培训成果转化
培训设计
培训设计
培训转化理论培训转化理论
就培训转化来说，很多人都接受美国的管理学者就培训转化来说，很多人都接受美国的管理学者NoeNoe提出提出
培训转化模型。根据此模型，要提高培训的转化率可以有培训转化模型。根据此模型，要提高培训的转化率可以有
适应性培训转化（如培训项目的设计和工作环境）和刺激适应性培训转化（如培训项目的设计和工作环境）和刺激
转化（如受训者的动机和能力）这两种方法。在以往的经转化（如受训者的动机和能力）这两种方法。在以往的经
验中，人们往往关注培训与当前环境的适应和转化环境的验中，人们往往关注培训与当前环境的适应和转化环境的
创造，很少从人的角度考虑转化的问题，将转化看作受训创造，很少从人的角度考虑转化的问题，将转化看作受训
者个人的一种本能行为，而实际情况常常由于个体的差异，者个人的一种本能行为，而实际情况常常由于个体的差异，
培训转化的效果千差万别。为什么我们在其他管理活动中培训转化的效果千差万别。为什么我们在其他管理活动中
充分考虑到这种差异而在培训转化中不去考虑或者说对这充分考虑到这种差异而在培训转化中不去考虑或者说对这
种差异视而不见呢？我们不应该因为个人差异的存在而去种差异视而不见呢？我们不应该因为个人差异的存在而去
接受转化效率的差异，并且我们不是无所作为。激励！有接受转化效率的差异，并且我们不是无所作为。激励！有
人的地方就需要激励，激励在刺激受训者转化动机上将发人的地方就需要激励，激励在刺激受训者转化动机上将发
挥重要的作用，这是培训转化的内在动力。挥重要的作用，这是培训转化的内在动力。
激励必须有组织或管理者主动给个体予刺激，才能发挥作用，是外部激励必须有组织或管理者主动给个体予刺激，才能发挥作用，是外部
强加于受训人员，常常显得生硬，培训转化却是一个很内在的行为，强加于受训人员，常常显得生硬，培训转化却是一个很内在的行为，
因为你可以去评估一个人有多大的潜能，却难以把握他到底发挥了多因为你可以去评估一个人有多大的潜能，却难以把握他到底发挥了多
大的潜能。所以当员工的内在动机和外部激励不是很合拍时，结果就大的潜能。所以当员工的内在动机和外部激励不是很合拍时，结果就
非常糟糕，员工也许根本就不去转化。很多时间，人们提倡非常糟糕，员工也许根本就不去转化。很多时间，人们提倡““激励来激励来
自于内心世界自于内心世界””，，““当我们完成一个工作的同时，我们感到也能实现当我们完成一个工作的同时，我们感到也能实现
我们自己和我们同事的一些目标的时候，我们能识别出这种工作，并我们自己和我们同事的一些目标的时候，我们能识别出这种工作，并
能感觉到在做这项工作同时，也是在为我们自己做事情能感觉到在做这项工作同时，也是在为我们自己做事情””。所以越来。所以越来
越多的企业提倡在培训转化中的自我管理（越多的企业提倡在培训转化中的自我管理（self-managementself-management），即由），即由
员工个人控制决策制定和行为方式的某种尝试，也有越来越多的企业员工个人控制决策制定和行为方式的某种尝试，也有越来越多的企业
努力去建立学习型组织（努力去建立学习型组织（learningorganizationlearningorganization），学习型组织认为学），学习型组织认为学
习不仅发生在个体雇员这个层次，而且还发生在团体和组织层次。这习不仅发生在个体雇员这个层次，而且还发生在团体和组织层次。这
些都是希望通过内在动力而非外在动力（或主要靠内在动力，只少量些都是希望通过内在动力而非外在动力（或主要靠内在动力，只少量
依靠外在动力）驱动下去完成企业希望的各种转化依靠外在动力）驱动下去完成企业希望的各种转化
案例
台湾当局有关部门公布了最新统计资料，台湾失台湾当局有关部门公布了最新统计资料，台湾失
业率再创新高，其中业率再创新高，其中2020岁到岁到2929岁青年失业又居各岁青年失业又居各
年龄层之冠，约占全体失业者的年龄层之冠，约占全体失业者的33成，平均要在家成，平均要在家
待业半年才有工作做。专家认为，除了经济不景待业半年才有工作做。专家认为，除了经济不景
气外，所学与实际所需不一致，是造成这一状况气外，所学与实际所需不一致，是造成这一状况
的又一重要原因。的又一重要原因。
台湾一研究基金会邀请产、学界人士讨论目前青台湾一研究基金会邀请产、学界人士讨论目前青
年失业问题。许多与会人士认为，目前台湾学校年失业问题。许多与会人士认为，目前台湾学校
教授的课程太理论化，与产业脱节，不能为实际教授的课程太理论化，与产业脱节，不能为实际
产业所用。产业所用。
台湾中央大学管理学院院长李诚强调，大学也应台湾中央大学管理学院院长李诚强调，大学也应
讲究分工，不是一味朝研究型大学迈进就好，他讲究分工，不是一味朝研究型大学迈进就好，他
