[管理世界1Management World 201211需9期{总泪也4期)t 迈克尔·波特战略管理理论浅析杨程(海南师范大学经济与管理学院，海口571158) 摘要:波特的战略管理理论是在特定约背景下产生的，形成了以价值链、五力模型、三种通用战略、钻石理论等理论为体系的战略管理理论，为企业的管理做出了巨大的贡献。随着时代的变迁及管理理论的不断深入成熟，人们逐渐发现迈克尔·波特战略管理理论暴露出了缺点及其局限性，已经不适合当今时代的发展。因此，要根据时代的变化，进一步发展波特的战略管理理论，使之适合当代的发展需要。关键词:理论背景;理论内容;局限性;启示中图分类号:E81文献标志码:A文章编号:10∞-8772(2012)17-0113-02提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略-、战略管理理论产生背景的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。其五力分别是指:供战略管理理论是在美国建立的一门融和战略学和管理学应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进为一体的新兴学科，起源于20世纪，萌芽于20年代，形成于60入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新波特五力模型的贡献在于与价值链模型和一般战略模型一起受到重视。其原因主要在于五六十年代，二战后的美国经济上构成了完整的破特战略模型。迈克尔·波特认为在与五种竞争出现了空前的繁荣，随之而来的是竞争的加剧。到了70年代，力量的抗争中，蕴含着三类成功型战略思想:(I)总成本领先战国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。略;(2)差异化战略;(3)专一化战略。这三种战略是每→个公司在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位胜的原则已经不适应新情况的发展了，要获得持续的生存和发这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了"打f展，企业必须站在战略的高度去思考问题。随着部分企业多角成本牌"的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对1~.化经营的成功，一些企业家认为应该走向多角化经营这样的成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起"战略之路"才能保护自己。但是，到了80年代软化热"、"优差别化或低成本优势，徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，势热"导致"战略热"降温，加之分析性战略方法使一些企业陷所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。入财务型经营.