★讲师简介
方永飞 ①著名管理培训专家，国内最受欢迎的企业营销
与管理教练之一，2004年被评为“中国金牌管理咨询
师”。现任麦思特管理顾问有限公司总裁，杭州时代
光华教育发展有限公司总裁，北京时代光华教育发展
有限公司特聘培训讲师，美国领导力研究中心“情境
领导”认证讲师，曾任日本MIMAKI中国区域行销总
监，康尔全国机构行销总监、执行总经理、副总裁，
并担任多家企业的独立董事与常年顾问。曾主持中国
人寿、建设银行、TCL、胡庆余堂、张小泉等众多企
业的管理特训。
★课程对象
——谁需要学习本课程
① 企业家、总裁
① 总经理及副总经理
① 企业中基层管理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1．明确成功职业经理人的角色定位
2．提升企业经理人的执行力
3．提升企业经理人的领导素养
4．快速掌握部门管理、团队管理的各种技能
①课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲 前言
1. 在差距中看中层的重要性
2. 企业未来的三大强敌
3. 经理人断层已经来临
4. 成功经理人的全新诠释
第二讲 思维篇(上)
1. 职业经理人的战略思维
2. 经理人处理下属问题的原则
3. 高效经理人的自我认知
4. 新中层经理人的三个警惕(一)
第三讲 思维篇(下)
1. 新中层经理人的三个警惕(二)
2. 优秀企业“新中层”的角色定位
3. 正确面对企业成长当中的问题
4. 解决问题的思维原则
第四讲 素养篇(上)
1. 成功企业经理人的六大素养
2. 经理人“三忌”与“三问”(一)
第五讲 素养篇(下)
1. 经理人“三忌”与“三问”(二)
2. 新中层经理人的五大内伤
第六讲 素养与执行篇
1. 绩效黑洞：员工消极行为
2. 建立赢的文化与精神
第七讲 执行篇(上)
1. 管理者高效执行的六大关键核心一：
打造员工理念与行为的组织忠诚
2.管理者高效执行的六大关键核心二：
全员开展 OEC 运动
3.管理者高效执行的六大关键核心三：
你的时间管理出问题了吗
4.管理者高效执行的六大关键核心四：
恰当的激励和压力的疏导
第八讲 执行篇(下)
1.管理者高效执行的六大关键核心五：
没有经过训练的员工是公司最大的成本
2.管理者高效执行的六大关键核心六：
有效把握授权的维度与走动管理
第九讲 团队篇
1.人际关系与团队绩效
2.打造高效团队
3.员工活力曲线
4.经理人的团队管理风格
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
①中层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源
泉！
①大量的案例和事实证明，一家企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平也
起到了 80%的作用！在多数企业中，由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中层管理
者之间矛盾重重的现象俯拾皆是，而面对自己的左膀右臂，企业高层管理者则身处两难
境地。中层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋！“中层革命”迫在眉睫！本
课程将为企业中层管理者修炼个人能力提供方向与方法，为企业打造具有竞争力的中层
管理团队提供实用方案。
第 1 讲 前 言
【本讲重点】
在差距中看中层的重要性
企业未来的三大强敌
经理人断层已经来临
成功经理人的全新诠释
在差距中看中层的重要性
从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。目前国内的
一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先
进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的
素养却往往无法做到亚洲第一。
国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖
的？这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。小
而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之，中层的差距就是中国与世界的差距。
【案例】
北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于 1864 年
（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但 2003 年的营业额充其量只有 7000 万美元；而创立于 1955
年的麦当劳只有几十年的历史，2003 年的营业额却高达 400 亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公
司与美国戴尔公司均成立于 1984 年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达 300
亿美元。
中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问
题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背
后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等
国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。
外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面
临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高层领
导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企
业之间的差距。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊
率领的狮子群。那么，狮子率领的狮子群呢？我们应该如何理解这句格言的深刻内涵？请结合中
外企业间的差距，简单叙述你的观点。
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见参考答案 1-1
企业未来的三大强敌
如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知彼，
全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行 WTO 各项义务和规定
的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手：
1.强敌一：外国企业
中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等发达国家来华投资的企业
如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个
方面与国内企业进行着最高层次的竞争。中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、
技术、品牌与文化上取得进步。
中国已经加入了 WTO，形象地说：“狼”已经来了。但是，目前竞争还仅是刚刚开始，
加入 WTO 三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞
争，中国企业亟需强有力的中层执行者。
2.强敌二：本土企业
企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。本土企业在外来压
力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。很多国内企业把大量精力集中
在低层次市场开发的战役上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、
消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严重问题，给中国企业的
长期发展带来了致命的威胁。
国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。
目前，温州企业模式开始经受考验，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现
象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜
利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企业的管理
标准上提升，企业的发展才能稳固。
3.强敌三：企业自身
中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企业
也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里？人员的问题在哪里？文化的问题在哪
里？只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入 WTO 之后带来的强大
竞争与冲击。因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。
经理人断层已经来临
中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多企
业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。为此，很
多企业家通过 MBA 研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，
从而使得自己的管理水平得到提升。
但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。
由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层
却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断
层，这是当前中国企业最为重要的课题。
独上高楼，新老两代衔接不上
【案例】
美国 GE 公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL 总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。
韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很
困难，有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以
后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有思考清楚：执行团队在哪里？中层
管理团队在哪里？这才是最为现实的问题。
成功经理人的全新诠释
扁平化管理
所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在 1988
年就撰文指出：20 年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来
减少 1/3 以下。
现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：
1.系统性
企业在分工基础上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放
系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企
业同各种环境系统更好地联系起来。
2.减少中间层
组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立组织结构的一项基本原则是：尽量减
少管理层次，形成一条最短的指挥链。这样组织的效率才能最高，损耗最小。
3.影响力
影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的影
响。因此，影响力是综合因素互相作用的结果。
4.分权与加大控制幅度
20 世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我们的
机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。”另外，信息化、计算机化
也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。
让企业拥有一群狮子
在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化管理存在错误、偏激的
理解，认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不是从
高层直接到底层。中层过于扁平化也是一个很大的危机。
企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅需
要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需
要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的
发展。
扁平化时代的中层革命还必须解决一个问题：让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具有
