1哈佛商业评论案例大赛
3A案例：如何发展高档品牌
6B案例：机械师叛乱
10天羽队(首都经济贸易大学第一名) 如何发展高档品牌
15蒲公英队(武汉大学第一名) DANCING ON THE TOP OF PYRAMID ——奢侈品牌发展之路
19方圆队(大连理工大学第一名) 组织文化引发的冲突
20Elite队(电子科技大学第一名) 变革压力
22罗锋小组(河南财经学院第一名) “如何发展高档品牌？”案例分析思路
24Fly youth队(华北电力大学第一名) 破冰之旅——浅析《机械师叛乱》
32零点团队(华中科技大学第一名) “如何发展高档品牌
36PRIMA(暨南大学第一名) 《如何发展高档品牌》
39凯歌队(西南财经大学第一名)保持高端 擦亮品牌
43学习队(中央财经大学第一名) 哥伦布的望远镜
45风帆队(武汉大学第二名) 机机械师的叛乱-案例分析
50启明星队(中央财经大学第二名)兰梓绅如何赢得未来
53梅兰竹菊团队(西南财经大学第二名)如何发展高档品牌？
60(首都经济贸易大学第二名)
67虎鲨队(暨南大学第二名)
71羽峰团队(华中科技大学第二名)以核心竞争力保持高档品牌的地位
78天行健队(华北电力大学第二名)机械师的叛乱
83天道勤小组(河南商学院第二名)兰梓绅的下一个焦点
86Miracle队(电子科技大学第二名)
87双赢团队(大连理工大学第二名) “机械师叛乱”案例分析
91领航者队(首都经济贸易大学第三名)为变革保驾护航
96博鸿团队(西南财经大学第三名) 管好品牌 持续发展
111智联队(中央财经大学第三名)特雷尔公司如何才能成功实现战略转型？！
114极光队(武汉大学第三名)
117Forward(暨南大学第三名)兰梓绅发展的第二次颠峰
123海平线小组(华中科技大学第三名)机械师叛乱
129梦之队(华北电力大学第三名)机械师叛乱案例分析
134郭宪臻小组(河南财经学院第三名)运筹帷幄，群策群力
队(大连理工大学第三名)如何发展高档品牌案例分析
哈佛商业评论案例大赛
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一、活动背景
关于哈佛《商业评论》：《Harvard Business Review》创刊于1922年，是哈佛商学院的标志性刊物，也是全球顶尖的管理杂志；哈佛《商业评论》中文杂志是哈佛商学院出版公司旗下的HBR在中国大陆地区独家授权出版，每月一期, 目前有效发行量已达到78,000份。 秉承HBR的精神，哈佛《商业评论》以创造管理理念，引领管理实践为已任，为中国现代管
理精英们传递优秀管理理念和经典实战经验。
活动宗旨：哈佛《商业评论》通过与中国主要的知名管理学院联合举办案例大赛活动, 展示国内优秀MBA风采,提高中国未来管理精英们的管理实践能力，同时也提升国内商校品牌知名度。
活动回顾：2004年首届案例大赛在交大安泰学院、东华管理学院、中国人民大学, 暨南大学等五所知名MBA商校成功举办，场面热烈，学生参与踊跃，涌现了一批优秀案例点评，很大程度上提高了MBA学生的分析及应变能力和各院校的影响力。
二、2006年度案例大赛活动概述
1。整体概要:
大赛名称: 2006年度哈佛《商业评论》案例大赛
主办单位: 各院校MBA学生联合会
哈佛《商业评论》
大赛目标：将案例大赛打造为国内商校中一项影响广泛，学员参与度高的品牌活动；
通过案例大赛的形式，推动学员的案例学习氛围, 提升案例学习能力，展示MBA学员的整体风貌。
参赛对象：MBA商学院的在读学生
比赛时间：2005年11月底
比赛地点：各院校教学地点
参与学校：交大安泰东华大学 复旦大学南京大学 北京大学 清华管院 中山大学 惠普商学院，北京对外经贸大学
比赛形式：以学习小组为独立参赛单位提前准备案例分析文案，并与比赛当日进行现场分析答辩，由评委团评选出每个学校校内第一名。
奖项设置：
第一名：奖金5000元，小组所有成员赠阅全年哈佛《商业评论》一套，颁发获奖证书；
第二名：小组所有成员赠阅全年哈佛《商业评论》一套，颁发获奖证书；
第三名：小组所有成员赠阅半年哈佛《商业评论》一套，颁发获奖证书；
2、参赛规则：
以学习小组为单位报名参赛，每个小组不超过4名成员，学校小组成员可校内自由组合；
每个学校参赛小组不超过10组；也不能低于5组，每3-4个小组使用一个案例进行分析；
比赛案例(英文)提前1周发至各参赛小组手中进行前期准备，并制作成PPT文档进行现场演示；小组成员还需要制作一个word文件对案例加以点评；
所有小组须在开赛前10分钟统一将参赛稿件打印稿(以word形式)交至评委会，否则视之自动弃权；
每个小组现场参赛时间15分钟；选手发言时间10分钟，现场提问部分5分钟；
参赛小组须以中文进行现场发言并回答评委提问；
3、关于如何评选:
评委构成：
本次比赛的评委团共可以由5-6名成员组成，建议评委选择分别由来自各大学管理学院的教授，和企业界，咨询业界或学术界的校友组成。
评选原则及标准：
每位评委在赛前须阅读相应的案例及其概述，并对案例有一个深层次的思考。针对案例要准备2-3个问题，评委要在参赛组组员完成陈述后有针对性的提出一道现场必答题；
针对每一个参赛小组的陈述，评委要进行现场点评，一般一组安排1-2个点评。参赛小组的参赛分数，现场打出，由记分小组负责收集并统计，采用加权平均法，算出参赛队员的最后得分并排出名次。每一个评委的评分满分为100分；
每支参赛队有统一的评分标准，同时，每支参赛队有具体的陈述时间限制，超时要到扣分。时间由记分小组掌控。
针对现有问题归纳表述的切入点是否准确，原因分析是否符合逻辑，是否具有一定的深度，提出的方案及实施步骤是否有效、是否用到相应的管理工具、PPT制作水准如何、现场演示与口才诸如：仪表仪态、演示口才、临场应变能力等；
4、赛事时间安排:
学校
比赛日期
交通大学 12月初
东华大学 、
复旦大学 12月初
南京大学 12月初
中国人民大学
北京大学
北京邮电大学 或
对外经济贸易大学 之后
清华大学
中山大学
A案例：如何发展高档品牌
案例A
兰梓绅号称健身俱乐部行业的蒂凡尼。现在，它的老板想要扩张了。
如何发展高档品牌？
雷吉娜·法西奥·马鲁卡(Regina Fazio Maruca)
雷吉娜·法西奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》高级编辑。
这是个伟大的创意，在同行业中是前所未有的。它是一系列遍布全球各主要城市的超高档健身俱乐部，目标客户包括忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。
这个创意真的实现了。15年前，兰梓绅的旗舰俱乐部在纽约市一处最显赫的地段开张营业，从那时起，它的销售额每年都会翻一番。第一处店址占地25,000平方英尺=，共有14位全职员工和为数众多的销售人员，会员人数最多时几乎达到2,300名。在运营的最初两年里，兰梓绅在其他主要城市开设了一些同样大受欢迎的场馆，这些城市包括芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京。在5年内，它还入驻五星级酒店普林滩，为住客提供服务。
这一切不仅仅是巧妙营销的功劳。兰梓绅最初做宣传时，采取的是有针对性的直邮广告方式，并邀请4届温布尔登(Wimbledon)网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人，这些努力的确收到了不小的成效。而且，它还定期在《纽约时报》(New York Times)、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》(London Times)等出版物上做广告。不过，良好的口碑也给公司帮了大忙。兰梓绅是家高品位公司，为精选的客户群提供顶级的优质服务，这样，它的名声就在乘着飞机满世界跑的富豪和商务旅行者之间迅速地传播开来。它在早期就已赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)”这一美誉。而且它的大名在全世界范围内广为人知，被认为是极品中的极品。
然而，尽管兰梓绅大获成功，它的老板兼总裁戈登·约翰斯顿心里却并不踏实。公司的利润率正在萎缩。在过去1年里，销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升。戈登必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳。同其他大多数俱乐部相比，他的员工-会员比率过高。而且，他还特意建造了高成本的场馆：他让自己的建筑师到兰梓绅所在的每座城市去调查那些顶级健身俱乐部，然后在现有最高标准的基础上，将自己的店面空间设计扩大30%。谁都知道，在黄金地段维持如此豪华的场馆，花的钱肯定不会少。
此外，兰梓绅的优越地位似乎突然间变得岌岌可危了。跟踪市场份额不太容易，但戈登的感觉是，虽然兰梓绅已经止步不前，但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加。最后，兰梓绅的会员结构也趋于老龄化。目前，他们的平均年龄是46岁，而10年前是41岁。
戈登曾在加利福尼亚的一家高档高尔夫球俱乐部莫伊拉·彭特担任高管，现在，他正呆在兰梓绅芝加哥场馆他那间宽敞而现代的办公室中。坐在办公桌旁，可以透过一屏单面镜看到器械室。他靠在椅背上，观察着自己公司的营业状况。诺德士(Nautilus)多功能健身器那边很忙，但还不算太拥挤，8台台阶机中有7台正在使用。现在已经是星期四晚上8点钟了，从这一点来看，生意还算不错。
戈登想到了竞争对手，并告诉自己要冷静。从技术上说，兰梓绅是没有竞争对手的：它是本行业中唯一的一家精英级公司。他深深吸了一口气，拿起一份《华尔街日报》(Wall Street Journal)，但几乎就在这一刻，他感到自己的血压又升高了。就在第9页，菲沃斯连锁健身俱乐部刊登了一幅整版的广告。总部设在曼哈顿的菲沃斯是最近获得成功的新创企业之一，它刚刚展开的宣传活动明显是在向兰梓绅发动攻势。
“没错，你能负担得起，但你为什么要为自己并不使用的东西掏钱呢？” 就是菲沃斯的广告语，其矛头直指兰梓绅包含全套项目的一价制会员计划。兰梓绅向每位会员收取600美元的入会费，然后每年加收2,300美元的年费。食品和饮料的费用另算——其价位同纽约市比较好的休闲餐馆差不多。菲沃斯的入会费是800美元，但在此之后，每年的会费取决于各位会员在种类繁多的服务套餐中选择的是哪一种。例如，1,000美元的年费包括了健身设施的无限制使用，员工服务费按小时收取。1,500美元的年费包括使用设施以及接受教练人员和按摩医师服务的权利。菲沃斯不聘用内部厨师，但它会请当地有名的配餐公司提供一份简单的正餐食谱，实行即买即付制度，价格大约比兰梓绅低20%。而且，虽然它并不像兰梓绅那样占据了最耀眼的黄金地段，但它设法将场馆开在了12家美国兰梓绅俱乐部的附近，相隔只有几步远。菲沃斯还同场馆遍及整个亚太地区的日本心与身水疗馆和英国的真我思俱乐部建立了联盟，互相承认会员资格。
戈登无法缓解自己的紧张情绪，在脑子里又把目前的形势整理了一下。除了菲沃斯之外，令他不安的还有客来豪。这是一家顶级的连锁酒店，最近也开办了自己的健身俱乐部。不错，客来豪和普林滩并不属于同一个联盟，但它有一项显著的优势：普林滩在全世界只有35处店址，而客来豪则拥有250多处。每当普林滩的老客户们来到一座没有普林滩酒店的城市时，大多数人都会选择去客来豪。
戈登离开办公室，到走廊另一端去拿一杯水。他的心里还装着另外一件事。总部设在洛杉矶的中等价位酒店集团安适得曾同他接洽过，提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部。扩张的前景令人兴奋，而且安适得也是一家备受尊敬的国际连锁酒店。但它离普林滩或客来豪这样的顶级酒店还是有一定的距离。同安适得合作就意味着，兰梓绅要扩大的不仅仅是覆盖范围，还有自己的目标市场。这条路能行得通吗？普林滩的管理层对这一联盟又将作何反应？
戈登回到了他那间舒适的办公室，坐在电脑前，开始将自己的想法打出来。他将把这些想法传真给公司的销售和营销总监斯科特·康纳，听听他的意见。
星期五晚上，将近10点半。兰梓绅的旗舰场馆已经到了晚间关门的时间，但斯科特·康纳还在与戈登通电话，试图弄明白戈登那天一大早传真给他的关于扩张和定价的新计划是怎么回事。这通电话已经打了近两个小时，可他现在却比开始时更加困惑不安了。
“我们的全部价值观是以这样一种理念为基础的，那就是我们提供独一无二的高档产品和服务，”斯考特说。这时，他向正在敲门的公司首席销售员金·科尔点了点头，招手示意她坐下。“我们的销售人员接受过培训，将这家健身俱乐部定位成顶级产品：一种价格涵盖一切项目。我们提供的服务和销售的产品都不能降低标准。我们在向潜在的会员做介绍时，都会委婉地暗示其他类型的俱乐部和水疗馆都不够档次——有时我们甚至会照直说。你这是在破坏核心战略，要是我们按你的方式来做，就等于是自取灭亡。”
斯科特沉默了片刻，然后又接着说道：“不行，我坚决反对这样做。你不能牺牲我们的声望，那样我们就和其他公司没什么区别了。我不会……呃，我们必须得……我只说一件事，行吗？”他再一次陷入了沉默。金翻了翻白眼。
“好吧，我们星期二下午3点钟在芝加哥见。就这样。”他挂上电话，冲着金挤出一丝微笑。“喏，你都看到了，不拼命争取一下就放弃他这个新主意，戈登是不会甘心的。”
金知道戈登的计划。斯科特那天早晨已经给她看过最初的备忘录，她对此事也表示怀疑，但同时她又很现实。“如果他主意已定，你做什么都没有用。”她耸耸肩，说道，“公司是他的，而且说不定他是对的。你现在只是从销售的角度来考虑这件事，而戈登想的是整个公司。”
“但他这种方法是行不通的。”斯科特站起来，从衣架上抓起自己的外套。“我们去找弗兰克，然后一起出去。”
弗兰克·卡萨尔是公司的运营和场馆总监，此时，他正在自己的办公室里做国内预算。“时间快到了。”当斯科特和金出现在门口时，他说。然后他关掉电脑，抓起自己的外套。
弗兰克、斯科特和金每周五晚上下班后照例要聚一次。他们会一起呆上很长时间，所以周五晚上不会参加家人或朋友之间的任何常规社交活动。三个人通常到市中心的一家小餐馆兼酒吧，去吃他们那顿让血脂升高的土豆烧肉，让自己彻底放松一下。他们订下一条规则：餐桌上说的话绝不外传。通常，聚餐充满了乐趣；三个人拿一周内发生的事尽情地取乐、开怀大笑。但今晚的情况却有些不同。
首先，斯科特和金让弗兰克了解了备忘录的内容；然后斯科特把他和戈登之间的对话又重复了一遍。
弗兰克一边吃，一边静静地听着。但当斯科特第三次说到“我告诉你，戈登已经疯了”的时候，弗兰克直言不讳地说出了自己的想法。
“我实在不愿意打破你的幻想，斯科特，不过戈登的主意真的非常棒。我的意思是，我们目前也许是最顶级的，但我们的收费的确比其他任何公司都高，而且我们的目标市场也太窄了。我尽我所能来管理成本，但如果我们不扩张，就真的要捉襟见肘了。预算一直在增加，只有提高收入，我才能维持高质量的场馆。经常光顾兰梓绅俱乐部的只有那么一小群人。戈登是个企业家，我同意他的观点，现在该是想办法扩张的时候了，至少也要拓宽我们的缝隙市场。”
弗兰克喝了一口啤酒，趁斯科特还没来得及插话，马上又继续说道：“你说戈登打算取消年费，然后一次性收取高额入会费，另外各种不同的服务都有团体优惠价和套餐定价。他是算过账的；在他看来，这个计划是可靠的。这又有什么不好？不管怎么说，至少有1/3的会员不会使用俱乐部的全套项目。谁会不考虑自己的收入，情愿为从未享受过的按摩服务掏腰包？而且，在安适得酒店使用兰梓绅的名字又有什么不对？这就是扩张。你知道，我们在顶端已经没有扩张的空间了：为什么不能降低一档呢？”
“蒂凡尼会在百货公司的精品店里卖廉价珠宝吗？”金插嘴说，“你难道不明白吗？我们会失去营销优势。”
“如果做得恰当，就不会。”弗兰克反驳道。他转向斯科特，说：“你什么时候和戈登碰面讨论这件事？我觉得你应该把你的想法告诉他，但不要太死心眼。”
星期一早晨7点半。戈登将斯科特长达5页的备忘录读了3 遍，然后起身到俱乐部的茶水间里又拿了一杯橙汁。他认为斯科特的担忧不无道理，但他知道，自己做决定用不着征得斯科特的同意。他还知道，他不必立刻就做出决定。自打星期四以后，他已经冷静下来了。实际上，如果他现在将行动推迟的话，还有另一个点子可以研究一下：在一些公司总部中开设兰梓绅的附属水疗馆。的确，机会还有得是呢。
兰梓绅能否在不失其精英氛围的前提下进行扩张？
如何发展高档品牌？
戈登·约翰斯顿将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。但是，他即将面临公司管理上最艰难的一个决定。戈登必须找到办法，将兰梓绅健身俱乐部领入下一个发展阶段。
自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来，销售额每年都会翻一番。公司所称的“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。
但最近，公司的利润率一直在萎缩。会员结构的老龄化可能会给将来的扩张带来麻烦。而且，新的高端竞争对手正在向兰梓绅的定价政策发起挑战：它们根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务，而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。
兰梓绅还在另一个层面上遭遇了竞争对手。在过去10年里，它通过在声望显赫的普林滩酒店内开设附属俱乐部来提供服务。现在，普林滩的主要竞争对手客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆了。客来豪在全世界有250处店址，而普林滩却只有35处。
戈登能做些什么？他正在考虑中价位连锁酒店安适得的提议，而他的员工们对此却感到惊慌。他们认为，降低俱乐部的档次，兰梓绅的声望就会受到威胁。