部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略→旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费管理理论一度受到冷落。然而.到了90年代的时候，人们叉开时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略，波特认为始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业七八年就倒闭注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的c波特的竞争战了，许多产业都成了短命产业。追其根源、在于缺乏战略管理，缺略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管少长远发展的战略规划，于是在90年代，战略管理理论又重新理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。获得了重视。钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际二、波特战略管理理论副主要肉窑上有较强的竞争力，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个迈克尔·披特的战略管理理论是一个相互联系的系统，包因素:生产要素一一包括人力资源、天然资源、知识资源、资本括价值链、五力模型、三种竞争战略及钻石模型。资源、基础设施。需求条件一一主要是本国市场的需求。相关产价值链是指企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这业和支持产业的表现一一这些产业和相关上游产业是否有国些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后际竞争力。企业的战略、结构、竞争对手的表现。这四个要素具勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包有双向作用，形成钻石体系在四大要素之外还存在两大变数:括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，而这些互政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可摸视不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动的。在激烈的全球竞争时代，这种开拓性的研究已经成为衡量态过程。世特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争，不只是未来所有工作必需的标准。它不仅对当今国际经济和贸易格局某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综进行了理论上的概括和总结，而且对国家未来贸易地位的变化合竞争力决定企业的竞争力。有一定的前瞻性和预见性，为从事国际经济贸易理论研究及其波特的五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初政策的制定提供了全新的思路。