中的信息部对称的利益不一致将导致代理成本的产生，因此不可
避免就会有代理风险的产生。不完全信息下必定产生决策风险、信息不对称的风险
和管理风险。
一方面是外包企业的有限理性风险，有限理性指主观上追求理性, 但客观上只
能有限地做到这一点的行为特征。企业法人的有限理性，将造成两个不可避免的结
果：首先，既然人们的理性是有限的，那么企业管理层在进行外包决策时就不可能
面面俱到，保持超然的客观性。企业可能受限于管理层的知识和个人背景，而做出
一些不明智的决定。其次，契约的不完善性。企业所面临的经营环境充满了各种不
确定性，企业不可能搜集到所有与外包契约安排相关的信息，更不可能预测未来可
能发生的所有变化，从而无法在签订契约前把这些变化讨论清楚，写入契约条款中。
契约的不确定性既增加了外包的事后成本，也在客观上助长了承包商的机会主义行
为。外包战略合作伙伴的选择通常是为了降低运营总成本，降低库存水平，为了共
同的利益而在市场上具有更大的优势，以实现财务状况、质量、产量、交货期、用
户满意度和业绩的改善和提高。但由于接包企业的组建过程非常复杂，它要求能面
向企业资源共享和优化合作，提供整个供应链上的接口，且要实现信息的真实传递，
而与其合作伙伴进行沟通，并进行初步合作直到做出最终评价的过程总是不完美的，
必然有不可预知的情况，存在一定的漏洞，一旦这个漏洞在关键时刻扩大开来，并
在公众面前暴露，无疑将会导致了企业的惨重损失。
专业厂商选择出现失误主要有两类:一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标
准，谁的报价低就将业务外包给谁，根本不考虑或很少考虑专业厂商的信誉、生产
水平等会极大地影响到后续成本及整个项目发展的因素。二是选择专业厂商时，不
顾市场竞争程度和自身状况，选择过强或过弱的专业厂商。过强的专业厂商，企业
无法控制，还可能反被对方所控制，使自己陷入十分被动的局面;而过弱的专业厂商
又无法提供良好的服务和产品，企业又要回头来照顾这些弱小的专业厂商，从而会
影响到企业竞争力的提升。因而在选择接包商时，企业要考虑外包资源的专用性程
度、与接包商的交易频率、接包商市场地位以及市场成熟度等因素。当企业的供应
商力量非常强大时，企业可能会面临最严峻的竞争性挑战，使企业外包业务遭受严
重的破坏，竞争优势由此发生逆转，即产业内力量的对比出现了有利于供应商的决
定性倾向。另一方面是外包交易的潜在“锁定”风险，“锁定”效应指外包企业无法摆脱
与接包商的交易关系,除非企业愿意支付高额的转移成本。接包商可以利用“锁定”效
应在外包续约谈判中相要挟，企业将处于要么接受不利的契约条款，要么支付昂贵
的转移成本的两难境地。“锁定”风险直接导致了业务外包谈判和决策成本的提高，甚
至造成新的成本，如重新选择接包商的转移成本等。而造成“锁定”的主要因素有 3
个：
a. 资产专用性
在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。
当一项耐久性投资被用于支持某些特定的交易时，所投入的资产就具有专用性。在
这种情况下，如果交易过早地终止，所投入的资产将完全或部分地无法改作它用，
因为投资所花费的固定成本和可变成本中都包含了一部分沉没成本。在外包决策阶
段如果企业计划在外包交易中投入大量的专用性资产，那么企业将面临由此引起的
“锁定”风险。即使不考虑专用性资产更换接包商的代价也是昂贵的，因为无论新接
包商经验多么丰富，企业也可能需要面对一个几乎全新的外包协作环境。
b. 仅有少量可选的接包商
接包商的力量随着他们数量的减少而递增，可以替换的选择太少使得外包企业
对接包商的依赖加强。而没有足够的接包商参与到竞争中来也使外包企业的交易费
用有所增加。
c. 外包企业缺乏外包合同的专业知识
主要是指企业缺乏订立外包合同的相关专业知识，从而签订了一个缺乏适应性
的长期合同, 导致企业“锁定”于外包的长期合同中。
①服务外包中的信息不对称风险
外包的实质是企业和服务商之间的委托代理关系，一般而言，由于委托方和代
理方之间存在着信息不对称、信息扭曲问题，加之市场及宏观环境的不确定性，委
托人往往比代理人更处于一个更不利的位置，实施服务外包的企业（委托人）与接
包商（代理人）之间的关系也是如此。在企业和外包接包商的交易中，当交易的一
方掌握有另一方所不知的信息时，交易便处在不对称的信息结构中，导致企业在实
施外包过程中存在种种风险，如果不加以重视和管理，则企业不但无法从中受益，
反而会受损。服务外包中的信息不对称风险主要包括逆向选择风险与道德风险两个
因素。
a. 逆向选择风险
逆向选择所带来的风险，是指在签订契约之前，由于信息不对称，信息优势方
的行为人（委托人）可能会故意隐藏信息，以求在交易中获取最大收益，而给信息
劣势方（代理人）带来的风险。逆向选择将导致低质商品排斥优势商品，市场效率
低下，资源浪费严重。服务外包中的逆向选择主要表现为企业选择了存在技术力量
不强、管理能力不济、资金不足、信誉不佳等全部或部分缺陷的接包商。接包商的
这些缺陷都会给企业带来相应的风险。导致逆向选择风险的产生主要是由以下三个
风险引起的：
一是接包商技术力量不强。接包商强大的技术力量是保证外包项目按时保质完
成的关键。如果接包商的技术力量不足以完成所承包项目的开发，可能会使外包项
目无法进行，半途而废。接包商的技术人员缺乏该企业所在行业的信息化经验以致
对该企业的信息化建设不能考虑周全，就会影响外包项目对企业的适应性和针对性。
接包商对信息技术变化缺乏敏锐的洞察力，会使企业的信息化建设不能采用最先进
或者说是最合适的信息技术，就难以保证外包项目的先进性。
二是接包商管理能力不济。接包商承接企业的外包项目后，不仅要对所承接的
项目进行技术开发，而且要对所承接项目的资金、人员、进度、质量进行科学而有
效的管理。如果接包商管理能力不济，轻则影响外包项目的质量和进度、增加外包
项目的成本，重则导致项目失败或接包商倒闭，对企业带来严重影响。
三是接包商资金不足。在服务外包中，发包商一般不是在签订协议后就将所有
的经费打入接包商的账户，而是要求接包商先垫付部分资金。如果接包商没有足够
的资金作为后盾，就无法及时购买先进的信息技术和聘用有能力的信息技术开发人
员，无法保证项目的正常运作。
b. 道德风险
在委托人与代理人达成契约之后，由于委托人无法观察到代理人的某些行为，
或者说委托人没有观察到代理人已经观察到的环境的变化，代理人可以在有契约保
障的条件下采取不利于委托人的一些行动（即败德行为），进而损害委托人的利益而
给委托人带来了风险，这种风险就称为道德风险。道德风险是契约实施阶段的机会
主义行为，也是代理人的一种理性反应。在外包项目中，接包商可能出现偷工减料、
放松管理、泄密信息、刻意破产等败德行为，这些行为会给企业带来极大的风险。
服务外包中的道德风险主要涉及以下几种风险因素：
一是偷工减料。由于接包商能较准确地掌握现代信息技术的进展，了解所采用
的信息技术的优劣，而企业难以做到这一点。在双方签约后的信息技术外包项目开
发过程中，接包商可能采用处于生命周期后期的硬件和软件技术，以节约成本并增
加利润。这样，必然会降低信息技术外包项目的性能与质量。一些信息技术外包项
目的开发中有部分创造性劳动，难以准确地估计所需要的劳动时间，接包商可能利
用这一特征，不努力工作，或在其开发过程中插入其他项目，延长开发时间。
二是隐藏行动。当外包企业与接包商之间的关系以契约形式固定下来后，内部
的业务或资源将交由外部的接包商进行管理，企业无法对外包的全部内容进行直接
控制，也得不到来自接包商的直接报告。如果合同双方未就权利义务有明晰的界定，