很强的执行力，让绵羊变成狮子。因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成功职
业经理人的一项法宝。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
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有一家电视台采访了多位跻身于全球 500 强企业的总裁。当询问他们是否担心中国企业
的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成本竞争。请你思考这种现象，并阐述
你对此事的观点。
见参考答案 1-2
【本讲小结】
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事
实证明：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了 80%的作用！但是，很多国内企业当
前面临着中层经理严重短缺的困境。为了迎接中国加入 WTO 后带来的机遇与竞争，战胜企业所面临的各
个强敌，“中高层革命”迫在眉睫！
【心得体会】
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第 2 讲思维篇（上）
【本讲重点】
职业经理人的战略思维
经理人处理下属问题的原则
高效经理人的自我认知
职业经理人的战略思维
无形的链条
在每个人的成长过程中，在获得知识与经验的同时，也会形成某些思维的惯性。因此，
有很多肉眼看不到的链条束缚了人们的思维与行为，更为可怕的是，每个人都已经将这些无
形的链条视为理所当然。
因此，企业不能被那些莫名的理论束缚住自己成长和创新的思维，不要被那些“不可能、
行不通、办不到”的论调限制住思维。按部就班，安于现状，容易使企业失去创造性，从而
使企业在竞争的舞台上无法实现质的飞跃。
【案例】
韩国三星集团的总裁李健熙说过：除了老婆和孩子，一切都要变。只有打破一些固有的东西，不断改
变才能存活。五六年前，韩国三星仅仅靠仿制别人的产品存活，在当时的国际舞台上充其量处于二流水平。
但是，近六年来三星集团发生了翻天覆地的变化，这种变化首先应归功于李健熙总裁。
在 1998 年开始的新经营运动中，李健熙总裁按照“未来的企业属于适合企业发展的经理人”的理念，首
先裁掉一半以上不适应企业发展的主管，然后培养、建设了一支适应企业发展的中层队伍。三星在短期内
训练培养了两千多名“黑腰带”级的管理人员，占到全部管理人员的三分之一以上。
韩国三星从一个二流企业成长为全球最大的内存芯片制造商、最大的液晶显示器制造商、营销额占世
界前几位的手机和彩电制造商，这样的成绩令世界刮目相看。这种转变与众多素质过硬、执行能力强的“黑
腰带”级别的管理人员是分不开的。这些中层曾经是“羊群”，而现在都已变成“狼群”、“狮子群”，成为一支强
大的中层队伍。
当前，中国企业在国际化的舞台上同样面临着很大的挑战。对于今天的联想、华为、海尔等企业，我
们更要用冷静的头脑去思考。经过市场竞争残酷的大浪淘沙，大批的企业被淘汰了，而联想、华为、海尔、
TCL 等企业沉淀下来，这些企业应该成为中国企业的骄傲和支柱、中国企业的领头狮，而不是领头羊。
跳出条条框框
中国企业的进步仅仅依靠延续是远远不够的，要想实现跨越式发展，就要具备长大思维，
这就要求职业经理人必须具备战略思维。目前，大多数中国企业存在的误区是：只有总经理
一个人在制定战略，忽略了庞大的中层队伍的智慧与力量。而一个人的思维是很容易出现战
略误区的。
因此，企业的高明领导者需要一个完整的团队能够综合各方信息，共同决定战略思维，
如：研发人员指明研发方向，市场人员判断市场走向，人力资源部门考虑员工成长的方向。
只有这样，企业才能对市场、产品、未来前景有正确的认识。
现实中的很多创新并不是企业高层想出来的，而是来自于中层和普通员工。如果中层队
伍成长得快，会给企业的发展带来很多创新的思维，对企业的未来发展将会带来极大的促进。
因此，经理人尤其要警惕思维不要被无形的条条框框束缚住，应该力求思维创新。
【案例】
上海均瑶集团的前董事长王均瑶最初只是在湖南打工的温州小商人。1991 年春节，那些在长沙谋生的
小商人决定从长沙包个大巴车一起回老家温州。王均瑶抱怨大巴车开得太慢了，这时候，有个伙伴开玩笑
说：你觉得慢，有本事你包飞机回去。大多数人都把这话当成玩笑，但是，王均瑶先生就对包飞机的念头
进行了思考和衡量。他毅然决定跨入湖南省民航局的大门，提出要承包长沙到温州的航班。这种举动在十
多年前是很需要勇气的。
从 1991 年的春节之后到当年 7 月份，历经半年的时间，王均瑶先生几十次来到湖南省民航局，遭到了
很多的白眼、闭门羹和拒绝，但是他没有轻易放弃。终于，在 1991 年 7 月 28 日，王均瑶与湖南省民航局
签订了协议，承包了由长沙到温州的航班，成为中国历史上第一个承包飞机的人。王均瑶先生也就此掘到
人生第一桶金。
后来，他开始考虑转行。一次从国外考察回来的时候，他发现一个奇怪的现象：中国白酒的消耗量比
牛奶还多。他意识到乳业将会在未来的市场中有很好的发展。在 1994 年，获得第一桶金的王均瑶先生毅然
投资乳业，成立均瑶乳品，也就是后来的均瑶集团。在这一转变过程中，王均瑶敢为天下先，凭借着惊人
的毅力和胆识开创了均瑶集团的新时代。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
韩国三星集团李健熙和上海均瑶集团王均瑶的成功案例突出显示了经理人突破惯性思维的束
缚、打破传统的条条框框实现思维转变的重要意义。你对此有何评价？以此为启示，你将为自己
的企业制定怎样的创新转变计划？请你简要阐述你的观点。
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见参考答案 2-1
经理人处理下属问题的原则
【案例】
马经理的烦恼
马经理喜欢把重要的事情交给王鹏完成，主要原因是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平时表
现比别人都好。但是，马经理最近听到许多同事对王鹏很有意见，因为王鹏常常在同事面前炫耀自己的才
华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。马经理不想让员工的关系变得很糟糕，也不愿意
看到王鹏的士气受挫。在这个时候，他有点不知所措。马经理该怎么办？
有人说马经理应该再培养一个像王鹏那样的人，让他产生危机感；也有人说马经理应该给每个员工展
示自己能力的机会，让王鹏意识到他并不是惟一优秀的人；还有人说应该首先肯定王鹏的能力，让他带动
周围的员工进行培训和促进内部交流，带动周围的员工与他一起成长等。但是，这些方法都忽略了一个问
题：王鹏为什么要炫耀？
王鹏炫耀的主要原因有：第一，他表现得很好，老板却没有看到；第二，老板即使看到了但没有公开
表扬。下属炫耀自己的目的就是让自己的上级了解。如果王鹏对工作很负责，表现得很好，马经理就应在
职员大会上给他颁发最佳员工奖，这样他就不会在员工中间私下炫耀。下属炫耀是因为很多主管或经理没
有给员工肯定的机会，这是企业一个严重的问题。
从“马经理的烦恼”案例可以看出：人才的自我意识是否得到满足，对人才的士气及去留
有着重要的影响。经理人只有掌握正确的思维原则，才能从根本上解决问题。系统思考、换
位思考是进行顶尖修炼的必经途径。因此，经理人在面对问题时，应注意遵循以下原则：
1.先处理心情，后处理事情
人们总是容易给某件事、某个人加上一些没有根据的推论，而且总认为这些推论是事实，
实际上这些先入为主的假设容易埋没正确的认知。因此，经理人在面临问题时首先应调整自
我，应该学会先处理心情，再处理事情，否则，带着情绪去处理事情，容易导致混乱，使员
工士气受挫。
2.下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼”
下属离职实际上首先炒的是他直接主管的“鱿鱼”。下属离职的时候很多中层管理者也需
要反省以下问题：我与他关系好吗？我对他的成长、以前的表现都进行评估了吗？对于他的
职业设计与发展，我有过卓越的贡献吗？每个中层要进行足够的反省，才能让自己的管理更
出色。调整自我、换位思考，从而真正了解下属离职的原因。
3.一定要知道下属的长处
作为经理人，可以不知道下属的短处，但一定要知道下属的长处。了解下属有哪些优势
并把这些优势加以发展。很多主管到工作现场去都是为了找员工的缺点，这是一种不正常的
心理。因此，主管要摆脱专找错误的误区，不要让偏见影响到经理人的鉴人准则，尤其不要
有先入为主的假设。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
在上面的案例中，马经理既不想使员工的关系变得糟糕，也不想挫伤员工的工作积极性，这
让他头痛异常。如果你处在马经理的位置上，你准备如何处理这一问题？请简要阐述你的见解。
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见参考答案 2-2
高效经理人的自我认知
在古希腊巴纳斯山脉的入口处刻着这样一句话：认识你自己。古希腊的哲学家把认识自
己看成是人类最高的智慧：如何征服自己，战胜自己，挑战自己。作为一名经理人，最基本
的前提是要知道如何挑战自己的困难，挑战自己的思维误区，挑战自己的弱点，如何让自己
的优点呈现在别人的面前。因此，高效能的经理人首先要解决的问题是自我认知的问题。
1.要有正确的责任观—老板意识
身为公司的中层，经理人应该具备责任意识，即老板意识和主人翁意识。在企业具体的
管理过程中，可以说，中层管理者代表着总经理的意志，谋划着整个企业的利益，因此要有
全局思维和系统思维，要具有很强的老板意识，要站在老板的利益角度看问题，而不是简单
地把自己当成打工仔。
2.主管与员工是不一样的
中层经理需要注意自己的言行和立场，接近员工但不能把自己等同于员工，否则会导致
管理的误区。中层管理者是一个重要的影响源，在企业管理层中起承上启下的作用。因此中
层管理者，要注意自己是一个有重要影响的人，一言一行，都会对他人产生重大的影响。
3.成为重要的“影响源”
时常有人会抱怨企业的规章制度与流程的不完善给企业带来问题，实际上问题的关键在
于中层管理者能不能做到“上行下效，以身作则”。对于规章制度和流程，中层管理者要说到
做到，这样才能建立一支有高执行力的团队。如果中层管理者不注意自己是一个影响源，那
么就很容易在整个团队中制造一些消极、悲观、错误的情绪，从而导致严重的管理误区。
4.不能用过去来指挥现在与将来
中层管理者不能用过去来指挥将来，也不能用过去来指挥现在，不能凭着过去的思维给
下属和上级贴上标签。有些中层管理者以为自己用人无数，不再需要调查研究就能对一个人
的能力做出正确的判断。此外，中层管理者不能用自己的喜好来评价别人、影响别人、约束
别人。否则，中层管理者与员工之间的互动就会产生问题，从而会影响到以后的人员管理和
关系建设。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
在国内的有些企业内部，一些主管有两个重要的用人标准：第一要会喝酒，第二要会打牌。
打牌经常输的员工就能够得到主管的欣赏。这样的主管犯了哪些错误？对企业有何危害？该如何
处理？请你结合实际对此问题进行思考，简要阐述你的观点。
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见参考答案 2-3
【本讲小结】
企业的发展战略需要经理人的参与和执行。企业经理人不但要具备执行思维，还应该具备战略思维。
在具体管理过程中，中层管理者要注意克服无形的惯性锁链对自身创造性思维的束缚，突破传统的束缚，
帮助企业实现飞跃式发展。
高效、优秀的职业经理人应当学会如何挑战自身的困难，挑战自己的思维误区，挑战自身的弱点，展
示出自己的优秀才华。为此，职业经理人应当具备高度的责任感，站在老板的角度看问题，并且要以身作
则、实事求是。
【心得体会】
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第 3 讲思维篇（下）
【本讲重点】
新中层经理人的三个警惕
优秀企业“新中层”的角色定位
正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则
经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来
新中层经理人的三个警惕
每个中层经理人都应该思考：我对于自我有清楚的认知吗？我的责任是什么？我的影响
力有哪些？我所负责的部门建设和发展方向是什么？解决了这些自我认知问题以后，中层经
理人还必须面对一个问题：为什么要当经理？
作为职业经理人，应当时常进行自我反省，尤其要注意“三个警惕”：
警惕“老大情结”、“面子文化”、“金钱思维”
1.彼得原理的基本描述
彼得原理认为：人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下
降。具体说来就是：人们在某个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，
一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致组织的所有岗位都被不胜任此职
的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经
验和办法，显然，这种管理经验和办法在具有层级性的岗位中是不适应的，由此会导致整个
组织内部的管理水平、组织效率的下降。
2.“老大情结”与“面子文化”
很多人认为当主管是为了能做老大，觉得有面子，这是一种“老大情结”和“面子文化”。
在这种思想的主导下，整个团队的战斗力将无法得到保证。外资企业对此的解决方法是进行
轮岗，即干满三年换一次岗位。中国企业要解决这个问题，就不能让主管长期在一个岗位上，
否则将最终限制他的思维。
3.“金钱思维”
相对于普通员工而言，主管有比较高的薪水和额外的津贴。如果以拿到高工资和津贴为