举美国茱利亚音乐学院的例子，虽然是学院，但举美国茱利亚音乐学院的例子，虽然是学院，但
是在音乐上的成就却是其他综合大学比不上的。是在音乐上的成就却是其他综合大学比不上的。
某公司人事总经理说，目前台湾当局的就业政策某公司人事总经理说，目前台湾当局的就业政策
只救急，不救穷，只洒钱提供短期工作，但并没只救急，不救穷，只洒钱提供短期工作，但并没
有教给失业者继续生存的能力。但他也提醒求职有教给失业者继续生存的能力。但他也提醒求职
青年，就业状况并没有想像中的糟，只要具备主青年，就业状况并没有想像中的糟，只要具备主
动学习等适合企业的人格特质，并调整对职场的动学习等适合企业的人格特质，并调整对职场的
认知，要找到工作也不是难事。认知，要找到工作也不是难事。
从上面的材料我们可以看出，培训成果的转化对从上面的材料我们可以看出，培训成果的转化对
培训来说简直是生死攸关的。在本章中，我们将培训来说简直是生死攸关的。在本章中，我们将
分析培训成果转化的困难及其对策。分析培训成果转化的困难及其对策。
引言
俗话说：“春种一粒粟，秋收万颗子”。
然而，遗憾的是通常只有10%的培训信息被
转移到工作中。有公司估计，有80%的企业
培训从未被用于工作场所。正因为缺乏转
移的培训是无效的，因此培训面对的最大
挑战之一，是要确保员工把他们学到的东
西应用于工作中。
第一节 培训转化概述
一、培训转化的内涵
培训转化 (transfer of training)，是指受训
者有效且持续地将所学到的知识、技能、
能力及其他东西运用于工作中的过程。
二、培训成果不易转化
培训的效果体现相对而言，具有一定的滞
后性
培训的效果不是培训自身所能解决的
受训者个人因素不容忽视
第二节 培训转化理论
一、同因素理论一、同因素理论
同因素理论认为，培训转化只有在受训者所执行的工作与同因素理论认为，培训转化只有在受训者所执行的工作与
培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限
度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点
与工作环境的相似性。与工作环境的相似性。
例：操作技能培训。以此理论为基础。例：操作技能培训。以此理论为基础。
受训者的转化力（即受训者将所学技能准确运用于工受训者的转化力（即受训者将所学技能准确运用于工
作上的能力），对培训成果能否转化至关重要。作上的能力），对培训成果能否转化至关重要。
同因素理论被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设同因素理论被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设
备应用相关或包含特定程序的培训。备应用相关或包含特定程序的培训。
同因素理论没有告诉我们若学习环境与培训环境不相同时同因素理论没有告诉我们若学习环境与培训环境不相同时
该如何进行转换。该如何进行转换。
二、激励推广理论
激励推广理论指出，理解培训转化问题的
方法是建立一种强调最重要的一些特征和
一般原则的培训，同时明确这些一般原则
的适用范围。激励推广理论强调“远程转
换”。远程转换指当工作环境(设备、问题、
任务)与培训环境有差异时，受训者在工作
环境当中应用所学技能的能力。
可从管理技能培训项目的设计中看到激励
推广理论的应用。
例：管理技能开发。
三、认知转换理论三、认知转换理论
根据认知转换理论，转换与否取决于受训者恢复根据认知转换理论，转换与否取决于受训者恢复
所学技能的能力。这一理论认为可通过向受训者所学技能的能力。这一理论认为可通过向受训者
提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的
情况与所学能力相结合的机会，从而提高转换的情况与所学能力相结合的机会，从而提高转换的
可能性；同时向受训者提供对所学技能进行编码可能性；同时向受训者提供对所学技能进行编码
记忆的技能，这样他们就能轻而易举的恢复这些记忆的技能，这样他们就能轻而易举的恢复这些
能力了。能力了。
认知转换理论的影响可从培训设计的一个方面，认知转换理论的影响可从培训设计的一个方面，
即鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性即鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性
应用当中看出来。应用当中看出来。
例：案例教学、应用练习。例：案例教学、应用练习。
四、自我管理战略四、自我管理战略
自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些
