战略思维
2
前言
不是每个人都是天生的策略家、企业家或领导者，但是我
们可以透过一些步骤，一步一步建立与学习策略性思考的技
巧，而形成能力。
策略性思考包含：搜集资讯、形成构想、规划行动三个活动。
在每个活动中各有三个有效的步骤，每个步骤中都牵涉到不
同的思考技巧；藉由这些思考技巧，让每个人都可以发展出
视情况需要的策略。
3
策略思考形成过程
搜集资讯 形成构想 规划行动
步骤一：进行内部稽核(S&W)
步骤二：分析外在变迁(O&T)
步骤三：呈现你所知道的
步骤四：预测往何处去
步骤五：决定你该往何处去
步骤六：注意差异
步骤七：创造更多选择方案
步骤八：评估选择方案
步骤九：决定如何执行
4
步骤一 进行内部稽核(S&W)
分析你的产品与特色
分析现在的优势及劣势
确认对顾客的利益
5
进行内部稽核(S&W)
内部稽核的领域：
12 Ms
可能对你组织产生影响的问题与机会
中期 长期
问题 机会 问题 机会
Market reputation / 市场声誉
Money /金钱
Manpower /劳动力
Machines / 机器
Materials / 原料
Mental agility / 智力
Management / 管理
Morale / 士气
Mores / 习惯
Monitoring / 监督
Motivation / 奖励
Movement / 行动
6
步骤二 分析外在变迁(O&T)
确认新的发展与机会
确认危机或问题
确认是否需要变革以及因应
7
分析外在变迁(O&T)
外在变迁的领域：
TEMPLES
可能对你组织产生影响的问题与机会
中期 长期
问题 机会 问题 机会
Technology / 技术
Economy / 经济
Markets / 市场
Politics / 政治
Law / 法令
Ethics / 道德
Society / 社会
8
步骤三 呈现你所知道的
对内部稽核〈12 Ms〉做摘要
对外部变迁〈TEMPLES〉做摘要
了解这些摘要的意义
9
呈现你所知道的
摘要 确认的问题 揭示的机会
<<<<步骤一步骤一>>>>
内部稽核的领域：
12 Ms
<<<<步骤二步骤二>>>>
外在变迁的领域：
TEMPLES
10
步骤四 预测往何处去
如果你不做些改变，将会发生什么事
正视最遭的情景
11
预测往何处去
编号 领域 如果你不做些改变……
是
(ˇ)
否
(ˇ)
１ 问题
你组织现行的行动方案是否能克服<步骤三>所确认的问
题?
２ 市场定位 你是否能维持市场地位<步骤一> ?
３ 劳动力
你现行的行销、管理及作业技能是否足以支持未来所需
<步骤一> ?
４ 财务
你现行的方向是否能领导组织达成令人满意的财务绩效
<步骤一> ?
５ 竞争者 你的竞争者在未来5年是否仍维持现在的状况<步骤一> ?
６ 顾客
你的组织是否能因应顾客对于服务水准提高的任何期待<
步骤一> ?
７ 文化 组织现行的方向是否符合其文化<步骤一> ?
８ 技术 你的技术是否能让你在往后5年仍具竞争力<步骤一> ?