戈登必须得紧追快跑才能保住公司的地位吗？他是否应该更改兰梓绅的定价政策？营销、定价和品牌打造领域的6位专家将为戈登提供建议，告诉他如何改变兰梓绅。
B案例：机械师叛乱
案例B
如果正当船长发现新大陆之际，船员们却想拉帆起航，掉头回家，那会出现什么情况？
机械师叛乱
布鲁斯·卓尔著(W. Bruce Chew)
“你们是在跟我开玩笑吧！” 特雷尔制造公司(特雷尔 Manufacturing) 总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔(Mike 特雷尔)直盯着面前的人说道。只见在他这间小小的办公室里，正站着五位上了年纪的男子，而且每个人都显得有些局促不安。
“我们恐怕是认真的，麦克。”五人中最年长的桑迪·穆德勒(Sandy Mulder)回答说。他的口气听上去礼貌，但却十分坚定。“我们不想改用新设备。我们想继续使用螺丝车床。”
“但是机器已经买来了。”特雷尔提高了嗓门，语气中夹杂着哀求和愤怒。“再过三个星期培训就开始了。你们早就知道改换机器这回事；我们已经谈论了好几个月了。”
“我们不想换，” 五人之一的麦尔坎·蒂埃里(Malcolm Thierry)口气更加强硬地说。“我们宁愿辞职不干。”
“你们是在威胁我吗？”
“不，”桑迪马上回答说。“至少这不是我们的本意。真该死，麦克，我在这里呆的时间比你的还长。但是，我们就是没办法改用新设备。”
特雷尔制造公司是一家位于中西部的小型制造企业。它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。它主要生产各种缆索起重机零部件，如，滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件，而它使用的设备都是些老化的普通螺丝车床。工厂位于密歇根州的本顿港，而且自公司于1903年成立以来，就一直没有挪过地方。由于公司产品种类繁多，而且愿意为客户提供定制产品，因此成功打入重型材料装卸市场。该市场利用高架系统卸下轨道车，或在大型工厂中搬运钢圈。
麦克·特雷尔在工厂中度过了自己的年少时期。不过，在20世纪70年代，他动身前往芝加哥，并在那里找了一份工程顾问的工作。1983年，年届36的他重返故里，接管公司，并成为特雷尔制造公司的总裁。二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤。美国的工厂建造业差不多销声匿迹，而特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务。更糟的是，在经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜。特雷尔的业务量下滑了40%，简直毫无利润可言。
麦克·特雷尔大副削减了工厂和办公室人员，并着力开发新市场，以便利用特雷尔的机械加工生产力。为了赢得新业务，他不得不虚报低价，但是，因为劳力和管理成本已经被降到了最低，所以公司还是挺了过来。衰退结束后，特雷尔的业务开始复苏。随着销售额的不断增加，公司中的许多人都主张放弃艰苦时期收到的那些小订单。但是，麦克却认为这些种类多样的少量产品对公司大有用途。他的理由是，公司所涉及的客户行业越多，在销售方面抵制衰退冲击的能力就越强。
但是，特雷尔制造公司却陷入了进退两难的境地。它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。
麦克认为，公司可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。为了完善自己的远景，麦克向总工程师马可·邓肯(Marco Duncan) 寻求帮助。在加入特雷尔之前，马克曾在一家大型汽车公司工作过几年。上任后不久，他就单枪匹马，实现了工程人员的转型。一直以来，工程人员都是利用草图开展工程工作，或依靠蓝图进行制图。如今，他们采用的是计算机辅助设计(CAD)。不顾来自设计工程师、制图员，以及在某种程度上，麦克本人的反对，他坚持完成了这项工作。
马可满怀热情地投入了这个灵活技术项目；在他眼中，工厂早就落伍了。麦克和马克花了几个月的时间走访其他工厂、同销售商交谈，以及与顾问会面。在工厂附近的一套办公室里，他俩抛开日常公司经营中的各种烦恼，经过大量工作，制定出了一个旨在带领特雷尔制造公司迈入新世纪的远景。
该远景的核心部分是八个数控机械加工中心，其中每个都配有自己的材料装卸机器人。这八个灵活的机械加工单位将取代特雷尔的28台六轴螺丝车床。该举措并非像听上去那般激进。其中11台最陈旧的螺丝车床已经无法保持必要的公差。即使特雷尔不采用新技术，这些机器也必须更换。
另外，该方案在财务方面也是有理可循，并非孤注一掷。这些灵活机械加工中心的单个成本是40多万美元。加上必需的主机计算机和支持设备，该项目的总成本超过了400万美元，是公司资产、厂房和设备帐面净值的两倍以上。但是，特雷尔保守的财务结构使得该项目信用良好。当地银行提供的充满诱惑力的贷款条件，以及当地政府提供的培训补贴，也进一步缓解了财务风险。美国汽车行业所面临的困境让密歇根的银行和政客们认识到了帮助健康企业提升健康的重要性。
麦克和马可都明白，这次的机械加工转换将给组织带来巨大变化，因此他们立即采取行动，着力粉碎流言，以及打消员工的顾虑。麦克预定了附近的一个礼堂，并将整个公司召集其中，向大家宣布了该计划。他解释说，当新技术到达后，公司将踏入一个新纪元。公司将不再使用考勤钟、所有员工都将领取薪水，而且每个人都将得到10%的公司私人持有股份。(虽然员工所有权总数仅占已发行股份的6%，但是麦克认为，它具有重要的象征意义。)
介绍完毕后，大家开始提问，并一直持续到晚上。疑问最多的是钟点工，而他们最担心的就是工作保障问题。麦克想方设法使他们消除疑虑。“当初生意不景气时，我们失去了很多优秀人员。这个计划的目的是保护工作，而非取代工作。没有人会因为新机器的到来而流落街头。但是，钟点工和管理人员的工作性质及态度必须发生重大改变。”
尽管如此，听众的反应依然十分冷淡。马可后来回忆说，如果当时举行投票表决的话，一定是124票反对，2票赞成。“但是，这两人中的一个的名字就写在房子上，”他开玩笑说。
麦克和马可继续努力推进计划。他们与当地的一个社区学校合作，制定出了一份培训方案，目的是教授员工如何运用计算机编程，以及如何操作新设备和机器人。全体员工都参加了介绍课程。然后，马可号召大家自愿组成团队。第一批共有三个团队，每个团队有五名成员。这些志愿者团队通常由具备一定计算机经验的年轻员工组成。一旦机械加工中心的设备开始运抵工厂，被委派的工作团队将接受高级培训。当培训结束且设备安装完毕后，该团队将负责此机械加工中心的全天候运作。
马可预料会出现一些起动问题，而事实也正如此。直到运行的第三个星期结束时，第一个灵活机械加工单位才生产出可以运送的产品。起动29天后，第一团队终于完成首个订单的全部装运。为此，螺丝车床操作工向他们敬上了一瓶香槟酒。“我们实在觉得有些尴尬，”第一队的一位成员回忆说。“在我们竭尽全力工作的同时，整个工厂都在盯着我们，而我们仍在不停地制造垃圾。我想就连麦克也开始冒汗了。感谢上帝，我们最后终于开始运送产品，而他们也起动了二号单位。我们终于摆脱了身上的压力。”
在第一台设备运抵后六个月，共有四个单位准备就绪并投入运行。第五队正在接受培训，而情况看上去一帆风顺。至少在第六队出现在他办公室里之前，麦克一直是这么想的。
“这究竟是为了什么？”麦克向这些人问道。他实在有些迷惑不解。“你们为什么不想操作新设备？”
“我们根本没有理由操作它，”麦尔坎气鼓鼓地回答。“我们已经停掉了所有陈旧设备；现在，我们操作的都是比较新的螺丝车床。它们运行情况良好。虽然准备时间长，谁在乎这些？我们只是利用它们生产大批量产品。小批量产品已经在新机器上生产了。我觉得对所有人来说，最好的办法就是原地不动。”
“我们不可能原地不动，”麦克反驳说。“你们对计划一清二楚。究竟发生了什么事？是因为工作时间长？没有周末？还是你们想加薪？”
“你说的都不是，”桑迪回答道。“工作时间加长，以及周末上班，的确不是什么让人开心的事，但四天工作，三天休息不会有什么问题。薪水也还可以。如果仅仅是因为钱，我早就走了。”
麦克知道他说的都是实话。桑迪是个技术相当娴熟的操作工，其他公司也曾经想拉他过去。他是麦克父亲招进厂的，而且工厂中的大多数人都是他培训出来的。麦克也是其中一个，当时他才十几岁。
“我还是不明白究竟出了什么问题，”麦克坚持道。“新设备会大大提供你们的工作质量。”
“是这样，麦克，”桑迪停顿了一下说，同时思考着如何表达自己的观点。“我是一名螺丝车床操作工。这就是我的工作，而且我做得很好。”
“你当然是，桑迪，没人会否认。”
“可是，我没有把握是否能成为一名出色的电脑操作员。伯尼(Bernie)手下已经有两个了，而且他们的电脑经验是我的三倍。但就是这样，他和他的团队还是花了一个月的时间，才让第一个单位运行起来。”
“桑迪，我们会给你培训，帮你完成工作的。”
“对，对。我知道公司有培训，但是我和某些家伙好象老了点，已经不适合上学了。现在，我们是一个出色的团队。我们工作时齐心协力，可以互相替代。如果你把我们分开，分配到不同的夜班和周末，那么我们就再也不能这么做了。”
“这些我们之前都讨论过了，”麦克不耐烦地说。“我们不能让新设备一天闲上16个小时。它必须全天候运转。桑迪，如果你始终担心没能力操作新设备的话……”
“我没有说我不能学习操作新机器，知道吗？我的意思是或许我不想做。我喜欢我的工作。它没有那么糟。两年前当工会来这里查看时，我对他们说我喜欢自己的工作，而且我还告诉别人，我们的工厂不需要其他任何人。我告诉他们，你了解工厂，而且你一定会很公平。总之，我们现在告诉你，我们不想换。也许是我们错了。也许我们都是些顽固不化的老家伙，”桑迪咧嘴一笑。“或许，你也是个顽固不化的毛头小子。”
当晚，麦克·特雷尔召集马可·邓肯、厂长达雷尔·蒙哥马利(Darrell Montgomery)，以及公司首席财务官兼财务主管鲍勃·布洛克(Bob Block)开了一个会 。
麦克先讲述了当天早些时候发生在他办公室里的一幕，然后向大家宣布说，“有什么建议，尽管提。”
“真是太意外了，”达雷尔回答道。“我知道他们对改换设备不太热心，但是我没想到他们会做出这样的事！”
“你没发现任何征兆吗？”
“一点都没有。”达雷尔开始回忆起几个星期前的情景。“我是说，我听到些埋怨，但是，所有非自愿团队在改换前，都有些反抗表现。而且，起动问题让每个人都觉得不是滋味。但是，改换完成后，这些团队一直都还可以。第四队现在表现不错，而且我觉得第五队也会不错。”
“不管怎样，这些都是过去的事了，”马可插话说。“现在我们要决定的是如何回应。我们不能允许螺丝车床继续参与生产。那会毁了整个计划。”
“我们不妨暂时讨论一下这个问题，”达雷尔说。“如果我们决定保留较新的螺丝车床，会出现什么情况？这些机器还能保持公差。”
“这根本不是问题所在，”马克回敬说。他开始踱起步来，样子和当初与麦克制定技术方案时的一样。“问题不仅与旧机器有关。不论是过去，还是现在，问题始终是整个公司。我们是一个拥有僵化机器和僵化人员的僵化企业。这次的彻底失败恰好进一步证实了这一点。我们必须与过去一刀两断。”
“上个星期就是一个好例子，”他继续道。“我正在和罗克韦尔(Rockwell)的航空与航天人员商谈承包机械加工的事宜。关于这些订单，我们甚至不需要采购材料。我们将作为他们的机械加工中心，就像他们自己工序的一部分。他们实际上是利用我们的专长，生产高科技产品：现在我们的任务是提供原型，而以后，我们可以和他们一同飞速发展。实际上。我们将成为他们的合作伙伴。在此期间，斯坦(Stan)非常兴奋，因为他已经卖掉了除草机心轴的业务：这些都是一次性的买卖，利润微薄，没有工程要求，而且数量巨大，因此可能会一连几个月占用两或三个单位。那不是我们想要的业务。如果螺丝车床还在那里，销售人员还会按照旧的方法开展销售，以获取订单。时间一长，整个计划就泡汤了。”
“我该怎么办？”麦克问。“我不可能解雇桑迪。”
“你不能，”还没等马可回答，达雷尔立刻说。“麦克，你知道桑迪对这里意味着什么。如果不是因为桑迪、麦尔坎和其他几个人，我们可能永远都不会熬过起动期。他们帮助我们摆脱了困境。我曾经告诉过你，教操作工编写和修改软件一定会很难。一半的人根本不敢接触程序，而另一半人肯定会把我们已有的程序搞得一团糟。一些擅长软件的人在处理有关速度和切割顺序的棘手工作时，还是会去询问桑迪的意见。我们需要他。给我些时间。既然我们已经了解了他们的感受，我们可以说服桑迪和那些人。”
“这个方法在过去并不怎么奏效，”马可反驳说。“当时工程人员不愿意采用CAD，所以我们就等啊等。他们始终没有改变想法。我们不得不去掉制图员，迫使他们学习CAD。”
“等待还会造成其他问题，”鲍勃强调说。这是他第一次开口发言。“我花了六个月的时间才找到一个螺丝车床的买家。我最后在加拿大找到了一个，但他要的很急。如果我们不把这些机器卖给他，我可能又要花上一年的时间才能找到另一个。市场上有很多螺丝车床。而且，这个项目需要投入四百万美元，所以这些现金可以派上用场。”
“我们不能让旧机器在工厂里再呆上一年，”马可直截了当地说。
“但是，我想从另一个角度看待这个问题，”鲍勃说。他已经改变了态度。“麦克，今天下午我们讨论完之后，我按照部门，整理出了一些销售数据。随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。”
“这不是事实，”，马可打断道。“CNC订单的利润要高得多。”
“那些是你的推测，马可，并非实际情况，”鲍勃纠正说“对于那些利润所反映的销售额上涨部分，我们至尽尚未实现，而且利用率要比现在的高得多。操作工还在学习使用软件，而且我们也还没看见你估计出的生产力数字。CNC操作工目前的每小时零部件生产速度，和使用螺丝车床时的一样。”
“但是，这更加说明了我们为什么要转移剩余的数额，”马可坚持说。“它们都是长期订单。它们将提高利用率，并解放操作工，让他们有更多的时间提高软件技能。”
“等等。我们还没有转移任何东西，”达雷尔表示说。“我们还没有为这些订单编写软件。”
“这本来早该完成了，”马可抗议说。
“这个，我怀疑我们是否能够按照计划，在下个月转移开始前完成软件编写。我们可以把它外包出去，并按计划开展工作，但是那要花一大笔钱。而且，我不能肯定，我们是否能够得到想要的质量。”
“桑迪和那些人是否知道此事？”鲍勃问道。
“我不知道。这不是什么秘密，如果你问的就是这个。”
“既然如此，那些人保留几台螺丝车床的想法或许是对的，”鲍勃提议说。
“但是，我显然不喜欢他们的表达方式。我觉得他们好象是在敲诈我们。”
“我不这么认为，”麦克终于开口说话了。“我觉得自己就好象是哥伦布即将发现美洲大陆，但我的船员却宣布，世界终究是平的，我们准备返回西班牙。”
机械师的叛乱
布鲁斯·卓尔著
“你们是在跟我开玩笑吧！” 特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔直盯着面前的人说。只见在他这间小小的办公室里，正站着五位上了年纪的男子，而且每个人都显得有些局促不安。
“我们恐怕是认真的，麦克。”五人中最年长的桑迪·穆德勒回答说。他的口气听上去礼貌，但却十分坚定。“我们不想改用新设备。”
特雷尔制造公司是一家位于中西部的小型制造企业。它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。公司年轻的首席执行官麦克·特雷尔与总工程师马可·邓肯合作，制定出了一项计划。该计划旨在通过安装六个计算机化的机械加工中心，为公司的制造能力带来突破性的变革。这个耗资4万美元的计划一直进展相当顺利，至少看上去是这样，直到八个生产队中的第六队拒绝继续参与。该队成员包括公司里声望最高的机械师。
麦克将同事召集起来，寻求他们的建议。“我们不能再让螺丝车床参与生产，”马可坚持说。“问题不仅与旧机器有关。不论是过去，还是现在，问题始终是整个公司。我们需要和过去划清界线。”
厂长达雷尔·蒙哥马利并不是非要反对不可，但他担心大家会孤立桑迪。“你们都知道桑迪对这里意味着什么，”他说。“如果不是因为他，我们绝不可能熬过起动期。”
公司的首席财务官鲍勃·布洛克更进一步地发表了自己的看法。他对马可绝不让步的远景提出了疑问，并提议作出妥协。“随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少，”他指出。“但是，它们依旧占销售额的一半以上，而且在利润中的比例甚至更高。或许这些家伙是对的。”
四位变革专家考察了特雷尔制造公司面临的危机，并对麦克·特雷尔下一步将如何走进行了辩论。
天羽队(首都经济贸易大学第一名) 如何发展高档品牌
胡 斌
宋华玲
田秀娟
张子亨
2006年6月6日
如何发展高档品牌
一、案例背景
1、时间
2006年，兰梓绅创办15年后
2、地点
纽约，公司总部
3、事件
戈登·约翰斯顿将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。但是，他即将面临公司管理上最艰难的一个决定。戈登必须找到办法，将兰梓绅健身俱乐部领入下一个发展阶段。
自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来，销售额每年都会翻一番。公司所称的“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。
但最近，公司的利润率一直在萎缩。会员结构的老龄化可能会给将来的扩张带来麻烦。而且，新的高端竞争对手正在向兰梓绅的定价政策发起挑战：它们根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务，而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。