方面的尝试。培训项目应让员工准备好自行管理方面的尝试。培训项目应让员工准备好自行管理
新技能和行为方式在工作当中的应用，自我管理新技能和行为方式在工作当中的应用，自我管理
包括：（包括：（11）判断在工作中应用新掌握的技能可能）判断在工作中应用新掌握的技能可能
带来的最终结果的正面和负面作用。带来的最终结果的正面和负面作用。(2)(2)设置应用设置应用
所学技能的目标。所学技能的目标。(3)(3)在工作中应用所学技能。在工作中应用所学技能。
(4)(4)自我监督所学技能在工作中的应用。（自我监督所学技能在工作中的应用。（55）自）自
我强化。我强化。
自我管理之所以重要，是因为受训者可能会在工自我管理之所以重要，是因为受训者可能会在工
作环境中遇到许多阻止其进行培训转换的障碍。作环境中遇到许多阻止其进行培训转换的障碍。
（（11）缺乏同事和管理者的支持；（）缺乏同事和管理者的支持；（22）与工作本）与工作本
身相关的因素（时间压力身相关的因素（时间压力))。。
工作环境中阻碍培训转化的因素示例
阻碍因素阻碍因素 影响描述影响描述
与工作有关的事情（缺乏与工作有关的事情（缺乏
时间，设备不合适，很少时间，设备不合适，很少
有机会使用新技能）有机会使用新技能）
受训者难以使用新技能受训者难以使用新技能
缺乏同事支持缺乏同事支持 同时规劝受训者使用原有同时规劝受训者使用原有
行为方式或技能行为方式或技能
缺乏管理者支持缺乏管理者支持 管理者没有强化培训或为管理者没有强化培训或为
受训者应用新技能提供机受训者应用新技能提供机
会会
这些妨碍因素往往会导致偏差过失的出现，
从而阻止了转化的进行。偏差过失指受训
者继续使用以前学过的有效性差的技能，
而没有尝试使用培训项目中所强调的技能
的情况。
使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方
法是在培训项目结束时，向受训者提供自
我管理的技术指导。
工作环境中经常会有阻止培训成果转化的因素，因此需要工作环境中经常会有阻止培训成果转化的因素，因此需要
在培训中实践自我管理战略。在培训中实践自我管理战略。
自我管理模式的内容样本自我管理模式的内容样本
1 1、讨论偏差过失、讨论偏差过失
注意培训转化不佳的证据注意培训转化不佳的证据 情形情形
提出改进方向提出改进方向 对付过失的行动方案对付过失的行动方案
2 2、明确需要转化的目标、明确需要转化的目标
3 3、确认导致过失的个人或环境因素、确认导致过失的个人或环境因素 管理者管理者
自我效能水平低自我效能水平低 培训者培训者
时间压力时间压力 其他受训者其他受训者
缺乏管理者或同事支持缺乏管理者或同事支持
44、讨论应对技能和策略、讨论应对技能和策略
时间管理时间管理
设定先决条件设定先决条件
自我监督自我监督
自我嘉奖自我嘉奖
建立个人支持网络建立个人支持网络
55、明确何时可能发生过失现象、明确何时可能发生过失现象
66、与确保培训转换的相关资源进行讨论、与确保培训转换的相关资源进行讨论
第三节 影响培训成果转化的工作环境特征
一、转化氛围
探索工作环境对培训成果转化影响的一个
方法是考察转化的整体氛围。转化氛围是
指受训者对各种各样的、能够促进或阻碍
培训技能或行为方式应用的工作环境特征
的感觉。
下表给出了有利于培训转化氛围的特征
特征特征 举例举例
直接主管和同事鼓励受训者使用培直接主管和同事鼓励受训者使用培
训中获得的新技能和行为方式并为训中获得的新技能和行为方式并为
其设定目标其设定目标
刚接受过培训的管理者与主管人员刚接受过培训的管理者与主管人员
和其他管理者共同讨论如何将培训和其他管理者共同讨论如何将培训
成果应用到工作当中成果应用到工作当中
任务线索：受训者的工作特点会督任务线索：受训者的工作特点会督
促或提醒他应用在培训中获得的新促或提醒他应用在培训中获得的新
技能和行为方式技能和行为方式
刚接受过培训的管理者的工作就是刚接受过培训的管理者的工作就是
依照让他或她使用新技能的方式来依照让他或她使用新技能的方式来
设计的设计的
反馈结果：直接主管支持应用培训反馈结果：直接主管支持应用培训
中获得的新技能和行为方式中获得的新技能和行为方式
直接主管应关注那些应用培训内容直接主管应关注那些应用培训内容
的刚刚受过培训的管理者的刚刚受过培训的管理者
不轻易惩罚：对使用从培训获得的不轻易惩罚：对使用从培训获得的
新技能和行为方式的受训者不公开新技能和行为方式的受训者不公开
责难责难
当刚受过培训的管理者在应用培训当刚受过培训的管理者在应用培训
内容出现失误时，他们没有受过惩内容出现失误时，他们没有受过惩
戒戒
外部强化：受训者会因从培训中获外部强化：受训者会因从培训中获
得的技能和行为方式而受到外在奖得的技能和行为方式而受到外在奖
