战略思维
北大纵横管理咨询集团
战略无所不在
企业
政府
大学
军队
非盈利组织
战略名言
“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也.”
-- 孙子兵法
“有没有战略，是态度问题。战略对不对，是运气问题，战略能否实施，是能力问题。”
--有人如此总结中国企业的战略
“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”
--杰克·韦尔奇
“搭班子、定战略、带队伍。”
--柳传志
什么事情不能发生？
1922年2月5日
1850 年在亚拉巴马州蒙哥马利市
成立
年利润在30亿美元左右
1908年9月
世界第一
年产920万辆汽车
收入
1600亿美元的收入
即使是良好的环境中
1、美国每年有多少家企业倒闭？
即使在经济连续增长100个月的环境下，每年有83300家企业倒闭。
2、美国的高新技术企业只有10％能活过5年，90％活不到5年就死亡了。
3、美国商业部公布数字：每年新产生50万家企业，一年内倒闭的占40％，5年内倒闭的占80％，10年内倒闭的占96％，只有4％能活过10年
4、日本半年倒闭13000多家，德国每月倒闭2000家，台湾5个月倒闭10988家。
5、十年前，世界十大公司当中，日本企业有九家。目前，只有一家。
-一项统计
中国的企业
中国的首富还在监狱中！
中国的富豪榜成为倒霉榜
牟其中、杨斌、仰融、宋如华、周正毅、唐氏兄弟、张海、顾雏军
太子奶、远华、红高梁、三株、托普、德隆、三九、顺驰、秦池、古桥空调、雪花冰箱、扬子冰箱、牡丹电视、郑州亚细亚、沈阳飞龙、百龙矿泉壶。
企业能不能活够一百年?！
企业的平均寿命只有三年半！
一、西方战略发展历程
战略发展历程
1945
管理理论
1960
企业战略
1984
中国企业发展
2000
新世纪
1600
工业革命
军事战略
战略规划学派
战略乃是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。
（2）战略规划的步骤
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。
3. 决定机遇与资源的匹配。
4. 战略选择。
商业机会
公司能力与资源
战略
优势——机会战略
劣势——机会战略
优势——威胁战略
劣势——威胁战略
SWOT
缺点
①假设环境可预测：而环境是在不断变化。
②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化。
③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识。
适应学派
1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化” 。
（1）代表人物及主要思想有：
1. 奎因（）： 决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。
2. 自然选择与适应进化论
“摸着石头过河”、应急战略、明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。
3. 学习模型与学习型组织
圣吉（）提出“学习型组织”战略。
“学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。
“学习型组织”发展它的员工，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。
柳传志：走一步，踩实了，再走一步。
产业组织学派
波特的竞争战略思想
迈克尔·波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。
但同一行业的不同企业，利润会有较大的差别。有的暴利，有的亏损。
产业组织范式的局限
1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。
股票只买传统行业，其利润可能会远远超过金融业、电信业和高科技行业。
选行业！
选专业！
选工作！
资源学派
（1）资源新范式的理论准备与实践
日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，1980年代以后， 许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”趋势。
（2）资源基础论的基本假设
资源基础论基本假设为：
①企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；
②资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；
③当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。
（3）核心竞争力理论
1990年普拉哈拉德和哈默尔发表“公司核心竞争力”一文，奠定了核心竞争力理论基础。
核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。
企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有：具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。
核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用
（4）资源基础论的局限
1. 人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用；
2. 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；