那么在服务质量、提供效率、对服务需求变化的灵活性掌握、费用控制、企业的商
业秘密和内部资讯乃至知识产权等方面都可能存在风险。对接包商而言，常见的情
况是,由于缺乏可操作且严格的监控措施，接包商的服务质量级别相对地降低了；由
于接包商缺乏来自企业的激励，在技术更新飞快时，反而限制新技术的应用，从而
与企业想要分享技术进步、增强成本控制的初衷背道而驰，进而使外包收益达不到
预期的水平。
三是泄密信息。企业将自己的信息管理项目或信息系统交由外部的承包商来开
发或运行，接包商在信息技术项目开发过程中可能会涉及到企业的需要保密的私有
信息（如商业秘密、内部信息）。接包商可能会有意或无意地将企业的私有信息泄露
给竞争对手，自己获利，从而影响企业的竞争力，或产生其它不良后果。
四是刻意破产。有的接包商在签订了外包合同并得到了企业的项目开发资金后，
可能故意宣告公司破产而使企业外包合同中断，让企业蒙受巨大的经济损失。
五是隐藏知识。外包双方达成契约后，外部环境的变化可能仅为接包商所观察
到。接包商可能隐瞒、欺骗外包企业，从而损害外包企业的利益。业务外包后，企
业仅能观察到外包效果的好坏却无法界定其主要原因是外部环境的变化还是接包商
的努力。接包商可以利用隐藏知识的优势将外包过程中的失误归结为外部环境的不
利影响，而成功之处则归于自己的努力。而企业对此则难以分辨，这使得外包收益
更加难以控制。
道德风险的存在加大了企业外包管理和监控的难度，可能使外包管理和监控的
成本激增。
①服务外包中的管理风险
管理风险是服务外包中首要的和最基本的风险。发包商的业务一旦交由接包商
来管理，发包商的高层管理人员无法对外包的内容进行直接控制，也无法得到来自
接包商人员的直接报告，这就意味着作为一个管理者确必须始终将权利授予他人，
以便完成必须完成的任务，但是这样做的同时也等于在某种程度上对业务失去控制。
管理的风险是显而易见的。管理的风险主要有以下几种：
a. 不确定的风险。由于竞争市场上信息的不全或不真等因素的影响，企业决策
在进行决策时，冒着很大的风险。因而当企业决策者决定将非核心业务外包给接包
商的时候，他必须考虑是否具有很强的协调外包环节价值链的能力，能否科学预测
并做出准确的判断；接包商在承接外包业务时，能否将价值链的优化与企业的需求
有机的结合，即要求企业能够恰到好处的加以组织和利用；是否具有特别的协调技
能，即能在多家供应商展开激烈竞争的情况下，吸引顾客选择自己的产品或服务。
如果上述各种情况能够得到很好的满足，则企业的外包业务决策是成功的，并将获
得可观的利润。
b. 外包监督机制不健全。在外包的过程中，由于存在信息部对称的先天性缺陷，
随着外包过程的推进，参与外包活动的信息量将不断增加，而外生的不确定因素是
时刻变化着的，因此，外包企业对外包业务流程跟踪监督不到位，就会为外包项目
带来风险。对外包服务过程中的不确定的外生因素的监督环节不到位，监督管理机
制不健全都有可能使监督任务失败，给外包企业在经济上造成损失。外包过程监督
力度和外包企业隐性风险之间成反向相关性关系，即监督力度越大，外包企业隐性
风险越小。
c. 对外包商过渡的依赖，造成管理失控的风险，一个高水平的服务商，会给企
业带来高水平的专业化服务，为企业的发展起到很大的帮助作用，但同时也可能会
造成外包企业对服务商的过度依赖。企业的外包业务可能和企业的其他生产和经营
职能密切相联系，在外包之后，企业的很多业务活动都需要服务商的支持，这就使
得企业对服务商的依赖程度增加。这种对服务商的过度依赖可能会给企业管理带来
多方面的风险。
首先，过度依赖会增加服务商发生机会主义行为的风险。而且依赖程度越高，
机会主义行为给企业带来的损失就可能越大。
其次，服务商内部人员的流动会给服务的连续性和服务的质量带来影响。在服
务商内部人员的流动有两种情况：一是专业人员离开服务商，加盟到其他企业；二
是在接到新的业务时，部分以前为企业服务的专业人员没有离开企业。而是离开这
个服务项目，而转向新的业务项目团队。因为在服务外包中，服务商和企业都有一
个磨合的过程，因此无论是哪一种情况造成的人员流动，都会给企业的服务质量带
来影响。
第三，服务商的经营状况也会直接影响到其服务的保障。一旦服务商出现困境，
无法为外包企业提供保质及时的服务，就会造成企业管理的失控，给企业带来难以
恢复的损失。
①外包服务质量的不稳定，服务外包可能使发包商失去一些灵活性
服务商通常只是按照合同提供服务，如果企业的需求发生了变化，外包合同也
不得不进行相应的修改。相对于内部服务来说，外包合同使得增加或减少服务的弹
性降低了。而完全按照合同执行的外包合作，并不一定能够保证所提供的服务一定
就是企业所需要的，也不一定能够保证服务质量的稳定性，发包商与接包商签订外
包合同时根据的是当时的业务需求。外包合同开始履行后，时过境迁，发包商的业
务需求可能发生较大的变化，这时，合同规定的外包额度就无法满足发包商的需求，
使发包商灵活性降低。
①外包交易中的协调风险
外包交易中的协调问题是指在外包过程中,双方的沟通也存在一定的风险，接包
商和外包企业是两个独立的经济实体, 二者之间在战略目标、管理理念、企业文化
等方面的不同往往造成沟通障碍, 容易产生误会。而此时如果没有共同的利益为基
础, 没有权责明晰的合作契约为约束, 企业与外包团队间互不信任、相互推诿、相互
指责, 那么有效的合作将难以持续进行, 外包执行和实施成本将激增, 甚至导致业务
外包最终流产。
①服务外包可能减少公司学习机会和核心竞争力的培养机会
服务外包战略可能造成公司学习机会和核心竞争力培养机会的丧失问题。有的
研究认为，外包战略的最大风险来自于企业学习机会的丧失，同时还要创新能力的
下降。专业化的分工制造了隔离带，把一个组织分割成相互独立且常常发生冲突的
领域，而外包不仅加剧了这种隔离，而且又造成了新的隔离带。许多对服务外包战
略持批评态度的企业家指出，目前许多发包商的服务外包实践很可能只是为了获得
短期的竞争优势，而丧失了获得关键技能和构建未来核心竞争力的机会，把业务外
包给接包商或许有可能保住发包商当前竞争优势，的确降低了发包商创新能力和生
存能力。
①服务外包可能影响发包商的外部形象
采用外包战略可能使发包商丧失竞争力或发生争端与诉讼。竞争力的丧失可能
是由于发包商对接包商的依赖而停止自身对自身竞争力的培养和提升所致。当这些
未培育和未提升的竞争力与发包商的核心竞争力密切相关时，发包商未来的发展就
会受到巨大的威胁。服务外包中发生的争端与诉讼也往往是发包商与接包商在签订
外包合同是始料未及的，它们可能对发包商声誉和形象造成较大的负面影响。
①丧失企业的核心业务，降低企业的竞争能力
一般来说，企业都是选择非核心的业务进行外包，从而集中资源发展自身的核
心业务，提高企业的核心业务，提高企业的核心能力。但是企业的业务外包也可能
导致企业的核心业务丧失和竞争力的下降。这是因为以下几个方面的原因：
a. 外包对象选择中的误判。企业在外包的选择过程中，有可能会出现误判。把
核心业务当成是非核心业务进行了外包，这种情况对于企业的影响是非常严重的，
它会直接导致企业的核心业务丧失和核心竞争力的下降。
b. 内部外部业务的不融合。另一种情况是，企业把与核心业务相关的一些重要
职能（或业务）选择进行外包，可能会直接的导致企业的核心业务开展不顺畅，影
响企业的核心业务和核心竞争力。企业的核心业务和核心职能并不是一成不变的。
c. 核心业务的培养。非核心的业务在某种特定的情况下，也可能发展成为企业
的核心业务和核心职能。但企业把几乎所有的非核心职能进行外包之后，可能会导
