迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特五力模型
迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，
他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了
解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种
竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力
及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，
也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并
塑造对企业有利的产业结构。
2.三大一般性战略
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利
能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞
争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化
产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种
基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般
性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，
严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，
企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性
的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服
务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的
特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是
伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有
顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低
成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务
的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范
围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服
务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪
个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业
毫无竞争优势可言。
3.价值链
竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活
动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞
争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相
互关系。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分
解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独
立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以
及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计
的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的
价值链。
4.钻石体系
在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家
竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会
加强本国企业创造竞争优势的速度包括：
●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势
的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热
带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究
机构。
●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本
家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市
场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、
管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策
与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。
另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。
●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并
且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族
群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球
珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，
同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影
响因素，将能形塑国家的竞争优势。
5.产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，
产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集
群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的
企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群
体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基
础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及
同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围
内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产
业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。
产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业
与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。
产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，
着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。
这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区
域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业
和狭小地理空间的利益。
产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政
府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推
动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。
迈克尔·波特(Michael )32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战
略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学
博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。
作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其
中，《竞争战略》(Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors)
一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》(Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance)，至今也已再版32次；他的近期力作《波特看日
本竞争力》(Can Japan Compete？)一书，被《经济学家》(Economist)评选为2000年度最具有
现实意义的著作。
目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。另外，他还为那些资产10亿
美元以上企业的管理者开办培训班，讲授战略课程，并为世界各地的企业界和政府部门做演
讲。此外，波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士信贷波士顿第一银行(Credit Suisse
First Boston)、杜邦(DuPont)、英特尔(Intel)、爱德华·琼斯(Edward Jones)、Navistar、宝洁(Procter
& Gamble)、荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)。
1983年，波特博士应邀担任里根总统(Ronald Reagan)的产业竞争委员会主席，开创了企
业竞争战略理论，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。此
外，他还在美国国会、行政部及多个国际性组织的经济政策制定中扮演着非常重要角色，也
是世界各地很多企业领导和政府官员的特别顾问。
波特博士先后获得过威尔兹经济学奖(Wells Prize in Economics)、格雷厄姆—都德奖(Graham
and Dodd Award)、亚当·斯密奖(Adam Smith Award)、查尔斯·库利奇奖(Charles Coolidge Parlin
Award)及许多其它奖项，4 次获得麦肯锡奖(McKinsey Awards)。
内部外部机会分析模型
尽管从总体上看企业多元化未必给企业带来了更丰厚的利润回报，反而令许
多经营者苦不堪言，但国内企业家仍旧对此颇为热衷。而国内企业的非差异化竞
争也迫使经营者不得不努力寻找新的出路，这便更加加剧了国内企业多元化的进
程。既然多元化已经成为经营者最希望的选择之一，那么我们就应该寻找尽量降
低多元化所带来副作用的分析工具，以帮助决策者制订更有效的决策。本文所介
绍的内部外部机会分析模型便属于其中之一。
内部外部机会模型将影响企业投资新领域机会的因素分为内部和外部两类，
通常内部因素包含企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道四方面；
而外部因素通常包含宏观经济、法规背景、新领域的市场容量、竞争对手能力以
及客户需求潜力几个方面。如下图：
内部与外部因素相互作用，共同构成了对最终市场的约束，内部因素决定了
企业的扩张能力，而外部因素决定了企业扩张的极限，同时向内积压企业的扩张。
对于外部因素，他成了企业生存以及向新领域扩张的系统环境。我们可以把他划
分为四个部分：宏观环境、竞争对手能力、客户需求与市场容量。
宏观环境：采用 PEST 分析通常是分析宏观环境的有效工具，他包含一下四
个方面：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）以及技术的
（Technological），如下表：
产品生命周期
新技术革命
从很多方面看，宏观因素对于企业的影响往往并不是单向的，比方说在宏观
经济低迷的时候，虽然投资并不被看好，但是对于部分行业，选择在这个时候投
资却存在相当的成本优势。这种成本优势通常来自于国家对投资给予的优惠政策、
利率下降、经济低迷引致的采购成本下降以及人力成本的下降等。因此对于需求
的收入弹性较小的行业来说，在宏观经济走低的时候选择进入反而是一件好事；
而从法律法规方面看，尤其是在中国，由于政府的各类繁杂的和另人费解的规定，
往往构成了对企业进入某个行业产生巨大影响的因素；社会环境也是影响宏观环
境的一个重要因素，由于文化、习俗和地理差异的影响，通常也构成了对产品需
求的巨大差异，同时地理环境等也可以成为企业创造竞争优势的有效武器；最后，
在技术方面，当新技术革命兴起时，受到影响的通常不仅仅是一两个行业，比方
说信息革命所影响到的甚至是几乎所有的行业，那么企业进入某个领域则需要充
分考虑到技术革新对于这个行业所带来的影响，以及由于技术的变化，这个领域
的生命周期状况等。
竞争对手能力：如果某企业希望涉足一个新的行业，那么该行业的现有竞争
状况边构成了最重要的制约因素之一。通常国内对于竞争对手的分析往往只局限
于该行业现有竞争者的分析，而没有考虑到对潜在进入者的研究，因此才会出现
很多企业走独木桥的局面，最典型的就是国内当年的影碟机市场。同时对于行业
内部竞争对手的分析也应包括这些竞争者扩大投资的能力或资金后盾的分析。如
果该行业的确存在潜力，那么已有经营者扩大在该领域的投资也会对竞争局面构
成深刻的影响。
客户需求：客户需求包括客户对产品功能细节的要求、客户的购买习惯、客
户对产品价格的期望、客户对售后服务以及产品延伸功能或服务的需求等方面。
多元化企业虽然精于各类财务分析工具，但往往缺乏对于这个行业产品层的深刻
认识，而与客户的交易才是实现利润的最重要环节。
市场容量：在传统分析中，市场容量往往被考虑成前几个因素的函数，尤其
是经典的经济预测模型，往往考虑的是经济波动、人口统计、上下游产业等因素
对某个市场带来的影响，从而预测市场容量。但由于产品功能、技术甚至服务方
式等因素的变化，往往可以给一种产品的市场容量带来巨大变化，尤其对于一个
新兴行业而言，这些因素将更加明显。
以上四个方面的因素共同构成的对企业投资的外部约束。而从企业的内部来
看，决定一个企业进入某个领域的因素也可以归结为四个方面：企业的技术状况、
企业文化特征、资金实力和销售渠道。相比企业外部因素，企业的内部因素将更
加具体，外部环境将构成企业收益的范围，而内部环境决定了企业能够控制这个
范围的多大比例：