励励
刚受过培训的管理者若成功应用了刚受过培训的管理者若成功应用了
培训内容，他们的薪水会增加培训内容，他们的薪水会增加
内部强化：受训者会因应用从培训内部强化：受训者会因应用从培训
中获得的新技能和行为方式而受到中获得的新技能和行为方式而受到
内在奖励内在奖励
直接主管和其他管理者应表扬那些直接主管和其他管理者应表扬那些
刚受过培训就将功赎罪培训所教内刚受过培训就将功赎罪培训所教内
容用于工作当中的管理者容用于工作当中的管理者
二、管理者支持
管理者支持指受训者的上司对参与培训项
目的重视程度和对培训内容在工作中的应
用的重视程度。
管理者能为培训活动提供不同程度的支持。
见下表
支持水平支持水平 高支持高支持 描述描述
在培训项目中任教在培训项目中任教 作为培训指导者参与培作为培训指导者参与培
训计划训计划
实践技能实践技能 让受训者有实践机会让受训者有实践机会
强化强化 与受训者共同探讨进展与受训者共同探讨进展
情况；并询问如何支持情况；并询问如何支持
受训者使用新技能受训者使用新技能
参与参与 参与培训参与培训
鼓励鼓励 通过重新安排工作日程通过重新安排工作日程
鼓励员工参与培训项目鼓励员工参与培训项目
接受接受 低支持低支持 允许员工参加培训；承允许员工参加培训；承
认培训的重要性认培训的重要性
判断影响管理者对培训支持水平的因素
我知道本门课程是关于哪方面内容的；我知道培我知道本门课程是关于哪方面内容的；我知道培
训是否符合我想要员工做的事情；有可靠的方法训是否符合我想要员工做的事情；有可靠的方法
证明培训会对员工有所帮助；有可靠的方法证明证明培训会对员工有所帮助；有可靠的方法证明
培训会有助于我们部门工作绩效的改进；我明白培训会有助于我们部门工作绩效的改进；我明白
组织为什么愿意提供培训；在绩效评价中，我能组织为什么愿意提供培训；在绩效评价中，我能
对员工在培训班上所学的内容进行评价；我对培对员工在培训班上所学的内容进行评价；我对培
训足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提训足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提
供支持；我们可用于课堂讨论的工具和技术；我供支持；我们可用于课堂讨论的工具和技术；我
很高兴员工能参加培训；我已和将要参加培训的很高兴员工能参加培训；我已和将要参加培训的
员工讨论了课程的内容；他们知道我关心课程的员工讨论了课程的内容；他们知道我关心课程的
内容内容
三、同事支持
可通过在受训者之间建立支持网来增强培
训成果在工作中的应用。支持网是指由两
个或两个以上的受训者组成的、愿意面对
面讨论所学技能在工作中应用的小组。包
括面对面的沟通交流或通过电子邮件来进
行沟通，使受训者可以共享在工作中应用
培训内容的成功经验。
四、应用所学技能的机会
应用所学技能的机会应用所学技能的机会((执行机会执行机会))指向受训者提供或指向受训者提供或
由他们主动寻求机会来应用培训中新学到的知识、由他们主动寻求机会来应用培训中新学到的知识、
技能和行为方式的情况。技能和行为方式的情况。
执行机会包括适用范围、活动程度和任务类型。执行机会包括适用范围、活动程度和任务类型。
适用范围指可用于工作当中的所培训内容的数量。适用范围指可用于工作当中的所培训内容的数量。
活动程度指在工作中运用被培训内容的次数或频活动程度指在工作中运用被培训内容的次数或频
率。任务类型指在工作中执行的被培训内容的难率。任务类型指在工作中执行的被培训内容的难
度和重要性。有实践机会的受训者要比没有实践度和重要性。有实践机会的受训者要比没有实践
机会的受训者更有可能保持住所获得的能力。机会的受训者更有可能保持住所获得的能力。
对执行机会的衡量可通过比受训者反馈对执行机会的衡量可通过比受训者反馈(1)(1)他们是他们是
否执行过任务；（否执行过任务；（22）执行了多少次；）执行了多少次；(3)(3)难度大难度大
且富有挑战性的任务的执行情况。且富有挑战性的任务的执行情况。
五、技术支持
电子执行支持系统是一种计算机应用系统，
它能够按要求提供技能培训、信息资料和
专家建议。系统可促进培训转换，它向受
训者提供一种电子信息资源作为在工作中
应用所学技能的仿真基础。
六、为培训成果转化创造有利的工
作环境：学习型组织
为让受训者获得执行机会及管理者和同事
的鼎立支持，激发受训者的学习动机，并
使工作环境有利于培训，许多公司正努力
转变为学习型组织。
学习型组织是指一种具有促进学习、适应
能力和变革能力的公司。培训过程要经过
详细的审查并且和公司目标保持一致。在
学习型组织中，培训被看成是所设计的智
力资本构建系统的一部分。
如何做才能有效推进学习型企业的
逐步确立呢?