自己的工作目的，这种想法就是“金钱思维”。作为主管要有较强的责任感、主人翁意识以及
建设性思维，警惕“金钱思维”的侵害。
警惕“独木桥式”的管理方法
在企业中，对技术人才的晋升往往以行政升职为惯用手段。优秀的人才起初均衡地分布
在行政和专业技术两条路线上（如字母 h 的下部两端），但积累到一定程度就都走上行政这
座独木桥（如 h 的上端）。这种情况意味着：本来两条路线的人才最终走到一条路线上并展
开相互争夺，争过“行政升职”这座独木桥。发展下去，势必造成企业面临技术人才匮乏的窘
境。
与小 h 路线相对应的是：在大 H 路线中，行政路线可以到副总经理，技术路线可以到
工程师，可以到相当高级别的研发部的副总经理。有些人自己能力很强，但不代表他能领导
一个部门，不一定能让他的团队变得很强。大 H 的人力资源框架，能够让员工的整个职业
生涯的规划各得其所，走向合理化、理性化。
因此，应当警惕企业在设定人力资源框架的过程中走小 h 路线，而应该改成大 H 的人
力资源管理途经。无论是行政路线，还是专业路线，都能有目标，一直向前走，从而得到持
续发展。
警惕“晋升后遗症”
“能者上，平者让，庸者下”的晋升思想在现实中存在很大的误区：能力强的人就能做经
理人吗？实际上，很多销售业绩顶尖的人成为销售经理后却不能胜任。因此，“能者上”应改
成“适者上”。真正适合做经理人的人本身不需要很有能力，但却要有能够使别人充分发挥自
身能力的能力。企业应该多培养、激发、鼓励这类人成为主管。
【案例】
彼得个案
彼得担任测试工程师已经 10 年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加
班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他
的表现也非常满意。
最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测
试组经理，但他从来没有管理过一个小组，他依旧工作在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板决定与
他谈一谈。在会上，老板告诉他公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠彼得一个，因此
彼得要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作，彼得表示同意。
不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉他，由于产品不能适当地进行测试，产品无法下生产
线。许多次，彼得不得不工作到深夜。
【自检】
请你阅读著名的“彼得个案”，讨论并回答下列问题。
上面案例中彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出是否等同于管理能力突
出？如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？请结合本讲内容，简明扼要地阐述你的观点。
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见参考答案 3-1
优秀企业“新中层”的角色定位
高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为
一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面：
三承三启：承上启下、承前启后、承点起面
很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，
变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从
下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。
一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发
展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到
将来。
业务或专业带头人与业务辅导者
胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主
管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导
下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管
理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。
同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造
一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在
特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。
下属心态建设者与行为监控者
主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是
错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、
整个公司的发展做出有益的贡献。
1.做好下属的心态建设者
很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后
让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影
院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。
主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。
2.做好下属的行为监控者
对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来
规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人
是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取
得良好的管理效果的。
每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每
一步都是踏踏实实的。因此，应当鼓励在企业中设立一定的目标体系，使员工能够健康地成
长。
【案例】
海尔的销售部门每天都要监控其销售人员的行为。海尔的市场部工作人员每天去拜访客户时都要求客
户帮助填写详细的行为反馈表，以备营销检查部门的详细调查。营销监察部计划对某个客户进行调查时，
会提前打电话，询问营销人员是否及时到达。如果不准时到达，则记下迟到的时间。公司的处罚标准是，
每迟到一分钟从当月的奖金中扣除一元钱。这种行为监控能够了解每个员工每时每刻的状态，这是一些企
业可以效仿学习的。
部门项目发展的建议者
主管还应是部门项目发展的建议者。作为主管，要对部门的发展提出策略，应规划该部
门在下一个阶段，如三个月内、半年内及一年内的发展计划，要亲自制定策略，而不能完全
依赖上级的思维决策。
实际上，真正了解企业、了解部门的是中层干部与部门主管，因此，企业必须发动这些
部门主管来提出恰当的部门发展和项目发展建议，这样整个企业才会蓬勃地发展。
正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则
经理人如何对待企业成长过程中的系列问题
任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题，不断解决的过程中推动了企业的
成长。所有成功的企业，包括 IBM、惠普、麦当劳、肯德基等，都是经过重重的困境考验
而发展壮大的。中国的经理人应该客观地看待企业成长过程中出现的一系列问题，不要害怕
出现问题。作为企业的管理者，经理人必须对出现的困难有以下基本认识：
1.问题是经理人制造出来的
问题都是经理人制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题。问题的出现
始终处于动态之中。当前的游戏规则决定了企业未来的发展方向和成长动态。因此，经理人
在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果。
2.有问题才需要经理人
有问题才需要经理人，经理人的职责就是发现并解决问题。企业中有三层构架：高层是
决策层，承担责任；中层是应变层；基层是操作执行层。应变层应时刻准备面对出现的问题，
并迅速给出应对措施，帮助企业解决问题。
3.误区：管理越好，问题越少
目前企业中普遍存在一个误区：很多企业家，包括很多经理人，对企业的发展失去了耐
性，认为管理好就能少出问题。实际上，管理越好问题就越多。良好的管理使得工作标准化、
流程化，从而会使很多隐藏的问题浮出水面。管理越好，解决问题的人越多，解决问题的速
度越快，这样才能避免将一般问题变成致命问题。
4.企业的问题是每个人的问题
经理人必须具备这样的观念：企业的问题是每个人的问题。每个部门都清楚企业存在的
问题，但由于部门间的利益，每个部门都不愿意承认是自己的问题。只有真正做到将企业的
问题变为企业内部每个人的问题，企业才会有更大的发展余地。因此，经理人应转变思维观
念，善于发现问题、承担问题、并且解决问题。
发生问题“三不放过”
很多企业的主管面对问题变成了聋子、瞎子，甚至放过问题，从而使企业蒙受巨大损失。
因此，看不到问题、放过问题才是企业的最大问题。发生问题时，用“三不放过”的精神对待
才是最好的解决之道。所谓“三不放过”，是指发生问题后没有找到责任人不放过，没有找到
原因不放过，没有整改措施不放过。
顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风，对待任何问题都坚持“三不放过”的精神。如果
每个企业都能用这样的理性思维对待出现的问题，迅速找到责任人，找出原因，并进行有效
的整改，那么小问题就不会变成大问题，企业的发展内耗才能够进一步降低。
狩野博士的“深耕法”
主管除了要解决当前问题之外，还需要分析发掘问题背后的问题。这就需要掌握一种有
效的分析方法—“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破砂锅问
到底”。目前这种方法被广泛用来分析事故原因并提出最终解决方案。
图 3-1 中显示了一个具体问题的“深耕法”分析过程：车间有一滩油，为什么有一滩油呢？
因为机器漏油；机器为什么会漏油？因为垫圈裂化；垫圈为什么会裂化？因为收购的垫圈为
次品；为什么会买次品垫圈？因为它的价格低，采购人员能根据相对正常价格的节源来获得
提成。这样，经过层层挖掘，最终事实真相锁定在采购政策上，只有改变采购政策才能从根
本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。
图 3-1 “深耕法”应用举例
管理者应具备的三个核心思维原则
为了成为一个合格的职业经理人，管理者应该具备三个核心思维准则：
第一，要有镜子思维，从镜子当中看自己，懂得换位思考。
第二，要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题；不要静止思考，
而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。
第三，要有创新思维，一个经理人要在掌握战略思维的前提下勇于创新。
经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来
经理人必须克服惰性
一个人要获得进步，关键是要时刻认识到自己的惰性，思考如何在现有岗位上得到更快
的成长，如何使自己永远保持工作激情。
企业在成长过程中要培养经理人克服惰性，使经理人对于不良现状能够做到有效制止。
有效的领导行为是主管的第一任务。如何使自己永葆领导管理的激情，推动整个集体的成长，
是每个主管必须思考的课题。
成功的职业经理人需要具备高 EQ 与 AQ
作为成功的职业经理人，仅仅依靠高 IQ（智商）是远远不够的，还要有较高的 EQ（情
商）和 AQ（逆境智商）。知识并非都能转变成财富，只有实现从 IQ 到 EQ 和 AQ 的转化，
才能获得更好的发展。面对他人，面对不愉快，你能否让自己心平气和，能否使自己快速应
对；面对困难，能否知难而上，做勇敢的攀登者。成功的职业经理人必须具备上面的条件。
无论是从事销售还是技术性强的工作，都需要较高的 EQ。衡量 EQ 高低的一个重要标
准是人在面对困难时表现出来的张力。智商只是解决当前存在的知识量的问题，我们不能仅
仅用智商来解决问题，而要具有建设性的张力。优秀的经理人应懂得在逆境中正确导引心态。
【自检】
请你根据要求思考并回答相应的问题。
现在社会上有一些令人称奇的现象：博士生骑着自行车卖茶叶蛋，著名学府的毕业生街头卖
猪肉，而很多小学都没有毕业的人却开着奔驰、宝马风光地谈生意。你怎么看待这个问题？请您
结合 IQ、EQ、AQ 的角度简要阐述你的观点。
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见参考答案 3-2
【本讲小结】
经理人是业务带头人与业务辅导者，是下属的心态建设者与行为监控者，是部门项目发展的建议者。
合格的经理人不仅仅要有高 IQ，还需要具备根据不同状况、不同工作要求补充知识量的能力，具备较高的
EQ 与 AQ，并且应该清楚地了解自身的角色定位，警惕“老大意识”、“面子文化”及“金钱思维”的毒害。
经理人必须正确、客观地对待企业成长过程中所遇到的各种困难，分析产生问题的原因，确定相关的
责任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小问题、轻微问题变成恶性问题与致命问题。通过科学化