致企业无法培养自己新的核心业务，从而影响企业的长远发展。
①信息安全风险
企业在选择供应商时，由于存在信息部对称，很难对服务商的背景、资质准确
了解，而真的水平往往在合作过程中才能被准备评估。企业在外包合作过程中必须
向服务商披露大量信息，例如，企业战略、经营方案、经营指标。人员结构、人力
资源管理现状。如何在保证供应商与外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时，
保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。
①培养新的竞争对手
在有些业务外包过程中，企业把某些业务外包给外部的服务商，而这些服务商
合作期间是企业的合作伙伴，但是这种合作伙伴，在某种特定的情况下，有可能会
变成企业的竞争对手。企业选择把某些职能外包给这些服务商之后，实际上是间接
地帮助了这些企业的成长，一旦这些服务商成为企业在某一领域的竞争对手，它们
对于企业的影响甚至可能是非常严重的，因为这些由服务商变成的竞争对手，不仅
在这些领域具有竞争优势，而且它们对于企业的熟悉程度要远高于一般的市场竞争
对手。企业在选择外包商时，可以在外包合同中制定相应的条款来限制外包商复制
企业的某些竞争优势。
服务外包风险控制策略
服务外包中各种风险的控制策略，主要包括四个方面：多方外包的外包策略、
完善的监督与激励机制，有效的关系管理策略的实施以及合理的接包商选择机制。
多方外包（Multi-outsourcing）是将不同的业务流程外包给多外包服务供应商。多方
外包主要是为了避免风险过高，防止套牢在一个接包商上，以达到最佳组合的优势。
1. 服务外包风险控制的策略范围
（1）树立新的经营理念体系，构建业务外包有效运作的思想保障。进行业务外
包的企业领导者必须拥有一个远大的目标，切实可行的日程，进行变革的勇气与信
心，以及相互信任与合作的观念。
（2）树立以顾客为导向的企业宗旨。主动分析市场需求，进行内外部的全方位
的资源整合，为满足不同的消费者的不同需求，必须向消费者提供最理想的产品与
服务，达到消费者的个性化的、多样化的需求。
（3）树立与合作伙伴的双赢观念。克服传统的“自给自足”、“自力更生”的求大
求全的心理，主动寻找与利用外部资源，并与合作伙伴建立良好的禁张的竞合关系，
实现与合作伙伴的双赢，从而达到虽然合作伙伴是竞争对手，但对双方的发展起到
促进作用。
（4）树立速度就是效益、速度就是金钱的时间观念。在激烈的市场条件下，企
业必须通过建立良性的竞合关系与信息管理机制，以及高度柔性的生产机制，适应
速度经济的要求与变化，才能使自身能够长期稳定的发展下去。
（5）树立不断创新的开放观念。现代企业所处的行业所面临的国际环境是一个
开放的系统，只有不断创新并具有开放意识，才能因时而动，不断与时俱进，从而
保持企业的可持续发展。
（6）树立风险防范意识。企业为了更好地实施业务外包，一是要防范信息风险，
二是要防范道德风险，三是要防范被模仿的风险。
2. 服务外包的风险控制策略实施
（1）完善的监督机制
在合同执行期间，对接包商的有力监督可以进一步降低来自于接包商的风险。
发包商应成立包括 IT 专家、财务专家以及战略专家等各方面专家组成的监管组，或
聘请第三方监理机构，对接包商进行监督，以及时发现问题，采取措施减少风险。
对接包商的监督主要包括服务质量监督、项目进度监督和项目成本监督三个方面。
①服务质量监督，服务外包项目的实施可以划分为多个阶段。在完成每个阶段
的任务后，接包商应向发包商递交该阶段的项目进展报告，只有当发包商在对进展
报告进行审核之后，接包商才可以开始下一阶段的工作。如果某一阶段的工作出现
问题，接包商应当立即予以修改。
①项目进度监督，在保证质量的前提下按时完成服务外包项目，是对接包商一
项基本的要求，因为一旦项目的进度不能得到保障，将会对以后的各项工作产生负
面的影响，因此发包商应当对外包项目的进度进行严格的监控，做到对每个阶段、
每个细节的进程状态了如指掌，如果发现接包商的某段工期超出预期时间，则应尽
快提醒接包商采取有效措施，督促其尽快完成任务。
①项目成本监督，发包商在项目执行之前，应当将每一阶段的费用按照比例进
行划分，接包商应严格按照规定执行。不仅如此，发包商还要随时随地对预算费用
和实际的费用进行比较，一旦出现成本超支的现象，要及时的与接包商进行沟通，
询问费用超支的具体原因和情况，并尽快找出合理有效的措施来控制成本的增加。
（2）灵活的激励措施
①合理的奖励措施，发包商应根据服务外包的范围，按照接包商所提供的产品
质量设定不同的级别，从而给予不同程度的奖励。同时，如果接包商在项目完成的
过程中，在某些领域实现了技术的改进和突破，同时帮助发包商实现了业务上的盈
利，发包商应当给予接包商额外的奖励。标准的制定应随着技术的发展而不断提高，
以激励承包商使用新技术、持续改进服务质量。
①级别管理，制订相应的评级制度，根据接包商的素质和信誉、合作时间长短、
合作过程中满意程度，将接包商划分为准入级、合作级、伙伴级，对不同级别的接
包商给予不同的报酬和奖励。级别评定应能上能下，如果接包商的服务水平下降、
服务质量降低，就会被降级。
①收益共享，企业将自身利润增长的一定比例分配给接包商来激励接包商更好
的为企业目标服务。它能够保证接包商的行为与企业的目标的高度一致性，它强调
的是双方之间利益的共同性，而不单单是接包商完成的质量，它更要求接包商能不
断的与企业之间进行沟通，增进对于目标的理解等等。通常，利润分享较适用于那
些增长迅速、赢利能力强的企业，在这些企业中存在接包商获得高额报酬的可能性。
在稳定的和下滑的企业中，由于利润率较低和竞争激烈，利润分享的激励作用就不
是很大。
利润分享方案也存在一些缺陷：利润无法与接包的努力程度直接联系。市场条
件差可能使得接包的努力工作变得毫无效果；接包商必须等待外包生成利润才可以
获得报酬，这就降低了它的作用；利润在一定程度上是不可预测的，有些接包商会
比较喜欢更稳固的奖金和固定收入。
①期权式激励，企业在与接包商签订服务外包合同时，保留一个或几个具有吸
引力的业务，以使接包商为得到这份潜在合同而努力提高服务水平，以获得用户的
高满意度以及长期合作的愿望。与此相似，企业避免和接包商一次性签订长期合同
的办法也能收到相同的效果。由于这种激励方式与人力资源管理中的“股票期权”有
相似之处，企业可以根据接包商的服务水平决定是否继续签订合同以及是否扩大外
包业务，故称之为“期权式激励”。
①竞争激励，即引入竞争压力，把一项业务分给两个接包商，或事先拟定后备
方案及后备接包商。这样可以给接包商带来一定的压力，促使接包商能够更好的完
成外包项目。
①信誉激励，作为一种承诺或保证的信誉，是一种解决逆向选择问题的有效工
具，而且在提供减少市场经济道德风险的激励方面也起着“隐形眼”的重要作用。其
实对于外包来说，信誉激励是相互的，一方面，良好的信誉使得接包方对发包方的
在付费等方面的信任程度有所提升，更愿意积极地与其协作，对发包企业在与承包
方企业以后的合作或与其它企业合作时起着特别重要的作用；另一方面，接包方优
良的信誉也会在很大程度上消除发包方对产品质量的担心，是接包方赢得顾客的重
要保证。由此我们可以看出，信誉是外包双方得以谋求长期利益最大化的手段之一，
也是当事人产生合作行为、减少机会主义行为的前提。在实际的接包商关系管理中，
以上提到的激励方式往往是交错运用的，企业根据自身的需求、市场情况、接包商
的特性以及外包业务的性质等诸多因素综合考虑，最终往往是一种组合的激励方式。
随着服务业务外包范围的进一步扩展以及外包模式的不断发展与创新，将会有更多