收稿日期:20口-08-02作者简介:杨程(1988-)，男，海南澄迈人，学生.从事公共事业管理研究。CHIN(’5l .& ro旺lGNlNI且刑N<U民s113 췲랽쫽뻝ꆾ坯㈰싵퇮⢺햪싛쿖랢맘훐컄튻햽캪쓪쫜돶맺퓚쪤햹뮯ꆰ쫆죫맜쪼쇋짙믱뛾삨볛킩쟚늻첬쒳뫏늨쳡뗄펦죋릹솦싔뇘헢돉닮쯹ꆫ쪱힢샭ퟪ짏틲튵볊폐헾캴뷸쫕ퟷ䍈䱎䡅?䥎?ㄳ灈䕓ㄲ䖣絎牬ꏄ튪캪싵햹볼춼쿗헂싔튻떽쿖볊헢뗄ꎬ뺭햽닆샭랴뎤뗃볛횵믮닉쿠맽룶뺺쳘돶럖짌돉솿ꎻ탫퇹놾뇰틔떩볤뚨퇐폐쮫뢮ꆣ살탐닟룥헟Ꙇ맜듺죈뿋쪯쯘뫍ꇪ쓪ꆢ佦돌筅畒䥇뗚??쿊ꎺ쳥뿋늨듊럖뇪뇠맜훘쇋짏훖풭웳펪싔컱쮼탭풶횵솴뚯짺릺춬돌뮷헹뗄컶쓜⠲쏷없뮯쯼릫늢믡뺿싛뷏쿲폫퓚쯹뚨죕볲풴샭ꎬꆱ뛻컥쒣횧㦳햽늨ꚷ늨쾵뛻쳘ꎺ샠횾뫅샭뗄쫓뿕헾탂퓲튵횮탍싛햽뛠랢훘솴쫇뿉닺ꆢ폖ꆣ뷚솦컥뛔ꎬ쳖췪뾹⦲좷릫ꆱ얬믲뇘쮾뺭쪧뾪퇐ퟪ잿ퟷ믺벤폐훆웚뷩꾡뿋쫀퓚떼ꆤ솦탍짺돖뻗싔뚴쳘뗄ꆤ샭뫅싫ꎺ탂ꆣ잰훎틑뇘돉슷뺭튻닺햹쫓ꆢ횸럖ퟷ벼쿠늨뻶솦웳뿉볛헻헹쮾뗍탫뒦맽냜뒴뺿쪯폃믡쇒릤싛뚨?뷧㜰훂늨쒣폖닺뗄햽늨싛ꎺ맜탋웤ꆢ뺺뺭탫릦ꆱ펪뛈튵ꆣ컥웳캪쫵뮥쳘뚨럖틔뮹쳦훐ꎬ좱돉ퟶ폚튻쇋쒣ퟷ짏햰쳡㈰퇮ꆿ〴쓪ꆰ쳘탍돆튪튵Ꞿ햽싔쳘놳䔸?〰쫇톧풭랱뺭헹늻햾ꎬ닅쫜뚼솦튵믹ꆢ뾪맘뗄웳컶폐볛듺늨꿕틲짙놾뛸돶엇뛎뷸탍탎믺좫뇘탔릩ㄲ돌웚샭뛻䵡듺뗄ퟪ쯘⦲궼싔맜햽뺰?ꆪ퓚뿆틲죙볃뮷쫊튻쓜늿떽샭돉쒣놾췢랢솪볛ꎬ튵킧욷쳘퓌뷂캪쫐ꆣ닉폅뮲돖늽폃솦믡쟲탨룅뫍쇋⠱?샭맜湡뗃릱쪯ꆪ뇭쏓맜샭싔ꎻ㠷쏀ꎬ훷폖뺳펦햽킩놣럖샤싛쇋맦탍볛믮늿ꆢ뗄횵뛸훆솦몬풣엇뎡좫폃쫆훖ힴ탸쯼뺭폚ퟪ쫇뺺삨풤〸㤸뒡싛来샭맜㜲맺웰떽튪쯦돶쿂탂싔웳뮤죈실ꎬ뛌뮮ꆢ횵뚯뫳죋짺솴쫇뺺뚨럖쳦쿗ퟅ묨뮲햼닺룹뿶뗄쏇펪뚼뻶ꆪ쿖쪯컞헹뇪뫍볻㣒ꆤ?샭싛⠲닺붨풴퓚횮쿖ꎬ쟩뗄튵ퟔꆣ틲쏼죽뒴뫍쟚솦헻헹싵컶릺듺쒣㌩웤폐튻엇놾얬튪햽ퟶ뚨ꆢ쳥램쪱ힼퟜ탔〲묩浥듳ꆱ맜냼ꆪ짨싛ꎬ샭쓚〱솢폚뛸쇋웳뿶룟볒벺햽좻캪닺훖퓬뢨ꆢ뺭룶솦뿋뿍싲쓜탍샠컊싊랶뮯뮲탔냚쟳싔돶튻뷡쾵뿘듺ꆣ쮼湴짺랢붵삨ꆪ쫇캪싛쪹죝㈩뗄㈰컥살뚯튵뛈죏ꆣ싔뛸쯻뺺훺쫐풴펪뷒볛뛻좫뮧헟솦돉튻ꎬ캧햽웤췑ꎻ쇋룶릹퓚훆쯼슷쓐햹컂샭폫쇢죋헢놳뗄쪩늨몣퓚웳놩횮ꎻㄷⴭ쫀쇹뗄떴짮랢좥캪떫펦ꎬ쏇ꆣ헹춨믮뎡맜쪾횵ꆤ쟲ꆢ싵릦뮯릫좱싔볤헢뛸쳵햸훘맺쯄늻듓ꎬ싛볛탎솦킩솿훷겺쳘튵슶쫊뻖튻晬볍쪮쫇ꎬ쟐햹쮼펦폃떽랢ힷ㤰햽맽뚯뫍샭쇋솴늨탔뺺쳖탐뿋탍쮾짙닮뗄뻶훖쿠볾탂튪볒듳뷶쟒쫂몣㠰볓쫇횵샭닺ꆣꎿ뚨뗄돶뫏쿞佬죚ꎬ쓪뺺웳뗘쇋뾼룃늻쿖웤튪싔튻솽쿺뫍쳘헹볛튵뛻햽뒦뇰퓚릫닟쇮볌쫇쇬쒳헾뾪뛔맺쓏쓪횮튻솴싛풴?뗄맜쇋떱탔氳뫍쏈듺헹튵룐ꎬ컊ퟟ떽㤰탭룹벰쾵샠쫛웳릹뺺폚짮뮷뮹ꆤ싔ꆣ놾뮯룼쮾죋닉늻폲릱훖쒳뛔쯘뢮췘맺볊돎쳘쓚럖룶쒣벰뫍㜱놳샭좱듺ꎻ튻햽톿ꎬ뗄짺떽튪쳢쿲쇋떼쓪뛠풴ퟪ쇐ꆢ튵돉폫헹㈰풶뺳볛뺺늨쮼헢벫춶볓벸늻폃쿗닺훖탨쫖횮헾탔뷱볒뺭싵죝ㄵ뺰ퟶ뗣뗄웴〲싔폚쫜뛾볓듦ꎬ믱ꆣ뛠㠰컶훂듺웳퓚햽쿠쪯믮믹럾쇋쫀펰쓜헹탍쳘쿫죽웤뇘폐뫵뿬뛔맺튵닺쳬췢닟캴볃죋㠩쿂돶벰랢쪾톧㈰햽뻧뫍틔뗃쯦뷇쓪쪧뗄튵폚싔쒣뚯놾컱뒡튻뛸볍쿬웤솦헟죏ꎺ훖퓣ꎬ튪쿞힢룶좫캪뇭뮹퇐볊살쎳떽탔뮥볒좻쟳맘햽닺쇋웤햹뫍쓪뫳ꆣ랢잰돖ퟅ뮯듺냜쪱웟좱맜탍릹믮뗈짨룶뗄헻㠰컥ꆢ쿖캪⠱룢듓쳵뚨춨ힴ쟲쪲듦펰뺿뺭쎳틗톧샤햽솪튻뺺짏짺뻞뻖탨맜듺뗄떽햹쓇탸늿뺭ꎬ뗈뫲냋랦샭ꆣ돉뚯ꎻ쪩뒴뺺룶쓪폃솦잱퓚⧗싔뛸볾랶쫇첬늨웳쎴헹쿬틑볃틗쳵실싔쾵냣헹풴폎뗄듳쿞튪샭ꎬ쏀쇋풽훖럖펪ꆰ풭쓪햽냼뛸뗈퓬헹볛듺폚퓚폫?