９ …… ……
12
预测往何处去
回顾前述「如果你不做些改变…… 」的情景，针对你
回答「否」的每一个问题，继续完成下表：
编号 每一回答「否」的问题，其答案对未来五年有何涵义？最遭的情景可能是：
１
２
３
４
５
６
13
步骤五 决定你该往何处去
厘清使命
连结愿景
导引出期望可行的策略目标
14
决定你该往何处去 厘清使命
使命重点 使命内容
一致性的方向 应该让员工清楚了解组织的方向
市场导向 应该厘清顾客是谁，以及他们需要、需求、期望什么
组织文化
应该具体掌握组织的风气、思潮，拥护组织的价值与信念，指引组
织内事情的作为与不作为
焦点
应该让员工在任务的精神范围内，集中他们的努力，授权他们在权
责范围内自行决定
运用资源 应该让员工在优先顺序及资源分配方面更能自行决策
奖励
应该要能鼓舞人心，员工要能感受到他们投注于工作的努力与时间
是值得的
使命内容应该要能提供超越今日思维方法，鼓舞我们描绘未来的愿景，包括我们「
想」做的， 「应当」做的，以及「能够」做的。
15
决定你该往何处去 连结愿景
我们想要
我们能够
我们可能 我们应该
我们需要
我们应当
愿景
使命
愿
景
比
使
命
强
调
现
实
性
16
决定你该往何处去 导引出期望可行的策略目标
订定目标的可能主要
区域
焦点可能在……
水准可能在
……
暂时可能采行的期望策
略目标
相关事业的获利性成
长
新产品
每年销货ｘｘ
元
在20**年前，销售新产
品每年达ｘｘ元
领导地位 国际性
成为完整解决
方案提供者
在20**年前，以自有技
术设备，成为完整解决
方案提供者
正直 品质
100%符合标
准
在20**年前，100%生
产的产品，均符合内部
标准
成为市场领导 服务水准
24小时全球服
务
在20**年前，在五个服
务中心，提供24小时全
球服务
从使命愿景而导引出的「期望可行策略目标」
17
步骤六 注意差异
期望策略目标<期望策略
目标>
期望策略目标<期望策略
目标> …
１
根据步骤四，
关于…的预测
为何？
２ ……
３ ……
４ ……
５ ……
…
…
差异分析表
18
注意差异<差异分析表>
编
号
领域
在20**年前，销售
新产品每年达ｘｘ
元
在20**年前，以自
有技术设备，成为
完整解决方案提供
者
在20**年前，
100%生产的产品，
均符合内部标准
在20**年前，在
五个服务中心，
提供24小时全球
服务
１
问题
(a)竞争者的市场势力
(b)过于广泛的产品线
(c)不良的資訊系統
(d)… Ｘ
Ｘ Ｘ
Ｘ
２
市场定位
(a)预测会大幅衰退
(b)…
(c) …
(d)…
Ｘ
Ｘ
３
劳动力
(a)太多管理层级
(b)店面管理不良
(c) …
(d)…
Ｘ
Ｘ
『Ｘ』代表对特定目标达成有障碍
19
注意差异<差异分析表 续>
编
号
领域
在20**年前，销售
新产品每年达ｘｘ
元
在20**年前，以自
有技术设备，成为
完整解决方案提供
者
在20**年前，
100%生产的产品，
均符合内部标准
在20**年前，在
五个服务中心，
提供24小时全球
服务
５
财务
(a)与银行关系良好
(b)季节性的现金流量
(c) …
(d)… Ｘ
Ｘ Ｘ
Ｘ
６
竞争者
(a)国际市场
(b)成熟市场
(c) …
(d)…
Ｘ
Ｘ
７
顾客
(a)产品品质
(b)不良的售后服务
(c) …
(d)…
Ｘ
Ｘ
８ …
20
步骤七 创造更多选择方案
策略选择方案
你可以从此方案获得
什么利益？
此方案有何问题？ 此方案的例子
１ 完全不改变
２ 集中策略
３ 产品开发
４ 市场开发
５ 创新
６ 水平整合
７ 垂直整合
８ 多元化
９ 多角化
１０ …… ……
21
创造更多选择方案 快速分析表
策略方向 可能的达成方法
内部成长
集中策略
产品开发
市场开发
创新
完全不改变
购并
连锁加盟
合资
外部成长
水平整合
垂直开发
多元化
多角化
其它可能方法
22
步骤八 评估选择方案
策略方案
评估过程简图
可行性
有多困难?
有多激烈?
竞争性
有多相容?
相容性
贡献控制
可控制性
风险
可能发生什么?
影响
有多满意?
顾客支持?
供应商支持?
独特性?
激励?
价值?
技术?
重要人物?
影响?
结果?
威胁?
机会?
结果?
利润?
利益?
贡献?
资源?
限制?
抗拒?
23
评估选择方案
六大问题
完全
不改变
方案一 方案二 方案三
你和你的团队对推动此方案的动机是否强烈? /50 /50 /50 /50
你和你的团队是否具备此方案所需的技术能力? /10 /10 /10 /10
你和你的团队是否具备管理此方案的行政技能? /15 /15 /15 /15
你是否具有销售或推广此产品或服务的能力? /30 /30 /30 /30
你是否有信心能有效管理时间? /25 /25 /25 /25
工作环境、工资等是否合宜，并足以吸引并留住
你所需的员工? /20 /20 /20 /20
总分(最高150分) /150 /150 /150 /150
快速分析表
24
步骤九 决定如何执行
由谁做？做什么？何时去做？
目标、行动项目表、质化及量化评核？
时间长度（使用甘特图）？
所需资源？
