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品 譬理
’ 金 品牌管理
超越营销和销售 ，在业 务流程的各十 环节管理 品
牌。这是加强全方位品牌管理 的经验谈。
波士顿顾 问公 司中国地区副总裁谢祖墀博士说 ：
“在许多人心 目中，把一十品牌成功地建立起来 ，或是有
效地维持下去，最有效的办法是做广告 、搞推销 可是
在瞬息万变、竞争激烈的当今市场环境 ，单靠这些并不
能保证品牌的成功建立。
“在 为全球众多不同类型企业进行 咨询的过程 中，
波士顿顾问公司发现有效的品牌管理需要全面 ，整体性
地考虑和策j鹌 我的两位同事，波士顿办事处的爱德曼
先生及芝加哥办事处的西维斯 德恩先生在这里清楚地
舟绍了全方位品牌管理的概念 他们认为，成功的品牌
管理 的出发点应该是了解井满足厩喜的要求 在此基
础上 ，需要考虑新品牌产品的整个业务流程，也就是考
虑从开发、生产，一直到营销 、销售 ， 及售后服务的整
个过程的每个环节 ，并在重点方 面采取最有效 的行
动 ”
耳前，每位品牌经理 身处的环境都在变化，他们面
对的挑战也越来越多。从许多方面看，传统的品牌似乎
都受到了严峻的威胁 ：创建和维持一个品牌的成本不断
提高；与此同时顾客对品牌的忠诚及追随度却在不断下
降{零售商通过 自有商标和厂家竞争，一些专卖店甚至
创造了他们自身的“商店 品牌 ，试 图在某些领域建立 自
己的地位 一些现察家甚至援言“产品品牌即将消失”。
我们不相信品牌台消失 但是，我们认 为什么是品
牌，以及如何最佳管理品牌的概念确实正在转变 创建
一 十强大的品牌 比以往任何时候都困难，但同时它的发
展潜力却可能更高 之所以困难，是目为创建品牌的传
统技巧 ，倒如广告 ，已变得越来越无效 t但却越来越昂
贵 之所“潜力更高，是因为那些能够运用创新策略建
立品牌的公司 ，将来所得的回报会更高 而那些不能创
新的公司则会被逐渐淘汰出局
优秀的公司认识到 ，品牌远不只是产品上的一十名
称。成功的品牌事实上包括整十业务流程 ，从原材料的
选择到最终的顾客服务 ．而顾客购买的也正是这整十流
程 ，而不仅是单项产品。如果品牌是整十业务流程的话 ，
品牌管理就变得相当重要 ，只交给市场营销部门显得远
远不够。它涉及到各个功能步骤 ，需要在整十业务流程
的每个环节做 出决策和行动。这是公司整体商业战略的
棱心 因此 ，我们称之为 全方位品牌管理
增加投资 集中力量
新风格的品牌一般有三种形式。第一种，品牌不仅
包括实际产品，还延伸到了支持产品的基础 无论是高
档品牌，如林治，还是中档品牌，例如通用电气的产品．
都大力投资于信息幕缝，用以支持对顾客的服务 ，井用
这方面能力作为增强其核心产品营销的手段 。
第二种情况 ，公司成功地发展了具有概括性 的 。伞
型 品牌 ，例如吉列或李维斯 。在名牌伞下，它们包括了
许多相关 产品，为不同的品牌管理手段，零售商的促销
行动等提供互动的杠杆作用
第三种 ，整个零售系统本身就是品牌 拿专卖店来
说 ，产品的来源、开发和销售的方式对于公司的营销形
象，和实际产品本身一样重要
无论 哪种形式，全方位品牌管理必须具备两十基本
点 一是要增加投资的数量和种类 ，以支持一个成功的
品牌。仅仅增加广告援算远远不够 公司还必须投资击
发展多种能力 ，比如，掌握顾客态度细微变化的调查能
力 ，生产和后勤网络的有机结合能力 ，优化库存成本 的
信息处理能力，能加速新产品投入市场的产品开发能力
等等 但是 ，全方位品牌经理必须认识到，这些投资仅仅
是参加这十“游戏 的基本筹码 要成功，仅有投资还不
够，还在于这些投资着重于何处 公司的这些投资必须
集中在三十关键方面。
1．尽量发挥整个品牌组合的相辅相成的效应
为了有效地发展上述能力，需要在不同品牌的不同
层扶和领域上做重大投资 为了最有效地利用资源，全
方位品牌经理不应该仅着眼于单个品牌 ，而是要着眼于
整体的品牌组合 。
倒如、法 国化妆 品生产厂家莱雅意识到不断增加研
究与开发力量对于在新的品牌环境中竞争至关重要 所
， 在过去五年中，莱雅把其研究与开发经费增加了一
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品牌管理
倍 这项主要的投资激发了一项关键的创新 ：全新的抗
衰老面霜 这是护酞品的一项重要创新，它能减缓皱纹
产生与扩散。但是 ，莱雅之所以能承担研究与开发经费
的巨额增加 ，是耳为公司把这项开支分摊到其品牌组合