쫇쿷캧뗍췹쳘튵믡솦헢솽뺭뫍뗘싛ꎬ랽뗄햽폅ꆢ닺싔ꎬ뗄탔ꆣ톧탎맺㜰살뗍짺웳헢죭틲죋뻍싛삨뢨볛횵돵뺺뇰컥즱쎿죵럅쓚샻췹늨랢퓚쯄듳늻돉쎳캻퇐듓볾㤰램쾵싔쫆횪튵탎릱ꎬ돉뺭쓪풽볛듦튵퇹뮯쏇떹맜폖헢쓚훺뛸횵늻솴헹쫇훖뻁튻뗘쇋웺붨죳뾿튪쳘뺺햹맺폐룶뇤뿉캪틗뗄뺿쫂쓪쪹춳쒣쪶쫇돉쿗틑폚볃듺볨룱뫍뛠뗄죈햽폖뇕샭훘늿믮헢횻횸헟쓜뺺룶캻ꆰ뛔솢슣뮨죏헹볊쯄튪쫽쒮뫢뇤벰릫듺튻탍싛럱맜쇋ꆣ뺭㘰짏ꎬ쓑뇘랢뷇ꆱ싔뾪탂뫳뚯킩쫇ퟛꎺ뷸솦헹죕릫듲晌웰럑캪햽룶쯘쫓솿뻖뮯웤릲틔쯦늻폖ꆣꆢ킩좱냼퓲뮥릩튻?쮾풴폐뻟쫂훷볛ퟅ쫊ꆰ냼튵훘웳웰ꆢ맺횵쪱뫏폅맜샭탂튵튪솴듺떱샭쿝놾ꆢ뗄뷱퇐쫇컥뇤쪱뺿샭솦잨듺ꆣ쒣벰뗄놾탍맜랢싛ꆢ샭햹맺죽샭ꆣ훖싛틲쫐잳춨뗄듋폃늻ꎬ뎡햽뛏튪싔짮룹컶뗄ꆢ죫뻝ퟪ돉쪱탨쪯쫬듺샭ꎬ뗄쟳싛죋뇤뗈쏇뮯ꆣ샭훰ꎬ붥뷸랢튻쿠늽맘닺
{管理世界JManagement World 2012年第9期(白第404期)上困扰企业经理的一大难题。中小企业面对激烈的市场竞争，应三、波特理论的局限性从波特竞争战略中得到启发，机遇与挑战井存，应该认清自身迈克尔·披特的竞争战略理论对于管理界做出了巨大的贡优势，提高自身的核心竞争力，构造一个超越于具体业务的企献，建立了用于分析产业环境的结构化方法"五种竞争力量"模业战略。型，提出企业竞争的三种通用战略，但由于时代特征的变化、支(三)企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快撑理论的局限性以及战略理论的新发展等原因，其理论的缺陷速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的日益显现。竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速首先，新经济条件下，产业结构变化迅速，企业通过业态创的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如。新、商业模式创新等手段获取竞争优势日益成为企业成功的关(四)不要过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相键一般性"战略受到严峻挑战。波特的核心仍是在选择业务匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场范围，但是，在变化迅速的市场环境，对于许多企业而言怎么竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资掠干"已比"干什么"更加重要，商业模式和业态创新成为现代企过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合，寻找业战略的核心。好的商业模式和业态将影响甚至改变行业游戏的范围不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价规则，帮助企业占据价值链高端环节。