3. 忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞争力的一个重要因素；
4. 忽略了如何创造新的资源；
小结
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。” 耗子再问：我该怎么走？ ——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。 ——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。 ——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？ ——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
十大战略学派
一般的归纳者和综合者、变革人士（美国德国、荷兰）
人口生态学家、一些组织理论家、一般的分析人士和实证主义者
社会精神和集体的人士（北欧和日本盛行）
喜欢权利、政治智谋的人士（法国盛行）
使用于实践性、不确定性-适应性人士（日本、北美盛行）
信息系统鼓吹者、有心理学嗜好者
知名商业出版社、浪漫个人主义者、小企业人士
分析人员、咨询机构和军事学者（美国最盛行）
职业经理、MBA、参谋机构（尤其财务）、顾问政府审计官
案例研究教师、领导权嗜好者
历史系
生物学、政治社会学
人类学
政治学
无
心理学
无
经济学、产业组织学、军事历史学
与工程学、城市规划学、系统理论、控制理论有一定联系
无
结构学派
环境学派
文化学派
权利学派
学习学派
认识学派
企业家学派
定位学派
计划学派
设计学派
二、中国战略思想
中国战略产生
据不完全统计，中国古代有文字记载的战争，从夏代到清代结束，4000多年间共发生5000至6000次战争，占世界同期发生的战争总数的四分之一以上。
公元前十一世纪，姜子牙协助西周灭商，被认为是中国第一个战略家，或者叫谋略家。
春秋战国是中国古代战略迅速发展的时期。随着战争规模的扩大和战争持续时间的延长，在筹划和指导战争全局时，重视政治、经济等多种因素对战争的作用,强调义兵、义战,注重变法图强，富国强兵，并从战争的长期性上着眼战略指导问题。齐桓公提出的“尊王攘夷”,晋文公的“联秦制楚”,吴国的“三分四军”等,都是这一时期战略运用的典型。战国时期,还出现了合纵抗秦、连横破纵、远交近攻等战略。秦为统一六国，实施了一系列进攻战略。这一时期产生了《孙子》、《吴子》、《孙膑兵法》、《司马法》、《尉缭子》、《六韬》等一大批著名兵书,奠定了中国古代战略理论的基础。
秦朝以墙(长城)制骑，“用险制塞”(《史记》),实行军事筑城安边设防的防御战略。汉武帝由单纯防御转入攻势防御，实行“以骑制骑”之策，注重发展骑兵集团，采取长驱千里出击、远程奔袭、正面冲击、翼侧迂回的骑兵进攻战略，并实行兵农结合，军屯实边，强边固防政策。
西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。但在中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。我觉得谋略或韬略比战略更合适。
传统文化与战略发展
《孙子兵法》成书于公元前360年前，十三篇，不足六千字。但至今仍然能够指导当天的军事实践，包括美国军队。
书中涉及的战略内容有：
战略环境分析：“一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”
竞争对手分析：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？ ”
战略规划的必要性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者， 得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ ”
战略途径：“上兵伐交、其次伐谋，,其次伐兵，其下攻城。”
人才对战略的重要性：“故知兵之将，生民之司命。国家安危之主也。” 竞争对手分析：“知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。“
张瑞敏说过《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。
中国战略三十年
关于中国企业的战略实践，批评甚至批判是目前占主流地位的声音。这些批评观点主要可归结为：无战略论、战略趋同论、战略混乱论、战略不力论，等等。深入地分析一下这些观点，我们不难发现，众多的批评者都有一个隐含的前提，即把西方企业的战略行为作为度量标准，用这个标准来评价中国企业的战略实践行为，结果发现两者之间存在很大的差距，于是就武断地认为这个差距就是中国企业战略实践中存在的问题。
自中国改革开放以来，中国企业所处的战略环境大致可分为三个阶段，每个阶段上不同环境因素的内容各有不同，其变迁过程见下表。
理性
半盲目、半理性
盲目
消费者特征
高
中
低
竞争程度
全面竞争
单要素竞争
基本无竞争
竞争范围
供大于求
供求基本平衡
供小于求
市场供求关系
小
中
量大
市场空白量
过剩经济
短缺/过剩经济
短缺经济
宏观经济特征
开放
改革/开放
改革
占主导的发展方式
市场经济
计划经济转向市场经济
计划经济
占主导的经济体制
2000年
1990年代
1980年代
年代因素
探索 投机 学习，引入战略管理
中国企业常见战略问题
中国企业常见战略管理问题
注重战术的灵活性，缺乏长期的战略指导方针
不重视对自身能力的培养，以机会驱动公司发展
过分依赖企业家的直觉与个人经验，缺乏有效的决策流程和制度保障
不善于系统收集市场和竞争对手的情报，使分析决策缺少事实依据
盲目发展新项目，无节制的多元化导致投资效益低下
战略目标与实际严重脱节，对具体业务工作无从指导
无法将战略规划方案分解成有力的执行计划
………………………………………….