中其它不同价格 、不同定位的牌子上 ，抗衰老 面霜是
蓝金的牌子推出的，继而转至莱雅系列之下，最终归于
整体品牌组合。这是一项极成功的创新 ，但它不是靠一
个品牌能做到的，
“整体品牌组合 的关键是 “整体”。把不相关的牌
子凄在一起无济于事 ，只会导致管理费用的增加 ，使业
务流程变得支离破碎 ，并重复占用资源。要从两个方面
衡量品牌组合的整体性 ：是否能配合公司的棱心能力 ，
以及是否有价值彳开生的潜力
不是所有品牌对提高品牌组合都有 同样的价值 。
要决定每个品牌是否符合这两个方面的要求 ，全方位品
牌经理需要掌握大量的、传统品牌经理不需要掌握的综
合商业知识 但这却是保证投资有最高回报 的唯一途
径 。
2．透过创新来加强品牌组合
正如莱稚的倒子所显示的，在目前越来越激烈的竞
争环境里 ，创新品牌比以往任何时候都重要 其它的传
统增长手法 ，例如进行商业兼并和提高利澜都已有些落
伍。因为顾客变得越来越成熟 ，同时也越来越难 吸
引 小打小闹已帮不上什幺大忙。
创新并不是指要剖立新的品牌 ，耳为创立新品牌花
费太大 最有效的方法就是把现有的品牌做重新部署
这需要 三个基本技巧 ：将品牌重新定位，把品牌组合扩
张．以及进行改造
譬如一家英国公司把 一种饮料推 向每一个注重健
康的顾客．特别是运动员，从而重新定位了这项过去被
认为是一种药品的产品，目前 ，这种饮料是英国头号非
可乐饮料 联合利华扩展了原先是一种人造黄油的品
牌，使之成为包括一系列健康型食油和乳制品的 ‘伞型’
品牌 宝洁通过快速 的产品开发实行技术突破 ，使其传
统的j先发水转换戚二台一洗发调理香波 其他公司也
有把洗发和护发功能二台一的技术 ，但宝洁是第一个把
该种产品推至全球的 因此，宝洁公司可以把它定位成
整个该类产品的创新品牌。
好的创新靖略不仅可 带来丰厚的回报 ，更妙的
是．它无须象剖建新品牌那样费时费钱就可 实现 。这
其中的关键是要着重于加强对核心品牌的创新 ．并且尽
量寻找机会，将创新的做法在品牌组合内的其他组合中
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加 利用 。卓越的全方位品牌经理能在创新方面利用现
有品牌的技术 、信用和产品形象，做到事半功倍。
3．通过与顾客和销售渠道的紧密联 系来支持品牌
顾客越来越希望与了解他们的需求、井盹迅速做出
反应的供应商建立井保持持续稳定的关系。要做到这一
点．公司必须重新全盘考试它能为顾客提供什么特殊产
品、服务和价值。
譬如不久以前，日本电子游戏生产商任天堂发现自
己所在行业 已有走下坡路的迹象 ：竞争者太多 ，市场容
量 日益饱和。因此，开拓新的门路以维持品牌在顾客中
的地位．对任天堂就显得至美重要。任天堂的一个重要
对策就是创办《威力任天堂 》杂志。遗份十五美元一年的
杂志一个月可收到四万封来信 另外一条专门咨询打游
戏策略 900字头的热线每周能接到一万个电话。这样任
天堂就在硬件 、软件 、教育、产品开发和服务上都加强了
与顾客的来往 最重要的是 ，任天堂打开 了顾客与新产
品开发之间的直接通路，使其能较准确地 (误差不超过
l0 )预测新产品的销售。如今 ，任天堂年销售额五十亿
美元，是 日本最赚钱的公司
对许多品牌而言 ，最重要的客户是零售商。为了抵
御自有品牌的增长 ，品牌经理必须以非单纯让利的方式
为零售商创造价值 譬如 ，一家办公用品公司通过与一
个超市合作开发新的包装 、供给、库存 幕统等 ，能比自有
品牌创遗 出更多的利润。逭家办公用品公司依靠在商业
内部建立新关系的方式．巩固了其品牌特权和利澜的增
长 。
处处做选择
全方位品牌经理的角色：在业务流程各环节上处处
做选择。
因为品牌组合 、客户细分、零售商都在整个业务体
系中进行管理 的 所以全方位品牌经理的角色就必须是
多功能的并且有策略性的 事实上 ，全方位品牌经理涉
及到重新设计 怎样做生意 他们要专注的并不是对业务
流程上每一环节做静态评价，而是捌意地通过新的合作
关幕、各部门之间的协调 及剖新来重组新的业务流
程
这个建立在卓越的组织能力的基础上 ，更具靖略意
义的品牌概念，意昧着在推出、维护和发展品牌上的风
险有所增加。全方位品牌管理的关键因素：整体性的公
司品牌组合、对现存品牌进行创新．加强与顾客的关系
等等，都要求全方位品牌的管理者在业务流程的每个环
节都做出选择，而不仅仅是市场营销和销售两 点上 。
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