形式的激励方案衍生出来，促进企业与接包应商合力创造新的价值。结合企业的各
种信息，促进企业信息化与知识化。
（3）通过有效的内部管理及关系管理策略的实施防范风险
①注重企业业务流程的重组，构造业务外包有效运作的机制。有效实行业务外
包的一个重要前提是要对企业现有的业务流程进行重新组合，调整经营的关系结构、
管理结构。企业实施业务外包战略的目的之一就是提高企业运作效率。因此企业要
根据哪些业务由自己完成、哪些由承包企业完成，重新确定业务流程，同时实现组
织机构的重组，确保内部流程与外部流程的有机结合，最大限度的提高运作效率，
从而提高企业的竞争力。
①正确识别、培育和提升企业的核心竞争力，确立业务外包有效运作的业务保
障。核心竞争力决定着企业的成败，实施业务外包的企业首先应该善于正确识别其
核心竞争力是什么；其次决定本企业在价值链中的什么位置，机构内部最大的智能
优势在何处；第三，核心竞争力需要在企业最有价值即企业可以赢得最大利润的领
域以及是在对客户有价值的领域里进行选择。
①培育有业务能力的人才，储备业务有效运作的人才保障。人才是保证业务外
包有效运作的关键因素。实行业务外包的企业必须在培养掌握业务外包技能的人才
方面进行投资。不仅要培养管理人才，还要培养策划人才与操作人才，使企业实施
业务外包的人才呈梯次结构。这种人才结构不仅能使企业正确地开展业务外包活动，
还能积极主动地创新。
①增强文化协同管理意识，构筑业务外包有效运作的文化保障。为实现文化协
同管理目标，企业需要通过充分的沟通与相互理解，建立信任关系，消除习惯性防
卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调，构建明确性、连续性与
一致性强的企业文化，树立共同的经营观，着力营造相互信任与合作的文化氛围，
充分利用科技进步所提供的各种信息沟通工具与网络，相互理解彼此的文化和传统
习俗，尽量消除交流沟通障碍。
（4）通过签订严密和有效的服务合同防范风险
通过签订严密和有效的服务合同防范风险有两方面的含义，一是合同签订的风
险防范，二是对合同执行的监督控制。
一方面合同签订可以从以下几个方面进行风险防范：
①明确服务范围和绩效考核标准。必须具体、明确地说明服务的范围和各项绩
效考核标准，以便双方明晰各自的责任、权利和义务。标准要可衡量、基于实际、
便于实现，建议尽可能的数据化，不建议标准过高，使服务商无法达到。另外，标
准还必须具备可操作性，在建立时应充分考虑所涉及企业发展过程的重要因素。最
后，该标准还要不断进行更新，以适合企业每一个阶段的发展需要，适应企业持续
发展阶段的不同战略需求。
①规定违约责任、争议与纠纷的处理程序。合同中需要明确规定违约责任的范
围、违约责任大小的确定标准或方法、违约责任承担的方法等。同时，为了快速地、
有效地解决相关的争议与纠纷，还应规定相关的处理程序。
①合同应具有一定的扩展空间延展性。合同的签订不能过于死板，无法变通。
市场的情况是随着政策、技术等的变化不断地变化的，为了防止上述变化带来的异
常情况的出现，在设置合同时还需要具有一定的灵活性。
①明确合同终止的权利。合同应该明确在服务商由于各种因素影响不能有效地
提供服务的情况下，企业有权提出终止合同的权力。
（5）通过良好的沟通及企业文化的融合防范风险
实施流程外包是企业和外包合作伙伴之间互相配合、共同合作的过程，要保障
外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。比如说，在签订外包协议时就应
确定在什么情况下应该采取什么沟通工具，交流的时机和频率等。同专业的外包服
务供应商一起，除了能够节省更多的成本，还能得到更优质的服务。
有效的沟通渠道并非自然形成，事先的安排及准备是非常必要的。定期的，不
同层次的沟通渠道应事先安排，相关负责人应取得双方的认可，在此基础上还应保
证项目负责人跟踪以保障顺利的交流。
制定参与的交流/沟通策略图。交流/沟通策略图显示了制定两公司之间交流/沟
通策略的步骤，在评估企业沟通需求的基础上共同设计出沟通方案，按方案执行并
跟踪计划的实施效果。根据实施效果反馈，及时改善沟通方案、渠道等。
制订参考的项目交流/沟通计划。交流/沟通计划制订了在项目期间应有的基本
沟通要求，各个层次的会议应按时召开，问题应及时地反映给各级领导以期得到及
时的解决。
（6）实施以人为本的人性化管理、努力降低隐性成本的风险
企业的管理者常常把企业利润持续下滑的原因简单地归结在可见的显性成本上，
认为利润下滑的直接原因是外部恶性竞争和市场诸多不确定因素带来的结果。实际
上，隐性成本造成的效益流失同样可怕，绝对不容忽视。隐性成本涉及面广，无法
预见，处理难度大，对管理者的指导和考核监督也比较困难。解决这个问题，除了
需要合作的两家企业外，还需要一些其他的部门、单位协助。在企业的内部管理上，
企业要加强管理者和员工的教育和引导，特别是督促服务商的管理人员与任职员工
的沟通交流。尤其要加强以人为本的人性化管理，推进和谐企业发展理念，强调员
工的团队合作精神，建立有效的绩效考核指标和激励机制，努力把发包企业和服务
商企业都打造成企业为员工服务、员工为企业努力的组织。
（7）建立服务商的诚信评价机制、降低外包企业的依赖程度
企业诚信是社会诚信的重要组成部分，对于企业而言，建立服务商企业的诚信
评价机制是相当重要的。系统地评价服务外包市场的诚信水平，需要建立一套完整
的、行之有效的、可以量化的诚信指标体系，通过指标体系直观地描述现在市场诚
信的发展状况，检测市场问题，从而进行科学决策。其中，以评价服务商的服务质
量指标最为重要，它包括客户（企业以及相关的客户）满意度、工作完成效率和准
确率等；而服务商企业素质指标包括服务资质等级、企业市场地位、员工素质等；
经营管理指标包括合同履约率、操作安全率等。通过对服务商企业的诚信评价，提
高服务商企业的服务水平，使企业放心地把服务业务交给服务商去做，降低外包企
业的依赖程序。
（8）购买保险服务以降低自身外包风险
对于一些无法事前防范的风险，可以采取转嫁的方式进行规避，购买保险服务
不失为一项好的选择。
①员工人身意外伤害带来的赔偿风险。在业务现场进行服务的人员，由于大部
分人员从事户外劳动，并且周围遍布大型工具盒机械，人身意外的风险是一项不可
忽视的问题。作为外包企业，已经将该项业务外包给服务商，原则上对于服务商员
工不承担相关的赔偿责任，但实际运作上，基于现存的各项压力，以及服务商的赔
偿能力等因素的影响，企业在某种程度上还是会受此影响。因此，在签订外包合同
必须责成服务商购买雇主责任险以规避员工人身意外而带来的一系列问题。
①雇主责任险。雇主责任险是指被保险人所雇佣的员工在受雇过程中从事与保
险单所载明的与被保险人业务有关的工作而遭受意外或患与业务有关的国家规定的
职业性疾病，所致伤、残或死亡，被保险人根据《中华人民共和国劳动法》及劳动
合同应承担的医药费用及经济赔偿责任，包括应支出的诉讼费用，由保险人在规定
的赔偿限额内负责赔偿的一种保险。某些企业业务作业的性质决定现场的大部分作
业工种具有一定的危险程度，也潜在对人身的伤害，当事故发生时，保险人的赔偿
代替雇主履行了应尽的赔偿责任的一部分或全部，这样，减少了企业方以及服务商
方的风险。
①企业财产险，可以减少事故带来的损失。很多企业业务操作现场除了一般的
办公设备外，还有许多价格昂贵的专业操作机械。由于现场作业的复杂性以及场地
的空间限制性，服务商在作业的过程中，经常会发生一些机械的损坏等。因此，服
务商以及企业都可以通过购买企业财产险等来进行规避部分的风险。