兰梓绅还在另一个层面上遭遇了竞争对手。在过去10年里，它通过在声望显赫的普林滩酒店内开设附属俱乐部来提供服务。现在，普林滩的主要竞争对手客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆了。客来豪在全世界有250处店址，而普林滩却只有35处。
戈登能做些什么？他正在考虑中价位连锁酒店安适得的提议，而他的员工们对此却感到惊慌。他们认为，降低俱乐部的档次，兰梓绅的声望就会受到威胁。
戈登必须得紧追快跑才能保住公司的地位吗？他是否应该更改兰梓绅的定价政策？
兰梓绅当前存在的问题：
l客户增长缓慢，年龄结构趋向老化
l管理成本过高，利润萎缩
l定价遭遇强烈竞争
l竞争对手进入
4、案例主要人物
戈登·约翰斯顿：老板兼总裁
斯科特·康纳：销售和营销总监
金·科尔：首席销售员
弗兰克·卡萨尔：运营和场馆总监
5、案例主要观点
第一种观点：坚持原来的高端发展战略。
第二种观点：放弃原来秉持的高端战略，与开发中低端市场并举战略。
第三种观点：在是否放弃或坚持高端战略之间犹豫不决。
二、案例要解决的首要问题
纵观整个案例,我们认为兰梓绅目前迫切需要解决的问题是公司的战略定位问题，
即如何定位公司的未来发展方向，是继续维持高端发展战略还是屈身低就走全面发展战略？战略定位问题是本案例要解决的症结所在，然后才能有的放矢、对症下药实现在维持并发展高端品牌的同时扩大市场，降低成本提高效益。
三、案例分析
1 行业分析
2001年，美国经历了“”事件后，往日的神话被打破。经济形势、工业状况都
呈现一片灰暗，而健身行业却依然亮点闪烁。美国国际健身运动协会(IHRSA)对2001年健身俱乐部的顺利发展和不断盈利的成功经营情况进行的总结和回顾如下：
经营状况
2002年的《大事回顾》杂志所报道的244家健身俱乐部几乎没有产业衰退的消极数字，相反，健身俱乐部的数量在2001年增至17800个，比上年同期增长5%，俱乐部会员数达到3380万人，比上年增加3%；俱乐部平均使用率(即每人每年到访天数)达到93天，比以往增加%；增长人数最多的会员的年龄段是35岁左右及以上，占健身总人数的54%。
从美国到加拿大，健身行业的平均收益达到160万美元，比往年增长%。EBITDA
(除利息、税务、折旧及推销前经营利润)从2000年的%的增幅升至2001年的%；税前收入增长%，比上年%的增幅亦略有提升；此外，网络健身会员数量增加了%，平均收入增加了% 。
国际健身运动协会执行总裁麦克·卡瑟评价说：“数据显示出了2001年的发展形势，这代表了社会需求的现行趋势和经济环境，它是个十分重要的信息，将大大鼓舞俱乐部的士气”。下面两表均显示出2001年健身俱乐部的良好发展情况：
行业经营分析
尽管2001年的发展状况稳定，俱乐部的经营者们仍在2002年放缓其投资计划，除
非政府承诺给商家巨大的商机，否则短期内俱乐部将不会恢复以往高投资的情形。
“这对于未来也未尝不是个好迹象，我认为2003年俱乐部将恢复巨大的活力。”麦克·卡瑟说。
在长期的健身俱乐部经营中，几项关键指标都显示出2001年其产业的良好发展态势。美国俱乐部总数2002年1月达到17800个，2002年上半年继续保持稳步增长，在2002年7月增至18200个，比前6个月有2%的增幅，但这些数据比往年有所下降(2002年俱乐部数量年增长率10%，2001年1月和2002年间俱乐部总数量增长%)。
在俱乐部的发展进程中，面对竞争极强的市场，像波士顿、旧金山和芝加哥一些经验丰富的经营者们采取产业联合的方式，来保证其竞争力和商业利润。如通过国际联合，锁定服务对象和价格定位等措施，使其形成了一个特殊的买方市场(极好的例子便是女子健身俱乐部和家庭成员健身俱乐部)。
国际健身运动协会在有关数据的报道中，还显示出2001年消费者对俱乐部的大量需求，会员数增加3%，达到3380万人。在刚刚有所缓和的美国经济衰退中，健身俱乐部的数量保持稳定，会员数从1989-1992年一直保持在2100万人左右。历史社会学家在研究中也表明，此项产业对季节性经济衰退有一定的调节能力。
2001年的人均使用次数达到93天/年，比以往增加%，会员频繁出入不仅增加了俱乐部使用率，更为经营者提供了大量的机会去推销他们的高利润服务项目，如私人教练等。
下面再从几个具体的方面做一回顾分析：
1.消费趋势
在俱乐部消费来源的评价中，重点有两股消费势力：
(1) 50岁消费群(1946-1964年出生的人)
自1987年以来，55岁以上的会员人数增幅达到最高最快，这对于产业的发展无疑是个好兆头，因为在战后(1946-1964)年间，也就是出生高峰期出生的那一代大约7500万人，现今都跨入50多岁的年龄。此时，强烈的健康意识促使这些人对健身运动产生强烈的兴趣，因此，他们的需求将形成俱乐部的一大消费趋势。
(2) 年轻一代(1977-1984年出生的人)
这代人对于健身俱乐部行业来说，代表了巨大的商机和利润，这代人年龄段在18-34岁，人数约 7100万人，他们是健身俱乐部成败的关键，目前，这部分人约占美国总人数的19%，预计十年后，他们将成为数以万计的新俱乐部的主力军。
2.价格定位
调查表明，2001年有半数以上的俱乐部都以提高价位的方式使其经济效益稳步增长。
2001年间，有55%的俱乐部将价位提高了%(这个数据比2000年有所下降，2000年有60%的俱乐部提高价位近7%)。其余44%的俱乐部表明，他们的定价自始至终保持稳定不变。
此外，另项调查表明，俱乐部的经营者们拒绝其定价折扣，事实上这表明他们对其会员的消费额提高了%。
3.稳定的会员
现在，许多俱乐部都为一些地方企业提供集体会员健身服务计划，这些企业对于此项计划也十分感兴趣，他们可以缓慢的加入俱乐部。此途径的盈利是得到公认的，因为从一个公司大量集体招募多个新会员比零星逐个争取会节省大量成本。在2001年间18%的会员来源于此项计划。
(以上信息来自：)
2消费者行为分析
美国富人消费行为分析
英国《金融时报》2005年12月14日发表了一个有关美国新一代富人的调查报告。报告说，美国的新富几乎都来自中产阶层。
这个调查收集了美国500个家庭的数据，这些家庭除不动产外的流动资产至少达到500万美元，20%的受调查家庭拥有2000万美元以上的资产。从受访群体向外延伸，这一调查结果反映了全美75万个家庭的观点，这些家庭平均净资产为2800万美元，资产总值为21万亿美元。
报告针对美国新一代富人的消费观念指出，美国新一代富人看重名牌，但更重视质量，讲求实际。除了在电视上看到的奢侈品牌外，他们基本上对奢侈品一无所知。他们不知道该如何花钱，不知道如何度假。在购物时，他们追求质量、品位、美感，也看品牌；他们上网购物，能省一块钱是一块钱。他们“富有，但不是财富的奴仆”。
(以上信息来自：)
美国普通消费者消费行为分析
美国的消费阶层变得越来越精明。格雷广告公司的常务副总裁芭芭拉·S·费京这样解释：“美国人懂得如何尽情享受生活，但在消费方面却精打细算。对每一笔消费，他们都要做到合算，每一个铜板都要充分发挥它的价值。”罗帕公司去年9月进行的民意调查表明，顾客在挑选商品时更多的是考虑价格，而不是考虑商品是否名牌。 据一家市场研究机构的调查报告，商店内普通商品的零售额从1989年的%提高到去年的%，增长速度是国家名牌商品的两倍。那些认为名牌商品值得购买的人数比例已从1988年的45%降到去年的37%。格雷广告公司去年对消费者购物态度作的一份报告说，
美国人对商品的价值观念已从高档名牌转向价廉物美。美国人在购物习惯上发生根本的结构变化的原因之一是，目前缓慢的经济增长速度使人们对那种以为美国永远是富饶的国家的传统思想产生了怀疑。另一原因是各年龄层次的消费者在选择一些商品时对厂家没作过多的考虑，认为质量差不多。“现在的消费者十分珍惜自己的钱包，如果他们能以低价买到同样的商品，那为什么还要浪费钱呢?”
(以上信息来自:)
3市场前景分析
据调查，美国富人中90%的富人热衷于至少一种体育运动。在超级富豪喜欢参与的体育活动中，徒步行走健身(74%)和慢跑(68%)列第一位，其次分别是网球(34%)、高尔夫球(32%)和游泳(31%)。
(以上信息来自)
4 SWOT分析
SWOT分析方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法.
优势(Strengths)劣势(Weakness)
1、行业内唯一的一家精英公司1、管理成本升高
2、已形成高端品牌形象2、员工比例过高
3、有固定的高端客户群3、会员结构单一
4、享有黄金地段的地理优势4、目标市场过窄
5、独特的优质服务5、收费结构不合理
6、提供奥运奖牌得主作为教练6、服务项目单调
7、内部厨师，精品菜肴7、原来的营销模式已不适应要求
8、世界各地的兰梓绅互承会员制度8、
9、与普林滩的合作，开展连锁经营
机会(Opportunities)威胁(Threats)
1、市场份额在不断扩张1、不断有新进入者进入高端领域
2、人们日益加强对健康的重视2、已进入者向兰梓绅发起了挑战
3、出现新的合作伙伴3、客来豪等顶级酒店涉足健身业
4公司核心能力分析
核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司优势和资源；核心能力对确定公司战略定位具有重要意义，公司应将其战略建立在充分挖掘和利用公司能力的领域上，而要避免将公司的战略建立在那些很弱或没有确切能力的领域之上；战略制定的核心在于选择公司的某些能力作为焦点，作为支持战略的基础。
通过SWOT分析，我们认为兰梓绅所具有的核心能力如下：
① 已形成高端品牌形象，成为健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)。
② 有固定的高端客户群。
③ 享有黄金地段的地理优势。
④ 独特的优质服务，如：特聘厨师、奥运教练等。
⑤ 已成为富豪地位、身份象征的场所
作为核心能力，要成为持久竞争优势的基础，还必须满足如下要求：
① 该项资源是否容易被复制
② 该项资源能否持久
③ 该项资源是否真正能够在竞争中有上乘的价值
④该项资源是否可以被竞争对手的其它资源/能力所抵消
我们认为兰梓绅通过其15年的不懈努力，所具有的这些能力是目前其它所有健身
俱乐部所不具备的，是兰梓绅的独特资源，在未来的一定时间内仍将保持其竞争优势；通过对现有优势资源进行优化创新，兰梓绅定会在行业内产生更广泛的影响力。
四、解决方案
1、战略定位
通过上述对健身行业竞争环境、兰梓绅核心能力、行业分析、消费者行为分析，我们认
为兰梓绅应继续走精英级健身俱乐部的高端战略，选择该战略主要是基于如下考虑：
① 如果进入中、低端市场，兰梓绅的运营成本势必会高于其它竞争对手，在价格上不占优势。
② 如果进入中、低端市场，兰梓绅所具有的核心资源将不会发挥其应有的价值，造成资源的浪费。
③ 从美国富人阶层的消费行为来看，如果进入中低端市场，原有的高端客户由于中低端客户的进入，其原来的所拥有的身份、地位等的优势感也会丧失，结果是会有更多高端客户退出。
④ 尚有庞大的潜在消费群体。
⑤从世界范围来看，不乏单纯经营高端品牌成功的范例，如：劳斯莱斯汽车，路易威登，路易.卡地亚手表，Cendant圣达特酒店， Christian Dior (CD)等都是世界顶尖品牌，都已经有几十年甚至上百年的成功运作历史。
2、确确立目标市场
定位于年收入10万美元以上美国富人阶层。
3、目标市场主要特征分析
① 职业主要为公司老板、企业高管、银行家、演艺明星、政府官员等
② 是奢侈品的经常消费者
③ 年龄主要分布在30-60岁之间
4、市场需求分析
① 90%的人群热忠于运动
② 74%的富人热忠于健身
③ 目标市场特征：工作忙碌、关注健康而又缺乏系统指导、收入高、注重品牌更重质量，舍得花钱但又讲求实际、追求品位。
④ 消费需求：着重客户健康安全的需要，感情与归属需要，特别是受尊重及社会认可的需要
5、市场理念
建立以客户为中心的营销理念。
6、品牌理念
l生活质量最大化的健身理念
l拥有健康，拥有快乐的健身目标
7、品牌内涵设计与建立
l设计全面的服务体系：健身顾问、健身资讯、全球漫游、超值优惠、服务套餐、服务定制、动态服务、服务渠道。
l建立有效的服务体系：人员培训与考核、资源整合、资讯组织、产品整合、VIP客户。
8、品牌形象与推广
l建立CI手册，规范服务标准
l品牌形象定位：尊贵、卓越、亲和力、活力
l品牌推广：利用名人效应、媒体广告等
9、市场推广目标
l巩固品牌形象
l加大30-40岁客户群的开发力度
l提高客户满意度
10、营销策略与创意
l改会员制为会员套餐制：不同的套餐对应不同的会员级别，享受不同的服务，实行服务的差异化；此项措施可改进原来的打包收费的弊端，而且符合美国人的消费理念。
l免费吸收一些不同行业的社会名流加入健身俱乐部，以起市场推广作用
l对30-40岁的潜在消费群体进行市场调研，挖掘其消费需求，开发针对该类群体的服务项目
l推出VIP客户业务，对VIP客户实行客户经理运作机制，对每一位客户定身量作服务项目。
l以健身为载体，为客户提供多方位的服务，兼顾休闲，商谈，社交，聚会等功能。
l创造亲近自然的健身环境，与众不同，更多地体现出饱满的阳光，自然的空气，宽敞的空间等，对健身环境的苛刻要求是高端消费者极为关注的。
l引入文化、音乐、艺术等元素。
11、内部营销策略
l进行员工培训，提高员工素质，员工服务要精细、全面、专业
l营造组织氛围，企业文化应与战略定位相吻合
l培养员工树立以客户为中心的服务理念
l建立有效的员工激励机制
l完善员工的职业生涯设计
12、完善信息反馈及作业反应机制
l建立每位客户的信息档案，作到动态跟踪
l定期进行市场调研，及时了解市场需求，消费行为等情况
l建立快速反应机制，对出现的临时问题、意外情况能给以及时妥善处理
13、完善考核机制
为了有效实现公司多层面的绩效考核，采取平衡记分卡的方法，从员工学习与成长、
内部流程、客户关系、财务指标四个层面来进行，以体现考核指标的科学性。
①学习和成长
员工培训、员工创新、员工成熟度、员工离职率与时间频度
②内部流程
信息传递、决策效率、处理例外时间的能力、部门或人员间的协作
③顾客
客户增幅、客户维持、客户开发、业务创新、会员欠费额度、会员使用率
④财务
单位面积盈利额、单位成本盈利额、税后利润、人员成本比率
五、结束语
在企业的成长历程中，情况复杂多变，面临多变的环境，企业的战略定位往往会变得非常重要，一旦战略定位不当，企业往往会丧失持续发展的良机，甚至走向消亡。
战略定位是与企业自身的资源情况、行业发展趋势、客户需求、外部环境条件等相匹配的，因此，能否恰当评估自身是定位自身，即战略定位的关键。
战略定位尚需多方面战术的保障，才会实现战术定位。
蒲公英队(武汉大学第一名) DANCING ON THE TOP OF PYRAMID ——奢侈品牌发展之路
蒲公英队 : 李慧 何宏军 王友国 程国伟
1案例概览
案例来源
本案例来自2006年《哈佛商业评论》案例大赛案例《How do you grow a premium brand?》
作者雷吉娜·法西奥·马鲁卡(Regina Fazio Maruca)《哈佛商业评论》高级编辑。
案例简介
公司简介
兰梓绅----健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)。该俱乐部是一家遍布全球各主要城市如纽约、芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京等最显赫地段的超高档健身俱乐部，并已入驻全球有35处店址的五星级酒店普林滩。
(TIFFANY---地位与财富的象征)
l公司定位：超高档健身俱乐部
l目标客户：顾不上吃饭的企业高管；经常出差的人；单身贵族；喜欢获得额外关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人
l公司理念：提供独一无二的高档产品和服务
该健身俱乐部聘请知名厨师及前奥运会教练员和运动员，为目标客户提供极品中的极品服务-“两小时奇迹”。自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来，销售额每年都会翻一番。拥有奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部名厨烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度，早期就赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)”的美誉，被认为是极品中的极品。
案例背景
兰梓绅目前是本行业中处于领先地位的一家精英级公司。尽管兰梓绅大获成功，但在过去一年里利润率一直在萎缩，销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升，因为它必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳，而且它的员工-会员比率过高，会员结构也趋于老龄化，同时公司特意建造了高成本的场馆。尽管兰梓绅的销售增长停滞不前，但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量却在迅速增加。目前兰梓绅主要的竞争对手是总部位于曼哈顿的菲沃斯，它们根据客户需求来量身打造按比例收费的“套餐服务”，而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。另外，合作伙伴普林滩酒店的主要竞争对手客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身服务，而客来豪在全世界有250处店址。公司总裁戈登·约翰斯顿正在考虑中等价位酒店集团安适得要求在世界范围内联合经营的提议，而他的员工们却认为此举会降低俱乐部的档次。
案例中的主要人物及其主要观点
戈 登·约翰斯顿(老板兼总裁)：尽管公司获得成功，他心里却并不踏实，因为公司的利润率正在萎缩。从技术上说，兰梓绅是没有竞争对手的：它是本行业中唯一的一家精英级公司。并且他正在考虑兰梓绅新的定价计划以及是否与中等价位酒店集团安适得合作以实现扩张。