第一，应该有明确、具体的企业文化来引导
第二，学习培训、技能与效率提高与员工个人
职业生涯发展挂钩
第三，重视做好“一把手工程”
第四，建立科学的文化学习型企业创建主管体
系
第五，切忌将创建学习型企业当作一种活动进
行
第六，设立共同愿最，以共同的远、近期愿景
统合人心，指引学习方向，培养学习习惯
知识和知识管理
七、消除培训成果转化的瓶颈：日
久生厌
员工持续工作热情的培养是一道坎，牵涉到培训员工持续工作热情的培养是一道坎，牵涉到培训
制度，培训运营及后续的培训激励等问题。其关制度，培训运营及后续的培训激励等问题。其关
键在于合理的培训流程和培训激励，要设计出一键在于合理的培训流程和培训激励，要设计出一
套切实可用并能保证实施的培训流程项目，并严套切实可用并能保证实施的培训流程项目，并严
格执行。格执行。
11．拿出有特色的培训方案．拿出有特色的培训方案
22．．““推力推力””和和““拉力拉力” ” ：： “ “推力推力””涉及到企业涉及到企业
培训的基础管理工作，主要体现在培训制度方面培训的基础管理工作，主要体现在培训制度方面
和培训运营工作方面；和培训运营工作方面；““拉力拉力””涉及到人力资源涉及到人力资源
管理机制问题，在当前很多企业，培训工作这个管理机制问题，在当前很多企业，培训工作这个
环节并不能够很好的与其他人力资源环节结合起环节并不能够很好的与其他人力资源环节结合起
来，比如，职务升迁、岗位轮换和工资奖励等方来，比如，职务升迁、岗位轮换和工资奖励等方
面。面。
33．了解员工的真实想法．了解员工的真实想法
44．．““长期学习长期学习””不等于不等于““长期培训长期培训””
肯德基的培训 成果
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐
饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员
进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解
餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受
相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文
化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，
为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面
使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从
而实现公司和员工的共同成长。而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的作为直接面对顾客的““
窗口窗口”——”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每餐厅员工，从进店的第一天开始，每
个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从
不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公
司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过
考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐
厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入
这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练
一名经理，肯德基就要花上好几万元。一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐
厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操
作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平
的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、
教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任
何直接影响。何直接影响。
餐厅管理技能培训餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约５０目前肯德基在中国有大约５０
００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德
基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相
成，是肯德基管理技能培训的一个特点。成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发
展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将
要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操
作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和
智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公
司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐
厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德
基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分
区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能
培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以
开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管
理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技
能考核竞赛等。能考核竞赛等。
SATE培训管理模式
DD公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方
案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实
力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领
航人。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高航人。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高
科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来
的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司
与颇具知名度的与颇具知名度的ZZ培训公司合作，组织了几次大型培训公司合作，组织了几次大型
培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因何培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因何
在在??从以下两个事例中也许能了解一二。从以下两个事例中也许能了解一二。
事例1：
小李在参加技能培训前向培训负责人反映：小李在参加技能培训前向培训负责人反映：““新新
机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作
时总是出错。时总是出错。””负责人说：负责人说：““也许你尚未完全掌也许你尚未完全掌
握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任
这项工作的。这项工作的。””然而，培训后的小李却满是疑问：然而，培训后的小李却满是疑问：
““可是在培训中演练的那台机器与我的这台可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘‘新新
家伙家伙’’完全不同呀！完全不同呀！””另有技术骨干小张反映：另有技术骨干小张反映：
““直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训
期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法
静下心来上课。静下心来上课。” ”
事例2：
除了技术类的培训，公司还为中高层管理
人员安排了MBA课程。可培训还没开始，
大批老员工就声明不参加培训，他们觉得
自己就这样了，没什么好培训的。于是要
么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些
员工也只是本着完成任务的态度，有的甚
至认为：“无非是走个过场，就当放几天
假，休息一下好了。”
案例剖析
问题一：纵向短路问题一：纵向短路
无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，
如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，
在培训中就会出现三个层面的纵向短路，导致在培训中就会出现三个层面的纵向短路，导致““
好的想法得不到贯彻好的想法得不到贯彻””受训员工一旦发现他们所受训员工一旦发现他们所
参加的培训并未真正引起管理层（直属领导）的参加的培训并未真正引起管理层（直属领导）的
关心和重视，他们的积极性当然会受到挫败，培关心和重视，他们的积极性当然会受到挫败，培
训的权威性和有效性也会大打折扣。决策层本以训的权威性和有效性也会大打折扣。决策层本以
为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实
际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。
问题二：良苦用心无人知
D公司制订的培训计划显然不是深入基层进
行调研后得出的，而是根据企业现有岗位
需求进行编制，因此才会出现学的东西用
不上，培训计划既无特色又无针对性。再
加上员工素质参差不齐，培训需求各异，
就造成了一部分自身素质较高、有充电需
求的员工因工作繁忙失去培训机会，而另
一部分则因培训与需求的脱节，无法正确
理解决策层的培训意图。
问题三：消化不良
管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，
工作得更好，却并不关心员工如何才能运用培训工作得更好，却并不关心员工如何才能运用培训
所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为
培训是培训专家的事，殊不知培训效果是有弹性培训是培训专家的事，殊不知培训效果是有弹性