的管理思维与手段，降低企业发展过程中的内耗！
【心得体会】
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第 4 讲素养篇（上）
【本讲重点】
成功企业经理人的六大素养
经理人三忌与三问
成功企业经理人的六大素养
领导者的素质是实施有效领导的基础。为了提高领导行为的有效性，新时代的中层经理
人必须具备适应企业发展的职业素养，如坚定性、自觉性、顽强性、创新的胆略及务实的精
神等。
没有规矩不成方圆
企业需要铁的纪律予以保障，普通员工、管理人员以及主管、总裁都应具备很强的制度
执行意识。一家企业能否迅速成长为一流企业，关键在于规章制度的执行是否具有足够力度。
有法不依，执法不严，将会使企业的发展陷入混乱，导致企业整体执行效率的缺失和部
门内耗以及操作体系的紊乱。因此，中层经理人必须具备较强的规矩意识、标准意识和制度
意识，必须首先使自己成为执行制度的表率。
【案例】
联想集团的前董事局主席柳传志先生为了解决管理人员在开会时经常迟到的问题，提出了迟到者每迟
到一分钟罚站一分钟的惩罚措施。第一个因为迟到而受到处罚的是柳传志的老师，柳传志本人也被罚站过
几次。铁一样的纪律保证了联想的高效。
远大集团最令人震撼的有两点：第一是文化，第二是远大的纪律。远大的规章制度、表格体系、执行
体系非常强大，走路、开车、绿化等细小的问题都规定得清清楚楚，甚至规定了员工出差的时候公文包里
必须携带 39 件物品。
华为集团的成功不是偶然的，铁一般的纪律、强大的执行体系和规章制度、操作体系为它的成功奠定
了坚实的基础。在华为工作过的员工都能真切地感受到华为集团内浓重的规矩感。
武清集团公司的企业标志是一方一圆，明确地告诉所有的武清集团人：武清集团是重视规矩的地方，
所有的员工都应时刻提醒自己，没有规矩，不成方圆。
关注细节—细节决定成败
战略的意义在于执行，而执行的意义体现在细节。管理中流行执行热，执行热的前提就
是细节，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细
节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和
中层经理人都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。
【案例】
2004 年 2 月 15 日，吉林市中百商厦内发生特大大火，酿成 54 人死亡、70 人受伤的人间惨剧。造成这
个悲剧的罪魁祸首是这家商厦的一名员工，他抽完烟后将没有熄灭的烟头扔在了地上，从而引发了火灾。
后来，这起事故的责任人，包括那名雇员被判处有期徒刑 7 年，总经理判刑 6 年，副总经理判刑 5 年，保
卫科科长判刑 4 年。正是这家商厦对日常行为细节的疏忽，毁掉了很多家庭的幸福。因此，一个企业的成
长，乃至生命安全的保障，都要从细节中寻找巩固的基础。
杭州张生记以“老鸭煲”闻名，在全国各地都有很多家分店。张生记的掌门人张国伟先生对“老鸭煲”有
着细致的定位，称为数字化老鸭煲。他们选用的都是在韩家湖放养 13 个月、体重在 到 公斤的麻鸭。
另外，还有金华火腿、天目笋干、绍兴黄酒、宜兴砂锅等。鸭子宰杀前也有细节须知：第一，宰杀之前必
须让鸭子喝水。因为鸭子经过长期运输会脱水，宰杀后体态不饱满，肉汁不润滑；第二，宰杀鸭子时应捏
鸭子的脚，一定不能捏翅膀。因为捏翅膀容易导致皮下淤血，影响客户对美食的品尝。此外，对于放多少
水、放多少笋干、放多少火腿、煲汤时何时开盖，何时盖盖，都进行了细节量化。因此，杭州张生记的“老
鸭煲”能够天下闻名，并且北京、南京、上海的“老鸭煲”的味道基本一致，原因就在于标准化和细节化的管
理。从管理角度探究，无论是海尔的两千多面玻璃谁负责擦、谁负责检查，还是沃尔玛的“三步微笑法则”，
都是细节。沃尔玛的“三步微笑”甚至规定了微笑时要露出八颗牙齿，这更是细节中的细节。
国内有些商场的售货员经常会在顾客经过的时候，突然跳出来大声嚷：欢迎迎光临的时候，光临。结
果顾客被吓跑了。反观麦当劳和肯德基，服务员在说欢迎光临的时候，会用愉悦的微笑、诚挚的眼光欢迎
顾客，从而使顾客产生非常愉快的消费感觉。
洛克·菲勒拥有严谨的精神、高超的统计分析和计算水平。有一次，一个下属向他申请油桶塞子，他回
答道：“上个月库存塞子是 1119 个，这个月又给 1 万个，用掉了 9527 个，目前尚存 912 个，那么另外那 680
个塞子到哪儿去了？”洛克·菲勒这种在细节方面的追根究底，使雇员再也不敢马马虎虎做事。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
山东龙大集团每年都要向日本出口大量蔬菜。1998 年某天，集团总裁宫学斌收到来自日本的
一封信，里面有四根头发。信中称：这四根头发是从出口的韭菜里面找出来的，日本株式会社向山
东龙大集团提出索赔 40 万元人民币的要求。宫学斌被这种关注细节的态度所震撼，从此以后对细节
更为关注。
阅读了上面的案例后，你得到了什么启示？我们的企业在打造细节竞争力的过程中应该怎么
做？请简单阐明你的见解。
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见参考答案 4-1
坚持正确，反对错误
1.对违反规则的行为坚决说不
正确的要坚持，错误的要反对。主管应该及时察觉公司中违反规则的错误行为，对违反
规则的行为坚决不放过，并在第一时间内给出整改措施。例如，当公司内部出现工资太低的
抱怨声时，如果主管不能及时进行有效制止，这种言论会迅速蔓延开来，影响整个团队的工
作士气。
【案例】
浙江有一家民营企业的规章制度中明确规定:车间内的工作人员必须穿着工作服。但是，夏天天气闷热，
厂房内又没有空调设施，大家酷热难耐。有个老车间主任实在难以忍受，就把衣服脱了。这时候，老总正
好看到，但他发现天气确实很热，就没说什么。一周之后，老总发现，这个车间内的工作人员全部光脊背
了，老总还是没说什么。两个星期后，全工厂的 300 多名男员工全部光脊背了。这家企业的老总由于没能
及时对错误行为进行纠正，导致违反规则的行为大面积蔓延，给企业的发展带来了隐患。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
随着互联网的发展，QQ 已经逐渐成为网络聊天的流行工具，很多公司的职员在上班时间也
打开 QQ 上网聊天。某公司的新员工小王第一次在上班时间打开 QQ 的时候，还有点心虚。但是，
后来他发现，办公室内的人几乎都在用 QQ 聊天，因而他也就心安理得了。
针对上述现象，你有何看法？小王这种心理有什么危害？如果你是主管，你打算怎么处理这
件事情？请简要地阐明你的观点。
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见参考答案 4-2
1.打造正确的文化观念
对违反规则的行为“亮红灯”只是治标而不能治本。为了从根本上解决违反规则的行为，
主管还需要注意打造正确的文化观念，树立正确的、合理的原则与标准，选择正确的建设方
向。
企业员工必须建立起一种共识：所有员工在任何情况下都必须遵守公司的规章制度、行
为守则和流程体系。一旦出现问题，每个人都应有意识揭露问题，用“三不放过”的精神来对
待整个公司的发展，最终在公司内部形成文化统一、方法统一和步调一致。这样，违反公司
规则的行为将会大大减少。
以身作则，说到做到
“正人先正己，做事先做人”。企业管理者要想管理好下属就必须以身作则，说到做到。
管理者不但要勇于替下属承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿
施于人”。管理者一旦在员工中树立起威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
得人心者得天下，让下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
【案例】
春秋时期，晋国有一位名叫李离的狱官，他做事刚正不阿。有一次，他在审理一件案子的过程中由于
听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离十分懊悔，准备以死赎罪。为此，晋文公说：
“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“我平常没有
对下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推
到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，最后伏剑而死。
自动自发，全力以赴
企业中层主管要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待
每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，主管还应该引
导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。主管应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，
否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。
采取务实、积极的态度
中国企业在学习日本企业的管理经验时，应该首先学习人家的工作态度，然后是工作方
法，最后才是如何进行效果追踪。国内的企业更偏好学习效果追踪，但是没有正确的工作态
度与工作方法，效果追踪根本无从做起。
因此，采取务实、积极的态度，是中层经理人必须具备的职业素养之一。只有保持这样
的职业操守和职业素养，中层经理人才能真正成为企业岗位的建设者，推动部门和企业发展。
【案例】
对比东西方企业的管理风格和特色，我们可以发现日本企业与欧美企业的共同点，作为高度发达的国
家，它们的企业有以下八个方面是相同的，分别是：法制、原则、负责、诚信、细节、思考，最后是积极
和务实。这些企业讲求原则，有认真负责的态度，讲求诚信，注重细节，善于思考。
宝钢集团是采取务实、积极策略最为成功的国内企业。宝钢的老总首先发现宝钢最大的问题出在工作
态度上。于是，宝钢从一开始就与三菱、三井等著名企业合作，引进日本的技师和品质管理，把日本人请
到宝钢来彻底改变原有的工作态度。这迈出了宝钢成功的第一步。
宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来担任其物流渠道，台湾现在有多家钢铁厂都在与宝钢合作，宝
钢就是想借助台湾钢铁厂的经验，研究台湾的销售策略，甚至利用台湾的钢铁厂来进行销售。
第三步更重要，就是提高自身钢材产品的质量品质。宝钢最近与日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作，
就是因为这些公司的合金钢和不锈钢质量最好，可以使宝钢的品质更上一层。通过以上三个阶段，利用三
菱和三井改变宝钢人的工作态度，利用台湾厂商打开自己的销售渠道，再利用与欧洲、德国企业的合作来
提升自己的产品品质。
经理人“三忌”与“三问”
领导者的素质高低决定着领导的行为方向与有效程度，影响着组织目标及其实现程度，
影响着群体建设和组织发展，影响着团队中个体积极性的充分发挥。因此，经理人在管理过
程中应当注意掌握一定的工作方法与原则，尤其要注意“三忌”与“三问”。
经理人“三忌”
1.差不多、过得去、慢慢来
很多中国企业的管理者将“差不多、过得去、慢慢来”挂在嘴边，这是缺乏精益求精精神
的体现。一个企业要想获得持续的竞争力，就必须打破“差不多”的思想，学会用精益求精的
精神来对待每一天的工作，在整个公司内部培养精益求精、追求卓越的执行文化。
在现有资源的前提下，努力把事情做到最好是主管们应该追求的标准。如果没有高标准
的追求，张生记的“老鸭煲”、沃尔玛的微笑、海尔的擦玻璃、华为与远大的制度流程体系就
无法成就伟大的事业。
2.算了、下次注意
在发现问题的时候，有些经理人会采取原谅第一次的做法，即“这次算了，下次注意”。
调查发现，在原谅一次并提醒下次注意的情况下，90%的人下次依然不会注意。因此，经理
人必须从一开始就严格按照已经确立的规则办事，才能杜绝下一次问题的发生。
3.不过、我以为、试一试
经理人不能用“我以为”的借口推卸责任，要有勇气承担后果，敢于说“这是我的错”。只
有主观上变得积极，才能有更强的执行力来推动整个战略的实施。“不过”等措辞只能掩饰当
前所犯的错误，对问题的改善毫无帮助。因此，当企业管理者发现这种原谅过错的思想时应
当给予当头棒喝，将下属的发条拧紧。
经理人“三问”
1.你说怎么办
下属汇报问题时常用这样一句话：“老总，我们出问题了。”此时管理者应当反对下属用
“我们”这种说法，而必须明确一点：“这是你的问题，不要把我扯进去。”主管如果马上询问
是什么问题，然后着手解决，却忽略了问题的制造者，把自己变成一个救火者，把本来应该
是下属去做的事情越俎代庖，被一个“我们出问题了”套进去，就会变成上级围着下属转。
主管遇到这种情况时不要先乱阵脚，要反问一句：“你说怎么办？”问题是由下属造成的，
他应该最了解情况和解决措施。主管与下属之间的责任区间架设要合理，上级的问题不应由
下属来解决，下属的问题不要由上级来解决，否则上下颠倒，整个企业的管理就会陷入混乱。
下属汇报问题时要包括两个内容：第一，问题的原因在哪里，第二，准备怎么解决这个
问题。下属应首先表明自己是责任承担者，明确产生问题的原因，随后提出问题的整改措施。
2.差距在哪里
一个企业要想获得腾飞和发展，就必须去了解差距在哪里，从而激发员工的斗志。只有
明确与一流企业的差距，设定企业发展的标杆，完善各项建设，才能推动整个企业的管理工
作朝着良性的方向发展。
了解差距之后，主管应该让下属亲自去解决问题，主管们扮演的角色应该是下属解决问
题过程中的帮助者与建议补充者。如果主管总是在帮助下属解决问题，将会导致下属的依赖
性增强，扼杀下属自身的思维开拓。因此，企业应该建立起培养员工开放性思维的管理体系。
3.为什么