斯 科 特·康 纳(销售和营销总监)：他坚决反对扩张和新的定价策略，认为戈登的计划会牺牲公司的声望，使公司与其他公司没什么区别，会破坏核心战略---提供独一无二的、顶级的产品和服务产品：一种价格涵盖一切项目。认为公司提供的服务和销售的产品都不能降低标准。
弗 兰 克·卡萨尔(运营和场馆总监)：认为戈登的主意很好。公司收费的确比其他任何都高，而且公司的目标市场也太窄了。预算一直在增加，只有提高收入，才能维持高质量的场馆。经常光顾兰梓绅俱乐部的只有那么一小群人。至少有1/3的会员不会使用俱乐部的全套项目。
金·科 尔(女)(公司首席销售员)：认为公司会因扩张及新定价策略失去营销优势。
2总体分析 ：
当前面临的主要问题
1、销售增长停滞不前,运营支出却持续上升，导致利润率萎缩；
2、会员结构老龄化；
3、员工-会员比例过高；
3、新的竞争对手不断涌入，行业内竞争加剧，主要对手直指定价软肋；
4、行业外的世界顶级连锁酒店客来豪也将开办高档健身俱乐部。
创业期的成功因素分析
1、抢抓市场机遇
看准了高档消费者对健身的迫切需求，从而开辟了新的市场，把握了行业增长的契机，确立了自身在高档健身行业领导地位。
2、集中全部力量勇做高端，抢先创立超高档品牌。
抢占世界各主要城市的黄金地段，打造最显赫的超高档健身俱乐部，提供极品中的极品服务，铸就健身行业的“蒂凡尼”。
问题分析
产生问题的原因分析
问题1：销售增长停滞可能的原因
l对目标客户群的界定过于模糊和笼统
l缺乏比较清晰的品牌战略规划，没有向消费者传递出明确的、有价值的信息和服务承诺，
没有形成鲜明的品牌核心价值。兰梓绅品牌没有形成足够的差异化，从而给竞争对手以可乘之机。
l产品的定价政策与品牌定位不一致，在价格上面没有造成壁垒。
l只在最初的前两年在全球各地开设自营场馆；第五年进驻普林滩酒店后就再无新的联盟酒
店加入，限制了渠道网络的构建和扩张。
l营销推广策略缺乏针对性，还停留在15年前的直邮广告方式，采用网球公开赛冠军作代
言人，没有考虑目标客户群的构成及生活方式的变化，因而可能会导致品牌传播效果不佳。
问题2：会员结构老龄化可能的原因
l宣传方式老化：年轻富豪的信息接收方式已发生变化，公司宣传忽视了对潜在客户的信息渗入。
问题3：营运支出上升可能的原因
l员工-会员比例高；
l硬件设施成本高，资源配置不合理；
问题实质
兰梓绅没有深入理解奢侈品牌消费者消费特征，从而导致品牌的核心优势不突出，没有有效打造奢侈品牌个性，形成高的进入壁垒，才会给竞争对手以可乘之机。
奢侈品牌特点
1、富贵的象征
奢侈品牌的品牌魅力是富贵豪华的。奢侈品(Luxury)源于拉丁文的“光”(Lux)。所以，奢侈品应是闪光的，明亮的，让人享受的。奢侈品通过其品牌视觉识别系统传达了这些内容。从社会学的角度上说，奢侈品是贵族阶层的物品。它有地位，有身份，有高人一等的权力。它是贵族形象的代表。如今，虽然社会民主了，但人们的“富贵观”并未改变，奢侈品牌正好可以满足人们的这种本能需求。“劳斯来斯”汽车就有贵族车的象征。
2、看上去就好
奢侈品牌所服务的产品必须是“最高级的”。这种“最高级”必须从外观到品质都能逐一体现。奢侈品的高级性应当是看得见的。正因为人们对其奢华“显而易见”，它才能为主人带来荣耀。所以说，奢侈品理当提供出来更多的“可见价值”——让人看上去就感到好。那些购买奢侈品的人完全不是在追求实用价值，而是在追求全人类“最好”的感觉。“奔驰”汽车如此；“夏奈尔”时装也如此。
3、个性化
奢侈品牌往往以己为荣，它们不断树立起个性化大旗，创造着自己的最高境界。“奔驰”追求着顶级质量、“劳斯来斯”追求着手工打造、“法拉利”追求着运动速度、而“卡迪拉克”追求着豪华舒适。他们独巨匠心，各显其能。正是因为商品的个性化，才为人们的购买创造了理由。也正因为奢侈品的个性化很不象大众品，才更显示出其尊贵的价值。
4、专一性
奢侈品牌是十分专一的，它绝不可以随意扩张使用。所谓品牌的专一性，指的是品牌只服务于某一个产品或某一类产品。我们很难看到一个奢侈品牌分跨两个行业使用，而且还取得了成功。品牌多元化经营本身就是品牌管理的大忌，更何况是一个奢侈品牌呢？“皮尔•卡丹”(我们并不认为它是一个真正的奢侈品牌)曾经延伸到酒业上，生产了一个“皮尔•卡丹”葡萄酒，结果失败了。如果“耐克”敢这样做，也一定好运不长。“人头马”要是成功地推出一个洗发水来，“宝洁”一定是七窍生烟了。
5、距离感
作为奢侈品牌必须制造望洋兴叹的感觉。让大多数人产生可望不可及的感觉是奢侈品牌营销的使命。在市场定位上，奢侈品牌就是为少数“富贵人”服务的。因此，要维护目标顾客的优越感，就当使大众与他们产生距离感。距离产生美。奢侈品牌要不断地设置消费壁垒，拒大众消费者于千里之外。要使认识品牌的人与实际拥有品牌的人在数量上形成巨大反差，这正是奢侈品牌的魅力所在。所以，可以这么说，奢侈品牌就是“梦寐以求，少数拥有”。
奢侈品牌消费者关注利益
1.“关爱我”(Taking Care of Me)
“关爱我”的奢侈品牌能够帮助消费者消除生活的紧张压力，它们被看作是消费者们成功时的奖励品或失意时的慰藉。
2.联系纽带(Connecting)
这类奢侈品牌帮助消费者建立、维系、加强他们与朋友、工作伙伴、家人、情人之间的关系。
3.探索追求(Questing)
具备探索追求特性的奢侈品牌提供的产品和服务，让消费者能够尝试一种新的体验，学习更多文化和思想，扩大他们的视野。
4.个人风格(Individual Style)
奢华主义通过将消费者和品牌价值联系起来，帮助消费者表达他们的个人风格，表明他们的个人兴趣所在，引发他人的崇拜和羡慕。
SWOT分析
SWOT分析
优势：高档品牌形象及美誉度场馆处于黄金地段奥运冠军的健身教练，知名厨师有一定的高端客户资源机遇：经济增长带来富豪增加富豪更加崇尚健康生活
劣势：品牌核心优势不突出会员结构老龄化，员工—会员比例高合作伙伴的限制威胁：新的竞争对手不断涌入，跟随者众多菲沃斯发动针对性的挑战攻势顶级酒店客来豪要开办自己的健身俱乐部
核心能力识别
与竞争对手相似的或较容易被模仿的比竞争对手好的而且不易模仿的
资源重要资源独一无二的资源
1 黄金地段大型场馆☆
2 有一定的高端客户群☆
3 良好的口碑☆
4奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练☆
5内部厨师烹饪的健康菜肴☆
6 销售队伍☆
能力基本能力核心能力
1 营销能力☆
2 顶级的优质服务☆
根据SWOT分析和对公司核心能力的识别，我们可以看到公司的优势和核心能力在于通过顶级的服务和设施带给消费者顶级体验。在过去十五年里,兰梓绅依靠准确的市场定位及与其配套的各种营销策略赢得了较高的品牌知名度和美誉度，但由于外部环境发生变化，消费者需求已改变，竞争者加入，带来一定威胁。兰梓绅被健身俱乐部行业的蒂凡尼，并且为之提供的是顶级服务，可以把它界定为奢侈品牌。此时公司应采取的战略为：通过重新构建组织资源来获得竞争优势，充分挖掘现有的核心资源：黄金地段场馆、奥运教练、运动员、顶级厨师以及“两小时奇迹”服务等，牢固确定健身俱乐部行业的蒂凡尼地位，与竞争对手拉开距离，将威胁转化为机会。
3我们的方案
目标：做健身行业的顶级品牌
品牌个性：尊贵 成就 活力 进取
l结缘名流
19世纪中叶，蒂凡尼(TIFFANY)珠宝被世界各地君主指定为御用珠宝。这段历史让蒂芙尼成功地攀上了贵族的高枝，从此以后，拥有蒂芙尼珠宝成了许多人的梦想。兰梓绅可以利用宣传自己的名人客户资源(比如比尔盖茨)来突出自己的高端定位。每这种对品牌的宣传非广告所能企及。
l用昂贵彰显尊崇地位
让价格不再成为消费者选择的唯一理由，给消费者一个尊贵身份与地位的象征。充分尊重消费者的自由选择权。大幅度提高入会费至5000美元，按需定制极品服务，提供点单式服务，并大幅度提高单项服务收费。
l给昂贵一个理由-打造品牌的核心优势
让消费者掏于普通产品几十倍的价钱买一个不是必需的商品总不是那么容易的事。要让消费者觉得物有所值，这种价值不仅体现在产品本身，也体现在产品所体现的精神上，奢侈品牌就是要提供比物质本身更为丰富的享受。
Ø强调历史和选材
“英雄不问出身，奢侈品要看产地”，几乎所有奢侈品牌都会强调其原料的产地和选材的严格，如伏特加、红酒等强调其原料特性和原产地印象，钟表则强调其瑞士血统等等。这样的信息传递能让奢侈品的价值得到最直观的体现，从而使奢侈品昂贵的价格合理化。 兰梓绅在超高档健身行业有15年历史，精选的奥运教练、运动员等可以说是其精心的选材。
Ø渲染制作工艺
马爹利、XO等洋酒除了向受众介绍其出身名门外，更是浓墨重彩地渲染其精致超凡的制作工艺；兰梓绅可以通过奥运教练运动员精心设计的健康计划并配合知名厨师的营养套餐，来渲染其健身的制作工业
Ø瞄准独特品质
奢侈品必须具有惟一性而且不可复制，这也是奢侈品牌独特价值所在。劳斯莱斯代表尊贵，提到阿玛尼则代表简洁，LV象征经典，积家表是精准的代名词—这就是营销的结果。这些品质不一定是绝对的，但一定是在消费者心目中根深蒂固、奉为信条的品质。奢侈品的营销过程就是不断强化这种独特品质的过程。兰梓绅可以通过加强其“两小时奇迹”的独特品质来突出其独特价值所在。
l 在彰显与低调中寻求平衡
奢侈品消费者在自己喜欢的品牌中寻求品味，并不喜欢被人称作是暴发户。但在保持低调的同时，也希望能让人理解到他消费的奢侈含意，所以奢侈品营销就需要在“彰显”与“低调”中寻求平衡，换句话说，所谓“低调的奢华”。如果没有传播，品牌精神不能被人理解，就谈不上销售；如果传播泛滥，品牌贬值，作用适得其反。顶级的奢侈品靠口碑传播，大众的奢侈品在杂志上和圈子里做营销，而如果上了电视广告，那就离大众品牌不远了。对于奢侈品来说，品牌历史、品牌精神比产品本身更为重要。奢侈品营销就需要选一个好的传播渠道，用正确的方式把品牌精神传递到目标群体当中去。美国富豪最近的热门读物是《绝对》(Absolute)与《罗伯报告》(Robb Report)两本杂志。Absolute与Robb Report是目前美国最新的，专供财富阶层阅读的奢华杂志。它关注年薪超过50万美元的6万纽约客，这些有钱人买得起200万美元的豪宅，并且都拥有豪华汽车、游艇、私人飞机等。它们的出版宗旨非常的明确，一如Absolute宣扬的一样:直指富人的摩登生活。兰梓绅可以通过在类似杂志上的广告或软文来对其品牌历史、品牌精神进行传播。
4案例启示
许多高档品牌面临竞争加剧的时候，往往选择向中低挡发展、与竞争对手展开价格战，结果往往是降低了品牌美誉度，陷入恶性循环。
奢侈品牌，因为其昂贵的价格，承担了一个重要的使命：成为能够承担拥有奢侈品牌这一昂贵代价的人群的特定符号。就像爵位、姓氏、徽章等曾经是贵族阶层的符号一样，奢侈品牌的符号意义就是：地位和财富。我们认为，奢侈品牌在面临竞争的时候，所要做的是找出自身劣势，提升自身核心价值，与竞争对手拉开差距，并咬定青山不放松，这样才能稳立于金子塔的顶端，长袖善舞！
方圆队(大连理工大学第一名) 组织文化引发的冲突
“方圆”队：刘国昌 顾易欣 胡明 王军瑞
今天我们小组分析的案例是“机械师的叛乱”。此案例的背景是这样的：
特雷尔制造公司是一家美国的小型机械加工制造企业，它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。该公司历史悠久，提供的产品种类繁多，它生产各种零部件，同时提供定制产品。公司挺过了衰退期，业务开始复苏，但是目前陷入进退两难的境地：
由于设备的原因，它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。
为改变这种严峻的现状，总裁麦克认为，可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，安装八个计算机化的机械加工中心，全部替换原有的六轴螺丝车床，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。计划看上去进展顺利，直到一些声望很高的老机械师拒绝参与。同时公司的部分管理人员也不赞同大幅度的变革。
变革引发了激烈的冲突。对此，我们应该怎么办？
在整个案例当中对此次改革我们可以看到基本的三种态度：
第一类的代表人物是马可：他不能允许螺丝车床继续参与生产。他强调必须与过去一刀两断。要么全盘肯定要么全盘否定；
第二类代表人物是麦克和达雷尔，他们从公司所处的内外环境考虑觉得公司应该采用新技术来提高整体竞争力，但是不要大幅度的“一刀切”；
第三类代表人物是桑迪和麦尔坎，他们是公司员工中的“精神领袖”，对新技术的拒绝，担心变革影响他们的地位，从而激烈的反对变革，而且物质的激励不能改变这一立场。
该案例表现出来的是人员的冲突，但是实际上是战略变革中的组织文化冲突的问题。
现在我们对冲突的原因进行分析：
1.员工能力：由于该公司有近百年的历史，因此无论是螺丝车床的操作，还是零部件设计，该公司拥有一批经验丰富的员工。但公司员工整体的计算机水平较低；
2.员工心理：钟点工重视工作的保障，担心变革导致失去工作；正式工最在意的不是待遇；员工对现在的工作有强烈的认同感，担心适应不了新的工作，而且越是年老的、有丰富经验的员工越强烈；
3.存在非正式的组织文化；高度的忠诚感，团结协作，而桑迪就是这一文化的代表和实际上的领袖；
新的生产变革导致了组织文化的变化，从而使得非真是的组织文化不能继续存在，从而产生“机械师的叛乱”！
如何解决这一问题呢？我们有以下的几种选择：
一、休克疗法：
与过去“一刀两断”，直接采用新的生产方式，原有车床全部卖掉：
优势：变革速度快，模式转换快，立杆见影
劣势：员工不了解变革需要，不能适应，产生更多问题
机会：短期内实现目标
威胁：员工认同感消失，忠诚度降低
二、放弃的智慧：
回到原有的生产模式中去，发挥前面提到的员工优势，生产有特色的产品从而获得较大利润
优势：员工至上，可以发挥更大的动力
劣势：已经进行的投入将会损失，还将失去很好的发展机会
计划：改变生产模式，走有特色的创新之路。
威胁：后继无人，不适应变革将被淘汰。
三、中庸之道：
改革未动，舆论先行：先变思想，让员工认识到需要变，必须变；
化被动为主动：聘请桑迪为顾问，成立顾问团——指导机构，并且参与管理
搁置争议，分步变革：在引进数控机床的同时，不出售17台仍能保持公差的螺丝车床，作为数控机床磨合期的主要利润来源；进行合理的工作小组安排，进而实施相应的培训，或引进相应的人才，或者将部分软件设计编写工作外包；公司应该扬长避短；制定详细的变革计划，按步骤进行，适当增加变革频率，减少变革幅度，从而降低变革难度；
着手改变企业组织文化，帮助员工因为角色的转变而带来的思维方式的变化
综上所述，我们建议选择第三种变革方式！
Elite队(电子科技大学第一名) 变革压力
Elite队组员 ：李霖晖 刘潇 曹友波 杨海燕
2006---5---8
一 案例说明
1背景介绍
公司：特雷尔制造公司
时间：二十世纪80年代初
地点： 密歇根州 本顿港
2主要人物介绍
麦克·特雷尔桑迪·穆德勒马可·邓肯达雷尔·蒙哥马利鲍勃·布洛克
总裁兼第四代掌门人，公司变革发起人，态度激进最年长的机械师，危机的主要发起人，坚决抵制变革总工程师，公司变革的积极倡导者，采取的方式较极端厂长，是否变革处于动摇中，并不是非要反对不可，但他担心大家会孤立桑迪公司首席财务官兼财务主管，对变革提出了疑问，并提议作出妥协
1、期望公司可以利用新技术成功进入新市场2、清楚变革的必要性，但措施较极端，没有充分考虑员工的反响1、资深员工2、精通机械操作和技能3、对变革不了解，公司体制和员工僵化的代表1、在将草图改为CAD制图的项目中态度坚决、强硬2、该灵活技术项目的负责人1、工厂中变革负责人2、协调工人的抵制情绪与管理者的激进态度的桥梁1、对关心公司实际利润的变化大于变革对公司的变化2、从财务角度分析变革的效果没有达到预期
3核心问题
麦克·特雷尔面临的主要压力：
但是由于公司推行新设备替代旧设备的战术过于激进，导致内部员工的强烈反对，并且不惜以辞职做为条件。
再次由于新设备推行的准备工作并没有完全完成，而旧设备仍然是一个大的利润源泉。麦克·特雷尔必须做出合适的决策，使新设备的推广顺利进行下去，并且很好的安抚象桑迪·穆德勒这样的老员工，让整个公司的运做公平公开公正
如何建立良好的管理体系和企业文化，让新政策的实施顺利起来，让整个公司顺应时代的需要变成以市场为导向。
二 案例分析
五力模型分析战略的必要性
1 五力模型分析
首先要证明推行新设备在当时的环境下是否必要。
从行业角度分析，在二十世纪80年代初的经济衰退中美国的工厂建造业差不多销声匿迹；而从公司本身分析，特雷尔制造公司只剩下备件业务，虽挺过了衰退期，但其竞争力正在降低；从进入者和替代品的威胁来看，由于行业壁垒小，其他行业中的小型供应商开始在该行业寻找销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品，其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜；从消费者需求上看，消费者需要的产品种类增多，对快速响应、紧急订货、以及小量订单的要求越来越高。
终上所述，特雷尔公司的变革势在必行，总体战略是符合当时的内外部要求的。
2 僵化的企业文化对新设备推广的阻碍
特雷尔制造公司缺乏对员工的再教育和正确引导，使得员工安于现状，缺乏进取心和创新精神。
特雷尔公司里最有威望的是伴随企业成长壮大的老员工，帮助公司艰难的挺过了二十世纪八十年代的经济衰退期。但是他们并不知道公司已经陷入进退两难的境地，公司的改革步伐太快、太过激进，员工一时转变不过来，特别是作为企业顶梁柱的老员工，对新技术有畏难和抵触情绪。由此可见特雷尔公司的企业文化对员工的引导教育确实存在问题。
3 推行前期准备不足
和公司员工沟通不足，没能让员工充分意识到推行新设备的必要性，特别是在公司面临竞争日益激烈的情况下，推行新设备具有增强其核心竞争力的作用 ，但是员工并没有意识到这个重要性