（9）通过控制机制调节以降低合作风险
控制机制是用来控制和协调关系成员从事关系行为的方法或机制，合理的控制
机制可以保护交易使参与方利益最大化，同时协调企业内部以实现既定的组织目标。
可以通过契约和关系规范来进行。其中，契约是指关系成员间达成的一种约定，确
定了各自从事渠道活动的责任和回报，契约是通过谈判协商，经双方同意正式签署，
以文本的形式确定各自的权利、义务和双方关心的事宜，明确、固定、具有法律效
应。而关系则指在正式、明文规定和详细操作过程和契约下的操作情况。关系规范
是指双方共有的一系列隐性规划或者规范，通过它来协调双方的活动并管理关系，
是双方共同的一种价值意向，没有明确的条目约束，具有很大的灵活性和模糊性，
涉及的主要关系包括相互团结、信息交换、参与。
3. 服务外包风险防范的发展趋势
（1）风险防范多样化、复杂化
由于双方企业在市场上的经营将呈多样化、复杂化发展，因此，外包服务的风
险防范也需要适应企业的经营发展，向多样化、复杂化发展。多样化组合是最具降
低风险威力的一项策略。
（2）信息风险防范的高科技化
如今计算机高新技术在各处都已得到广泛应用，升级换代的速度也相当快。防
止信息泄露的手段随着信息技术的更新需要更快速度地向高科技化发展。同时，企
业也应当在此方面投入相应的资源。信息风险防范要顺利走向成功，必须进行有效
的信息管理，掌握信息风险管理的方法，准确进行风险分析是有效风险控制的关键。
企业信息风险是无处不在的，在 IT 规划的基础上，对风险进行充分的预测、分析、
评估期影响，采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效的规划执行风险管理
办法进行风险的管理，一般的都可以有效地控制与避免风险的影响。
（3）从被动到主动进行风险防范
随着外包服务的持续发展，企业以及服务商都在各自经营和合作的过程中积累
了不少的经验；同时，由于不断有外资企业进入服务商竞争行列中，带来了不少的
管理和经营理念，因此，对于业务外包服务经营过程中出现的风险，将会由现在的
被动接受、解决、防范，逐渐转变成两方企业主动进行风险研究、防范，从而最大
程度降低了合作和经营中的风险，保障了企业的效益，真正达到双赢。双方企业对
该范围内的风险防范意识从无到有，由弱到强，从被动到主动，这是一个必经的过
程。企业将会意识到必须建立全面的风险防范机制，采取有效的风险防范措施，以
应对经营中的各项风险对企业经营造成的影响，这样才能为企业创造更高的价值。
（4）建立企业内较为统一的风险防范管理机制
对于业务服务外包项目的风险，无论是种类，还是影响程度，对企业内各种业
务的影响都是基本相似的。一旦风险发生，为不影响正常的生产运作，各企业业务
之间的相互援助是非常必要的。在某个业务发生风险时，企业各级业务间要进行相
互援助，这也是在合作中竞争、在竞争中发展的理念。在此理念的带领下，建立企
业内较为统一的风险防范管理机制也是未来发展的趋势。
设立风险防范机构，健全相关管理制度。建立科学的风险管理决策、授权、监
督机制和对风险系统科学、规范的管理机制，对企业各服务商的经营、薪金支付等
各个阶段所暴露出来的风险加以控制。
人力资源管理
服务外包人才管理概述
人力资源是服务外包管理的核心要素。服务外包人才管理是指对从事服务外包
业务为主的企业中服务外包人才的科学管理、合理开发、有效利用和沟通协调等方
面的人力资源外包领域发展的一种新趋势，它属于服务外包中知识流程外包范畴
(KPO )，强调基于人力资源外包理论基础上的针对服务外包人才的管理。提高企业
对服务业外包人才的管理水平是服务业外包人才发展的核心。目前，相对于承接外
包业务所要求的“硬件”，如基础设施、地理位置而言，服务业外包人才管理这一“软
件” 却呈现出一定程度的滞后。
服务外包人才管理需要解决的是如何对以服务进行外包的企业中的服务外包专
业人才进行有效管理的问题。随着经济全球化和现代科技技术的进步，组织发展所
面临的市场环境变得更加严峻，市场竞争的不断加剧，使得组织在这种动态的市场
经济环境中的有效竞争变得更为重要。因此，伴随着现代企业管理发展的需要，人
力资源外包作为组织参与市场竟争中专注于核心竞争力较量的重要途径受到越来越
多的企业的关注。在此基础之上，如何有效地对服务外包人才进行管理则成为人力
资源所必须面对的问题。
管理总是在特定的环境中进行的，尤其是政府和社会组织对于管理的影响是更
加显耀。服务外包组织在对本组织的服务外包人才管理的时候必然会受到所在国的
政府、社会组织和法律的影响。以美国为例，美国政府所颁布的法律在多个方面都
影响着类似 IBM、惠普、微软等典型的服务外包组织的运作。例如 1972 年颁布的
《公平就业机会法》、1974 年颁布的《职工退休保障法》、1988 年颁布的《劳工调适
及再训练通报法》等等。这些法律都在不同程度上影响着组织的人力资源管理可采
取的方法和具体的人力资源管理政策的制定。
1. 人力资源管理的政府、企业、社会行为
（1）服务外包人才管理的政府行为
政府在外包服务人才管理中所起的作用主要是为人才发展提供良好的商业环境、
健全的法制环境，实施积极的政策引导，合理的公共资源配置和营造创新型人才培
养氛围。政府所扮演的有效市场调节者与外包人才公共服务提供者的角色对服务外
包行业人才发展起关键性作用。政府可以通过建立专属的服务外包管理机构、服务
外包委员会，联合服务外包行业协会和服务外包行业工会等形式为服务外包人才的
培养提供引导与支持，同时通过举办国际性企业与人才洽谈会，推动建立官产学联
盟等一系列形式活动搭建人才与企业之间的平等交流，实现服务外包人才和服务外
包企业的双向选择与双赢发展。
（2）服务外包人才管理的企业行为
企业对服务外包的人才管理是服务外包人才发展的核心。服务外包企业应制定
全面的人才管理战略，它必须同企业内部人力资源管理密切配合，按照人力资源规
划、招聘与甑选、人力资源开发与培养、人力资源的保留与激励一整套流程机制来
进行，进而造就一批既具备深厚的理论与专业知识，又具有很强的实践性与可操作
性的人才。在人才管理战略实施过程中应注重以下原则：
①界定企业“人才管理”范围，确立面向结果、重视绩效考核的文化
①充分考虑企业内外部人才状况，整合企业内部各种要素，将人才管理纳入综
合系统
①反思传统组织模式，聚焦附加价值更高的人才管理
企业最高层必须推进致力于人才管理工作，最佳领导团队模式是发包方和接包
方共同参与
①开发企业能力建设模式，根据组织需要营造在认识、技能和行为层面共同的
价值观
①建立人才监控系统，确定潜在的人才缺口
（3）服务外包人才管理的社会行为
高等院校、科研机构作为服务外包人才教育的基础机构，对专业化人才的全面
化、国际化发展起着重要的作用。社会培训机构在服务外包人才的培养中不仅起着
基础性教育作用，对于人才的再教育、再充电，专业知识的普及和实践操作化有着
广泛而深刻的影响。社会培训机构可以作为高等院校教育的补充与延伸，进而对于
服务外包人才发展的广度与深度产生强烈的社会效应。全社会应营造出一种终身学
习、重视教育的文化氛围，通过合力积极推动服务外包专业人才的培养，特别是技
术专业化人才和国际外包项目高级管理人才。
2. 服务外包企业人力资源管理措施
（1）基于职业生涯规划建立长期激励的服务外包人才管理策略
职业生涯管理是指为了更好地实现个人目标，使个人在整个职业生涯历程中的
工作更富有成效，对整个职业生涯历程进行计划、实施、评估，并根据外部环境和
自身因素以及实施的效果进行调整的过程。职业生涯管理最重要的特点是从组织目
标和员工个人长远发展的角度来对员工的职业生涯进行规划、设计和管理，从而使