提出“为什么”是解决问题的前提。所有管理人员都要勤于问“为什么”。只有这样，才能
从表面深入到问题的实质。只有了解事情的真实情况后，主管才能压抑情绪管理，实现真正
的科学管理、理性管理和卓越管理。
【本讲小结】
领导者的职责是制定战略，并确保战略能够得到有效的实施。企业的经理人必须在人格、能力、意志、
态度以及身体等多方面具备必要的素养。经理人必须制止错误，支持正确，保证公司的规章制度被执行，
关注细节问题的解决，并能够身体力行，用积极务实的精神面貌为员工做出表率，竭力打造企业的核心竞
争力。
经理人应当明确自身的职责，警惕那些容易在管理工作中出现的错误，勇于承担责任，努力追求精益
求精的高标准。经理人与下属之间的责任区间架设要清晰合理，各司其职，合力实现真正的科学管理、理
性管理和卓越管理。
【心得体会】
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第 5 讲 素养篇（下）
【本讲重点】
新中层经理人的五大内伤
绩效黑洞：员工消极行为
新中层经理人的五大内伤
管理是当今经济社会中一种特殊的职业与工作，职业经理人是一个特殊的群体。要归属
于这个群体，成为这个群体中称职的一员，就必须具备相应的素质、属性、特征，就要对这
个归属的内涵有清晰的认识，并铸造相应的自我内涵。
因此，经理人在进行自我修炼的过程中，除了以高标准要求自己外，还需要提防自身存
在的、可能对职业成长产生致命影响的问题。很多经理人有“内伤”。“外伤”是指能力不够，
而“内伤”则是产生于内在的行为体系，是由于思想和思维而导致的不足。
事必躬亲，不会激励与授权下属
很多主管都喜欢亲自参与每件事情，而且处理问题时常有这样的状态：忽软忽硬。所谓
“忽软”，指的是有些时候“心太软”，该辞退的员工不辞退，该批评的不批评，该进行处罚的
不处罚，结果负面情绪与不良思想蔓延，致使整个团队的绩效下降。
有些主管有时候会因为突发事件而情绪低落，精神与工作状态不佳。同样的问题在主管
“忽软”的状态下被放过了，“忽硬”的状态下却遭到了处罚。这样，主管就会与下属形成明显
的敌对。优秀的人才来之不易，如果因为主管的情绪化致使人才流失，使得团队的后续发展
受到影响，这种后果是极其严重的。
【案例】
迈克刚担任经理时在一次员工会议上先做了自我介绍，然后提出有五个关键问题需要马上解决。但是，
他没有直接宣布自己的解决方案，也没有说他要亲自把五个问题研究透彻后再选择正确决策，而是做出了
一项不寻常的举动：他要求雇员们选出五个在每一个领域内都最有发言权的人作为代表来提意见。于是，
员工们选出了自己的五人专家小组。迈克与这五名员工合作，做出了明智的决定。
员工们平均每天要作出百余个无法监控的决策。无论你认为自己是一个多么强有力的管理者，你都不
可能插手所有的事情，不可能把握所有的细节。任何时候都不要认为因为你是个管理者就能掌握一切。你
是管理者的事实给了你分配任务时的权力—可以让别人以你的名义为某事负责。通过把员工推到“驾驶座”
上能够进行分权并且不动声色地进行领导，这是建立忠诚的团队精神的办法。
缺乏主见，被“马屁精”与“小报告”牵着鼻子走
经理人应该具备较强的分析问题的能力，能对事情的真相做出敏锐的判断。经理人首先
要能够正确区分虚伪的奉承与真诚的赞美。实际上，大多数人都喜欢被人奉承，但是应该掌
握好分寸。太多的奉承迎合会造成虚假的气氛，对团队的团结与进步有严重的阻碍作用。因
此，经理人应该在团队中建立正确的上下级关系，不要形成溜须拍马的庸俗文化。
不管是在企业还是在生活中，向领导打“小报告”都会招致别人的厌恶。“小报告文化”容
易在员工之间造成分裂效应，形成多个小集团，这将导致团队的严重内耗。因此，经理人不
应当鼓励小报告文化，而应该建立正常的信息通道，规定申诉、建议或报告的渠道，从而做
到既全面了解问题，又能避免团队间关系恶化。
狂妄自大
部分中国企业家不注重学习以提高自身素养，但所讲的话却非常狂妄。为此，著名经济
学家郎咸平教授提出：“中国的企业家不要目中无人，狂妄自大。”古人有云：“有则改之，无
则加勉”，企业家们应对此时常进行反省。
企业家和经理人不应有自大情绪，要懂得谦虚，接受别人提出的合理化意见，要懂得脚
踏实地，坚定不移地朝着企业的战略方向稳步推进。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
现代社会中人们的工作压力越来越大，经理在巨大的压力下容易情绪化，对员工大声责骂，而员工自
杀的比例也有所提高。为此，欧美很多公司都专门开设了特殊的房间供员工们发泄情绪。
看完上面的信息后，你有什么体会？你对经理人加强自身素养的修炼，以及理性管理有何建设性的意
见？请结合实际，简要阐述你的观点。
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参考答案 5-1
心胸狭窄，推过揽功
心胸狭窄、嫉贤妒能是一种典型的自私行为。如果害怕别人超过自己，害怕自己的位置
被别人取代，而对他人加以诽谤，这是恶意的嫉妒，会在团队内产生恶劣的影响。
经理人要成就事业，必须有宽阔的胸怀。容人之度是一个领导者、管理者必备的基本素
养。大家的意见是团队最宝贵的资源，如果每个经理人都能够虚心接受下属的反面意见，都
能成为下属的知己，那么团队成员之间的关系将变得越来越紧密，企业的成功与辉煌将指日
可待。
【案例】
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”
卡内基之所以能成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢于任用比自己强的人。
“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4 年以后我又是一个钢铁大王”，已经成为世人皆知
的名言。
中国的汉高祖刘邦本是个草莽英雄，大字不识几个，但他推翻了秦朝，建立了汉王朝。谈到自己的成
功时他说，在谋略计划方面，我的能力不如张良；在治理国家、掌握百姓、筹集粮饷方面，我的能力不如
萧何；在统帅百万军队、战斗必胜、攻城必克方面，我的能力不如韩信。这三个人均为杰出人才，我能用
之，就是我取得胜利的原因。
被称为中国“夏伯阳”的徐海东将军，在革命战争年代曾多次从正职降为副职、从高职降为低职，每次
变动他不仅愉快地服从组织决定，而且有几次还主动提出降职。如他在担任二十五军军长时，见到一位在
中央红军中当过师长，进过黄埔军校分校，革命经验比较丰富的同志，便主动让那位同志担任军长，自己
当副军长。为此，他曾说过：“我这个人打仗有瘾，走路有瘾，过去喝酒也有瘾，就是没有官瘾。”
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大实验室—贝尔实验室的创始人。贝尔的成功也在于他敢任
用比自己能力强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879 年 7 月 1 日，他聘请西奥多·维尔出任贝
尔公司（原美国电话电报公司的前身）的总经理。维尔的经营管理是非常出色的，仅在用人方面，他认为：
要达到自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在
对下属的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较
个人的名利，对反对过他的人也是宽厚相待，不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同
意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合电报公司的进攻，资本由 1878 年的 85
万美元增长为 1885 年的 6000 万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
不会正确地开展异性管理与上级管理
1.对异性管理的认识误区
每个公司团队内都有男性和女性，异性管理是所有企业在管理过程中必须面对的事实。
就男性主管而言，可能更适合管理男人，而不适合管理女人。中国的传统文化观念决定了男
性领导对女性下属普遍不信任的现象。
很多男性主管认为：女性下属要谈恋爱，要结婚，又要生孩子，精力有限，所以不能委
以重任。有的甚至认为女人多的地方是非多，因而不愿意管理女性下属。这些观念是错误的，
企业的主管应该尊重男女平等的权利。主管对所有的下属应该做到用一个尺度来衡量，应该
以谁适合完成这个任务为前提，而不是以男女性别为前提。
男性主管与女性下属之间进行交流的过程中，一定要注意适度。一些世界优秀的企业都
反对公司内部的男女员工谈恋爱。越来越多的企业开始排斥办公室绯闻，“办公室情文化”逾
越了正常的同事文化。从这个角度来讲，企业对于办公室恋情应该采取否定的态度。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
在办公室中，男性上级和女性下属之间出现是非恩怨的情况是令人担忧的。有一些女下属喜
欢对男上司表现出体贴入微之情，如帮忙整理桌子，打扫卫生，或者当男上司走进办公室时，女
下属走上去帮助上司脱上衣。
你认为男性上司与女性下属过分亲密会有什么不良后果？如果你是办公室主管，当你遇到这
种情况时，你会如何处理？请结合本讲内容，简要阐明你的观点。
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见参考答案 5-2
2.正确处理上级管理
所谓上级管理，是指下级对上级关系的处理。国内很多企业的中层干部常常会遇到这样
的困扰：上级催促，下级不理解，中层干部在中间做夹心饼干。实际上这说明企业的中层管
理者在上级管理和下级管理方面出现了失误。
作为中层管理者，不仅要对自己的下属员工进行有效的管理，还应该与自己的上级作互
动与沟通。经理人应该改变被动的工作状态，主动与企业更高一级的领导交流意见，将上级
管理和下级管理协调统一起来。
绩效黑洞：员工消极行为
员工消极行为的表现
当经理人对下属失去了有效的监控后，很多员工往往会产生消极的心理状态，表现为迟
到、早退、时常请假、牢骚抱怨增多、散布消极言论、对工作敷衍了事等。这些员工的消极
行为会严重影响整个团队的工作成绩，形成可怕的绩效黑洞。
消除绩效黑洞的措施
为了消除员工消极行为造成的绩效黑洞，就必须提高员工的工作积极性，最大程度地发
挥员工的创造力。因此，经理人应注意采取以下措施：
1.建立完善的绩效管理体系
消除绩效黑洞就要建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目
标，建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程，让员工明确
自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标；通过面谈指导，管
理者应帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮
助员工实现绩效目标，达到公司发展的要求。
2.做好有关员工绩效表现的记录
经理人需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现，形成系列化的文档，对于比较典型
和重大的事件还应该请员工签字认可，以便形成绩效考核经常性的文字资料，使绩效考核有
据可依，有据可察。
3.将员工的绩效表现反馈给员工
经理人应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注
意针对消极表现所进行的负面反馈。通过持续不断的反馈可以使员工正确认识自己的不足，
不断调整与改进，使自己更好地适应公司的要求。
同样，正面的反馈也很重要，员工喜欢听到上司对自己工作的评价，经理人将员工的成
绩告诉员工能激励员工的进取心，鼓舞员工士气，创造愉快的工作氛围。
4.建立领导者的领导力模型
所谓领导力模型，就是领导者的考核评价体系。通过建立领导力模型，明确经理人的职
责权限，将经理人的责权利很好地统一起来，使经理人的管理行为更加科学规范，更符合现
代管理理念的要求，使经理人认真地承担自己的责任。
【本讲小结】
管理是当今经济社会中的一种特殊的职业与工作。职业经理人是一个特殊的群体。要归属于这个群体，
成为这个群体中称职的一员，就必须具备相应的素质、属性、特征，并铸造相应的自我内涵。由于思想和
思维存在问题而导致经理人的内伤，这种情况需要引起经理人的重视。
经理人必须保证对员工心理状况的监控，成为员工积极心理状态的建设者。如果忽视了员工的心理状
态，员工往往会在工作过程中表现出消极的语言和行为，形成绩效黑洞，严重影响团队和企业的发展。
【心得体会】
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第 6 讲 素养与执行篇
【本讲重点】
建立赢的文化与精神
建立赢的文化与精神
标杆管理
企业文化的建设对于企业执行体系的建设至关重要。管理者可以通过建设企业文化来推
进企业的管理，建立赢的文化与精神。为了用文化的力量训练、熏陶员工，让他们有积极性，
首先要找到一个目标作为标杆。然后，找到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规则，
让自己朝着那个标杆一步一步前进。
【案例】
走进远大集团公司的大门，你就能感受一种扑面而来的文化的力量。无论是标语，还是修剪得非常整
齐的花草以及屹立在花草里面的伟人塑像，包括杰克·韦尔奇、居里夫人、毛泽东等，都给人一种很强的震
撼感。企业需要文化的力量。远大一枝独秀，不断前进的奥秘在哪里？远大集团总裁说了一句话：“很多企
业都盯在营销、盯在生产、盯在产品上，而我们企业是盯在建立一个大的人文社区、文明社区上。这个理
想非常远大，是一种道德提升，是文化的力量让它提升。” 很多企业都可以把远大集团当作自己的标杆，然
后找到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规则，使自己朝着标杆一步一步前进。
建立竞赛规则，营造竞争氛围
让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企