在公司推行新政策的时候没有充分了解员工的想法，只有高层管理人员参与，员工处于被动接受的状态，从而使问题在已经发生很大影响的时候才浮出水面，使事态扩大
对于新政策的推广，公司管理层没有充分考虑利益被触动者的安抚问题，指使如桑迪这样的老工人感到被时代和公司抛弃，严重打击了员工的积极性。
对于新设备的优势，公司并没有把其展示在员工面前，员工没有切身的体验，还停留在“应该可以提高效率”的想法上，正所谓“思想决定行为”，所以他们也没有强烈而急切的愿望去克服在学习新技术过程中遇到的困难。
同时公司很明显没有充分准备新设备的推广的软件工作，他们也还没有为这些订单编写软件，使整个推广工作显得很仓促。
4 客户关系管理不恰当，没能建立客户主导的生产
公司所涉及的客户行业越多，在销售方面抵制衰退冲击的能力就越强，但是特雷尔制造公司没有对公司的客户进行有效的分类管理，把小型客户和大型客户一起管理，并且在客户日益要求定制化服务和产品的今天，他们并没有根据客户的特点进行分类管理，更不用说以客户为主导进行生产了。这个就直接导致了新设备的优势没有明显地展示在员工面前。
5 公司对其自身的运营管理不恰当
在推行新的机器的时候公司并没有把新机器和旧机器分开，在缺乏同员工交流的同时，员工无法了解新机器可以为公司和自己带来什么样的好处。一个公司里机器、资金、人力资源都是其运营能力的体现。在案例中，该公司没有做到充分利用老工人娴熟的技术特长，并且也没充分发掘旧设备的利润创造能力，没有最大化地运用公司的生产要素来使其利润最大化。
三 解决方案
1 战略问题解决
高层管理人员应重新审视战略实施中出现的问题是由哪些主要原因造成的，主要原因有：没有让公司员工体会到公司的现状，并充分理解战略意图，从而没有在各层级间实现战略统一；战略实施的阶段呈跳跃型，缺少员工在公司做较大变革时的过渡期，搞一刀切；没有充分考虑员工的利益在变革中是否得到保证，挫伤了部分忠诚员工的士气。
当务之急是将员工和中下层领导召集起来对公司现状和未来做一个清醒的认识和规划，使员工产生危机意识，将变革变成全公司所有人共同协作、上下齐心的局面，彻底改变高层领导命令、下级无条件执行的现状。让老员工意识到变革不会触及到他们的根本利益，使整体士气得到提升。
战略层面的解决依靠具体战术的有效实施，以下是公司为摆脱尴尬现状采取的具体战术2 积极构筑企业文化与价值观
根据核心竞争力的“5Q”模型：特雷尔公司新的核心竞争力要体现在以积极构筑企业文化与价值观(CQ，Culture Quotient)为中心，通过不断地进行产品的技术创新(IQ，Intelligence Quotient)，培养良好的人力资源与组织行为规范(EQ，Emotion Quotient)，充分发挥企业的生产、营销、财务、战略决策等职能(FQ，Function Quotient)，并能积极地在市场竞争中逐步适应环境的变化并克服困境(AQ，Adversity Quotient)，最终系统地提升企业的核心竞争力。
完善和构筑新的企业文化主要表现在以下三个方面：
让员工了解企业战略和企业发展计划，增强危机意识。只有员工对公司战略发展计划有充分了解的情况下，才能更好的为公司长远发展献计献策，凡事都以公司实现公司战略目标为最终目的，形成一股强大的向心力。
鼓励员工创新并建立相应制度。针对员工思想比较僵化的问题，公司应该鼓励员工进行自主创新，对有实际价值的创新成果给予奖励。
建立学习型组织，建立完善的培训机制，让员工能享受持续不断的培训，感受到在企业是可以学到自己所想要学习的知识与技能。
3 采用“渗透型”的方式推广新设备的使用。
从案例中我们可以知道，用“渗透型”(在初期两种设备并存，逐步根据市场需求来淘汰旧设备，从而达到新设备的推广)是明智的选择。首先，螺丝车床还有生产能力，并且在大批量生产的时候具有一定的优势，虽然螺丝车床的产量已经大大减少，但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。同时因为还没有为定单编写软件，新设备的优势不能很快发挥优势，在推行过程的培训工作也还没完成，老机械师的抵触情绪强烈，这个将使强行推行的过程举步维艰。从公司的利润以及公司的长期战略考虑，应该用“渗透型”推广的模式。
4 建立与收益直接挂钩的绩效评估体系，同时完善员工激励机制
推行新设备对整个公司具有战略意义，根据市场发展趋势，越来越需要能够定制化生产的产品，新设备的优势必将体现出来，但是管理者应该做的就是建立公平的考评制度，让市场去决定，同时也能让公司员工服气。
建立与收益直接挂钩的绩效评估体系，建立EVA工资核算体系，这个也为公司以后的运做有很大的促进作用。把实际经济意义纳入员工工资的评定。
员工工资=利润*工资系数=(产品销售额-所有生产成本)*工资系数(其中，工资系数可以考虑员工工龄以及其所从事工作的性质)
公司对员工的管理应该各尽其能，采用最具有激励效果的激励机制。根据马斯诺的需求层次理论，对这些老机械师的激励，主要应该从让他们有安全感，对公司有归属感觉，能够自我实现，这些老机械师他擅长的操作，一些擅长软件的人在处理有关速度和切割顺序的棘手工作时，还是会去询问桑迪他们的意见。所以，擅长实际操作的老机械师可以做产品设计的顾问，整个新设备推广过程也需要和过去的工序进行衔接。这个正是他们发挥能力的舞台，并且这个对公司的新设备的推行来说也是有百利而无一害的 。
5 采取新旧机器分开管理的运营管理体系
本着公平的原则对新旧机器进行分开管理，让公司的员工清晰地了解新旧机器的优势和劣势。同时公司引进收益管理，对公司的客户进行分类，优先满足大客户，尽量满足中小客户的原则。这样不仅可以提高顾客满意度也可以让公司找到真正的利润源。
新机器旧机器
顾客满意度可以定制化生产大小定单只能大批量生产，产品单一大定单
成本分析高价格-低成本低价格-高成本
( 优势和劣势分析对照表)
罗锋小组(河南财经学院第一名) “如何发展高档品牌？”案例分析思路
河南财经学院MBA教育中心 2005春季班 周晓玲 罗锋 张勇 吴剑锋
一、现状分析
1、竞争现状
“兰梓绅”目前的竞争压力来自于以下几个方面。
(1)直接竞争者是“菲沃斯连锁健身俱乐部”。市场表现为，一是产品定价合理，会员可选择余地较大；二是部分服务项目价格低于“兰梓绅”的20%，具有竞争力；三是具有规模优势，不仅自身具有连锁发展，同时还与日本“心与身”水疗馆和英国的“真我思”俱乐部建立了联盟，互相承认会员资格；四是在本土有12家“菲沃斯”与“兰梓绅”相隔近几步之遥，不仅如此，就连广告也直接针对“兰梓绅”。
(2)替代者的威胁。“客来豪”酒店以在全世界250家的发展规模，其自身的酒店健身俱乐部在分流“兰梓绅”的顾客。同时，“安适得”酒店寻求的合作，一旦合作未果就会转化为竞争者。
(3)潜在竞争者。进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加，未来的竞争格局无法预测，但竞争一定是会趋于加剧的。
(4)供应商的压力。表现为聘请知名的厨师、前奥运会教练员和运动员的高额酬金，黄金地段豪华场地费、面积的30%增扩等；
(5)消费者的威胁。“兰梓绅”会员结构的老化，从十年前的平均年龄41岁提高到46岁，表明年轻的会员在流失。
2、产品分析
“兰梓绅”的产品从资料介绍上看，主要存在三个方面的问题。
(1)产品定价单一。“兰梓绅”向每位会员收取600美元的入会费，另外每年加收2300美元的年费，食品和饮料的费用另算，且价格属于中等偏高，这种定价的体系，消费者选择余地小，价格缺少弹性。对饮料、食品等即是快速消费品，又易比较价格的敏感产品定价不敏感，一定程度上对产品的价值是一种伤害，同时还丧失了竞争能力；
(2)产品陈旧。高端奢侈品的消费，过去，“在那里买东西”和“买什么东西”几乎同样重要，现在虽然重要，但还必须要学会实施响应市场的需求，对市场、产品、客户进行细分，对产品延伸进行规划，用不断地创新产品尽可能多的吸引顾客。“兰梓绅”在十五年的发展中，没有看到它的变化与创新，不变的产品，不变的商业模式，不变的定价，就连合作伙伴也没有拓展和扩大，相反对新合作的加入，“兰梓绅”高管们的反应是消极和小心翼翼的。所以，“兰梓绅”的产品发展速度慢，顾客缺少新的产品消费体验，也是导致竞争力下降的一个重要的原因。
(3)“兰梓绅”缺少核心竞争力，没有建立可持续的竞争优势。从案例资料上看，“兰梓绅”在十五年的发展历程中其最具竞争优势的是商业模式，连锁的发展模式，开设在一个城市的黄金地段、装修豪华且设备精良、教练和厨师顶级、收费昂贵等，这些竞争优势不是稀有的、不是难于模仿的、是可替代的、可能是有价值的，新的竞争竞争者一旦加入竞争，很容易被超越。
二、“兰梓绅”发展的解决方案建议
针对“兰梓绅”现有的状况，建议采取以下措施改变现状。
1、推行业务层纵向战略联盟战略，对“兰梓绅”上游供应商进行整合，包括物业提供、场地装修、运动设备等物料的提供、营养师、教练员的选配等，从成本、个性化产品、唯一性等方面，利用联盟提高和保持可持续竞争优势。同时也要考虑特许经营的合作战略，以加强“兰梓绅”的品牌优势
2、在营销上可执行不同品牌、不同产品策略。“兰梓绅”是高端品牌，在获得更大市场份额上有弊端。可以考虑发展“兰梓绅”的第二品牌和低端产品，一方面借助“兰梓绅”的品牌优势实现快速发展并维护“兰梓绅”的品牌形象；再者可以应对类似“菲沃斯”的直接竞争，从而扼守和扩大市场份额；同时，可以实现与“安适得”酒店等这类合作伙伴开展业务合作，不给竞争对手可乘的机会。
3、改变营销理念。放弃高端产品多以产品为导向的营销模式，力主以市场(顾客)为导向的营销理念。要让高端产品成为流行的“代表”，而不能成为流行的“发明”。一方面大大降低了成本，另一方面提高了对市场的反应能力，增强了产品的竞争力。
4、对产品价格进行重新规划，让顾客获得超值的感受，同时要关注消费者的消费体验过程，采取有效的管理手段加强客户关系管理，如采用CRM系统对客户进行细分管理。适时根据顾客的需求，设计创新出满足不同顾客需求的产品组合，更大的吸引顾客。
三、“兰梓绅”发展的启示
1、高档品牌的发展必须与时俱进，昔日的成功，不代表在现有瞬息万变的市场条件再显辉煌，变是永恒的，不变是相对的，关键的是市场在变，竞争对手在变。要创新，要顺应市场需求，倡导以市场为导向，提升顾客对价值感受是高档品牌的发展策略；
2、不断的充实和巩固产品的核心竞争能力。高端消费产品(品牌)实现可持续发展的核心不完全在产品的生产过程，高端产品(品牌)核心竞争能力一般都体现在产品品牌、产品设计、产品包装、销售过程管理、客户维护等环节。因此，高端产品(品牌)企业应当把经营的重点放在充实和巩固产品的核心竞争能力上，通过不断强化竞争能力来提升企业的赢利能力。对其他环节可以采用OEM、外包、加盟等形式进行弱化解决，保证企业能专注核心竞争能力的发展。
Fly youth队(华北电力大学第一名) 破冰之旅——浅析《机械师叛乱》
MBA0515班 孙晓玲、罗钰 杜韶华、董永利
二零零六年五月
[摘 要]
当一个组织受到威胁、丧失发展的势头或急于开拓新的领域时，它开始正视自己的过去，并开始了解环境发生了哪些变化，需要对当前的企业战略、生产运营进行哪些改变，并开始组织实施变革。然而，在很多情况下，即使企业领导人已经认识到进行战略变革的必要性并着手改变，也常常会发现真正实施变革是十分困难的。因此，如何有效融解变革过程中遇到的阻力，已成为企业能够继续前进的关键所在。本文以《哈佛商业评论》经典案例《机械师叛乱》(布鲁斯·卓尔 著)中的特雷尔制造公司为例，分析了该企业变革的必要性和阻力影响因素，并结合变革阻力的深层原因提出了相应的解决之道。
[关键词] 企业变革、沟通、培训开发、职业规划、企业文化
一 描述
特雷尔制造公司的总裁麦克正在对企业生产进行流程再造，他引进了新技术新设备，以期在市场竞争中生存下来并得以发展壮大。但在变革的过程遇到了来自员工的阻力，那么麦克应该如何处理，才能走出这个困境呢？
背景介绍
1、公司
特雷尔制造公司是一家位于中西部的小型制造企业。它主要生产各种缆索起重机零部件，如，滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件。公司于1903年成立，位于密歇根州的本顿港。由于公司产品种类繁多，而且愿意为客户提供定制产品，因此成功打入重型材料装卸市场。该市场利用高架系统卸下轨道车，或在大型工厂中搬运钢圈。
2、人物
特雷尔制造公司的总裁：麦克•特雷尔。他在工厂中度过了自己的年少时期。不过，在20世纪70年代，动身前往芝加哥，并在那里找了一份工程顾问的工作。1983年，年届36的他重返故里，接管公司，并成为特雷尔制造公司的总裁兼第四代掌门人。
总工程师：马可•邓肯。在加入特雷尔之前，曾在一家大型汽车公司工作过几年。
厂长：达雷尔•蒙哥马利(Darrell Montgomery)
公司首席财务官兼财务主管鲍勃•布洛克(Bob Block)
机械师：桑迪。是个技术相当娴熟的操作工，且工厂中的大多数人都是他培训出来的，其中包括公司现任总裁——麦克。
3、事件
麦克决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。在第一台设备运抵后六个月，共有四个单位准备就绪并投入运行。第五队正在接受培训，而情况看上去一帆风顺。但因为桑迪等老员工拒绝使用新设备而使麦克的决策陷入了两难境地。
公司变革
变革前公司运行状况
二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤。美国的工厂建造业差不多销声匿迹，而特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务。更糟的是，在经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜。特雷尔的业务量下滑了40%，简直毫无利润可言。
麦克•特雷尔大副削减了工厂和办公室人员，并着力开发新市场，以便利用特雷尔的机械加工生产力。为了赢得新业务，他不得不虚报低价，但是，因为劳力和管理成本已经被降到了最低，所以公司还是挺了过来。衰退结束后，特雷尔的业务开始复苏。随着销售额的不断增加，公司中的许多人都主张放弃艰苦时期收到的那些小订单。但是，麦克却认为这些种类多样的少量产品对公司大有用途。他的理由是，公司所涉及的客户行业越多，在销售方面抵制衰退冲击的能力就越强。
但是，特雷尔制造公司却陷入了进退两难的境地。它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。
变革措施
1.前期准备
麦克和马克花了几个月的时间走访其他工厂、同销售商交谈，以及与顾问会面。在工厂附近的一套办公室里，他俩抛开日常公司经营中的各种烦恼，经过大量工作，制定出了一个旨在带领特雷尔制造公司迈入新世纪的远景。
2.具体方案
(1)技术
该远景的核心部分是八个数控机械加工中心，其中每个都配有自己的材料装卸机器人。这八个灵活的机械加工单位将取代特雷尔的28台六轴螺丝车床。
(2)激励
公司将不再使用考勤钟、所有员工都将领取薪水，而且每个人都将得到10%的公司私人持有股份。(虽然员工所有权总数仅占已发行股份的6%，但是麦克认为，它具有重要的象征意义。)
(3)培训
制定培训方案并组织员工培训。教授员工如何运用计算机编程，以及如何操作新设备和机器人。员工自愿组成团队，每个团队有五名成员。这些志愿者团队通常由具备一定计算机经验的年轻员工组成。一旦机械加工中心的设备开始运抵工厂，被委派的工作团队将接受高级培训。当培训结束且设备安装完毕后，该团队将负责此机械加工中心的全天候运作。
(4)沟通
麦克和马可都明白，这次的机械加工转换将给组织带来巨大变化，因此他们立即采取行动，着力粉碎流言，以及打消员工的顾虑。虽然员工的反应很冷淡，但麦克一直认为“情况看上去一帆风顺。”
(5)财务
这些灵活机械加工中心的单个成本是40多万美元。加上必需的主机计算机和支持设备，该项目的总成本超过了400万美元，是公司资产、厂房和设备帐面净值的两倍以上。但是，特雷尔保守的财务结构使得该项目信用良好。当地银行提供的充满诱惑力的贷款条件，以及当地政府提供的培训补贴，也进一步缓解了财务风险。美国汽车行业所面临的困境让密歇根的银行和政客们认识到了帮助健康公司提升健康的重要性。而且，这个项目需要投入四百万美元，售卖螺丝车床的现金可以派上用场。
变革后的状况
(1)启动不尽如人意
“直到运行的第三个星期结束时，第一个灵活机械加工单位才生产出可以运送的产品。”
(2)变革未能被广大员工接受
“我们不想改用新设备。我们想继续使用螺丝车床。”
“我们是一个出色的团队。我们工作时齐心协力，可以互相替代。如果你把我们分开，分配到不同的夜班和周末，那么我们就再也不能这么做了。”
(3)变革成果尚未完全体现
“我按照部门，整理出了一些销售数据。随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。”
企业变革目的
根本目的：追求企业经济利益的最大化。
——变革不适合公司发展的观念。
固有的观念已经成为阻碍变革的最核心的关键，变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。这也是特雷尔公司面临的最大困难。从本质上说，对变革的否定态度实际凸显了企业文化本身是比较保守稳健的，员工抱有“变革就是革命”的偏执的想法，只是看到眼前可能给个人带来的隐性的损失，却没有想到企业不变革，可能会影响个人长久的利益。
——激励员工，激发其积极性和创造性。
二 分析
影响麦克决策的因素分析
变革动力
1、外部环境
当代科技进步日新月异,人类社会进入了科技创新不断涌现的重要时期和经济结构加快调整的重要机遇期。科学发展不断突破人类传统认识局限,引发新的科学技术革命。技术创新周期日益缩短,持续造就新的追赶和超越机遇，也引起全球生产要素流动和产业转移加快，经济格局、利益格局和安全格局发生了前所未有的重大变化。科学技术在解决可持续发展的一系列重大问题上发挥出日益重要的作用，已经成为推动经济社会发展的主导力量。