得员工个人目标和组织目标的共同实现。
服务外包组织在对其员工进行管理的时候，应该切实从员工个人职业生涯发展
的角度结合服务外包组织本身的特点进行职业生涯管理，也就是以组织和员工个人
的目标进行职业生涯管理。职业生涯管理作为对知识工作者有效的激励和管理手段
其作用是非常明显的，知识工作者更多地追求个人价值的实现，因此，他们会注重
对个人职业生涯发展的规划和管理，基于职业生涯管理基础上的针对服务外包人才
管理，正是出于对服务外包人才作为知识工作者对个人价值实现的考虑而提出的。
针对服务外包人才管理的职业生涯管理其实施需要遵循以下的几点原则：
①准确的自我评价；
①个人因素与外部因素的匹配；
①弹性计划原则；
①发展的原则。
在这几点原则的规范下，针对服务外包人才管理开发出具体的与服务外包企业
自身、服务外包人才自身相匹配的员工职业生涯管理方案。其具体的发展规划程序
如图 所示：
图 职业生涯发展规划
资料来源：赵曙明，人力资源管理与开发[M],北京师范大学出版社，2006:138
（2）基于目标管理的服务外包人才管理策略
目标管理理论的基本思想是员工与其管理者共同确定具体的绩效目标，然后定
期地评审实现方面的具体情况。目标管理包括4个要素：确定目标、参与决策、明确
期限和绩效反馈。
但是，需要指出的一点是，目标管理的方法是静态的管理，在动态变化的环境
条件下，目标的设定应该具有很高的灵活性，尤其是在服务外包型企业中，组织所
面临的问题是来自于组织的服务外包业务，因此，就要求组织在实行基于目标管理
的服务外包人才管理时，充分把动态的环境和员工的管理结合起来制定目标。服务
外包人才管理的难点就在于员工的绩效难以用量化的标准进行衡量。这个问题普遍
存在于知识型企业对知识工作者绩效的考核中。所以，动态的目标管理方式在一定
程度上能够较好地解决这个困扰企业对知识工作者管理的问题。通常知识工作者普
遍具有较高的成就动机，不断为作为知识工作者的服务外包人才进行具有挑战性的
目标设置，通过目标的不断更新来推动其绩效水平的提高，而直接以目标完成的状
况进行绩效管理，便可以很好的对服务外包人才的实际绩效进行有效的管理。目标
管理在服务外包人才管理过程中的可行性还表现在，目标管理对服务外包组织工作
内容的清晰界定，服务外包组织通常容易忽略的一个问题是对于组织中员工工作内
容的界定，这点是由于知识工作者的产出难以用量化的标准衡量所导致的。正是由
于知识工作者产出的非物质性和难以量化衡量，所以，在对服务外包人才管理的过
程中，如果服务外包组织通过目标管理的思路对于工作内容和组织使命进行了清晰
的设计，就使得服务外包人才对于工作内容和组织使命具有准确的认识。在对工作
内容和组织使命的陈述中，目标管理具有独特的优势，表列出了目标管理的主要
步骤。
表 典型的目标管理程序步骤
从上面目标管理的程序步骤出发建立起对服务外包组织中员工工作内容和组织
使命的设计, 对于服务外包组织人才管理具有特殊的意义。
（3）基于知识管理的服务外包人才管理策略
知识管理的概念是随着知识型企业的出现而产生的, 具体是指以知识为资源配
置要素, 主要从事知识产品生产和进行知识服务, 并为知识创新提供网络化组织支持
的新型企业。在现代社会, 知识是个人乃至整个经济的首要资源。土地、劳动和资
本—经济学家列出的传统的生产要素—并没有消失, 但是, 它们是次要的。知识是一
个企业生存和发展的主要动力。作为典型的知识型企业的服务外包企业, 相应的其
员工也是典型的知识工作者。知识工作者, 就是“掌握与运用知识概念, 利用知识或
信息工作的人”。服务外包人才正是现代社会的知识工作者, 因此, 对于服务外包人
才的管理应该是从知识管理的角度来切入的, 从服务外包人才工作分析与工作设计、
劳动关系、招聘、甄选、培训和开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划等人力
资源管理的角度进行系统的设计与思考。在企业竞争不断激烈的情况下, 对于任何
企业而言进行有效的人才管理显得尤为重要。所以, 在进行服务外包人才管理的过
程中, 就需要企业在管理的过程中始终将人力资源管理作为中心, 具体来讲, 就是要
求服务外包型组织在人力资源管理的过程中, 着重从以下3个方面着手:
①确立远景和战略。远景和战略的确立能够为组织和组织中的人员确立明确的
方向, 从而促进员工向着组织既定的远景和战略方向工作。
①激励个体的发展, 并提供发展空间。在作为知识型企业的服务外包组织中, 员
工都是知识工作者,对于知识工作者个体和团队的激励, 为其提供发展空间显得尤为
重要。组织只有让他们认识到在组织中能够充分发挥他们的知识才干, 才能够一方
面保证他们对组织的承诺, 另一方面不断促进他们的绩效的提高。
①与企业中的员工广泛联盟。在知识型的服务外包组织中, 单纯个体的员工产
出几乎为零, 所以, 员工的绩效产出必须是建立在团队合作的基础上, 这就要求对服
务外包人才管理应注重培育员工相互认同感和团队精神, 建立员工的广泛联盟。
（4）具体操作层面的措施
①必须确定服务外包人才管理的对象是处于服务外包型组织中的哪些人。也就
是说, 应该进一步在服务外包型组织中区分哪些人从事服务外包业务, 而哪些人是从
事类似财务、营销等支持性的业务。只有在进一步的细分之后, 企业才能够针对具
体的服务外包人才展开有效的管理。
① 应该确定服务外包人才日常工作的内容是什么, 以及这些工作是如何进行的。
这在一定程度上既解决了针对服务外包人才工作的分析和设计, 也为服务外包人才
的有效管理提供了科学的依据。人力资源管理部门只有充分地了解了服务外包人才
的工作内容之后, 才能具体地依据这些内容有针对性地开发相应的绩效考核标准和
其他解决方案。
①应该依据服务外包人才具体的工作内容、服务外包企业的特点, 以及知识工
作者的特征等要素开发相应的人力资源计划、职业生涯管理、招聘、甄选、培训、
薪酬管理、绩效管理、福利管理、劳动关系管理等具体的人力资源管理体系和针对
知识工作者的激励措施。这里需要强调从物质和精神两个方面进行。同时, 还应注
意员工参与的重要性。这点在很大程度上而言是对上面一点工作的具体的延伸。
①建立完善而有效的人才培养和管理机制。在服务外包领域, 依靠传统的“挖人”
方式快速获得人才几乎行不通, 因为不同外包企业的需求趋同性非常小, 而且从事服
务外包的人员流动过于频繁会成为企业发展的栓桔。在人才培养过程中应从语言、
团队精神、先进的技术发展和文化等4个方面进行。企业应该与高校的商学院联合,
积极培养一大批服务外包专业人才。
①决定通过什么方式实施服务外包人才的人力资源管理体系和激励措施。在这
个过程中需要注意对服务外包人才特性的分析和不同的团队组合、项目组合、个体
的差异等, 采取权变的管理思路, 对其实施的方式结合具体的问题进行。
①建立人力资源管理体系和实施激励措施。针对服务外包人才属于典型的知识
工作者这一特点, 企业所开发的人力资源管理体系应当具有较大的灵活性和伸缩弹
性, 给予服务外包人才形式多样、公平的柔性管理和激励措施, 同时, 实施过程中应
该注意员工自我管理的应用。
3. 企业组织文化建设的措施
员工满意度低、缺乏归属感和成就感等都造成了服务外包企业的高流失率和低
工作效率，人才的流失对企业造成的损失非常大，如招聘替代人员的成本和风险；
技术和商业机密泄漏的风险；辞职对其他员工和客户引起的负面效应等等。因此企
业应该在自身组织建设方面采取措施，维护现有的人才：
（1）建立开放的沟通文化。从企业高层入手，形成开放的沟通文化，有意识地
多创造和第一线员工沟通的机会，通过沟通可以加深员工对企业的了解，增加员工