业经理人应注意在团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神鼓励和物质奖励相结
合的办法，最大程度地发挥员工的主观能动性。
做一个激情领导，带一个激情团队
有激情才有创造力。领导人要学会适当的赞美和激励员工。领导艺术最重要的核心是如
何去激发员工，提高员工的干劲。经理人应当努力做一个有激情的领导，能够带领一个有激
情的团队走向成功。
国内企业对员工的激励依然停留在金钱刺激上，而国外企业已经将人性化的激励手段运
用到相当的高度。例如，杰克·韦尔奇表扬人的时候永远都不含糊，他会把自己对下属的赞
赏体现到自己的行为上：他会非常热情地与员工拥抱。
第 7 讲 执行篇（上）
【本讲重点】
管理者高效执行的六大关键核心（一）
管理者高效执行的六大关键核心(一)
打造员工理念与行为的组织忠诚
1.人治与法治的轮回
总经理的执行能力是“人治”，制度的执行能力是“法治”。“人治”是利用“能人”，蕴含的哲
学思想是“疑人不用，用人不疑”；“法治”则是追求制度执行，蕴含的哲学思想是：人是一定
会犯错的，所以要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织程序来约束违规
行为，或者用内在文化改变行动观念。
许多企业曾经依靠“能人”获得了迅速发展，但如果要做到基业长青，就必须由“人治”转
向“法治”，用制度文化来规范企业发展方向，做到“制度第一，能人第二”。因此，企业在管
理进入到新阶段时，就必须改变自身的文化取向，以求得可持续发展。
2.让行动忠诚目标
对组织目标的忠诚与行为密不可分。建立优秀的企业与营造温馨的家庭相似，要严格关
注行为与目标忠诚度的关系。
有效的承诺能够规范自己的行为，使之与组织目标保持紧密的一致性，这对管理极为重
要。执行力缺失的根本就在于要做的事情与目标不一致。当目标与行动保持一致时，就能够
推动执行力的发展。
【案例】
中国教育电视台“保险英雄”栏目的主持人于文博最初只是保险公司的普通业务推销员。因为工作非常
努力，他从老师到保险员，从保险员到节目主持人，一步一步地成长起来。在成长过程中，他曾经一度想
放弃。但是他妻子对他说：从事保险工作是你一生的承诺，我不相信你的承诺就这么终止。
为了忠实于自己的承诺，于文博只好硬着头皮继续干。他重新树立目标，当年就创造出湖北省最佳业
绩。于文博老师在开始的时候，第一天拜访 20 家客户，第二天拜访了七八家客户，第三天拜访了三四家客
户，第四天不敢再去拜访了。因为陌生感给他带来了巨大的恐惧。最后出于对目标的忠诚，他参考了泰国
保险大师庄忠鹏的办法，每天早上放 20 个硬币，每拜访一个顾客就翻转一个硬币，到晚上必须把这 20 个
硬币全部翻转后才能回家。
有些时候，直到晚上十一二点的时候，没有翻过来的硬币还有五六个，怎么办？很多人可能会想：很
晚了，明天再作吧。但是于文博不是这样，只要还差一个客户没有拜访，他就不回家。他跑到肯德基、
KTV，跑到一切还有人在的地方继续奋斗。这样，有时候要到凌晨三点半钟，他才能回家睡一个安稳觉。
一个月下来，他拿到了 6 000 张名片，经过慢慢梳理，有效选择，他的业绩慢慢地创造出来。由此可见，
优秀的业务员来自于对自己承诺的有效执行。
3.一切服从于制度、服从于标准
企业执行力通过制度、标准、程序的运用来加以保证。在很多情况下，管理者对待制度
的态度将会严重影响到制度的执行力。上到总经理，下到员工，如果他们都能有这样的意识：
制度必须执行，那么所有团队都会坚不可摧。非凡的公司都是将制度、流程以及标准作为企
业最高的行为守则的。
华为的“基本法”、远大的“基本法”都是基于行为规范本身。如果这些行动规范能够对整
个企业的行为和目标塑造有效推动，这些制度就是优秀的。要打一场持久战，公司的行为必
须忠实于目标和战略，而良好的制度以及执行力是这场战役的保障。
4.重视企业文化的力量—愿景、使命、价值观、核心理念
企业文化的核心价值观一般都是令人奋进、具有极强的感召力，能激发员工热情，使之
全力以赴走向成功。愿景概括了企业未来的目标、使命以及核心价值，是企业哲学中最为核
心的内容，是企业最终希望实现的图景。
思想建设、文化建设、理念建设已经被摆到了软性平台建设的核心位置。企业文化的建
设不仅是高层的事情，更是中层的任务。作为企业的中坚力量，中层需要发挥强大的主人翁
意识来打造企业文化，成为理念文化的先行者，通过以身作则让每一个人认识到企业文化的
重要性。能否做到上下一致，是加速企业成长的关键。
全员开展 OEC 运动
OEC 管理法即全面质量管理法，是英文“Overall everyone everyday everything control and
clear”的缩写。海尔集团将其提炼为“日事日毕，日清日高”，利用“斜坡论”作形象的说明：
基础工作稍微做得差一点，就会下滑，而且再也上不来。OEC 是执行的关键，要求主管对
下属的每一天、每一件事情都能够全方位掌控到位。
人是需要管理、引导和控制的。有效的管理是一定程度的放权，但不是把整个制度体系
放到没有人监管的平台上。OEC 运动并不是由高层来开展，而需要由中层来完成，采取一
带三，三带六，六带五十的方式在组织内部蔓延，形成层层控制的力量。只有这样，整个企
业传递信息的速度和推动事业的力度才能加大。因此，全员推动 OEC 运动能够有效地提升
企业的执行力。
你的时间管理出问题了吗
1.有计划不忙，有原则不乱
管理者要很好地完成工作任务，就必须善于利用自己的工作时间。工作是很多的，时间
却是有限的。合理的安排时间，你就不会在事情纷至沓来的时候手忙脚乱，做到“有计划不
忙，有原则不乱，有预算不穷，有实践不败”。
2.拖延是管理的大忌
拖延对于经理人来说是个很糟糕的习惯。每个人自觉不自觉地都有一定程度的拖延习惯，
这个习惯若不去有意识地加以克服，会慢慢放大，导致整体效率下降。要做好管理，我们必
须克服拖延的习惯，妥善安排时间并按时执行。
3.事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理
经理人应该对各种事情做全面衡量，然后按照事态的轻重缓急合理分配时间。有些人习
惯按照公文的先后次序做事，结果很可能使堆在下面的旧公文被延误、搁置，以致成为无法
解决的问题。为了避免这种错误，可以在每天晚上或早晨花点时间将文件浏览一遍，然后按
照轻重缓急将文件依次归类，依序解决。
4.发挥团队的力量，NO ONE MAN SHOW！
运用团队的力量来进行时间管理，就应该将问题分门别类，应由下属解决的问题由下属
来解决，应该由主管解决的问题由主管来解决。有些主管事无巨细均要过问，结果造成员工
拿了薪水却不做份内的工作。因此，企业在管理上应该实施分层负责制度，这样才能及时有
效地处理好问题。如果时间管理做得不好，主管就难免沦为“救火者”。
5.别让“猴子”跳回背上
为什么主管没时间，下属没事做？这是 William 在《别让猴子跳回背上》中提出的问题。
“猴子”不是问题、项目、计划或机会，“猴子”只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的
下一个步骤、下一个措施、下一个行动。主管的工作是将适当的“猴子”放在适当的下属身上，
下属的责任是饲养“猴子”。
如果“猴子”不能成功回到照顾喂养它的正确的“饲养人”身上，就意味着本该属于下属的
工作将永远占用主管的时间，也就是找了个不适合的人来完成工作。领导者花钱聘请管理者，
便是要他们确定正确的人在正确的时间完成正确的事情，所以主管们应注意不要让“猴子”跳
回背上。
6.高效的会议管理
有些企业文山会海，永远有讨论不完的主题，每天都在开会，却收效甚微。其中，“会而
不议、议而不行”是最常见的问题。大家在会中信口开河。说者口沫横飞，听者昏昏入睡，
到最后大家脑中一片空白散会。这是经营者造成时间浪费的重要原因。
要解决这个问题，经理人首先要树立时间管理的观念。开会最重要的是有议题，有内容，
准时开始、按时结束。此外，还要注重会议的实效和内容，不参加没有准备的会议，规定员
工养成“开会必须准备，发言必须简短，内容必须充实，会议必做结论”的习惯。这样，不但
可以缩减会议时间，还能保证会议不流于形式。
恰当的激励和压力的疏导
1.及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务
对下属要进行及时的评估，分配和跟踪合理的任务是管理中的重要环节。中国企业不缺
少分配任务的人，但缺少跟踪任务的人。任务很容易分配下去，但很难进行有效的跟踪。因
此，经理人必须重视追踪，才能真正把任务的执行落到实处。此外，还需要对下属做出有效
的评估。
2.及时进行表扬与惩戒
对于下属好的和不好的行为，经理人一定要做到及时进行表扬和惩戒。很多人在表现较
好的情况下都渴望得到表扬，这时候主管应该给予及时的表扬。如果表扬滞后，那么作用就
不大。
同理，对于错误的行为，惩戒也必须及时，晚了就会失去效力。员工的行为无论是有过
错还是没有过错，都要给他以恰当的定位。表扬也好，惩罚也好，都是告诉员工什么是该做
的，什么是不该做的，是他们行为的指导纲领。
3.赞美永远是高效执行的润滑剂
经理人要懂得恰当地进行赞美，赞美是一种肯定，也是一种鼓励。对于员工做出的努力
和贡献要予以由衷地感谢；分配新任务的时候，要对下属进行恰当的赞美，这样在很大程度
上能起到鼓励的作用。
4.中层经理人不是压力的桥梁，而是压力的熔炉
高层会给中层分配压力，然后中层再把压力分配到基层。在此过程中，高层一定要关注
事件进展：有些中层很简单地将压力进行机械的分解，然后传递给基层员工。中层干部一般
具备压力的承受力，但不是所有的基层员工都能够承受压力。因此，主管千万不要简单地将
压力转移给下属，而应该根据下属的状态来决定。
另一种情况是，有些中层管理者在压力管理的过程中，自身对压力消化不良。一旦压力
加大，主管的情绪就发生变化，喜怒无常、谩骂下属。如果不能及时对压力管理过程中出现
的问题进行纠正，将会破坏下属的行动力。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
当篮球充气不足的时候，你不应该简单地去拍，而应该先给篮球充足气。思考篮球充气现象，
并结合经理人的压力管理，你有何启示？作为经理人，怎样才能正确进行压力管理？请你简明扼
要地阐述观点。
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见参考答案 7-1
【案例】
美国伯利恒公司的总裁舒瓦普对于激励员工有着独到的方法。他有一个钢厂年年完不成任务，为此舒
瓦普选择了一个自己很赏识的人担任厂长。一段时间以后，这家工厂却仍然没有起色，仍然完成不了任务
额。舒瓦普非常恼火，质问厂长为什么无法完成公司的任务额。厂长向他汇报：我非常严谨地管理企业，
对员工劝过、骂过，甚至威胁过，但是大家对此依然无动于衷。
于是，舒瓦普亲自到车间去巡视。他问白班的工人：“你们白天能炼几炉钢？”白班的工人回答说：炼 6
炉。舒瓦普一句话都没说，只在黑板写了一个大大的 6 字。夜班的工人来了，问门卫黑板上的 6 的含义。
门卫回答说：“老总来过，白班炼了 6 炉，所以写下了这个字。”夜班的工人开始警醒了，他们发誓要超过 6，
结果夜间的工人炼了 7 炉钢，夜班工人把黑板上的 6 改成了 7。第二天早上，白班的工人看到晚班的工人
比他们强，于是又拼命干，结果炼了 10 炉。
舒瓦普的一个简单动作收到了神奇般的效果。通过这种方法，成功地营造了竞争的氛围，让工人们主
动在此氛围下提高业绩。因此，很多时候激励往往比压力更有效，激励得当更能激发员工强大的战斗力和
行动力。
【本讲小结】
管理者担负的是企业生死存亡的重任，因此不要做一个救火者，而是要解决问题的根源。时间管理紊
乱必将导致整体效率的下降。如何让时间管理有序起来，是时间管理的核心，是塑造高效管理者的途径。
高效管理者非常重要的一点就是提升时间管理，分清轻重缓急，把人、财、物各生产要素有机地组合起来，
才能够真正推动时间管理，提升整体效率。
【心得体会】
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第 8 讲 执行篇（下）
【本讲重点】
管理者高效执行的六大关键核心（二）
建立赢的文化与精神
管理者高效执行的六大关键核心(二)
没有经过训练的员工是公司最大的成本
1.员工训练必不可少
作为一名领导者，不管业务能力多强，仅靠自己一个人单干显然是不现实的。企业要实
现其发展目标，需要全体员工的共同努力；一个部门如果有一群能干的下属，对于圆满完成
工作任务、提高团队绩效，无疑是一笔莫大的财富。因此，领导者应当意识到培养下属的必
要性。
当员工进入新行业时，出于对新领域的陌生感，会引发麻木与畏惧的心理。企业的管理
者应该思考如何帮助员工，让员工从新奇、陌生、麻木、将就的心理状态变成感兴趣，然后
投入工作，最后执著地为事业打拼，如图 8-1。
图 8-1 员工在事业中的成长过程
训练能使员工对事业执著
在 21 世纪，网络、经济、信息社会制度化成为发展的必然趋势，智慧被提到无与伦比
的高度。因此，这是一个“聪明鱼”吃“笨鱼”、“快鱼”吃“慢鱼”的时代。企业必须把员工训练成
“聪明鱼”与“快鱼”。而只有系统的培训和卓越的训练，才能够使一个员工从畏惧本行业到逐
渐产生兴趣，直至执著地投入到事业中去。
执著是使事业得以维持与发展的动力。从盲目到执著的转变需要外部力量的推动，这就
是培训的力量。培训给员工带来的不仅是技能的成长，还包括理念和心态的成长。培训的宗
旨是要创造一种氛围：能够使员工慢慢成长，去寻找事业、职业快乐的空间。只有这样，员
工才能成为真正的“聪明鱼”，才会为企业带来良好的业绩。
【案例】
美国标准石油公司有一位名叫阿基波特的小职员。他在远行住旅馆时，总是在自己签名的下方写上“每
桶四美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外。久而久之，同事们都不叫他的真名，而叫他“每桶
四美元”。公司董事长洛克菲勒知道这件事后，说：“竟有职员如此努力宣传公司的声誉，我要见见他。”于