企业的技术状况：对于将要进入的新领域来说，企业的技术状况如何，是一
个关键因素。当然在资源可以充分流动的环境下，企业可以通过资源置换、寻找
合作伙伴甚至吸引专业人才等方式获得技术优势。但技术的壁垒仍然不可能完全
消除，因此企业投资决策应该充分估量现有技术实力，并努力形成与现有优势相
呼应的产品线格局。
企业文化特征：企业文化虽然是一种无形因素，但他却成为了企业进入某个
领域或某个细分市场的重要影响因素。如果某个企业经营范围在农用品领域的话，
他的企业文化将很难允许自己进入高档商品领域。即便通过使用不同的品牌、注
册不同的公司甚至使用完全不同的两套管理体系等措施可以在一定程度上避免
企业文化的冲突，但由此而带来的混乱以及管理成本的上升也将对经营者形成巨
大的压力。因此对于明知的经营者而言，发展与现有企业文化相融合的产业或向
与现有文化互补的领域扩张产品线才是上上之选。
企业资金实力：资金是构成企业进入某个行业的最根本的保证。即便对于在
生产环节对资金依赖程度并不强的保健品行业而言，资金的作用也十分巨大：如
果企业在产品上市时没有足够的广告投入，那么渠道经销商将没有足够的进货信
心，产品将很难被消费者认可。而对于像汽车生产这类行业来说，资金的作用更
不必说。
销售渠道状况：企业要进入一个新的领域，往往意味着要建立一套新的销售
渠道，而现有渠道能否形成对未来渠道的支持也是一个需要考虑的问题。当然并
用销售渠道也会给管理上带来很多混乱，因此应该按不同的产品分别讨论。在分
析渠道方面也存在对原企业文化特征的分析，如果产品间存在巨大的文化差异，
那么并用渠道唯一的结果就是失败。
综合分析企业内部、外部的各种因素，企业的机会将遵循木桶原理，也就是
说，这些因素中，最薄弱的环节，将成为企业投资机会的瓶颈。因此通过分析这
些不同方面的因素对企业的投资影响，不仅能够有效地确定投资机会，也可以为
企业经营改善提供相应的支持。
波士顿矩阵—— 波士顿矩阵与企业战略规划
波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。长期以来麦肯锡
（ McKinsey ）和波士顿（ BCG ）等一些知名企业被认为是最早进军战略咨
询领域的企业。运用商业概念的鼻祖，澳大利亚工程师布鲁斯·亨德森（ 1915-1992 ）
于 1963 年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。该公司一直倡导：如果没有
战略指导，即使出现机遇，也常常会与其失之交臂。在这一理念指导下，波士顿
咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了著名的波士顿
矩阵（ Boston matrix ）、经验曲线（ Experience curve ）、持续增长方程式
（ Sustainable growth formula ）、 以 基 于 的 时 间 的 竞 争 （ Time-based
competition） 、股东总价值 (Total shareholder value) 等等实用的咨询分析工具，
被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。其中，波士顿矩阵是战略规划时代
的标志。整整一个时代中，企业界的高级经理们通过划分“金牛”、“瘦狗”、“明
星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划。
波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上。首先，在咨询顾
问层面上，使用这一模型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司
的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发
展的动态战略。其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问
亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。
在矩阵理论中，波士顿咨询公司提出了资金投资管理理论。根据市场增长率
和相对市场份额的不同，矩阵被划分为 4 个象限（如图所示）：
（ 1 ）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。
（ 2 ）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。
（ 3 ）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速
发展的市场并打败竞争者必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量资金。
（ 4 ）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能
损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要
进一步被收缩，甚至被淘汰。
针对矩阵中不同类型的业务单位，公司可以进行发展、维持、收获或放弃的
战略经营选择。以华硕的战略转变为例。华硕是世界上最大的主板生产厂商之一，
其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉。同时，华硕也是 Dell 、 HP 、 Sony
等国际大厂的重要代工伙伴。 2000 年底，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用
电脑。华硕的内部计划是在一年内做到 80 万台。为此，华硕在内地设立了 300
家左右的专卖店，并且统一售价。一年后，华硕坦言家用 PC 出货量不到 20
万台。用矩阵分析，华硕的家用 PC 业务份额很小，市场前景也很淡，是一个
瘦狗型的业务。华硕按照选择了放弃瘦狗业务，及时把 PC 业务卖出，退出家
用电脑市场，转回主业。
但是，我们在应用矩阵进行分析的时候，不能仅局限于矩阵的基本分类。仍
以瘦狗业务为例，从表面上看，它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的
产品群，这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益，按波
士顿矩阵图理论，对其的策略是逐步削减，直到退出市场。但是，如果我们能摆
脱思维定势的束缚，使用策略得当，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，
“瘦狗业务”也可再创辉煌，而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。实践
也证明了削减策略并不是“瘦狗业务”的惟一选择。
“瘦狗业务”再创辉煌的典型案例是“万宝路”香烟的成功。“万宝路”香烟是５
０年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其它名牌香
烟相比，它被看成是妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测
发现７０年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的
男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，
以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定
位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区（“万
宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和
品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。
同时，基于波士顿矩阵的两个假设条件，波士顿矩阵存在着不足。这两个假
设条件是：一、“企业市场份额与投资回报成正比”，这是不成立的，在很多情况
下会出现相反的结果；二、“资金是企业的主要资源”，这是不全面的，在许多企
业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。因此，波士顿矩阵虽
然可以直接衡量两个企业的相对表现，但仅仅市场增长率和企业相对市场份额两
个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。
因此，该模型在实际应用过程中不断地被改进，随后又发展了许多简洁的２
－２矩阵表格，或内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡 GE 矩阵等（见下图）。
这些模型为企业战略家开辟了一个黄金时代。在 20 世纪 70 年代，战略规划的
发展达到了顶峰。在那时，一些公司拥有自己的战略规划部门，致力于未来十年
战略计划的具体细则。企业高薪聘请战略精英，让他们根据企业运营状况以及未
来目标进行规划。
但是，随着 20 世纪 70 年代战略发展部门如雨后春笋般地发展起来，它们越来
越脱离企业发展的实际情况。战略规划成了形式主义。分公司将数据汇总到公司
总部，總公司规划部据此制定战略计划。战略规划部门好比一家公司的大脑，但
是它却无视从眼睛和耳朵传来的信息。
在企管理咨询业内，面对新的对手频出妙招，一度风光无限的老牌咨询公司
面临尴尬境地。由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作；在知识与经验的
总结和研究上缺少精力投入；在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自
身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏
有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力等等原因使得公司的战略规划权
威们在新的竞争中轮番失蹄。
多评论家因此认为，由于市场变化无常以至企業最多只能提前规划几个月的
计划。 1983 年是一个转折点，当时通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇撤销
了公司的战略规划部门。因为韦尔奇发现，面对激烈的竞争，通用的规划者们只
专注于公司的财务和运作细节，他们并没有意识到公司的战略地位正在被浸蚀。
其它一些企业巨头——其中有ＩＢＭ、ＳＥＡＲＳ、ＤＩＧＩＴＡＬ、柯达
和通用——也遇到了类似的尴尬。 20 世纪整个 80 年代到 90 年代初期，曾经
富有实力的公司从战略高峰跌落下来，随后投身于所谓的企业瘦身浪潮。
美国著名管理学家亨利·明兹伯格在他 1994 年版的“战略规划的兴与衰”一
书中提到了职业战略规划者的消亡。他认为战略是不能被规划的，但由于企业内
部和外界变化的综合作用使企业必然会遇到的规划问题。
公司战略规划部门的分离使得人们更接近实际，在对待战略问题上发生了两
个重大变化。首先，曾经统治一时的枯燥的书面工作被削减，因为公司意识到战
略规划必须根据实际情况制定、修改。其次，如今的战略规划致力于捕捉机会创
造适合企业发展的未来，取代了原先不精确的市场预测。与此同时，新一代的研
究者重新定义了企业对待战略的方式，一系列或新或旧的工具和技术正在被战略
规划者们所接受。总而言之，突出的一点是几年前的那一套似乎已经走到了末路。
如今，战略规划者们重又受益。美国管理咨询行业协会的最新调查显示：管
理者、咨询师和商业院教授们一致认为，战略是现在企业所面临的唯一的最重要
的问题，而且这一情况会持续至未来五年。
美国商业周刊报道：“在一个又一个公司寻找更多收益的时候，战略重又成
为人们的关注焦点。”一些企业甚至重又建立了完整的战略规划小组。主流的咨
询公司认为他们的战略业务正在蓬勃发展。与此同时，一批新的权威和咨询公司
出现。“有关战略的新书如潮涌一般地面市也进一步表明人们重新显现的兴趣。
但是，尽管战略规划又一次成为热点，但此战略非彼战略。
雷达图
（一） 简介
对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状
况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横
向比较；动态分析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可
以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方
法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类
指标。
（二）详解
下面对涉及的 5 类指标进行说明。
1． 收益性指标
分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要
指标含义及计算公式如图 1 所示：
图 1
2．安全性指标
安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安
全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式
如图 2 所示：
图 2
其中流动负债说明每 1 元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负
债得到偿还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过
多，未能有效利用，可能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在 2：1
左右比较合适。所谓'速动资产'，通俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括
流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收账款等，而存货则变现能力较差。
因此，从流动资产中扣除存货后则为'速动资产'。经验认为，速动比率在 1：1 左
右较为合适。资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所占比重越大，在负
债所支付的利息率低于资产报酬率的条件下，股东的投资收益率就越高，对股东
有利，说明经营有方，善用借债。但是，比率越高，借债越多，偿债能力就越差，
财务风险就越大。而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资金缓冲。因此，
资产负债率也要保持适当水平，一般说来，低于 50％的资产负债率比较好；所
有者(股东)权益比率与资产负债率之和等于 1，所有者(股东)权益比率越大，资产
负债比率越小，财务风险就越小；利息保障倍数如果比率低于 1，说明客户经营
所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于 1。比率越高，说明按时
按量支付利息就越有保障。
3．流动性指标
分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户
资金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图 3 所示：
图 3
总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定
