迈克尔·波特的战略管理理论
价值链
五力模型
三种竞争战略
钻石体系
竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。
迈克尔·波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特价值链分析模型
“价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动；
基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
企业参与的价值活动中，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势就是在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
竞争战略的选择
竟争战略的选择由两个中心问题构成。
第一个间题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。井非所有产业都捉供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
第二个中心间题是决定产业内相对竟争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战咯的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍下能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处干优势的竟争地位也只能获利甚微，即使付出复多努力未增强这种地位也仍无济于事。
两个间题都是动态的，产业吸引力和竟争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竟争地位则叵映竟争者之间水无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也会因竟争的变化而出其不意地被打破。
基层结构
人力资源管理
技术开发
采购管理
内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务
利润
利润
优化
供应链，
降低
库存，
提高流速
规模经济
降低生产
成本以及
低质量成本
损耗
降低仓储、
运输成本
减少时间
成本
通路
价格
促销
产品
提高
客户
满意度
顾客
价值
导向
主
要
活
动
组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力
计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展
改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
支
持
活
动
五种行业价值链结构
制造业
研发
采购
制造
物流
营销
销售
服务
证券业
项目概念
的企划
业态
开发
原材料
寻找
原料
采购
人事
培训
指挥
监督
促销
快餐业
商品开发
营销
定价
承销
联合
募集
交易
商品开发
采购
物流
宣传
广告
店面
管理
营业
服务
零售业
媒体采购
开发
客护
宣传
企划
销售
广告
制作
广告
发布
广告
代理业
监视
店面
营运
客 户
内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务
利润
设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试
海上作业试航,
海上地球物理
资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样
室内地球物理
资料处理、地
质样品化验分
析、地球物理
资料解释、导
航定位资料整
理、相关图件
绘制,报告编写
广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版
服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用
主
要
活
动
组织结构采用事业部制组织结构、
控制系统采用技术规范式的间接控制系统
企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。
人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展
新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.
广告策划、管理信息系统设计、法律咨询
支
持
活
动
案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析
供应链管理
基层结构
人力资源管理
技术开发
现场采集参数设计采集系统开发.
资料系统开发、资料解释系统改进.
服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.
采购管理
利润
市场预测、经营战略策划
中介机构服务
物资供应和出差
行业内对手
现有公司间的竞争
顾客
购货的
议价能力
供货商讨价
还议价能力
供货商
替代品的威胁
替代产品
规模经济
产品差异化程度
转移成本
资本要求
政府关系
预期报复措施
进入渠道
供应行业由少数几个企业主宰
供应商的产品没有替代品
顾客对供应商不重要
供应商的产品有差异
后向一体化的能力
潜在进入者
进入障碍
新对手的威胁
顾客购买对供应商是大宗交易
购买对供应商非常重要
产品本身没有差异
顾客没有什么转移成本
顾客可向上垂直一体化
产品质量不太重要
具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件
进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品
波特的五力模型
进入障碍
规模经济
产品差异化程度
转移成本
资本要求
政府关系
预期报复措施
进入渠道
在位企业与规模无关的成本优势。
专有的产品技术。
原材料来源优势。
地点优势。
政府补贴。
学习或经验曲线。
从战略角度出发，进入壁垒有另外几个特点。
首先，进入壁垒随着上述条件的变化而变化。
其次，尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。
最后，有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其它许多公司少。
现有竞争对手间争夺的激烈程度
众多的或势均力敌的竞争对手。
产业增长缓慢。
高固定成本或高库存成本。
歧异或转换成本欠缺。
大幅度增容。
形形色色的竞争对手。
高额战略利益。
退出壁垒大。
退出壁垒
专用性资产：
退出的固定成本：
内部战略联系：
感情障碍：
回报高且有风险
回报高，稳定
高
回报低且有风险
回报低，稳定
低
高
低
退出壁垒
进入壁垒
如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。
买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大部分。
相对产业中购买标准的或非歧异性产品。
买方转换成本低。
买方赢利低。