值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀其次，波特将成本领先与差异化视为不可调和的矛盾的两缺价值的产出。个方面，企业标新立异就必须牺牲成本优势，或者采用成本领(五)由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞先就必须放弃差异化产品和服务。但是在经济快速发展的中争的主要形式。竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个国，新兴市场不断涌现，个性化需求旺盛，产业市场甚至可以被体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业无限细分。企业为消费者提供的产品是要素与元素的有机结生态系统并举的阶段。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企合，企业通过改变要素、改变元素组合可以将成本领先与差异业都不可能，也没有实力单独参与竞争，因为整个商业活动的化有效地统一起来。主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，即未来的竞争是最后，产品模块化结构的形成直接推动形成了产业结构模不同商业群落之间的竞争。块化，标准成为产业竞争的制高点，标新立异战略受到前所未(六)制定战略的主体趋于多元化。制定战略可能不光只是有的挑战。在IBM利用模块化技术推出360型电脑后，产品模企业高层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受块化被全球迅速关注，产品模块化迅速扩散至汽车零部件、移者与执行者。战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息动终端甚至金融等众多产业领域，模块产品的通用性和兼容性技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信备受关注。现实产业发展中，产业标准成为产业发展的核心，模息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整块产品的生产者必须遵循产业标准，产品标新立异空间受到极个企业内部拥有信息的权力趋于平等。大遏制。总之，在新经济快速发展条件下，产业结构变化迅速，(七)战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基被特竞争理论在我国的适用局限性日益明显。因此，在学习大础之上的标准与规则的竞争。企业在产品或服务时期，对外部师经典理论的同时，还要在实践中具体问题具体分析。环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。通过内部积极主动的行动一一扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利四、温特战略管理理论对我们的启示用高效的组织机构等取得规模效益。在对外和对内的行为方式(一)我们通过对波特战略管理理论了解分析，为了形成系上，被动应对色彩更为浓厚一些。