分析
中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，使西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想不能完全适合中国企业实际的战略规划过程
中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况
政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况战略分析的重点和判断不完全遵循市场经济下的原则
中国企业家不缺乏战略眼光，但缺少工具和方法层面上的“望远镜”
中国的职业经理人阶层还没有完全形成，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层
三、战略观点
战略思维
未来的战略
深思熟虑的战略
已实现的战略
空想战略
应急战略
策 略
观 念
模 式
计划
定 位
战略5P
战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。凡事预则立，不预则废。经营企业不能过一天算一天，要考虑一年内的事情，三年内的事情，五年内的事情，甚至十年、二十年、五十年的事情。
对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。在不同领域的大量定义强化了这一观点。比如：在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的计划……设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。 在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。”在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划……精心设计来确保企业的基本目标得以实现。”在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。”
战略5P之一----计划
今天
明天
战略是塑造未来的一种努力
战略5P之一---观念
战略就是企业家深思熟虑的过程，反映企业家的世界观和方法论，显示了企业家对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
企业战略决策者在对企业外部环境及内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。
“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。
----毛泽东
关于企业战略发展的几个具体思维：主观和客观
生与死
知和行
得和失
多和专
稳和快
勇和怯
能和怂
贪和满
大和强
战略5P之一---模式
战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。
中国很多这样的模式，比如过去的“满负荷工作法”，邯钢的“成本倒逼法”，宏图三胞的“王大妈模式”，海尔的“休克鱼”、“赛马不相马”、“斜坡理论”、“先难后易”、”日事日毕，日清日高”、“人单合一”、“将军不追小兔”，联想的“贸工技”、“瞎子背瘸子”等等。
名言：战略不是规划出来的，是总结出来的。
案例：日本模式衰落的启示
战略5P之一---策略
一种获胜的手段
一种智慧的象征
一种别人想象不到的途径
战略远景
今天的位置
战略的目的在于寻找企业发展的路径
战略5P之一---定位
战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。
通俗地说，战略就是在环境中选择如何与竞争对手不同。
万科、华为。
战略是企业在众多的事项中，做出的重要的选择并为此配置资源
战略
税务
公关
考勤
人事
销售
文化
战略是获得一致认同的一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡
立法者
政府
非盈利部门
供应商
股东
雇员
竞争者
公众
邻近社区
消费者
设定目标 和战略
战略理解
生产
研发
人事
组织
财务
营销
物料管理
协调一致
公司战略
业务单位战略
产品战略
不同的功能战略必须协调一致，共同组成企业、业务单位和产品的战略
战略是获得竞争优势的行动
综合的
可操作的
持续性
竞争性
优势
目标：
带给客户一流的回报
相关战略
品牌
资本运作
国际化
多元化
政府公关
蓝海战略
四、战略思维误区
十大学派的问题
退化保守
构造学派
过于遵从
环境学派
行为怪癖
文化学派
阴谋勾结
权力学派
随波逐流
学习学派
误入歧途
认知学派
偶像崇拜
企业家学派
不思进取
定位学派
流于形式
计划学派
过于僵化
设计学派
极端化错误
学 派
避免战略误区（十伪论）
降低战略的水准
战略是点子
点子论
忽视艺术性
战略是一种技术 （工具）
技术论
战略片面
为解决问题而制定战略
片面论
战略不足
凭经验制定战略
经验论
战略片面
战略制定非此即彼
对立论
战略僵化
战略一经制定就不改动
不变论
忽视内部能动性
外部力量对战略取决定性作用
决定论
战略片面
战略制定与低层员工无关
无关论
企业无战略指导
战略制定了但不实施
虚无论
企业无战略指导
战略可有可无
怀疑论
危 害
表 现
十伪论
五、战略分析
全面、翔实的内外部分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的依据
外部环境分析
内部环境分析
宏观经济环境
行业分析
市场分析
竞争分析
关键的成
功要素
风险和
机遇
核心能力
优势与
缺点
能力
分析
运作
分析
综合
资源
分析
增长空间
增长率
竞争结构
利润率
产品结构
区域市场分布
市场结构
分销渠道
商业模式
合作方式
中西方企业战略管理对比
战略规划
一般5-10年
战略目标明确，可以量化
依据战略制定详细的业务发展计划
有统一明确的效果评价体系
大多只制定短期经营目标
战略目标不明确
缺乏可执行的业务计划
缺乏效果评价体系
缺乏明确的竞争战略模式
过分依赖价格策略和广告宣传
以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)
竞争战略模式
多角化战略
全面评价自身的优势于劣势
以企业的核心能力为多角化的基础
盲目跟踪市场热点
简单模仿同行企业
西方企业
中国企业
成本优先
细分市场
战略结盟
标新立异
在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展。
六、企业愿景与战略目标体系
计划、规划、愿景关系
企业愿景
战略规划与愿景
战略规划
年度计划
未来20-50年
未来10年
未来3-5年
明年的计划
为什么有人不考虑长远？企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢？
愿景、使命和策略决定了企业的未来
：
使 命
愿 景
我们想要
我们能够
我们可能
我们应该
我们需要
我们应当
未来
策 略
七、企业家与企业家精神
企业家精神
1、创新精神
2、冒险精神
3 创业精神
4 合作精神
5 敬业精神
6 宽容精神
7 学习精神
我们应该敢于冒险，敢于创新，敢于前进。不冒险就是最大的风险，不创新就是甘于堕落。不前进就等于等死。
---任正非