买方采取后向整合的现实威胁。
产品对买方产品的质量及服务无重大影响。
具备下述特点的供方集团将更强有力
供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。
供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。
该产业并非供方集团的主要客户。
供方产品是买方业务的主要投入品。这一点在投入品无法存储时尤为突出，因此就可能促使买方去建造存货库房。
供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。
供方集团表现出前向整合的现实威胁。
竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手
竟争对手在做什么和能做什么
未来目标
存在于各级管理层和多个战略方面
该企业现在如何竞争
假设 能力
关于其自身和产业 强项和弱项
现行战略
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
波特的三种竞争战略
总成本领先战略：
建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。
差异化战略：
将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。
专一化战略：
主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，
影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。
三种基本战略
·针对具体战略目标，由上述各项组合构成
·针对具体战略目标，由上述各项组合构成
目标集聚战略
·在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作
·重视主观评价和激励。而不是定量指标
· 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才
·强大的生产营销能力·产品加工
·对创造性的鉴别能力
·很强的基础研究能力
·在质量或技术上领先的公司声誉
·在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合
·得到销售渠道的高度合作
差异化战略
·结构分明的组织和责任
·以满严格的定量目标为基础的激励
·严格的成本控制
· 经常、详细的控制报告
·持续的资本投资和良好的融资能力
·工艺加工技能
·对工人严格监督
·所设计的产品易于制造
·低成本的分销系统
总成本领先战略
基本组织要求
通常需要的基本技能和资源
基本战略
小组作业：中期研究报告
运用波特的理论，分析苹果公司目前阶段所面临的竞争状况和所处的竞争地位，并提出苹果公司未来竞争战略。
不同小组可以分别就苹果公司某一类业务展开分析研究；
前人研究的成果可以借鉴，不得抄袭；
以小组为单位，分析报告要体现不同个体的贡献和团队合作的结果；
5月22日下午5：30前提交工作方案；（10分）
5月28日提交阶段性成果（1）反馈；（20分）
6月11日，提交阶段性成果（2）反馈； （20分）
6月17日晚上12:00前提交成果； （40分）
6月18日课堂发言（时间10分钟）（10分）
发言用PPT，提交PPT和WORD电子版和纸质版
邮箱： jingli4446@
运用价值链分析法确定与成本管理有关的企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动， （2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动 （4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动 3）人力资源管理活动，4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件
认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。
举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势
按照不同产业对价值链进行分析,便于了解客户需求,在短时间内判断出项目的方向性.
广州海洋地质调查局又称广州海洋地质勘探开发总公司，一套班子两个牌子，是一家兼顾公益性、基础性、战略性海洋地质勘查研究，又从事服务于社会的海洋环境勘察与研究、海洋地质灾害勘察与研究、海洋近海工程地质勘察等方面工作的双重性质的企业。其服务范围包括近海工程，如码头建造、航道设计、海上油气田开发、海底输油管线铺设、海底电缆铺设等海上工程施工提供基础性的地质资料，是属于一家专业技术性很强的企业。所处的行业不但要求配备有各类型专业化的人才，而且需要专门的地球物理勘探船、地球物理勘探设备，如浅层地震仪、旁侧声纳海底地形扫描仪、海水测深仪、重力仪、磁力仪、单道地震仪和海底地质取样设备。
通过对公司的价值链和竞争状态的分析，认清公司在海洋地质勘查行业所处的位置 ，确立了公司在国内和国外同行企业的地位,；通过对公司内部体制、外部环境的分析，认清了公司的核心竞争力。同时，针对公司运作过程中的薄弱环节，近一步对公司的价值链进行调整和改进，对价值链中的各个环节进行优化，使各运作活动产生的价值尽可能增加，或者重新构造价值链，调整生产纵向链的相互关系，使生产活动创造的总体价值最大化。
规模经济。规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
★产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
★资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
★转换成本。这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
★销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。
当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。
（二）现有竞争者的抗衡
★特定市场增长缓慢。在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的
（三）代用品的压力
它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，
（四）购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
纵向一体化程度。若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。
特定市场的集中度。不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。
产品差异化情况。如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。
纵向一体化程度不同。是指企业在自身产业发展的各个流程上所能拥有的能力大小.
有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。