对企业的信心。
（2）加强上下级之间的交流。在外包企业中，当项目开始的时候，项目成员和
项目经理就是上下级关系，项目结束后就没有任何联系，所以员工始终没有一个固
定的主管，长久以往，会让员工感觉缺乏归属感。一些先进的服务外包企业采用更
为人性化的组织架构，员工同时接收直接经理和项目经理的领导，在项目中，员工
接受项目经理的工安排，而他们的直接经理仍然负责项目以外的管理，比如员工每
年的个人工作计划，发展计划等等，这样便于企业及时了解员工的想法。
（3）树立良好的企业形象，给员工安全感。每年各地都在评选年度最佳雇主，
评选出来的企业是求职者趋之若鹜的，理由很简单，这类企业给人的感觉都是能提
供良好的工作环境，有光明的前景，关注员工个人发展并且能提供良好的薪资福利，
在市场上具有良好的品牌形象和声誉的企业会让人觉得非常有安全感，也愿意为其
工作。
服务外包人才的技能要求
1.总体要求——培养复合型服务外包人才
服务外包行业具有知识性、专业性、实践性的特点，决定了该行业必然是智力
型、应用型人才云集之地。根据外包人才在组织中所起的作用及能力要求的差异，
将外包人才分为高层管理人才、中层项目管理人才和基层应用技术人才。服务外包
的基层应用技术人才注重技术层面，主要侧重计算机软件知识和外语沟通技能；中
层项目管理人才在熟练地掌握服务外包应用技术的基础上拓展管理知识，具有项目
管理能力；高级管理人才在熟练地掌握服务外包应用技术的基础上拓展管理知识，
具有项目管理能力；高级管理人才要精通国际服务外包行业规则，熟悉客户语言和
文化背景，了解国际企业运作管理模式，对世界前沿的技术动态和发展趋势有较高
的敏感度， 持之以恒地关注整个行业的发展方向，还要具备和政府部门打交道的能
力。
无论是哪个层次的人才，都要求基础扎实、知识面广、素质全面、具有科学创
新精神，而这些能力和素质要靠跨学科、专业去培养才可能取得、基础扎实、知识
面广、素质全面、具有科学创新精神的“专业型、应用型、复合型”人才就是高校服
务外包人才的基本培养目标。
2.具体要求
由于外包服务领域的多样性、行业的高速发展和市场的国际性，服务外包行业
与其他传统服务行业相比，具有明显的不同，对外包人才的技能和素质的要求也有
行业自身的特征。
（1）技术水平高
服务外包从业人员必须熟悉和遵守国际服务外包的行业标准和流程规则；具有
较高的技术水平，掌握外包软件开发、设计、测试和项目管理的专业技能；具备全
面的专业知识，对操作系统、应用程序、网络管理和行业知识都有广泛的了解。
（2）专业范围广
服务外包项目涉及许多专业领域的知识，如物流、金融保险、动漫影视、旅游
会展、人力资源管理等。同时，随着服务外包总量的扩大，新的服务外包领域正在
逐渐形成，服务外包的定义有了新的外延，服务外包领域日益扩展。总体上，目前
全球服务外包涉及的范围已有传统的信息技术外包和业务流程外包，拓展到金融、
保险、会计、人力资源管理、媒体、公共管理等多个领域。
（3）对外交流能力强
由于服务的客户来自国外，对外语水平和交流沟通能力具有较高的要求，外包
技术和管理人员应具备外语读写和口语交流技能，了解发包国的风土人情，能与相
关人员密切交流，并及时沟通解决外包项目的具体问题，提供最佳的解决方案。
（4）职业道德要求高
初级员工主要从事具体项目的实施和交付，要求要具备出色的沟通能力、时间
管理能力，具备较强的团队协作精神，能够很好地融入项目团队中。中层管理人员
主要负责项目交付和危机处理，要能够激发员工的工作热情，组织好工作团队完成
项目交付，还要具备出色的沟通能力，能够很好地组织和管理项目团队人员，善于
发现成员间的效率差异，并能够将业务机会最大化。高层管理人员主要负责制定决
策、组建组织愿景。高层管理人员要能够组织预测并提出概念性思想，能够对客户
的支持和利益相关者给予密切关注，还要掌握交叉学科知识，具备领导技能，能起
到示范带头作用并具备良好的自我掌控能力。
知识链接：如何成为合格的服务外包专业人才
中国服务外包从业人员主要集中在 21 个中国服务外包示范城市，这些城市
也是服务外包专业的大学毕业生主要的就业地区。从服务外包从业人员的学历
结构来看，中国服务外包从业人员呈现智力密集性特点，整体素质较高。
2009 年 3 月 18 日，教育部、商务部联合下发了《关于加强服务外包人才培
养促进高校毕业生就业工作的若干意见》（教高〔2009〕5 号），提出调整服务外
包人才培养结构，扩大服务外包人才培养规模，着力提高人才培养质量，力争
在 5 年内培养和培训 120 万服务外包人才。2009 年 10 月 12 日，人力资源和社
会保障部、商务部联合下发了《关于加快服务外包产业发展促进高校毕业生就
业的若干意见》（人社部发〔2009〕123 号），提出调整服务外包人才培养结构，
提高服务外包人才培训机构质量，增强服务外包从业人员就业能力，力争在 5
年内新增 125 万人就业，包括 100 万高校毕业生就业，并提出若干新的政策措
施。
作为服务外包从业群体中坚力量的大学生，如何才能适应行业需求，成为
合格的服务外包人才呢？服务外包作为新兴的现代服务行业，其产品（服务）
特点、生产（服务）过程、技术要求、工作环境和业务模式都与制造业有着本
质区别，与传统服务业的差异也非常明显，从而对人才需求也表现出鲜明的特
点。传统制造业投资者更加关注廉价的劳动力、便捷的物流设施、能源的可得
性、低成本的原材料以及最低限度的环保规则等投资要素。与之相比，服务外
包投资者则更加重视当地高等教育的聚集程度、公共平台的可获得性、知识产
权的保护和信息安全、稳定不间断的多路电力供应、快捷安全的网络以及工时、
海关、签证和外汇等规则的灵活性。其中，人才要素的重要性尤其突显。
企业对人力资源的能力定位和综合素质要求，可以称之为“四位一体”——
掌握从事服务外包工作的专业技能、了解服务外包行业和企业运营管理流程、
具备服务外包企业要求的员工素质、拥有实用的外语能力。特别是外语应用能
力，对于从事离岸服务外包业务，是必不可少的，甚至占据最重要的地位。
《世界是平的：21 世纪简史》一书中写道：“世纪是平的，意味着在今天这
样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可
以被整个世界共享，美国、日本以及其他发达国家的工人、财务人员、工程师
和程序员现在必须与远在中国和印度的那些同样优秀或同样差劲的劳动力竞争，
谈们中更有竞争力的将会胜出。”
中国正在从“世界工厂”转变为“世界办公室”，这就需要大量受过高等教育、具备
专业能力和良好素质的从业人员加入到新兴的产业大军中来。“在写字楼的办公
室里，以电脑为主要生产工具，面对世界范围提供服务工作。”这段文字是对服
务外包从业人员工作状况的形象描述，如果你希望成为其中的一员，你做好准
备了吗？
本章小结
本章从服务外包的项目管理、质量管理、风险管理和人力资源管理四个方面讲
述了企业在外包过程中如何有效地实施管理。其中，项目管理这一节的内容包括概
念、特点、生命周期以及企业服务外包项目管理的具体操作内容；质量管理这一节
的内容包括概念、基本原则、目标和国际通行的质量标准，主要有 ISO9000 认证、
SAS70 审计标准、CMM/CMMI 认证以及 ISO27001 标准；风险管理一节主要讲述服
务外包风险的识别以及控制策略；人力资源管理一节内容主要包括服务外包人力资
源管理的政府、企业、社会行为和应采取的管理措施，以及服务外包人才需要的技
能要求及专业技术认证，使我们对服务外包管理有基本的了解。
复习与思考
1．什么是服务外包的项目管理?