资产和流动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应
收账款周转率反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催
收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至
销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。
4．成长性指标
分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，
一个客户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，
以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计
算这类指标比较简单见图 4：
图 4
5．生产性指标
分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和
成果的分配。主要指标见图 5 所示：
图 5
上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图 6 所示。雷
达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均
水平的 1／2 值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大
圆圈代表同行进水平或平均水平的 1．5 倍；然后，把这三个圆圈的 360 度。分
成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；
再次，从 5 个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并
标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲
与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段
依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。
图 6
依据图 6 我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水
平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是
客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户
的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标
具体分析。
SWOT 分析法
SWOT 分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实
情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利
的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这
个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖
后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有
利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
1、SWOT 的含意
SWOT 四个英文字母代表 Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分别为：S，
强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT 可
以分为两部分。第一部分为 SW，主要用来分析内部条件；第二部分为 OT，主要用来分析
外部条件。另外，每一个单项如 S 又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有
一个较完整的概念了。
在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利
单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度
一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的
问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展
目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。他们非常希望知道本单位的市场、产
品、顾客、服务等的定位情况。
比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明：“同学们，不论你
们有什么问题，都可以随时问我。这是我办公室和家里的电话。不要怕麻烦或不好意思。”当
我问老师为什么要这样时，老师说：“因为学生就是我的顾客，是这些顾客给我发的工资。
我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。如果他们不愿意听我的课，可能我
就不会有工资了。”
又如：在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找警察。而警察也会非常热
心和耐心地问你，他能为你做些什么。这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人，而
大街上的行人就是纳税人，他们的服务对象就是纳税人，他们所提供的合格产品就是为纳税
人服务。
作为领导者和管理者首先要明确：我们的顾客是谁？在哪儿？产品是什么？应该提供什
么服务？在管理运作中怎样应付不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么
样的竞争？怎样去改进并完善自己？只有这样，事业才能发展壮大。
用 SWOT 分析法分析国内单位时，一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况，不能
全盘照搬。只有将 SWOT 分析法同本单位的实际结合起来，并考虑到中国的文化、经济、
政治、人文等因素，才能得出较正确的结论。
2．案例
用 SWOT 分析法分析国内一个培训机构（为便于分析，暂不考虑人文、政治等因素，
表 8－5）。
S：强项，优势
（外部）在国内外有一定的知名度，是层次较高的培训机构之一，具有几项培训的资格。
（内部）有一部分素质较好、积极肯干的员工；有一批国外赠送的设备（交通工具、计
算机、教学设备等），这些设备质量较好；受训人员层次较高，有政府官员、也有企业管理
者。
W：弱项，劣势
（外部）顾客面较窄，仅限于政府官员和部分企业领导；在一些培训班的组织上受制约
较多；没有形成自己的网络，信息反馈少；没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品；对
外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。
（内部）少部分人员自身素质不高，达不到现代培训的要求，缺少自己的师资力量，没
有能够承担高层次讲课的教师；单位的福利差些，人员的数量和工作所需相比多了些。另外，
行政后勤人员多于培训人员，大锅饭的意识较浓，管理还不够完善。
以上两项是单位的内部环境和情况。