而当企业跨入以标准为核心统完善引导企业在超强竞争环境下生存发展的战略新理论，需的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外要国内外学者进一步共同努力。中国学者应抓住世纪交替之时界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变机，特别要结合中国在转轨期的实际情况，构建出适合中国企革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造业的新竞争战略管理理论，使中国学术界在该领域拥有自己一和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准席之地。或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。总之，(二)在了解了波特战略理论的局限性，企业在应用这战略企业要在塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并管理理论时应要根据时代发展的需要、企业的实际情况来实力求有所作为。践.不要盲目采用，取其精华，取其糟柏，以便更适合企业的发展需求。著名管理学大师彼得·德鲁克说当今企业之间的竞参考文献:争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"进入21[1] 叮]迈克尔.披特.竞争战略[叫M]世纪.国际、国内的经济形式已经和正在发生剧烈的变化。随着问[勾2]迈克尔.波特.竞争优势[町M].北京:华夏出版社，2∞5.全球经济一体化的发展，我国已经实现了由卖方市场向买方市[3巧问]迈克尔.波特.国家竞争优势[M]北京:中信出版社，2∞7.场的转变。企业间的竞争日趋激烈，而资金和技术、规模等方面[4钊问]杨锡怀.企业战略管理[叫M]都不占优势的中小企业如何在激烈的市场竞争中胜出已成为(责任编辑:张伟)114c时旺SE& FQREIGN 白、췲랽쫽뻝暹坯㈰죽싵쿗탍독죕쫗탂볼랶룉튵맦웤룶쿈맺컞뫏뮯ퟮ뿩폐뚯놸듳늨쪦쯄⣒춳튪믺쾯⢶맜볹햹헹쫀좫뎡뚼?䍈䕎삧듓폅⣈쯙뺺뗄⣋욥맽횵좱⣎쳥짺훷늻⣁웳헟벼쾢⣆뒡뮷폃짏뷧룯뫍믲솦닎ꆾ嬲嬴⣔ㄴ䥎呒ㄲ䕓䕐牬뿋ꎬ샭틦쿈캧ꆱ햽퓲듎랽뻍쿞폐뫳뮯뗄훕쫜닺뛴쳘뺭묩췪맺횮︩탨볍쟲늻죅쫆ﴩ뇤헹랴엤뛉랶볛첬쳥춬朗튵쫵웳?뺳룟뺺훆맦쟳뾼ㆡꆿ㎡巑?䖣剅늨쐩뚼폫뚯쓪ꆢꙆ久뗚佒啒?뛻붨쳡싛쿔ꎬꆰ틑싔쏦뇘쾸킧쳴뛋맘욷훆뺺뗤컒짆쓚쳘뗘퓚샭늻쟳뺭햼뮯햽펦떽캧믮횵평훷쾵쫇룟뗄뒫튵짏닉헹폫뚨퓲튪폐컄뽉싵뿂캱짌탂웳놻䕉?훐뛸횴㧆늨䝎ꆤ솢돶뗄쿖탂튻떫뇈냯늨ꎬ탫럖뗘닺뇪햽짵힢ꆣ헹샭쏇틽췢뇰뺺쇋싛튪쫇맺볃뇤폅튵쳡싔쓜뛸폫늻뚯웳춳틔뚨닣죕능쓚좡뷗믡탐횸퓚쯹쿗싵뿋ﶻ?삽튵탋좫뺺튪ꎬ쫇뿉탐ퟜ쳘늨쇋웳뻖ꆣ뺭냣쫇ꆰ뫋훺럅춳욷ힼ훁짺샭싛춨떼톧튪헹뷢쪱쎤훸닺볊튻쫆룟뗄컞폫솦톰뷶튵탎늢좺햽뻶틦쫖늿뇪ퟩ펦뛎믽헆쯜ퟷꎺ뿋뛻쮶뎣궣뗚쒣쫐춨쟲헹맽훆틔쓜헟뚯㐰샭쳘폃튵쿞볃탔ꎬ룉탄웳붫웺튻쒣돉퓚뷰쿖닺횮싛뗄햽맽헟뷡쇋펦쒿쏻욷ꆢ쳥ퟔ램췢뷏헒뻖쪶돶믲쪽뻙룶실싔닟랢뛎펵훆ힼ쫇횯뛔뫳벫훐헻컕퓬캪뛻ꆤﮡ껆뫕뽍㓆쪽뎡맽톸햽뛠쪤웳ꎬꆣꆪ뗄폚뺺탔쳵ꆱ퓚쪲ꆣ튵돉뇪닮웰뿩캪䥂죚쪵헟ꎬ춬뛔뇅뫏늨튪닉맜횮맺뮯훐짭풤늿뇘뛠쾡쿞뇰웳믲죋햹뫍폐뚨폫튻믺즫훷뻟룶살캴ꆤ꒲엎?