在本案例中，特雷尔制造公司由于自身实力较小，面临着强大的外部竞争压力，较低的进入门槛使得越来越多的公司进入这一行业，如果不及时采取措施，很难在激烈的竞争环境中取得发展。
2、内部环境
(1)企业角度
就企业而言，不断进行技术创新的目的是对超额利润永不满足的追求,以价廉物美的使用价值满足消费者的消费需求，成为企业家个人利益的先决条件。企业之间的竞争不是产品与产品之间的竞争，而是其核心能力与核心能力之间的竞争。增强企业技术创新是提高企业核心竞争力的关键。在日趋激烈的市场竞争中，要建设一流的企业，必须要有先进的科技力量作为后盾。成功的企业必须鼓励创新并且掌握变革的艺术，否则可能会成为下一个面临破产的候选对象。如果企业能保持灵活性，不断改进产品质量，并且通过连续不断项市场投放创新的产品和服务来击败竞争对手，那么它注定走向成功。
在本案例中，陈旧的技术和设备已经成为阻碍企业进一步发展的关键所在。作为一家制造公司，没有较为前端的技术设备，很难满足消费者日益增长的需求。“优胜劣汰”的森林法则迫使公司必须进行技术创新等一系列的变革。
(2)老板角度
作为公司的所有者，作为“经济人”状态存在的主体，必然期望公司能够有长久持续的发展，因此有内在的动力要求进行变革。从案例中也可以看出，作为公司总裁兼掌门人麦克对公司变革有比较迫切的要求，全力支持马可推动变革。
变革阻力
员工对待变革基本持不支持甚至冷淡、否定的态度，形成了变革的阻力。
(1)习惯
员工已经习惯于原先的工作环境。呈现出一定的“思维定式”，往往以“元老”自居，凭“经验”行事，对待问题上是“发现问题解决问题”而不是通过提前的展望进行必要的准备工作来规避风险。
(2)安全
具有高度安全需要的人们可能会因为安全感受到威胁而抵制变革。他们最担心的就是工作保障问题。
(3)经济因素
变革可能会降低收入，如果人们担心自己不能以老工作的标准很好的完成新的工作任务或业务，特别是当报酬与生产率紧密相连时，工作任务或已建立的日常工作事务的改变会唤起人们的经济担忧。
(4)对未知的恐惧。
变革已模糊和不确定替代已知。而人们通常不喜欢未知。如案例中桑迪没有把握能成为一名出色的电脑操作员。伯尼(Bernie)手下已经有两个了，而且他们的电脑经验是他的三倍。但就是这样，他和他的团队还是花了一个月的时间，才让第一个单位运行起来。公司有培训，但就年龄而言，已经不适合上学了。
(5)选择性信息处理。
员工通过认知来形成对外部世界的观念。一旦他们头脑中形成世界的图样，就不愿再更改。因此，为了保持认知不变，他们采取选择性信息处理。只听自己想听到的，忽略那些对他们已形成的世界发起挑战的信息。
出现的问题
问题表现
桑迪代表一部分员工(可能是大部分员工)提出不想换机器，即不想改变现在的工作格局。桑迪实际上代表了相当一部分员工的心态：他们安于现状，对现有状态比较满意，对改变没有预期，没有清晰的概念。
本质分析
然而，如此之多的人(124票反对，2票赞成)不支持变革，也是非常的不正常，因为既然是变革，必然存在一部分人利益受损，而另一部分人从中受益，比如一般而言，具有一定眼光的或者年轻人一般都会支持变革，他们希望通过变革获得更多物质或非物质的利益，由此特雷尔公司在变革过程中出现全体反对的事情着实令人震惊。更应引起注意的是：首席财务官鲍勃竟然改变了态度，由先前的不支持变革，到推动变革，现在又改变为对技术和设备更新的疑惑。这就暴露出麦克在推动变革过程中存在的致命的问题：没有掌握变革的游戏规则，没有按照组织严密的操作流程进行变革，准备不足，匆忙上马。从更深层次上说，企业缺乏一种创新的文化氛围。
留住桑迪的必要性
桑迪代表了相当一部分员工，这部分员工是公司度过危机难关，发展到现在的支柱，企业要继续发展仍然需要他们，因此作为老板，必须要慎重对待这部分员工。一旦处理不慎，不仅变革遭到更大程度的抵制，企业都很可能面临新的危机。
1、企业发展需求
桑迪代表了一个群体，他是非正式组织的首领。企业和员工之间不能是对立的关系，聪明的老板，会营造一种促使员工感到温暖，愿意竭尽全力效劳的工作氛围。因此留住桑迪，就留住了一批人的心，同时也暗示了其他的人：老板不会鸟尽弓藏，兔死狗烹，老板会善待每一个人。
2、企业生命周期
特雷尔制造公司目前正处于增长期，其特点为需要大量的人力和物力投入，必须要吸引和留住优秀人才。随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少，但依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。且操作工还在学习使用软件，CNC操作工目前的每小时零部件生产速度，和使用螺丝车床时的一样。教操作工编写和修改软件一定会很难。一些擅长软件的人在处理有关速度和切割顺序的棘手工作时，还是会去询问桑迪的意见。
3、人才的稀缺性
企业在跑马圈地的同时，势必在“圈人”，优秀的人才是不可再生的资源。桑迪作为一名资深的机械师，是企业的技术元老，同行业的其他公司都想拉他过去。
4、个人的能力和魅力
桑迪是一名技术娴熟，经验丰富的操作工，有着高涨的工作热情。
5、无形的号召力
如果不是因为桑迪、麦尔坎和其他几个人，企业可能永远都不会熬过起动期。他们帮助我们摆脱了困境。工厂中的大多数人都是他培训出来的，麦克也是其中一个。
留住桑迪的可行性
1、桑迪热爱自己的工作。两年前当工会来这里查看时，他对他们说他喜欢自己的工作。
2、对企业有强烈的归属感。他是麦克父亲招进厂的，同行业的其他公司想拉他过去，均被拒绝。
3、认同麦克的管理模式。桑迪告诉工会的人，麦克了解工厂，而且很公平。
综上，留住桑迪不仅有利于企业自身发展，而且避免其跳槽引发的公司其他员工思想的剧烈波动，激烈市场竞争。
三 解决之道
短期措施
问题：桑迪等人不想改变现状。
目标：尽快解除桑迪等人的后顾之忧。
治标非治本：先解燃眉之急。
1、麦克应尽快再次与之沟通。
(1)谈话前首先分析桑迪：
——有出色的工作能力和工作热情、敬业又有一定忠诚度(符合优秀员工标准)
——但其思想守旧，眼光不能长远，不愿意接受公司必须要变革的现实，而且年龄也是其担忧的一个问题。麦克应摆明利害，让其明白售卖螺丝车床对于整个企业的重要性。
(2)抓住桑迪关心的问题
桑迪只关注眼前，不愿意付出努力去开展新的工作，但是如果企业不创新，不变革，很有可能在市场竞争中败下阵来，面临破产的境地。“皮之不存毛将焉附”所有的员工也都可能因企业破产而失去工作。
——尽量以明晰和易理解的方式将企业的发展传达给桑迪。措词应当仔细谨慎，保持与接受者的语言一致性。
——说明如果允许螺丝车床继续参与生产会毁了整个计划。新的生产计划将关系到企业的长远发展，关系到企业的命运，会给企业带来更大的生机与活力。因为马克正在和罗克韦尔(Rockwell)的航空与航天人员商谈承包机械加工的事宜。如果成功，将成为他们的合作伙伴。“我们甚至不需要采购材料，将作为他们的机械加工中心，生产高科技产品。”如果应用新设备新技术将提高利用率，并解放操作工，让他们有更多的时间提高软件技能。如果螺丝车床还在那里，销售人员还会按照旧的方法开展销售，以获取订单。时间一长，整个计划就泡汤了。
(3)真诚表达自己和公司对桑迪工作非常努力的看法(认同、欣赏并会重用)，取得桑迪的信任，这是进一步留下她的前提。
(4)了解桑迪的需求，表达公司尊重人才、激励人才的愿望。
2、请桑迪等员工参与具体决策。与那些没有参与具体决策的人相比，参与决策的人会更强烈的关注变革的结果。而且对于自己参与的变革决策，不太可能去抵制它。如果参与者拥有做出有意义贡献的专业知识，将极大地减少阻力，取得支持，并且增加变革决策的质量。
3、奖励接受变革者。奖励是塑造行为的有效因素。因此，公司应当视对变革接受的程度，向员工提供有吸引力的奖励。这些奖励包括从赞扬认同到加薪和提升。
长期机制
切忌头痛医头，脚痛医脚。要围绕建立崇尚创新，鼓励变革的企业文化。
加强培训开发，关注职业规划
根据马斯洛需求理论：物质上的需求始终是较低层次的需求。为形成良好的工作氛围，必须要加强对归属感，社会感的培养。作为福利的一项内容，培训是一种卓有成效的办法。
(1)制定员工终身教育培训体系规划。根据公司发展战略，制定统一的教育培训规划，推进各类人才的教育培训协调发展。在制定全员教育培训方案的基础上，以能力建设为核心，重点制定、实施企业高管人才培训计划、中青年后备干部培训计划、技术骨干培训计划。
采取分层次、多样化教育培训方式。根据员工技能熟练程度和在公司各层级所担当的角色和任务，采取分层次不同的培训方式，主要有新员工培训、在职培训、离职培训、付费式培训和学徒式培训。培训中坚持短期和中长期相结合，以短期为主；专业性和综合性相结合，以专业性为主；自主培训和联合培训相结合，以自主培训为主。
(2)为员工制定职业生涯规划，让员工充分体会到公司对个人发展的重视。公司在提高员工待遇的同时，要注意为员工创造一个得以日益成长的环境，帮助员工认识到自己的价值所在行业发展前景，为其提供一条适合其发展要求的上升道路。只有当员工清楚地意识到自己在岗位上有发展前途时，才会尽心尽力地为公司贡献力量。
本着人尽其才、才尽其用的原则，为每个员工搞好职业生涯设计，设立个人方向，明确职业目标，提供一条适合其发展要求的上升之路，并把实现个人职业生涯规划与公司总体目标统一起来，最终实现员工个人发展与企业发展的“双赢”。通过设立不同的岗位序列，开辟多样化的人才级渠道，提供多条平行的升迁阶梯，实行多阶晋升制，合理解决各类骨干员工的发展空间问题。
建设企业文化，塑造和谐环境
富有激励效果的薪酬制度的建立和实施十分必要，但单纯与金钱挂钩，只能使员工心中认定与公司的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，而且当外部条件变化时，比如其它公司提供更高的薪水，员工将义无反顾地去投奔。
因此，要以人为本，更多地关注职工对金钱以外的东西的需求。马斯洛需求学说指出：人的需求在不同时期是不一样的，从底层的满足生理需求、安全需求，到高层的得到尊重，自我实现，是需要不同的激励手段的，因此，要通过绩效管理、体现人才价值的薪酬分配、面向市场的人才配置、充满人性的企业文化等各种方式，真正建立起竞争、激励、淘汰机制，在人力资源上形成系统化管理，为全员提供用武之地，让管理者以比较少的心理成本投入获取丰厚的产出。
(1)在全体员工中大力推行和宣导公司的企业文化、经营理念和价值取向，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，使人才产生自我约束和自我激励。实行以实现人的尊严和价值为核心的人本管理，把人才放在公司的首位，充分肯定人才的价值和作用，关心人、重视人、尊重人、信任人。培养人才的归属感，公司和人才之间建立有效的沟通渠道，让人才知道公司的发展现状，了解公司的真实信息，使人才有主人翁感，产生对公司的认同感和归属感。
(2)要有远见，要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，做到知人善任。既要善于使用人才，又要重视培育扶植人才；既要重视拔尖人才，也要重视普通的一兵一卒；既要重视技术人才，又要重视管理人才；要为人才的发展创建一个平等、公平的竞争环境，在政策与制度制定的过程中，充分理解和尊重人才，在工作中，充分信任和支持人才。努力创建有利于人才成长的和谐环境，使人才能够发挥其工作热情和创造性。
(3)关注员工满意度。通过霍桑试验，梅奥认识到工作条件、工作报酬并不是决定生产效率的首要因素，首要的是工人的士气，而工人的士气又同满足感有关，工人的满足程度越高，士气也就越高，生产效率也就越高。美国席尔士公司通过调查研究发现：员工满意度提高5%会连带提高%的顾客满意度，同时也提高%的企业业绩。通过员工满意度调查，公司可以诊断出问题所在，还能发现其变化。通过部门之间的比较，也能看出优劣，并且给各部门施加无形的压力。员工满意，才能让顾客满意，才能保证服务质量和水平。
四 关于变革
尽管麦克和马可着力推动变革，同时做了一定的准备工作，比如先期的宣导、培训等工作，同时对有可能出现的复杂情况做了一定的预测，但是分析案例我们不难看出：两个人的准备还不是很充足，甚至没有看到潜伏的问题，自我感觉还是不错。(第五队正在接受培训，而情况看上去一帆风顺。至少在第六队出现在他办公室之前，麦克一直是这么想的。)
准备不足，加上对困难预期不够，采取的行动措施又乏善可陈，造成工作上的被动局面。因此，从这个案例中，我们应该深刻意识到：大规模的变革特别是涉及每个员工切身利益的变革是一项复杂的系统工程，要想变革成功，取得预期的效果，必须要做好充足的准备，设计一套完整清晰的流程，并按照流程进行操作。漫无目的，无的放矢进行变革，一旦遇到阻力，没有预案，很有可能半途而废，即使强力推动，最终可能还是事倍功半。
通过采取有效的变革方式，组织通过8个步骤的实施操作，改变人们的行为和工作的内容、方式，如下图所示：
变革的方式
变革一般有两种方式：
Ⅰ：分析—思考—变革/analysis-think-change
Ⅱ：目睹—感受—变革/see-feel-change
两种变革方式的比较
方式：目睹—感受—变革方式：分析—思考—变革
1、帮助人们看到问题通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们来发现问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况 1、向人们展示分析结果 收集并分析许多信息，撰写报告，并作了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或8个步骤当中的其他问题的演示
2、致使人们的情感受到冲击看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强2、致使数据和分析影响人们的思维方式 信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变革相抵触的思想开始得到更正或摈弃
3、人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化3、新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为
科特与科恩通过他们对美国、欧洲、澳大利亚和南非90多家组织的200多位工作人员的访谈得出结论，认为：“目睹—感受—变革”的方式是更加有效的变革方式，这种方式应该贯彻到8个主要步骤中去。他们认为人们的行为之所以改变，是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。具体而言：
目睹——在变革的某一阶段，研究者发现了发现了这样的问题：很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至在战略实施前就开始放弃。因此，就需要制造富有戏剧性，并且能够引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案
感受——看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降
变革——新的情绪的出现开始改变原有的行为，或者强化新的行为规范(新文化)。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即使这条路看起来很慢长。
但是，这并不是说“分析—思考—变革”的方式不重要，它往往是“目睹—感受—变革”方式得以实现的先在要求和理性基础。
我们认为：尽管科特推崇其中的一者，但两种方式在目的性上是统一的(促进实现变革)，它们不是抵触的、矛盾的；相反，分析思考的方式往往是目睹感受方式的先在要求和理性基础！
变革的步骤
组织大规模的变革的核心是改变人们的行为，改变人们工作的内容和方式，通常包括8个步骤：(1)增强紧迫感，(2)组建一支指导团队，(3)为组织变革确立明确的愿景和战略，(4)将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员，(5)授权以清除采取行动过程中的障碍，(6)取得短期成效，(7)保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，(8)建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定沉淀下来。
企业组织变革，每一个步骤和阶段都要(对应地)解决如何改变人们行为的问题：
步骤行动新行为
1增强紧迫感人们开始意识到：“好吧，我们的确应该改变一下了！”
2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作
3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略
4有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
5授权行动更多的人能够并切实地根据本组织的远景采取必要的行动
6创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气不断建立起来，抵制变革人也越来越少
7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景
8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍然存在，但新的行为规范(文化)还是确立下来了
(1)步骤一：增强紧迫感
要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革做好充分的准备。
行得通的方式：
——向别人展示一件非常吸引人，并且能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此来使他们感到进行变革的必要性；