O：机会，机遇
（外部）国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系，进行资助并建立合作项目；
国内的高层次培训需求量大，培训市场大。有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国
外进行实地考察、研究。
（内部）已有许多待开发的项目，包括和国外的合作项目；有能够开拓创新的人，有能
力执行国内、外的项目；还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络；
有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。
T：威胁，竞争对手
（外部）国家又成立了一家类似的培训机构，并给予较大的投 入，如人员、资金等；
许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构，在本系统内进行行业管理培训；
这些机构都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客；培训课程的内容雷同或相似。
（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。自满感较强，服务意
识不到位；管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定；工作量安排不合理；
激励机制和奖励制度不健全。没有自己的 CI（企业文化）和中期、远期目标。
以上两项是外部环境和情况。
3、分析
从以上 SWOT 分析中可以看出，在目前的情况下，这个单位内部和外部情况从总体上
来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。因为它
的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产
品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。而制约着市场
和产品的重要因素之一就是管理，这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、
需认真考虑的问题：怎样针对主要问题加强管理，改变观念，适应形势，完善发展。
从内部讲，首先这个单位应充分利用自己目前的优势，如声誉好、层次高、有资格认证
等。其次，它应该抓紧时间，立即策划自己的 CI（企业文化），尽快提高自身素质，改变观
念，使单位和员工适应市场的变化和发展，用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解
决问题。同时，它应迅速建立一支高质量的师资队伍，开始研究市场需求，并能讲授市场上
急需的课程。第三，加紧同外单位的联系，利用召开反馈会、通气会、研讨会和其他手段，
持续、稳定地提高自己的知名度。这个单位的领导层应该通过 SWOT 反映出来的情况，清
楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战；这些竞争会威胁到单
位的哪些领域，危及到自己的哪些产品、顾客和市场。同时，还要认真分析、研究单位内部
的具体问题，如为什么少部分人心不稳，是单位的福利差，还是看不到单位的希望和前途，
或是其他原因。人心问题非常严峻，因为它可以引发许多其他意想不到的后果。
从外部情况来看，这个单位由于自己的优势较多，所以它生存的机会、发展的机遇比较
多。这些可以转化为发展的有利因素，有时也可以转化为不利因素，关键就是怎样看待、处
理和把握这些优势，使它们向有利因素方面发展。决不能躺在这些优势和以前的成绩上，不
再开发新的领域，不再拓展新的市场。对其他的竞争对手，应清楚地看到他们能在这里分得
多少市场份额，形成什么威胁，能给本单位留下多少比例，并制定一个整体战略决策。面对
众多竞争对手是个非常棘手的问题：第一你不能取消这些培训机构；第二你不能干涉那些培
训机构的市场；第三你本身没有下指令性文件要求别人接受培训的权利。这样，激烈的竞争
就出现了。
4、总结
从以上的分析来看，这个单位的面前是一条布满障碍的道路。从目前来看，情况也不容
乐观。如果发展得好，前景不错。但是，必须正视现实，研究内部、外部的情况，并针对目
前的产品和发展力量进行深层次的研究。要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题，
这个问题越早抓，对这个单位就越有利。应该采取以下措施来完成发展规划。
（l）设立单位的 CI（企业文化）和整体发展理念。目标如何设定，要由全体职工讨论
决定，由领导牵头实施，从点滴入手，建立、发展、完善企业自身的形象。
（2）认真进行市场调查，划分好自己的市场，找准自己的顾客群，加强联系和沟通。
（3）建立一支有效的课题队伍，针对目前市场所需，设置一套好的教材和案例。
（4）建立一支高素质的教师队伍，敢于并胜任高层次的课程。
（5）利用自身的优势，迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。
（6）在创造社会效益的同时，注意较大幅度地提高经济效益，并将其中相当一部分作
为再发展资金。
（7）建立有效的激励制度和管理发展制度。
最后一条最关键，那就是要调整机构，起用能人，并设重奖，激励员工为单位的发展做
贡献。
内部环境--SWOT 分析法
一、SWOT 分析的一般方法
SWOT 分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的
内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因
素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个 SWOT 分析表：
(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行
业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。
(3)建构一个表格，每个占 1/4。
(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT 表格表明公
司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：
①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的
趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
①利用那些机会，这是公司真正的优势。
①某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。
①对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
二、公司的优势和劣势
公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以
及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。
在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是
很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的
决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源
与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