2 . 服务外包项目管理的操作内容是什么?
3 . 什么是服务外包的质量管理?
4 . 国际通行的服务外包质量管理标准有哪些?①
5．服务外包的风险管理如何识别和评估?
6 . 如何实施服务外包的风险控制策略?①
7．什么是服务外包的人力资源管理?①
案例分析
服务外包的“终南捷径”
网络和系统的运行与维护对于电信企业这种边生产、边销售、边服务的行业来
说至关重要。从总体趋势上看，未来的趋势是会外包给专业服务提供商，但要真正
实现这一目标还需时日。从某种层面上说，这将是一个循序渐进的过程。
1. 服务外包落地的难题
造成服务外包难以落地有多方面的原因。首先，国内电信运营企业的设备及系
统都是由多个厂商提供的，一个外包服务商很难支撑整体的外包服务。而如果引入
多个服务商提供服务又会给企业带来成本压力和管理上的难度；其次，电信运营企
业虽然历史不长，但是设备及系统接口并不比国外运营商简单，也很难有哪家服务
提供商能够在短时间内理清其中的关系；第三，国内人力成本较低，加之安全等问
题，运营商在现阶段自己培养人才搞运维显得更为划算。
尽管如此，电信运行维护体系仍旧会走向一个更加专业化的外包服务模式。一
方面，由于消费者需求的更大差异化和新的赢利点的出现，会促使电信运营企业更
进一步向服务和市场倾斜，从而导致其没有更多的精力管理后端的网络和系统的维
护。同时，市场和利润也会引导运营商将运维外包给专业服务提供商，自身则将更
多的精力放在市场经营层面。
另一方面，新技术的出现会增大运营商在运维方面的负担，主要包括技术更新
所需要的培训、服务人员水平滞后导致的支撑问题、人员流动带来的损失等。在这
同时，随着时间的推移，将会有一些专业服务提供商或厂商更了解中国的电信企业，
已经具备实力为电信运营商提供专业服务。毕竟从长远看，专业化的服务能帮助企
业节约成本、提高效率、提升服务质量。
2. 2/8 法则
实际上，国内运营商在发展历程、业务体系和管理模式上确实与国外运营商存
在较大的差异，但正在迅速向国际先进的运营商靠拢。因此在尝试实施专业服务外
包的过程中应注意并非国外的就是最好的。
这是因为国外很多专业的外包服务提供商在人才水平、项目管理、方法论等方
面固然先进，但运营商需要的资金投入也相对较高。另外，国外服务提供商并不一
定了解中国运营商的发展历史及现状和中国的国情，因此，其所提供的外包服务的
价值仅仅在于帮助运营商建立一个具备框架弹性大、能够适应较长时间需求的规范
的流程和体系。
相比之下，虽然国内服务提供商在服务水平上稍有欠缺，但在价格和本地化程
度方面具有明显的优势。不过本地服务提供商尽管能够迅速有效地解决短期问题，
但在长远规划方面，跟运营商一样存在经验不足的问题。
基于以上的问题，国内运营商在选择外包服务的过程中应遵循 2/8 法则。外包
服务提供商并不是万能的，其在服务提供上也会存在优势和劣势，因此运营商在选
择服务商时切不可盲目求全，一味向其施加压力要求什么都做。正确的做法应该对
自己的需求进行优先级排序，用更多的时间解决更有战略意义的问题。
技术并非万能，管理更为重要。很多运营商在选择外包服务提供商时更看重技
术水平，如在选择数据仓库厂商时看重其客户案例、技术专利等。但实际上，这些
指标建议只能做参考，更重要的是厂商对行业的理解、行业专家配备数量以及项目
实施经验等。如果厂商对行业不够了解，或者缺乏相关项目经验，最后的结果可能
是服务提供的很好，但是应用和效益很难实现和发挥。
3. 是否选择第三方？
在目前，国内电信市场的外包服务商按照来源大体可以分为亚信、中兴、创智、
联创、华为等本土厂商，以及诸如诺基亚、朗讯、埃森哲、IBM、HP 等海外厂商。
这些本地和海外的服务商各自拥有自己的优劣势，也各自存在自己的问题。
对于本地服务商来说，人才瓶颈是一个明显的瓶颈。由于国内服务提供商在专
业培训、福利待遇等方面都稍差于国外企业，因此国内外包服务提供商面临较大的
人才流失问题，影响企业持续发展。在经验方面，由于中国的电信运营商都比较年
轻，因此国内的服务提供商也一样缺乏很多锻炼的机会，在项目管理及行业的理解
上缺乏较为战略性的长远眼光，更多的是技术驱动型的企业，往往容易忽视管理理
念和高效流程的重要性。
而对于海外服务提供商而言，同样存在各种问题。首先在成本方面，像人力成
本等对海外服务提供商都是不小的压力，这些压力将转化为项目费用由运营商支出，
这势必会削弱其在项目入围时的竞争力；其次，由于国外厂商通常都对本地企业缺
乏足够的了解，因而过于专业化势必会有很多条条框框的约束，这些约束使服务提
供商无法满足国内运营商很多迫切的需求。与此同时，目前国外服务提供商的核心
团队很多为从国外直接调派入内地，在语言沟通和人文环境及国内经济发展方面存
在很大的缺陷和障碍。
为了摆脱诸如此类的困惑，最佳的策略是邀请第三方专业公司进行项目管理。
第三方专业的咨询公司通常没有硬件和产品提供，但对行业理解非常透彻，并拥有
大量专家。因此，邀请咨询公司对服务厂商实施客观的监督和专业指导，将会大大
改善外包项目的投资回报。
资料来源：
思考题：
１．试分析服务外包执行过程中遇到的障碍或困难。
２．试讨论分析我国当前的服务外包现状。