的。很多培训在当时只是给人以启发，但如果企的。很多培训在当时只是给人以启发，但如果企
业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受
训者安排繁多的具体工作，员工怎能对培训中所训者安排繁多的具体工作，员工怎能对培训中所
学到的东西融会贯通学到的东西融会贯通??学习的自信心及激情必然大学习的自信心及激情必然大
幅衰退。事例幅衰退。事例22中，员工对培训不重视或产生排斥中，员工对培训不重视或产生排斥
也就成了情理之中的事。也就成了情理之中的事。
问题四：仅仅轰轰烈烈还不够
D公司花了许多的时间、精力和金钱在培训
上，却忽视了对培训效果的严格考核与评
估，轻视了对培训结果的总结与反思，在
一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必
要的损失不断再现。
SATE系统解决方案
由此可见，企业培训问题的产生原因并不完全在由此可见，企业培训问题的产生原因并不完全在
于培训公司和人力资源部，它牵涉到整个组织系于培训公司和人力资源部，它牵涉到整个组织系
统，包括：决策层（高层管理者）、管理层（各统，包括：决策层（高层管理者）、管理层（各
部门经理）、公司的激励制度、公司文化、公司部门经理）、公司的激励制度、公司文化、公司
部门结构与关系。部门结构与关系。 要改变企业培训投资效益低的要改变企业培训投资效益低的
状况，就必须从系统的角度重新审视企业的培训状况，就必须从系统的角度重新审视企业的培训
管理。管理。
据此，我们提出据此，我们提出SATESATE（即（即“Support“Support（领导支持（领导支持
机制）机制）””、、“Analysis (“Analysis (需求分析机制需求分析机制)”)”、、
“Transfer(“Transfer(成果转化机制成果转化机制)”)”、、“Effectiveness “Effectiveness
((效果评估机制效果评估机制)”)”的英文缩写）系统解决方案，的英文缩写）系统解决方案，
就是一种高效培训管理模式就是一种高效培训管理模式
领导支持机制
成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的
参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死，参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死，
因此必须建立领导支持机制。因此必须建立领导支持机制。
1 1、建立畅通的沟通渠道。无论是企业内部培训、建立畅通的沟通渠道。无论是企业内部培训
还是外部培训，企业的决策层必须与培训操作层还是外部培训，企业的决策层必须与培训操作层
（培训部门或培训公司）进行沟通，坦诚相待，（培训部门或培训公司）进行沟通，坦诚相待，
使操作层明确企业的需求，将企业的真实需要编使操作层明确企业的需求，将企业的真实需要编
制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的
核心价值观发生冲突。核心价值观发生冲突。
2、建立起“360度评价体系”，将“培训重
视程度”指标纳入其中。“360度”，顾名
思义不仅上司可以评价下属，下属也可以
评价上司。
GE公司在考核制度中就引入了这一指标，
GE规定：一旦管理者在考核中被下属打上
“不注重培训”的烙印，将对其加资晋职
产生严重影响，甚至失去领导资格。当然，
这种考核制度要注重一定的保密性。
需求分析机制
需求分析报告的真实性直接决定了培训内
容、培训方法和培训效果考核标准设计能
否科学，是培训有效的前提。便就目前来
看，其准确性和科学性受到了很大的质疑，
而且企业的培训需求分析大多是短期和随
意的工作，无法为培训效果评估及未来培
训需求的测定提供详尽的材料依据。
科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内
容：容：
11、、 企业的组织结构及战略目标；企业的组织结构及战略目标；
22、、 企业处理业务的方式和员工的行为准则；企业处理业务的方式和员工的行为准则；
3 3、、 管理者对员工工作业绩的要求；管理者对员工工作业绩的要求；
44、、 顾客的需求；顾客的需求；
5 5、、 员工的自我评价。（这是最好的信息来源，员工的自我评价。（这是最好的信息来源，
能不能胜任工作员工比谁都清楚。）能不能胜任工作员工比谁都清楚。）
值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决
于分析的内容，同时也取决于企业与受训者需求于分析的内容，同时也取决于企业与受训者需求
的统一程度。所以，此环节还必须与职业生涯管的统一程度。所以，此环节还必须与职业生涯管
理体系设计相结合。理体系设计相结合。
朗讯科技（中国）有限公司为每个员工制定职业朗讯科技（中国）有限公司为每个员工制定职业
生涯规划，制定员工一年和三年的奋斗目标。每生涯规划，制定员工一年和三年的奋斗目标。每
年末对照上一年的规划进行检查和修改，重新制年末对照上一年的规划进行检查和修改，重新制
订下一年的规划，形成滚动发展的运作模式。订下一年的规划，形成滚动发展的运作模式。
成果转化机制
培训的终极目标是增长企业自身的价值，
使培训成果转化为员工的职业行为和企业
绩效。因此，培训活动仅仅是一个开始，
成果转化机制的建立才是问题的关键。
成果转化机制应由三个相互独立的子机制
组成：
1、设计子机制。
为了加速培训成果的转化，操作层在进行
培训项目设计时应尽量注意培训活动、环
境、反应与工作状态的相似性，利于受训
者将所学技能顺利地转化到工作中去。一
般而言，采用情景模拟、视听培训、行为
模拟、角色扮演、管理游戏的培训方法。
2、激励子机制。