——向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明组织要进行变革；
——经常需找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪；
——永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的企业也不例外。
在本案例中：麦克和马可对宣导的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节；只顾向前冲却没有考虑企业内部可能存在的阻碍变革的情绪(结果危机爆发后措手不及)；面对危机没有足够的重视，比如第一次宣导后听众的反映冷淡；抓不住员工关心的问题。
(2)步骤二：建立一支指导团队
紧迫感有助于组建一支适当的团队，指导整个变革流程。有了紧迫感之后，会有更多的人愿意参与决策——即使他个人不得承受一定的风险；也会有更多的人愿意组织起来——即便在短期内他们个人不会因此而得到任何回报。需要建立信任、责任感和团队精神，以及有效的会议结构和方式。
下列方式有助于建立有效的指导团队：
1)一个有强烈紧迫感的人，通常会带动一批人；
2)然后他会找到适当的人选，组织一个团队。所挑选出来的人必须具备以下素质：
——对企业或团对外的情况有一定了解(确立愿景的一个基本条件)
——在组织内部具有一定的可信度、关系和地位(这使将愿景传达到整个公司的一个必要条件)
——对企业内部运作机制有一定了解(可以排除阻碍因素)
——具备与规划、组织和控制相关的正式权威和管理技能(帮助企业获得短期成效的一个必要条件)
——具备与愿景、沟通和激励相关的领导技能。
在本案例中：麦克和马可组织大家自愿组成团队，而没有选择合适的带头人，仅仅是以薄弱的任务小组、少数的个人来领导变革；甚至不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。
(3)步骤三：建立变革愿景
优秀的变革指导团队，能够指明变革的方向，即建立组织的愿景。在这个过程中应做到：
——描述可能的未来图景；
——用简单明了的话表达出明确的愿景；
——不断发展完善愿景——就像委员会为人们提供服务；
——用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景；
——注意变革的速度
在本案例中，麦克和马可认为简单的计划就足够指导人们实现未来的愿景；过多关注降低运营成本，导致人们心理上的不安和压抑；用过多道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆策略。
(4)步骤四：有效沟通愿景
有效地沟通变革愿景和战略以便使人们更好地理解并接受它们。在这个过程中，注意：
——使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作；
——在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们真实的感受；
——要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感；
——要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻。
在本案例中，我们看到公司高管和员工的沟通不足，这种现象经常发生；同时沟通的方式过于死板，好像只是单纯地传达信息。
(5)步骤五：授权行动
授权含义不是“给予人们新的权力核心的任务，然后扬长而去”，授权的核心含义就是：为执行者扫清前进道路上的障碍，比如说，老板不肯放权、信息缺乏、错误的绩效评估和奖励系统，以及缺乏自信心等。有效的措施有：
——找到一些有变革经历的人，他们可以提高人们的自信心；
——建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，并进而在他们心目中建立必要的自信；
——收集那些能够帮助人们做出更好表现、而且与愿景相关的反馈；
——通过调换岗位的方式(从而使其意识到进行变革的必要性)来改变那些消极者。
此外，授权的真正力量在于能够使被授权者在内心深处聚集足够的勇气和自信，同时不要试图使他们一次完成所有的工作。
在本案例中，厂长等没有发挥太大的作用，基本上被忽视甚至排除出高管队伍；马可试图一次扫除所有障碍；厂长甚至在悲观和工具面前准备放弃努力。
(6)步骤六：创造短期成效
在成功的组织变革中，一个得到授权的领导小组非常动的合理分配时间。他们首先会把时间和精力集中在一些能够快速取得确定性成功的领域。这些短期成效非常必要，主要有以下四个方面的作用：
——可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的愿景和战略有更为明确的认识；
——可以使那些辛勤工作的人得到一些鼓励，在情感上得到一些安慰；
——能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极参与到工作中的人一些鼓励；
——能够使那些持批评态度的人改变自己的看法
有了短期的成效，乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更加有活力，而且人们对变革的信念也会越来越坚定。
在本案例中，麦克和马可不能以足够快的速度取得第一个成功，造成整个组织悲观的情绪在蔓延，包括厂长在内的甚至准备改变态度。
(7)步骤七：不要放松
在取得了第一轮的短期成效之后，变革领导者必须为整个变革领导团队确立明确的方向和士气。在成功的组织变革中，人们总是会注意鼓舞整个组织的士气，在这个过程中，主要可采取三种手段：
1)保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理；
2)清出那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作；
3)不要过早地宣布团队的成绩
在本案例中，马可的计划比较僵硬，面对复杂的情况没有做到随机应变；在没有完成任务的时候使自己相信愿景已经实现；甚至超负荷运转过渡，没有有效组织起积极性高的员工。
(8)步骤八：巩固变革成果
传统是一股非常强大的力量。在跃向未来的过程中，可能会一下子退回原地，变革也可能是非常脆弱的。所以想要保持变革的成果，我们必须建立一种新的、支持性的、足够强大的组织文化。一种支持性企业文化可以成为新的运作方式的源泉，可以使一项革命性的技术、一个已经实现全球化的组织、一项革新性的战略，或一个更加有效的流程继续运作下去，并最终使你成为真正的赢家。
在本案例中，麦克和马可没有能够告诉大家，组织真正关心的是什么(社会化)；没有用提升机制将那些按照新标准形式的人安置到显眼、有影响力的职位上；没有反复用生动的故事，说明变革前后的新组织如何运作，为何会成功。
结 论
真正的领导者是“不可理喻”的。他们投身于他人告之无法完成的事业。麦克就这样义无反顾地踏上一条走向不可知的道路，是需要勇气的，因为这是难度最大的挑战。但仅此还不够。在许多重大变革工作中，有需要克服的顽强的阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追随者即使十分忠心，也会充满疑虑——经常是这样。其他人则直接站在对立面，试图抵消这种努力。因此，在建立了领导平台、制订了领导日程表后，这个将军需要为自己的士兵打气——星星之火，可以燎原。圣人，百世之师也。他首先树立紧迫感，以促进变革，接着就变革方案进行交流，亲力亲为，确保每个人都得到了信息。
当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称自己知道出路的人——即使他实际上不知道。作为一个领导者，你要告诉大家除变革外别无选择；让他们相信尽管困难重重，他们能够实现你的令人无法不相信的观点；向他们解释如何变革；确保他们的行动能很快见到成果。
参考资料
[1]变革之心 (美)科特(Kotter,.),(美)科恩(Cohen,.) 著 出版社：机械工业出版社
[2]运营与变革管理 (英)吉尔吉斯 云南大学出版社
[3]成功地变革管理 (英)丽贝卡●波茨 书海出版社
零点团队(华中科技大学第一名) “如何发展高档品牌
——提升品牌价值 实现企业跨跃式发展
团队成员：易丹、付红侠、邵斌、庞虎
一.案例背景
兰梓绅是一家超高档的健身俱乐部，是行业中唯一的精英级公司，基本上没有竞争对手。15年的时间，兰梓绅凭借其清晰的市场定位和营销战略得以快速稳步发展，总裁戈登将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。
过去的一年来，随着市场的竞争加剧，兰梓绅的经营出现了一些问题，会员增长停滞，成本继续上升，从而导致利润萎缩。
兰梓绅现在不仅仅要改善现状，还要对公司及品牌的长远发展做出规划。
二、兰梓绅的现状
针对兰梓绅目前的市场和管理情况，竞争对手的情况，以及市场做出的相应的反映，兰梓绅管理层有了不同的看法和意见。综合所有信息，兰梓绅的现在的情况如下表：
兰梓绅的现状竞争对手情况反映的问题管理层意见
价格包含全套服务的一价制600美元入会费+2300年费+食品饮料费用入会费、服务套餐价800美元入会费+套餐年费+低20%的配餐价格不灵活，1/3的会员不会使用全部服务，可能不利于吸引新会员总裁和运营总监认为可以调整销售总监坚持高价格是高档的体现
广告直邮广告四届温网冠军代言报纸广告专业报纸整版广告宣传方式没有变化，效用不集中，不能产生新的吸引力
战略联盟普林滩35家客来豪250家菲沃斯与日本心与身水疗馆、英国真我思俱乐部建立联盟服务地少，可能导致老会员流失，新兴市场被竞争对手抢先占领总裁和运营总监认为可以降级扩张销售总监认为降级会影响到品牌形象
管理运营成本比最高级超过30%的店面设计建造费黄金地段豪华场馆维护费明星代言费用名厨名教的高额酬劳众多的销售人员和员工的人工费用高档器材的采购维护费店面小至少30%次黄金地段场馆维护/当地有名的配餐公司价格低20%/成本高高档品牌的价值体现
服务水平1/3的会员不会使用全部服务按套餐使用服务项目有调整空间
其它会员平均年龄从41岁上升至46岁定位本身老龄化新老会员流动造成
行业环境新的高端竞争愈加激烈需提升核心竞争力
兰梓绅的管理层都认同扩张是势在必行的，但到底怎么做意见还不一致。
三、兰梓绅在企业生命周期里所处的位置
从爱迪斯的企业生命周期图来看，兰梓绅已经处在了稳定期和贵族期之间。“蒂凡尼”在世界奢侈品品牌排名中排在前几位，兰梓绅作为健身俱乐部行业的“蒂凡尼”，已经具备了超级品牌的影响力和资格，兰梓绅的品牌向更高的位置发展则进入贵族期，迎来新一轮的成长。否则兰梓绅的品牌就会向下滑落，顽固保持现状将会沦落到官僚化早期。
四、问题分析
1、5M因素分析
兰梓绅面临的内部问题是销售增长停滞，运营成本升高；外部问题是市场竞争愈加激烈。从案例中，我们得到的导致公司利润率下降的原因有很多，通过5M因素分析，我们能得到表象下的根源所在，从而指导我们找到应对措施。
竞争是直接原因
兰梓绅现在面临的最直接的问题来自于竞争对手，包括套餐经营方式、组合的价格体系、广告的强势攻击、全球地理市场的大范围扩张、以及新建水疗馆设施等等，竞争对手对新兴顾客的争夺，造成了兰梓绅对新会员的吸引力降低，导致会员增长停滞。
提升销售才是出路
虽然整个健身俱乐部市场仍处于高速发展状态，但随之新公司的加入、专业公司替代产品的发展以及竞争对手对市场的抢夺，兰梓绅如果通过降低成本的角度来提升利润率的话是行不通的，这只会有损兰梓绅现在的高贵身价，而且会加剧兰梓绅市场分额的流失。要提升销售，从现在的问题来看，兰梓绅有很多的突破点可以选择：改进项目、新建场馆、提供相适应奢侈消费品、加强和完善会员管理、采用新的营销战术等等。
问题根本在“法”
从以上分析可以看出，兰梓绅目前症结的根本所在是“法”，由“法”的改变从而带动人的思想的转变、体制的改进和营销战略的调整。
2、各个问题突破
问题一：销售增长停滞
从竞争对手的价格攻击策略我们可以推导出，兰梓绅的价格比较高且不灵活，但这对于目标客户群来说，价格体系不一样，客户实际上是无从比较的，因为兰梓绅的价格包含的是全部服务。所以这只是表层的原因，实质上还是兰梓绅的产品缺乏吸引力，市场营销在战略和战术上出现了与市场变化的不适应，这才是销售增长停滞不前问题的症结所在，因此这一表象的根本原因是兰梓绅的产品缺乏创新和特色，兰梓绅可以采用服务差异化的战略，通过让渡价值，提升品牌附加值，来提高市场竞争力以促进销售的增长。
问题二：运营成本高
兰梓绅的运营成本升高则涉及到公司及产品的定位，及其所决定的高昂的运营成本和管理费用，在短期内想要通过提高管理效率来降低部分成本和费用是非常有限的，而且降低成本和费用是存在风险的，因为这有可能带来随之的服务和质量水平的降低的风险。兰梓绅的运营成本高是随着销售增长的停滞而升高的，员工人数随着对市场增长预期而增加，但实际上却没有实现会员人数的持续增长，因此导致会员的单位成本升高。随着市场竞争的加剧，利润空间是越来越小的，从长远来讲，公司可以考虑开发新品牌进入中档市场，争夺更大的市场分额和销售额，寻求新的利润增长点，一方面保持兰梓绅这个高档品牌的持续发展，另一方面从侧翼防御竞争对手(主要是定位中高端的对手)对兰梓绅现有市场的争夺以及日益发展的健身市场的扩张。
问题三：竞争力下降
综合来看，兰梓绅的问题是竞争力问题。面对竞争日益加剧的全球市场，兰梓绅需要有新的发展战略和防御机制，来提高竞争力以保障公司的持续发展。兰梓绅作为健身俱乐部行业极品中的极品，兰梓绅凭借现有的知誉度以及全球经济一体化发展的大环境，完全可以进行目标地理市场的扩张争取数量上的优势。
五、决策分析
SWOT分析：
S 品牌美誉度高、定位非常明确明星代言、名厨名教顶级服务黄金地址、豪华场馆和设备成功的营销模式和销售队伍与普林滩的成功合作顶端市场扩张空间有限、目标客户群狭窄场馆和连锁数量较少，地理市场小服务收费高运营成本高W
O 全球健身市场以每年20%的速度递增其它酒店或会所寻求合作建立附属水疗馆等，开发新产品开发中档市场菲沃斯发动价格和营销攻击客来豪定位高档并且有数量优势新进高端市场的公司数量迅速增加T
根据对兰梓绅的SWOT分析，结合案例，我们给出三个备选决策方案。
备选方案一：绝地反击
1、首先改变定价策略，取消年费，然后一次性收取高额入会费，不同的服务都有团体优惠价和套餐定价。
2、考虑同安适得合作，在安适得酒店建立兰梓绅连锁健身俱乐部。
T 优势：取消年费，一次收费易稳住已入会的老会员。
高额的入会费和顶级服务仍能体现兰梓绅品牌的高贵；
与安适得合作能快速进行目标客户市场和地理市场的扩张。
W 劣势：在中档酒店安适得使用兰梓绅的品牌，会损害兰梓绅的品牌形象和品牌价值。
如果收费总额不变，一次性付费比分期付费更让你觉得难以接受。
若降低收费总额，相当于变相降价，降低了单位贡献，但不一定能提高利润。
若降价，也会损害兰梓绅的品牌形象，影响品牌和企业的长远发展。
方案二：阵地固守
为了保护品牌形象，不改变价格，也不与中档的安适得酒店合作，按兰梓绅现在的品牌定位和发展思路稳步前进，加大营销力度吸引新会员加入，等待形势的转变。
优势：维持了兰梓绅现有的品牌形象和高端定位，稳步发展。
劣势：销售增长能力有限；从公司的长远发展考虑，公司还是需要有改进措施。
方案三：王者归来
可考虑从品牌、促销、扩张三方面制定下一步行动的方案。
品牌战略：促销战略：扩张战略：
1.高档市场做强高端品牌2.中档市场引进系列品牌大型公关活动替代大众媒体广告1.扩张地理市场2.发展战略联盟
1、让渡顾客价值：
1)只有价值竞争才能走出价格战的误区。
高端客户更注重服务的价值，而对价格敏感性差，即高端健身服务的需求是缺乏弹性的，即，降价虽然会导致客户的上升，但边际收益小于0，总收益下降。
与此同时，高端客户更注重产品或服务的内在价值和形象价值。为此，通过创新，提供特色服务和个性化服务，不仅能提升品牌的附加值，而且能提升顾客的满意度。
2)增大顾客让渡价值不等于降低货币价格：
从顾客让渡价值的构成来看，我们可以从增加产品价值、形象价值、服务价值和降低时间成本、智力成本两条途径着手，增加顾客让渡价值。保持品牌在高端市场顶尖位置。
2、加强促销：通过选定特定的媒体广告和筹划大型的公关活动扩大品牌的知名度和影响力。
3、市场扩张：包括地理市场扩张和战略联盟扩张，通过地毯式的占领和包围，分享全球保健行业高档市场中的绝大部分市场分额。
地理市场：美国有13%的人口已经成为了健身俱乐部的会员,基本达到了饱和状态。而全球健身市场以每年20%的速度递增,某些发展中国家的增长速度更快,比如中国每年以30%的速度递增。可考虑向这些国家和地区进行扩张。
战略联盟包括：
市场联盟：同高档酒店或有条件的地区的特许加盟商建立战略联盟，迅速扩张市场。
资源联盟：与目标市场相同的其它高档会所联盟，共享资源。
4、进军中档市场：在中档市场引入副品牌，把公司的消费目标群体进一步扩大。
引入子品牌进入中档市场既不损害高端品牌,又能扩大目标市场,对中高端市场形成夹击态势。通过与当地中档酒店合作或特许加盟方式，将公司的利润进一步作大。同时还可利用高档市场的设备、人力资源优势实现共享，提高中档市场的吸引力。
三种备选方案比较
绝地反击阵地固守王者归来
老客户的反应加快流失较稳定关系加强
高端潜在顾客的反应吸引力减小吸引力基本不变吸引力加大
中档潜在顾客的反应有较大吸引力无吸引力形成吸引力
竞争对手的反应跟进不变无从反击
品牌形象降低不变提升
销售额难以预计难以上升上升
单位成本 不定继续上升稳定
利润不定继续下降上升
持续发展能力有短期优势弱强
通过上述分析和比较，我们认为“王者归来”方案不仅可以进一步发展兰梓绅这一高端品牌，提升其品牌形象，而且能对竞争者构成有力的防御壁垒。不仅有利于兰梓绅摆脱目前的困境，而且可促进其可持续发展。我们建议采用“王者归来”方案。
六：实施方案
品牌方面：提升兰梓绅品牌附加值，巩固其高端地位。