是，他邀请阿基波特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基波特成了继任董事长。这是一件谁都可以做到
的事，但只有阿基波特一个人去做了，而且坚定不移，乐此不疲。嘲笑他的人中肯定有不少人的才华、能
力在他之上，但最终只有他成了董事长。这就是执著的力量。
野田圣子谋得的第一份工作是清洁客人用过的马桶。当她第一次清洗马桶时，手碰到马桶就觉得恶心。
上班不到一个月，她就开始讨厌这份工作了。有一天，一名与野田圣子一起工作的前辈主动来教野田圣子
洗马桶。她什么话也没说，就动手干起来。等马桶清洗干净后，她伸手从马桶里盛了一杯水，当着圣子的
面一饮而尽。她告诉圣子：凡是经她洗过的马桶，不仅外表光洁如新，里面的水也是干净的。野田圣子的
脸立刻红了，她意识到是自己的工作态度有问题，并认识到一个对自己的工作抱着厌恶态度的人，根本没
资格在这个社会上担负任何责任。她下定决心，就是洗一辈子马桶，也要做一个洗马桶最出色的人。终于
有一天，她也可以当着别人的面，把自己洗过的马桶里的水盛了一杯，眉头不皱地喝下去。后来，野田圣
子以 37 岁的年龄担任了日本的邮政大臣。这个故事在日本广为人知。
训练过程要杜绝奶牛理论
小奶牛从吃草到产奶需要一个成长的进程，吃草首先是为了让小奶牛长大，小奶牛不可
能吃草后马上产奶。同样道理，在对员工的训练过程中要遵循奶牛理论。很多经理人操之过
急，希望给员工做完一轮培训就能马上产出，这是不科学的成长观。
反复训练形成内在素质
员工对培训的一般感觉是：第一遍感觉很好，两遍“味道”更浓，第三遍才能将很多智慧
吸收成为自身的东西。从陌生到非常熟练需要过程，需要勤加演练。因此，企业文化、规章
制度以及工作方法都需要反复灌输、反复训练、反复辅导，直至转化为员工的内在素质。
2.“学习力”决定企业未来生死
没有学习力就没有执行力，学习力是打造执行力的根本。只有建设学习平台，才能够真
正实现企业的持续性发展。企业的培训体系需要关注和追踪员工的成长情况，关注员工的学
习力。国内企业主管和经理人在员工的学习与培训方面应意识到以下这些基本问题：
建设学习平台投入严重不足
国外很多优秀企业的员工培训费用在营业额中所占的比例高达 %～%,而大部分
国内企业的培训预算仅有 %。有些企业为了追求新产品和新技术，研发费用高达 5%～
10%。事实上，这种急功近利的做法很难有实际成效。企业培训的严重不足将会影响到企业
技术创新的能力，影响整个企业发展的储备力。只有真正重视培训，加大对培训的投入，企
业才可能实现真正的飞跃。
学习和培训懈怠症
如果员工缺乏学习的动力，或者培训的形式太单调，培训的内容不实用，会导致员工的
学习热情一落千丈。企业主管和经理人应当及时找出问题的根源，改进培训方式，以提高员
工的学习积极性，进而提高培训的效果。
经理人是打造企业学习力的核心力量
团队的战斗力首先取决于领头者。在学习和培训的过程中，在“绵羊”变“狮子”的过程中
以及观念的转变过程中，管理者都扮演着重要的角色。因此，经理人首先要扮演“充电能手”
的角色，不断更新知识，强化学习，全面提升自身的综合素质和管理水平。
未来惟一持久的优势就是比你的竞争对手学习得更快
企业的竞争是学习力的竞争。一直以来，人们都认为企业的市场竞争实质上是产品的竞
争。实际上，产品的竞争就是技术的竞争，而技术的竞争最终将归结到人才的竞争上。因此，
最新的学习型组织理论告诉我们：企业的竞争最终一定是学习力的竞争。
一个企业短暂的辉煌并不能说明其具有足以制胜的竞争力，学习力才是企业的生命之根，
企业一定要精心培植自己的根，让自己的根越来越深厚、越来越坚强，只有这样，才能在以
后可能遭遇的风雨中挺立不倒。企业一定要明确学习力的重要性，未来惟一持久的优势就是
比你的竞争对手学习得更快！
3.执行力的阶梯模型
很多企业具有完整的制度，但是始终无法得到有效的执行，归根结底是需要改善执行力
阶梯。如图 8-2，从执行力阶梯模型中可以看出，很多企业的制度往往停留在“我知道”的程
度上，有时候甚至只是一知半解。因此，经理人应当认识到：教育、培训、辅导、训练等是
打造执行力阶梯的核心基础，应改变错误做法，在员工理解、认同的基础上形成企业文化，
保证各项决策的顺利执行。
图 8-2 执行力的阶梯模型
在进行制度宣传、技术讲解、产品演示的过程中，管理者都应获得员工的理解和认同。
否则，执行力就会被扭曲、消减。经理人要通过培训，把公司最根深蒂固的文化观念和最高
品质的操守训练传授给每一个员工，使员工具备相应的文化观念，形成自我约束的文化氛围，
让真正的主流文化引导企业良性、持续的发展。
【案例】
日本某著名企业的螺丝制造过程有一套独特的工序：“正旋三圈，反旋半圈”。后来，该公司在中国设
立了工厂生产同样的螺丝。管理人员发现，中国工人非常聪明，他们并没有照着“正旋三圈，反旋半圈”的
工序进行操作，而是将工序改成了“直接旋两圈半”。显然，工厂的制度并没有得到工人们的认同，这是管
理人员的失误。管理人员应该告诉工人这两种方式之间的差别:直接旋两圈半的螺丝耐磨力会降低很多，这
样，工人们才能理解、认同这道工序，才能够执行到位。因此，主管与员工要形成不同文化之间默契的关
系，让员工认同是根本。
4.坚持不懈：简单的招式练到极致就是绝招
加强员工的培训与学习不等于不加选择的学习。我们应根据企业自身特征，侧重解决某
些方面的问题：确定标杆，找出差距，再把差距落实到执行的细节上，如图 8-3。在此过程
中，需要把差距分解、放大，把复杂的问题简单化、细节化，然后再进行有针对性的培训。
投入的多少决定了水平的高低，简单的招式练到极致就是绝招。真正的成功就来自于简单，
来自于细节。
图 8-3 差距细节化示意
【案例】
传说古希腊哲学家苏格拉底每次都会对新入学的弟子说：“今天只学最简单、最容易的功课：自然站直，
尽力把你的双手往前甩，然后再尽力往后甩。”说完，苏格拉底示范做了一遍，又让学生们做了一会，临下
课说：“从今天开始，每天做这个动作 300 次，你们能够做到吗?”
看到这位学富五车的大哲学家传授的第一课却如此简单，学生们都笑了，齐声说：“做得到。”
苏格拉底又叮嘱道：“每天甩 300 下，明白吗?”
学生又齐声回答：“明白！”
一个月后，苏格拉底问学生们，有 90%的同学骄傲地举起了手。
又过了一个月，苏格拉底又问，80%的人举手表示坚持了，但偶尔有忘记做的日子。
从此，苏格拉底再没有询问。直到一年之后，他突然问道：“诸君坚持每日 300 次的甩手了吗?”整个教
室里鸦雀无声，只有一人举起了手，这个人就是柏拉图。由此可见，人贵在坚持到底，永不放弃。小事如
此，大事亦然。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
有人采访美国的高尔夫名将戴乐·布莱尔时问：“怎么做才能像你一杆挥出去就是完美的一杆呢？”布莱
尔回答得很简单：“我每天早上五点钟起床，一模一样的动作我要挥一千次。每天早上都做，双手流血包扎
以后继续，坚持了 30 年，才挥出这一杆。”此外，姚明风光的背后是他五点钟起床，对着栏杆每天投篮 500
次；刘翔不知道要跨多少栏，才能跨出完美的一栏。
阅读了上面的文字，你是否可以从中得到一些对员工培训与学习方面的启示？请结合你的实际情况，
简要阐述你的理解。
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见参考答案 8-1
5.员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加
管理者必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成
任务”、“没有达成目标”、“方案没有得到执行”。出现这类情况的根源就在于：员工的工作效
能出了问题。
工作效能方程式
员工的工作效能可以用公式简单表示为：
工作效能=意愿(态度) 能力
这个公式所表达的含义是：员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加。在企业中进行持
续培训的目的就是提升企业员工的整体技能，以便整体提升员工的工作效能以及整个团队的
执行力。任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员受到
恰当的训练。因为只有提高每个员工的能力，才能提高整个团队的绩效。
团队绩效方程式
一个团队的绩效方程式可以用下面的函数来表达：
绩效=F（知，愿，能，行）
团队的绩效是由知、愿、能、行组成的一个函数关系。分析这个函数，我们能得出如下
结论：
① 团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关；
① 团队的绩效与团队成员个人良好的愿望或工作士气有关；
① 团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含技能、经验；
① 团队的绩效最终需要通过行动得到实现。
有效把握授权的维度与走动管理
1.员工分类与授权
不同的员工具有不同的能力和意愿。为了达到最佳的工作绩效，主管必须根据能力与意
愿情况对员工进行分类，进而决定授权的程度，如图 8-4 所示。
图 8-4 员工分类区间图
对能力不够、意愿不够的下属—要说明、监管，不能授权
第一类员工能力不够，意愿、态度也不够，对这类员工不能进行授权，而要进行严格的
说明和督导。
对能力不够、意愿很强的下属—要示范、教导，不能授权
第二类员工没有能力，但有很强的工作意愿和很强的自信心。对于这类员工，也不能授
权，但要加强示范教导。不要把热情等同于能力，应该对他进行能力的培训，合格以后才能
授权。
对有能力、但意愿不够的下属—要参与、沟通，适当授权
第三类员工能力强，但是态度不好，意愿低落，对这类员工不能完全的授权，但可以适
度的授权。管理者应反复与他沟通，加强他的参与意识，刺激他的责任心，有效提升其效能。
对有能力、又有意愿的下属—要充分授权，但要采取“风筝式”授权
第四类是有意愿而且有能力的员工，这种员工可以采用“风筝式”授权。真正的授权如同
放风筝，要把风筝线一直牢牢牵在管理者手里，风筝的快慢、高低都是由管理者控制的。
2.走动管理是实现执行型管理的重要形式
主管应该有效开展走动管理，只有通过“走一走、看一看、听一听、问一问”整个部门，
才能慢慢收集齐全管理所需的信息。传统的管理是正的金字塔型：上面是总裁，中间是中层
管理者，下面是员工，再下面是顾客。现在推崇的倒金字塔模式：顾客在上面，然后是员工，
然后是中层管理者，最后是总裁。在企业当中，上级并不是员工要讨好的对象，真正要讨好
的是为企业带来价值的顾客，如图 8-5。
图 8-5 “金字塔”向“倒金字塔”转变
通过走动管理，可推动企业管理从“金字塔”结构向“倒金字塔”结构转变，让所有的管理
层成为员工行为的支持者。这样，企业管理工作就会朝着良性的方向发展，将顾客摆到至高
无上的地位，以员工的能力和发展为中心。
【案例】
著名企业麦当劳的创始人克罗克在创业过程中经历了非常艰难的阶段。起初，他百思不得其解到底该
怎么办？但是，克罗克本人是一个非常有影响力的人物，他的走动管理在全球出名。他总是走到各个部门、
各个车间、各个分店去调查工作进展如何，哪些环节需要改善。他每天都在思考这些问题。有一天他突然
下令把所有中层以上的干部的椅背全部锯掉。一开始很多人大骂克罗克，最后大家终于明白了克罗克的苦
心：他无非只有一个目标，那就是建立起一支有执行力的团队，不能总是坐在办公桌旁抽烟、闲聊，而要
到各个部门去走走，应该去关注每个职能部门的发展。
建立赢的文化与精神
标杆管理
企业文化的建设对于企业执行体系的建设至关重要。管理者可以通过建设企业文化来推
进企业的管理，建立赢的文化与精神。为了用文化的力量训练、熏陶员工，让他们有积极性，
首先要找到一个目标作为标杆。然后，找到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规则，
让自己朝着那个标杆一步一步前进。
【案例】
走进远大集团公司的大门，你就能感受一种扑面而来的文化的力量。无论是标语，还是修剪得非常整
齐的花草以及屹立在花草里面的伟人塑像，包括杰克·韦尔奇、居里夫人、毛泽东等，都给人一种很强的震
撼感。企业需要文化的力量。远大一枝独秀，不断前进的奥秘在哪里？远大集团总裁说了一句话：“很多企
业都盯在营销、盯在生产、盯在产品上，而我们企业是盯在建立一个大的人文社区、文明社区上。这个理
想非常远大，是一种道德提升，是文化的力量让它提升。” 很多企业都可以把远大集团当作自己的标杆，然
后找到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规则，使自己朝着标杆一步一步前进。
建立竞赛规则，营造竞争氛围
让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企
业经理人应注意在团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神鼓励和物质奖励相结
合的办法，最大程度地发挥员工的主观能动性。
做一个激情领导，带一个激情团队
有激情才有创造力。领导人要学会适当的赞美和激励员工。领导艺术最重要的核心是如
何去激发员工，提高员工的干劲。经理人应当努力做一个有激情的领导，能够带领一个有激
情的团队走向成功。
国内企业对员工的激励依然停留在金钱刺激上，而国外企业已经将人性化的激励手段运
用到相当的高度。例如，杰克·韦尔奇表扬人的时候永远都不含糊，他会把自己对下属的赞
赏体现到自己的行为上：他会非常热情地与员工拥抱。
【本讲小结】
二十一世纪是一个经济、信息社会制度化的时代，智慧被提到无与伦比的高度。企业必须通过系统的
培训和卓越的训练培养员工对工作的兴趣，激发员工的工作热情，使员工们把自己的工作作为一种执著的
追求。在管理中，主管要有效地进行授权，授权绝不是完全抛开不管，而要从机制、激励、辅导，从大家
的目标来引起共同的关注。
对于职业经理人来说，不仅要管理比自己更专业化、知识化的员工，而且要将企业转变为学习型企业，
打造“比对手学得更快”的持久竞争力。经理人的角色不再是监工，经理们如果不能把自己及时地转变成“运
动员兼教练员”，就势必跟不上形势发展而遭淘汰。
【心得体会】
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第 9 讲 团队篇