分为物质激励和精神激励，我们推荐建立
技能工资体系。在此工资体系中，薪资直
接与员工所拥有的知识或技能挂钩，有效
促进员工参加培训的积极性，提高员工将
培训成果转化为工作技能的主动性。该制
度要求对员工的工作技能进行阶段性评估，
对评估优异的员工给予适当的加薪，避免
培训成果递减的问题（技术遗忘）。形成
以物质激励为主，精神激励为辅的激励体
制。
3、反馈子机制。
在员工热情的参与培训之后，培训负责部
门有义务将员工的培训成绩、培训评价结
果，通过书面材料、小型会议或公司局域
网的方式反馈给他们，让员工了解自己的
参与是否发挥了应有的作用，同时还能帮
助员工进一步了解企业的培训目标和企业
所期望的绩效水平。快速有效的反馈机制
也使得企业高层及培训部门既能照顾到企
业整体问题，又能及时了解一些重要的细
节，提高培训效果。
效果评估机制
既然培训是企业投资费用的一个重要组成
部分，那么投资收益自然就成了企业培训
管理工作所关注的焦点。同时，培训评估
也是所有培训工作的难点，从战术角度而
言，问题常源于培训效果难于测定。对此，
可从以下两方面入手：
1、合理的评价指标体系。
主张建立全面、科学的三级评价指标体系。主张建立全面、科学的三级评价指标体系。
一级评价的对象是员工个人，该级指标主要包括：员工参一级评价的对象是员工个人，该级指标主要包括：员工参
加培训的态度、考试或考核的成绩等。评价的结果应与员加培训的态度、考试或考核的成绩等。评价的结果应与员
工的晋级及浮动奖金直接挂钩。工的晋级及浮动奖金直接挂钩。
二级评价的对象是职能部门或分公司，该级指标主要包括：二级评价的对象是职能部门或分公司，该级指标主要包括：
各职能部门或分公司对培训的参与、支持程度及参训人员各职能部门或分公司对培训的参与、支持程度及参训人员
在培训中的表现及所得到的评价等。该级的评价结果与部在培训中的表现及所得到的评价等。该级的评价结果与部
门的业绩奖金、部门领导的业绩评价相挂钩。门的业绩奖金、部门领导的业绩评价相挂钩。
三级评价的对象是整个公司，该级指标是公司整体培训效三级评价的对象是整个公司，该级指标是公司整体培训效
果。评价时应把定性评价与定量评价、短期评价与长期评果。评价时应把定性评价与定量评价、短期评价与长期评
价结合起来，同时采用联席评价会议的方式进行。该级评价结合起来，同时采用联席评价会议的方式进行。该级评
估结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用，并作为公司估结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用，并作为公司
档案保存，而不与任何单位、部门与个人的利益挂钩。档案保存，而不与任何单位、部门与个人的利益挂钩。
2、评估方式的正确选择。
可供实践中采用的评估方式主要有四种：后测、可供实践中采用的评估方式主要有四种：后测、
前后测、后测加对照组、前后测加对照组。评估前后测、后测加对照组、前后测加对照组。评估
方式的选择不是任意的，应根据企业进行评估的方式的选择不是任意的，应根据企业进行评估的
目的进行选择。若评估目的是为了比较两个项目目的进行选择。若评估目的是为了比较两个项目
的效率或判断员工培训前后技能变化，则采用相的效率或判断员工培训前后技能变化，则采用相
对严谨但费用较大的前后测加对照组；若为了测对严谨但费用较大的前后测加对照组；若为了测
试培训成果转化后的职业行为是否达到绩效水平，试培训成果转化后的职业行为是否达到绩效水平，
则只需选择较便捷和节省费用的后测方案即可。则只需选择较便捷和节省费用的后测方案即可。
总之，应尽量考虑到效果与效率。总之，应尽量考虑到效果与效率。
促进培训成果转化
一、客观看待培训成果一、客观看待培训成果
11．对症下药．对症下药
22．增进沟通．增进沟通
33．以史为鉴．以史为鉴
二、培训成果转化方法二、培训成果转化方法
11．建立学习小组．建立学习小组
22．行动计划．行动计划
33．多阶段培训方案．多阶段培训方案
44．应用表单．应用表单
55．营造支持性的工作环境．营造支持性的工作环境
三、提高培训的投资回报率
1．培训前收回投资。即在培训开始之前，
从员工薪酬中扣除培训费用。
2．培训时收回投资。实际上，企业普遍采
用的试用期制度，就可以理解为一项企业
在培训时收回投资的政策。
3．培训后收回投资
四、提高管理培训的实效
第一阶段：确保组织支持
首先，组织培训的人要考虑公司培训是为
了什么，不是拍脑袋说“这玩艺儿不错”
，而是因为它真的能提高公司的竞争力。
其次是要选择良好的培训时机
再次，要获得高层在政治上和财务上的支
持
最后，在获得高层支持的同时，应考虑在
整个公司里营造学习的氛围，并做好充分
的准备，确保培训的质量
第二阶段：做好变革的准备
首先，要对受训人进行多方位的评估，并
向他们提供安全保密的反馈
其次，人们在决定变化之前，往往要经历
四个阶段：拒绝变化——迷茫丧气——准
备变化——采取行动
再次，要帮助受训人树立清晰，有意义，
能实现的目标，并对受训人表现出积极的
期望
第三阶段：培训与发展
第一，能够与受训者建立良好的关系
第二，能够依靠体验的方法来组织培训
第三，能够给受训人提供有针对性的建议
和辅导，并帮助受训人了解自己的进展
第四阶段：鼓励，保持和评估变革
第一，继续营造鼓励学习的氛围
第二，评估培训效果，改进培训的组织方
式
在水裏
我們是一隻魚
幽浮
總想像著自己如鷹一般
哪怕雙腳被縛
我還有翅膀
深邃
....
也許它看到的
真的比我們要多
有一只狐狸，看见围墙里有一株葡萄，枝
上结满了诱人的果实，狐狸垂涎欲滴，牠
四处寻找入口，终于发现一个小洞，可是
洞太小了，牠的身体无法进入。
于是，牠在围墙外绝食六天，饿瘦了自
己，终于穿过了小洞，幸福地吃上了葡萄。
可是后来牠发现吃得饱饱的身体，让牠无
法钻到围墙外，于是，又绝食六天，再次
饿瘦了身体。