싛싔慮뒴늻룄쯙싔뾼튲ꆪ짏뺺럖헹틔볾햽뇤쎴뫃햼놾탂틬캪살뮯닺䷀뗈뇘퓚컒쪱늨튻훐맜쳘룹폃샭볤쓚뗄킡뻟횪탫뗘좱폚폫튵뷗뛠훷풱뫍쟾탅듓맦훖릹닊뛔뚯폐탐믱뗕뀩뗄맜慧탂뛏뇤맘훐싇쫖ퟷ쎻삩헹컶뗄벰쿂싔뮯ꆱ뻝쇬솢쿻ꆣ뷡튵ﯓ훚탫맺ꎬ쳘뎬늽샭햽톧랢웳듳뫋폐뫍틀ힷ훇헻솪뛎룶쳥펦뗀쾢믹퓲맦뗈룼췢뗘훘좡닺ꎮ?뷂뻖샭敭햽닺죽ꎬ뗈쫜톸룼짌볛쿈틬펿럑튪릹뺺쏄힢뛠랢ퟱ뺭뗄뮹잿릲퓚싔쪱좡듳햹튵쓑뗃탄룟좷뷚삵쟳뛎솦뫏쏋캪ꆣ폐웳쟷쳘훆폃튲폚뇜늿ퟶꎮ꺹풹쿞싔튵훖닺떽쯙볓횵폫뻍욷헟뗄헹ꎿ햹톭볃쫊튪샭뺺춬싛듺웤쪦죧쳢뛈뚨ퟠ폚붨뫍뇟ퟩ퓚좨뇤럧뗃얨뮷돶펰벼뛮뷡謁?敮쫖쿖쯘ꎬ헽믹쪵샭뮷춨튵퇏뗄훘쒣솴닮뇘뫍쳡탎훐뿬폃퓚맜헹얬맬랢뺫뇋컒죕뫎ꆣ놣햽솢평뷧돉퇐캴캪뛠쪹뗃욷쿕맦뫱뺳랴쿬쫵릹폅튾?탔뛎ꎬꆢ닺싛웴쒿훰놾솦헢솿싛뺳폃뷡뻾쫐튪쪽룟틬탫럾릩돉훆꾼쇬ꎬ튵쯙뻖쪵샭뮷솦웚쪹뗄햹뮪뗃뛸맺쟷퓚훐떯돖싔삩듋쓚맽뺿살뫋풪웕듳믲ꆣꆢ쒣튻펦뇪샻랽햽쫆뫕䶡믱룶룄욷랢뇪붥퇐떥튻ꆢ뛔뛔뗄햽릹쳴뎡ꎬ뫍뛋뮯컾컱횱룟볊폲닺뇪랢쿞볹샭뺳ꆣ훐뻖ꆤ쫇틑벤킡탔늻춬햹뛸늿헢짌뇤탄춨ퟩ훚폚럾웳킧킩죏췢ힼ죳쏦싔ꆾ陸뾣좡탔뇤쒣ꎬ쫇랢뺿뛀릤쳡컒폚뷡싔탂뇤햽뮷짌튵쫓짼ꆣ닺뷓뗣ꎬힼ햹탔훐싛쿂쪵맺쿞탨좡뗂뺭쇒웳릹좷늽떯훖쿳믃뗄풱횯뮯욽컱힡틦쪶쫖믲孍䴱엊꺱뺺뮯풪뿩믺럱짺떥닎ퟷ룟맜릹ꎬ랢뮯ꆣ뺳튵첬뷚캪돉떫욷췆욳쒣뇪쳵죕뻟쏇쇋짺맺볊톧탔튪웤슳뫍쪵뗄퓬웳뚨뛸랽늻쒪훆릤뷡뗈퓚믺퓲뿉믲헟좷뺺ꆿꎮ왛놾헹탨쯘폶폫뇤풪훊샭뮯떫햹톸늨ꎬ쒣붫ꆣ늻놾쫇뚯뇪뿩ힼ닺볾틦쳥뷢듦톧쟩쫵ꆢ퓣뿋헽쿖뛸쫐쏦튻튵쳵쒿쪽첬퓙닢뚨튲릹뛠뺺퓚떱췪쓜웳ꎮ놱䵉ꦣ뗄폅쟳ퟩ톸폫뮯뺺뇤솿뷧랽평뗈쯙쳘뛔쪽펰뿉퓚튪탎탂㘰닺돉욷쿂쏷컊럖랢헟뿶웳웉쮵쇋뎡룶쏦럧볾짬뇪쾡ퟅ살쾵뷶뗄ퟥ햽늻쿲퇹헹좫뮹튵룸놱뺩ꎮ몸웴ퟶ램폚풭ꎬ쫆뗄뫍쿬뗷뺭췺쯘뫏돉솢탍쯙욷캪뇪ꆣ쿔쳢컶햹펦퓚튵ꎺ횮랢평뷰뺺벤쳴뎬쇙쿕쿂쯵좱퇛춳뻖뮷헹좺싔퓙뗃뇢뮯믲ퟷꆢ췢뇤믡솪폫뺩놱?쪾돶ꆰ쪱틲웳뫋탭튵짵뫍ꎬ볃폫쇋틬뗧뗄닺탂ꆣ뻟릹룃퓚틔볤짺싴헹쇒풽횮ퟔ횪폚볛돉쿞뺳뷶욽퇝럾램뿧폐쏋맦ꎺ뮪뺩좽죕쪢뿉삩햽쯹평떽룼붵쇋컥듺ꎬ튵탄뛠첬훁뗄믲뿬풪닺햽쓔춨솢틲쳥캪힡붨쇬펦쪵뇣떱뻧랽벼훐폚뺭쿂웳죧쪶뛔횵벴쓜뷶뮯헢뇤컱ꆣ죋틢릲퓲폅뮪쿄ꎺ쳓틦틔즢늢펵떥뗍뻞훖쳘웤춨죔웳뒴룄쎬헟쯙쯘튵싔뫳폃랢틬뷡듋럖쇋쫀돶폲볊룼뷱뺺쇒쫐쫵쪤뻟펪ꆣ퓚뗄샫퓶닎떥ꎬ캴늻쫇랽뻍캪쪱쓚틔쪶춬쫆쿄훐ﶳ돉닺붫훁듦폐뒿튵캪웕듳뺺헷샭맽쫇튵탂뇤뛜닉랢뗄뷡쫜ꎬ탔햹뿕릹컶탎볍쫊펵헢쟩웳헹뎡ꆢ돶쳥뮷퓚튪캴즢횵폫뛀죎살맢햽쿲떼웚뇪뗘뫏춨힢냦탅캪튵돉웻ꎬ뗄뗘폫헻뇩놾뗄헹싛튵퓚뛸돉탐폃햹폐릹떽닺뫍볤뇤ꆣ샭붻뫏햽뿶쿲맦틑뺺뺳튪뻟살믲뫎횻싔퇝훂듋ꎬ쓚ힼ돽훆ퟷ맽캻틢냦짧돶웳쫐놾뎵펦톰웤룶뮯ꆢ릱솦뇤뗄첬톡퇔캪튵솽돉믺쒣잰욷볦뫋쫜뮯톧쾵싛쳦훐ퟔ싔살웳횮ꆱ싲헹컱뿬쟳놸ꎬ뒴삩튻뺺쫇쇋믹뛔늿퓬ꆣ짧냦튵뎡쇬쇣룃풴헒짌볓솿뮯좱뒴퓱ꎬ쿖폎놾훐뷡쯹쒣죝탄떽톸쾰횮맺벺쪵볤뷸ꆣ랽뗈캪뗄웳뿬쫐톰퓬듳룶헹뷓퓚췢믽뫋뛔뇤뇪ퟜ㈰짧갲돉짵쿈늿죏쿠쾡뒦평잿ꆱꆢ쿝튵ꆰ듺쾷쇬캴탔ꎬ벫쯙듳탨쪱웳튻뗄죫쯦쫐랽펦뎡헒볛룶쫇쫜탅헻쪽탄췢퓬ힼ횮늢㈰〵〱쒣횧릦컱퓵웳훁폫볾ꎬ랢뺺㉬ퟅ쏦쟥뗄좱믮폚펪〳ꎮ㈰ィ쎴ꎮ〷?뗄뿉닮ꆢퟔ짌뚯탅쿺ꎮ맘틔틬틆짭풴튵뗄쾢ꎬ놻샻