【本讲重点】
人际关系与团队绩效
打造高效团队
员工活力曲线
经理人的团队管理风格
人际关系与团队绩效
人际关系成为团队绩效的影响要素
人际关系的紧密程度是影响团队绩效的重要因素。目前，中国企业整体团队管理水平不
高，尤其是团队内的人际关系状况不容乐观，主要表现为以下几个方面：
1.“与人打交道的能力”是目前中层经理人的一大短板
与人打交道的能力是中层经理人的基本素质之一，也是国内很多企业经理亟待加强的能
力。人是有思想意识的主体，从事管理工作主要是与人打交道。中层经理人必须加强这种能
力的培养，了解广大员工的真实想法，准确收集第一手资料，认真分析，归纳整理，把有价
值的信息如实反馈给公司决策者，让领导随时随地都能掌握基层一线的动态，从而有的放矢
地拟订行之有效的措施，促使企业向良好方向发展。
2.团队领导力不足，重管理轻领导
管理是对事，领导是对人。如何做到对人对事的均衡，让更多管理者在发展过程中变成
优秀的领导人，是企业走向现代化管理的核心任务。有些企业管理人员很多，但在大部分时
间中却没有把它转化成领导力。因此，在团队管理中需要注重提升人的概念，做到领导与管
理双重发展。
3.凝聚力、团队精神“外强中干”，经不起考验
很多国内企业目前存在的重大问题之一是经不起考验。一旦企业遭遇困境，很快就出现
“树倒猢狲散”的情形。例如，巨人大厦和三株口服液事件等。因此，企业在建设团队精神的
过程中要注意防止“外强中干”。
4.某些畸形的观念严重地影响团队的和谐
企业团队内部存在的某些畸形观念严重影响了团队的和谐。例如，有些经理人在大部分
时间内禁止下级敲门访问。好大喜功、隐瞒问题，也成为影响企业发展的严重隐患。
有些团队成员不把同事看成资源，而将同事当作对手，造成团队内耗严重。此外，一些
企业缺乏科学的决策体系，面子高于真理，一切都由决策人物说了算，这样会影响团队的默
契程度。
公司成本有一半来自团队内耗
企业内部存在很多内耗。统计资料表明，近一半的公司成本来自团队内耗。究其表现，
主要体现在以下几个方面：
1.出卖上级、糟蹋下级的“怪圈”
主管不应扮演出卖上级的角色，不应在上级与员工之间制造对立。而应该致力于建设和
谐的团队关系。团队中应该形成一种默契：老总做好人，主管当黑脸。因此，真正优秀的中
层管理者在团队建设过程中要谨慎地处理上级与员工的关系，用制度、标准和流程作准绳，
将违规行为暴露出来，并把衡量评判的权利留给上级。
还有一种错误的做法是糟蹋下级。主管如果不能用正确的态度来对待下属，下属就不会
努力工作。因此，从语言到行为各方面，主管都应该力求与下属之间建立和谐的关系，否则
团队战斗力就不会加强。
【自检】
请你根据要求思考并回答相应的问题。
有些企业的人力资源部门在开除员工的时候往往会采取这样的方式：“小王，不好意思。前几
天你做一件事情的时候没按规程做被总经理看到责怪下来，今天要开除你。今天下午 5：00 前你
必须离开公司。”就这样，小王走出工厂大门，心里对总经理充满了愤恨。当有员工提出加薪要求
时，人力资源部门的答复是：“好的，我请示一下老总再回复你。”几天后，人力资源部门又对员工
说：“我很想给你加薪，但是老总不同意。”事实上，总经理对这些事情都不知情。
阅读完上面的事例后，你有哪些启发？请你从下级和上级的不同角度考虑，应该如何处理这
些问题？请结合实际，简要阐明你的观点。
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见参考答案 9-1
2.管理者的不作为或纵容
中层管理者无所作为的具体表现为：一切工作由上级布置，对存在的问题不揭露，工作
缺乏主动性，责任感不强，多一事不如少一事。很多问题在最开始出现的时候往往很容易解
决,但管理者却置之不理，造成问题恶化。这种中层的管理工作实际上处于被动、不负责任
的状态，是企业的毒瘤，必须革除、杜绝。每个管理者必须认真履行自己的职责，由制度来
保证实施，否则就该处罚主管。
加强团队关系的措施
和谐的团队人际关系有利于提升团队的整体绩效。因此，经理人应以人为本，并注意优
化内部运作流程，提高效率，力争“三公”。此外，还应该加强上下左右的协调与沟通，形成
团队的和谐氛围。通过这些措施，有助于改善团队关系，减少由于团队关系不和而造成的内
耗。
打造高效团队
高效团队的特征
高效的团队必须具备如下特征：关心团队的每一个成员，为了整体利益而勇于牺牲局部
利益，无私奉献，能有效的沟通和交流，有一个可信赖的领导核心，团队成员对团队绝对信
任，有较强的组织、协调能力等。
中国传统的团队观及先进的团队思想
中国文化注重个人，中国的古典音乐基本上都以独奏为主，真正优秀的合唱团一个也没
有。国外的文化注重团队，他们的音乐侧重交响乐、合唱团，讲究合声，讲究配合，团队的
观念比较强。
中国传统的团队精神建设很多方面是先天不足的，中国的团队观念比较淡漠，因此,企
业在团队建设过程中应该更多地吸收国外的先进团队思想，提升自身的管理观念，避免“一
个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的尴尬局面，做到真正的团队致胜。
狼性管理
狼群最重要的精神就是团队协作精神,惟其如此，狼群才能在严峻的生存条件下存活下
去。竞争时代依赖团队致胜，要呼唤“狼性”，只有“狼性”才能够有效地降低人的劣根性，包
括人的惰性、思维误区、个人主义、利己主义等。
东方的教育是“羊的教育”，培养人们温文尔雅、逆来顺受、安于现状。西方的教育则是
“狼的教育”，培养人们个性张扬、勇于挑战、团结协作。企业应实施“狼性管理”，强调教育
的提升以及未来团队的方向。狼之道将是未来成就中国企业的前提。
建设高绩效团队的用人原则
在高效团队的建设过程中，经理人应遵循以下的基本用人原则：
Æ 招聘、选用合适的员工；
Æ 指导每一个员工，让他们变得更优秀，提高团队的战斗力；
Æ 解雇那些“在其位，不谋其政”的员工。
狼群中的协调互补是有一定原则的：不做事只吃肉的狼会被剔除出队伍。提高企业的战
斗力也要经过这种淘汰式发展，适合的留下，不适合的被淘汰，这就是狼之道。无论是中层
管理人员还是总经理，都要学习狼的精神，保障团队成员共同发展，让企业充满活力。
员工活力曲线
如图 9-1，以一定时期的业绩为横轴、同期组织内达到目标业绩的员工的数量为纵轴，
可以得到近似正态分布的曲线。其中，前面 20%是明星员工，中间 70%是活力员工，后面 10%
是即将被淘汰的员工。员工的业绩不同，就应该区别对待，否则企业就会陷入十分严重的用
人误区。
图 9-1 员工活力曲线
【案例】
将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这正是美国 GE 公司前总裁韦尔奇所推崇的“活
力曲线”，这一曲线被认为是给 GE 带来无限活力的法宝之一。“活力曲线”不仅仅只是一个简单的划分工具，
其作用更体现在划分之后的严格区别对待：明星员工加薪加心加信；活力员工也会得到奖励，同时鼓励他
们“上进、上进、再上进”；即将被淘汰的员工不会得到任何的奖励，遇到问题首先裁员的对象就是他们。
从“活力曲线”这个名字，我们不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置—它被认
为是保持 GE 活力的最重要根源。“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现
自己被划分进了 C 类”—韦尔奇就是这样在自传里表达他要把“活力曲线”进行到底的坚定决
心。韦尔奇的逻辑是—企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终
身就业能力”。
经理人的团队管理风格
马斯洛的需求层次理论
马斯洛将人的需求分为五个层次，如图 9-2 所示。需求层次表明：人的需要是从低到高
依次得到满足的。这些需要自下而上分别是：
Æ 生理需要（食物、水和住所）
Æ 安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）
Æ 社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）
Æ 尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）
Æ 自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）
图 9-2 马斯洛的需求层次图
按照马斯洛层次理论，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我
实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。管理者在企业中肩负着神圣的使命—及时发现
并且满足员工的需求。因此，与下属沟通的时候，管理者要站在对方的角度，了解他的需求。
管理者只有了解了员工的需求，并给予相应的满足，才能帮助员工自我提升。
高绩效团队领导权力与影响力的动态模型
根据图 8-3 所示的领导权力与影响力动态模型，领导者应当处理好民主和集权的平衡关
系。因人而宜，推崇自我的领导方法，面对不同的团队，要巧妙地使用领导的权力和影响力，
才能够真正带动别人成长。
图 9-3 领导权力与影响力动态模型
现实的问题是：即使是同一个人，其领导风格也不可能一成不变。民主的领导可能会越
来越民主，集权的领导也可能变得越来越集权。因此，企业的领导者面对不同人时，首先应
反省自己是侧重集权还是侧重民主，对某一个属下，应该民主多，还是集权多，不能让惯性
控制自己的行为。
【本讲小结】
团队管理是所有成功管理的基础。在团队里面，一群人为了一个共同目标而奋斗。他们中分工不同，
每个成员都清楚自己所扮演的角色，除了完成自己的任务之外，要积极交流、通力合作，使团队有一个友
好、融洽的气氛。
团队的运作方法能决定一个团体的行为和效率，积极推行这些做法能保证团队顺利发展，提高团队的
工作效率。一个优秀的团队要领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流畅通、人才济济。
【心得体会】
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参考答案 1-1
强将手下无弱兵，有什么样风格的将领，就能带领出什么样风格的兵。一个优秀的职业
经理人，手下必然会有一个有战斗力的团队。因此，人才是企业发展的关键。
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参考答案 1-2
完全靠降低价格来实施竞争的运作模式，层次低，对企业自身的损耗更大。
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参考答案 2-1
主观性命题，自由作答
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参考答案 2-2
主管要避免用自己的喜好或个人利益来评价别人、影响别人、约束别人，不要给人贴标
签，否则这种心理状态将搞垮整个团队和企业。
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参考答案 2-3
首先要找到员工出现问题的根本原因，对症下药，给员工展示自我才华的机会，并对他
的优秀表现给予必要的肯定，同时要解决员工的个人定位问题。
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参考答案 3-1
提拔管理者的原则应该是适合者上。业务拔尖的人员不一定能适合做管理工作。真正适
合做经理的人不一定自己非常厉害，而是能够让别人变得很厉害。企业应该多培养这种人才。
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参考答案 3-2
拥有高 IQ 并不意味着一定拥有高 EQ 与 AQ。只有实现了 IQ 向 EQ、AQ 的转变与升华，
才能具备成功的条件。
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参考答案 4-1
问题都是从细节开始的，关注细节，有利于提高企业的竞争力，赢得客户的信赖。
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参考答案 4-2
对于违反规则的行为，主管必须及时加以纠正。小王这种比较心理是一种不恰当的心理：
不追求最好，只追求和别人比较。
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参考答案 5-1
经理人应当具备较强的判断力，谦虚待人，接受别人提出的合理化意见，避免将自身的
情绪带入到管理过程中去，实施理性管理与卓越管理。
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参考答案 5-2
男性主管跟女性下属之间的交流应注意适度。办公室绯闻将给团队的长期发展带来不利
的影响。主管和经理应该正确对待异性管理。
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参考答案 7-1
中层干部在压力的分解转移过程中，应该注意到：压得越强，破坏力越强。员工需要引
导，尽量减少给他的压力。否则压力越强，逃避的欲望越会加重。最后在强大的压力之下，
很多优秀员工开始慢慢地逃避，选择另外的一条道路来跟主管较量。
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参考答案 8-1
员工的学习与培训贵在坚持，只有坚持学习与培训，才能提高员工自身的素质。
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参考答案 9-1
中层主管最重要的任务之一是建设和谐的团队关系，而不是加以破坏。如果主管充当出
卖上级的角色，到最后一定会被老总开除。不少老总被心怀不满的员工所害，很大原因是部
门主管出卖上级所致，制造老总跟员工的敌对情绪。