针对不同的市场定位发展系列品牌。
营销方面：
产品：调整产品结构，形成特色化、个性化的产品组合。
价格：维持价格体系基本不变。对非黄金时段可考虑适当优惠的体验价格。
促销：1、形象定位：通过市场调查，确定最吻合的形象代言人，宣传公司的形象。
2、广告投放：在高档商务报刊、飞机上的报刊杂志上投放强势广告。
3、会员活动：发行内部期刊或资料，每个会员都是明星；开展高档次的竞技和交流，加强会员内部交流，促进对外宣传。
渠道：开发地理市场，如欧洲、亚洲发达地区、南美等地市场。
在安适得酒店开发新品牌。
客户服务：完善客户关系管理，提高顾客忠诚度和满意度。
成本方面：加强资源共享，强化内部管理，降低经营成本。
研发方面：形成服务研发体系。
方案执行步骤和时间表(分两年时间)
1季度 2季度 3季度 4季度 5季度 6季度 7季度 8季度
特色服务l开发新服务，为顾客增加价值l建立服务项目创新机制l建立完善的CRM机制 促销l慈善活动/公关活动l与其他会所(高尔夫等)合作高端地理市场扩展l 市场调研/前期准备l 开拓海外新兴市场 中端市场扩展l对开发中档品牌进行调研l和安适得保持联系l开发中档品牌l和安适得合作
以上方案，根据兰梓绅当前存在的问题，从战略上进行了一些调整，对产品定位、营销、战略合作等方面进行了改进。由于缺乏财务数据，没有包含定量的分析。在方案的实施过程中，还需要根据实际情况不断进行调整。在方案实施完成时，需要进行一个评估和总结。由于经营管理是一个持续的过程，没有什么方法是一劳永逸的。该方案执行完成后，该企业还需要进一步的改进经营理念和管理方法。
2006年5月21日
PRIMA(暨南大学第一名) 《如何发展高档品牌》
班 级：MBA2004P 小组成员：吴璋、周畅、王蓓蓓、李兰芳
完成日期：2006年5月12日
案例背景
兰梓绅是一系列遍布全球各主要城市的精英级健身俱乐部，目标客户包括企业高管、商务旅行者、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。
兰梓绅是家高品位公司，为精选的客户群提供顶级的优质服务。它有良好的口碑。在早期就已赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)”这一美誉，而且它的大名在全世界范围内广为人知，被认为是极品中的极品。
公司创始人戈登·约翰斯顿将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。但是，在公司成立的第15年，也就是1995年，他即将面临公司管理上最艰难的一个决定。戈登必须找到办法，将兰梓绅健身俱乐部领入下一个发展阶段。
1 经营状况：
——第一年：第一处店址占地25，000平方英尺，共有14位全职员工和为数众多的销售人员，会员人数最多时几乎达到2，300名。
——最初两年：兰梓绅在其他主要城市开设了一些同样大受欢迎的场馆，这些城市包括芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京。
——5年内，它还入驻五星级酒店普林滩，为住客提供服务。
——14年来，销售额每年都会翻一番。
——但最近，公司的利润率一直在萎缩。会员结构的老龄化可能会给将来的扩张带来麻烦。在过去1年里，销售增长停滞不前，运营支出持续上升。
2 经营优势：
“两小时奇迹”
——由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练
——位于黄金地段的大型豪华场馆(比各大城市现有顶级健身俱乐部最高标准的基础上，再将自己的店面空间设计扩大30%。)
——内部厨师烹饪的健康菜肴
——同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。
3 广告方式：
——初期，采取有针对性的直邮广告方式，并邀请4届温布尔登(Wimbledon)网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人。
——定期在《纽约时报》(New York Times)、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》(London Times)等出版物上做广告。
4 面临问题：
——公司的利润率正在萎缩，在过去1年里，销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升。
——会员结构的老龄化，由10年前平均年龄41岁变为46岁；
——新的竞争对手菲沃斯发动价格战。兰梓绅采用包含全套项目的一价制会员计划。兰梓绅向每位会员收取600美元的入会费，然后每年加收2，300美元的年费。食品和饮料的费用另算——其价位同纽约市比较好的休闲餐馆差不多。菲沃斯的入会费是800美元，但在此之后，每年的会费取决于各位会员在种类繁多的服务套餐中选择的是哪一种。
——客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆了，具有明显的渠道优势。客来豪在全世界有250处店址，而普林滩却只有35处。
——中等价位的全球连锁酒店安适得递出橄榄枝。如果与之联盟，可以利用其渠道实施快速扩张；但是另一方面，将会降低俱乐部的档次，兰梓绅的声望就会受到威胁。
第一部分：背景理解
1 产品(服务)分析
兰梓绅的表象是超高档健身俱乐部；其实质是奢侈消费品。
奢侈消费品的消费特点：
——消费的象征
借助消费者消费表达和传递某种意义和信息，包括消费者的地位、身份、个性、品位、情趣和认同。消费过程不仅是满足人的基本需要，而且也是社会表现和社会交流的过程。
——象征的消费
消费者不仅消费商品本身，而且消费这些商品所象征的某种社会文化意义，包括消费时的心情、美感、氛围、气派和情调。
初步结论1：高档健身俱乐部的运营必须要时刻抓住产品两个特性：奢侈消费：服务。这是决定兰梓绅成功的关键。
2 公司现状
初步结论：从产品生命周期来看，在产品的成熟期，市场竞争者加剧，导致公司利润率萎缩。
3 行业分析
高档健身行业特点——“双高”
——进入门槛高(启动投资数额高；服务人员素质要求高)
——投资回报高
高档健身行业的发展趋势
——品牌竞争是竞争的核心
——市场需求旺盛
——行业竞争加剧，进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加行业正处于“整合”，“集中”过程中。
分析结论：兰梓绅的困境是行业竞争的必然结果。
第二部分：关键问题
1 兰梓绅战略目标：
n保持品牌领先地位；
n实施有效扩张。
2 两难抉择：
n维持超高档的品牌定位，目标市场太窄，扩张前景不容乐观。
n与安适得合作，可借其渠道扩张，市场前景不错，但是对品牌形象有负面影响。
第三部分：问题分析
1 分析工具：1B-2P-3C
2 Brand(品牌)
品牌定义
品牌就是一个名字、称谓、符号、或是上述的总和，其目的是要使自己的产品服务有别于竞争者。
——菲利普·科特勒(Philip Kotler)1994
品牌价值
品牌的核心价值：品牌写真。它是品牌的DNA，是品牌核心的精髓，是关于这个品牌和它的消费者之间独特的关系的描述。
品牌核心价值与精神一旦确立，值得忠于，它使品牌持久不坠。
兰梓绅品牌核心价值
兰梓绅是个顶级奢华的场所。充满体贴和舒适感，没有丝毫普通健身馆的嘈杂与生硬，身在兰梓绅，会员享受到无与伦比的放松感和满足感。
兰梓绅的内涵是尊贵和独一无二。奥运冠军钦点的教练，黄金地段超大的旗舰店，都透露着毫不在意的奢侈。成为兰梓绅的会员是对其成功地位的肯定，因为并非人人可以享受这份荣耀，这一点从来不会公开宣扬。但兰梓绅会员都知道这一点，兰梓绅是对成功者的奖赏和犒劳，是对一个阶层的褒奖。
品牌策略
从品牌积分卡分析来看，兰梓绅已经建立了自己“健身俱乐部行业的蒂凡尼”的形象，但是考虑这毕竟是一个有着15年历史的品牌，形象有点偏老.
3 产品(服务)策略
从产品策略来看，由于顾客在很长的一段时间变化不大，从而导致公司提供的产品的吸引力降低，主要还是集中在基本需求和期望/欲望这两个相对来说比较低的层次，只有真正提供一些出乎消费者意料的服务才能支持兰梓绅超高档的品牌形象。
4 价格策略
档次入会费年费备注
兰梓绅超高档$600$2300食品和饮料的费用另算
菲沃斯高档$800$1000，$1500正餐即买即付制度
Q-The Sports Club中高档$200$37/月NA
行业平均水平包括中高档以上$350~$750$80~$150/月NA
入会费实质上应该是“门槛”，是身份的象征价格敏感度高的部分；年费是价格敏感度高的部分，真正体现实用价值的部分。
兰梓绅定价策略的不足：
——入会费方面，明显偏低。入会费是身份价值体现，这对品牌宣传不利。
——年费变动性小，无法根据每个顾客的需求来裁减。
——其他的费用不具备竞争力，例如在餐饮部分。
5 外部环境分析
1980s1990s
目标市场容量全球百万富翁的数量80年代初300万左右90年代末达到692万
财富集中度的变化美国最富有的20%控制65%的财富这个数字上升到75%
目标市场的变化Forbes 400 richest中的行业变化90%主要集中在钢铁，汽车，地产，石油等传统产业互联网，电脑，风险投资等新兴产业已经占到40~50%的比重
全球百万富翁的年龄变化全球百万富翁的平均年龄已从30年前的62岁下降到目前的38岁(2006年数据)
分析结论：
——目标市场快速增长，市场基数巨大，但是开发不够；
——对目标市场变化关注不够，目标市场整体年龄降低，兰梓绅会员年龄在提高。
6 消费者洞察
维珍总裁 理查德-布兰森
•企业主，公司高管，单身贵族，奢侈品忠实追捧者，价格敏感度低；
•他们是典型的国际飞人，今天这方，明天那里；
•尽管忙碌，注重健康而又懂得放松的他们，也是健身会所的常客，会所对于他们的意义还不仅与此，要知道，有好几个大客户都是在这里邂逅的，30%的生意可都是在这里谈成的；
•即使丢失了珍藏版的万宝龙，也绝不迁就playboy；
• 永远心仪Tiffany的完美切割，贵一点，who care？
这体现了奢侈品消费特征：“消费的象征”与“象征的消费”。
兰梓绅不是任何健身会所的翻版，正如他的会员一样。
7 竞争者分析
菲沃斯在市场共同性和资源相似性上都比较高，并且是直接在价格上对兰梓绅进行冲击，是主要竞争对手；但是作为市场领导者，现在并不是进行竞争回应的最佳时机；客来豪是低资源相似性高市场共同性的对手，主要是在渠道上进行竞争，建议通过战略联盟的方式反击。
第四部分 解决方案及其方案评估
具体实施方案
品牌
l加入新的”活力”因素
l品牌推广加入新的渠道:互联网,沙龙等
l利用96年亚特兰大奥运会进行事件营销
服务产品,定价
l新颖时尚的健身方式的引入,例如:搏击,击剑,户外极限运动等
l对定价体系进行调整支持品牌的超高档形象
消费者,环境,竞争对手
l在网络新贵兴起的地区实施有限度扩张
l通过FGD分析,把握消费者需求趋势,进行产品线的优化
第五部分 短期、中期、长期的发展战略
90年代中期——维持“兰梓绅”超高档形象
•利用96年亚特兰大奥运会进行事件营销，更新品牌形象，加入“活力”因素
•调整服务定价策略
•在新兴富翁增加迅速的地区开设新的分店
•通过FGD分析，对服务内容进行优化
•增加服务项目，迎合网络新贵的需要
90年代末——建立公司初步运营成本优势
•在普林滩以外的地区，与顶级酒店合作建立健身俱乐部，实现快速扩张
•与知名企业进行联合，集团卡的开发
•延伸产品线，实现“室内健身”到“阳光健身”的转变
•运用服务利润链分析，建立公司的运营模式
21世纪初——把握奢侈品消费的新趋势-趋优消费，发掘“隐形顾客”
运用多品牌战略的实施和安适得的战略联盟，将产品渗透到高档领域
•通过与其他知名品牌和公司的战略联盟，维护在超高档领域的市场领先者地位
案例启示
n突破困局,从消费者洞察开始
凯歌队(西南财经大学第一名)保持高端 擦亮品牌
西南财经大学 2005级MBA脱产班 刘平 陈凯 丁磊 罗颖
本小组以外聘咨询机构的角度对公司提出战略性发展建议。
1、背景分析：
整体分析：
兰梓绅是15年前因一个伟大的创意而成长发展起来的旗舰俱乐部，在同行业中是前所未有的。主要服务处所分布于全球各主要城市的超高档健身俱乐部。目标客户是忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些喜欢获得额外的关注和照顾、并买得起顶级产品和服务的人。
15年来，兰梓绅的销售额每年翻一番，会员人数最多的时候几乎达到2300名。但是，随着竞争者的加入和经济全球化的加剧，兰梓绅正面临巨大的挑战，兰梓绅“健身俱乐部行业的Tiffany”地位变得岌岌可危。市场份额跟踪难度大；近一年来利润正在萎缩：销售额停滞不前,运营支出持续增加,场馆维持费用高昂；会员年龄结构老化。技术上处于行业中唯一的一家精英公司的兰梓绅举步维艰。
具体分析
1)兰梓绅公司基本状况。
品牌定位：兰梓绅公司通过名人及知名出版物广告进行宣传，再加上为竞选客户群提供顶级的优质服务，其品牌在行业内的高端市场已经得到认可，成为健身俱乐部行业内技术上最优秀的精英俱乐部。
财务状况：公司15年以来以每年翻一番的速度增长，虽然现在销售额停滞不前，但是应该还未出现亏损的状况。而且，公司处于高端市场，企业形象必然得到持久的维持，应该一直保持良好的商业信用。因此推断，公司财务状况良好，对企业未来需要银行贷款等融资需求没有过多的障碍。
目标市场：公司目标市场定位为忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾，并且买得起顶级产品和服务的人。市场定位过于模糊，而且过于宽泛的定位在高端目标市场上。
内部管理：公司在本行业已经持续经营了15年，并且取得了业内人士和客户的认可，公司的内部管理应该比较完善，员工工作分析、培训、薪酬设计以及绩效考核等相关内部管理制度应该十分健全。并且能够满足公司扩张对管理的要求。
2)兰梓绅公司目前的利润正在萎缩。
成 本：为保持高端产品的市场定位，公司在聘请知名厨师及前奥运会教练员和运动员方面支付高额报酬，拥有过高的员工——会员比例，选址为黄金地段，保持店铺在空间及设计上的高标准。这些都导致了成本的居高不下。
收 入：公司过去一年销售增长停滞不前，但“生意还算不错”。目前已经出现了会员结构趋于老龄化的状况。收入增长方式过于陈旧，需要新的市场开拓。
产品设计：作为高端定位的公司，在产品设计上没有从客户的角度出发，提供高端、差别化的产品服务，从而使公司发展到一定程度以后，无法在营销对策上做出更加吸引人的行动。对于目标市场的进一步开发无能为力。
3)行业出现竞争强劲的竞争对手。
定 价：菲沃斯公司以800美元会费加套餐试变动年费的定价策略与兰梓绅公司600元入会费加收2300美元年费的定价策略进行竞争。以“没错，你能负担得起，但你为什么要为自己并不使用的东西掏钱呢？”的广告直接用自己的定价模式向兰梓绅公司争夺市场份额。
成 本：菲沃斯公司以与配餐公司合作、选择非黄金地段但距离兰梓绅公司较近场所设立俱乐部等方式降低运营成本，建立成本优势。
营业网点：菲沃斯公司通过与日本和英国的俱乐部建立联盟，互相承认会员资格的方式扩大覆盖范围。客来豪则以其自身拥有的250处酒店为载体，扩大覆盖范围。
4)如何才能进行合理的扩张。
自我扩张：目前兰梓绅仅涉足健身俱乐部方面，相关关联产业并未涉及。
战略合作：兰梓绅公司已经和全世界仅有35处店址的普林滩酒店进行合作，加上自身的店铺，仍然不能像客来豪那样拥有庞大的店铺覆盖范围。
关键人物及重要信息：
老板兼总裁戈登·约翰斯顿，认为公司应该扩张，与总部设在洛杉矶的中等价位酒店安适得合作，以扩大自己的覆盖范围和目标市场.
销售和营销总监斯考特·康纳，认为兰梓绅全部的价值观就是为会员提供独“一无二的高档产品和服务”。所以他认为戈登与安适得合作的想法是“破坏核心战略”，是“自取灭亡”，“已经疯了”。
首席销售员金·科尔认为戈登的做法“我们会失去营销优势”。
运营和场馆总监弗兰克·卡萨尔认为戈登的想法“如果做得恰当，就不会(失去营销优势)。”
由此，我们也看出，在兰梓绅内部已经形拥护和反对两派。看来，兰梓绅，尤其是戈登先生应该加强与公司职员的沟通了。一个人的看法往往不会是尽善尽美，只有发挥群体的思想优势才可能使决策更切合实际。
2、问题分析：
兰梓绅的SWOT分析：
S1.品牌(品牌价值巨大，在高端市场得到认可)2.声誉(从技术上讲,是行业中唯一的精英级公司，信用良好，有利于公司在进一步合作或扩张中，得到其他企业或银行的支持)。3.客户(拥有一个稳定的高质量的客户群，对于以后公司的发展已经建立了优良的基础)W1.定价(采取的一价制会员计划受到竞争对手冲击)2.网点 (网点相对较少，不便捷，顾客流动性高)3.市场(对高端市场仅仅进行粗框式的开发，市场开拓不力，出现会员年龄结果老化)4.营运成本(高)
O1.品牌(高端竞争者为扩大市场份额，已经逐渐开始走向中档客户市场，)2.市场(高端市场客户存在特殊需求，但目前行业内在产品设计上没有体现出来)3.产品(高端市场产品个性化设计不够)4.扩张(其他公司公共建立联盟意愿强烈，成立俱乐部配套的专业化辅助机构)T1.客户(需求的改变)
SWOT
品牌声誉客户定价网点市场成本品牌市场产品扩张客户
S 品牌115
声誉5
客户33
W 定价1
网点5
市场22
成本44
O 品牌1
市场2
产品324
扩张554
T 客户3
公司目前需要解决的问题：
1.保持高端战略
品牌(O品牌-S品牌)：竞争者中在用扩大合作、降低成本、差别定价的方式扩大其市场份额，但我们也可以看到，这对于一个高端品牌的塑造存在着弊端，这也成为兰梓绅公司保持高端品牌战略的契机。
一个品牌的成功往往得益于其精准的市场定位而拥有一定量的目标消费者.并且,一旦这种定位被消费者所接受,是很难让他们改变的。如果兰梓绅公司向中端市场拓展，可能会让消费者无所适从，那些以成功人士自居的消费者(会员)也可能因此对兰梓绅失去信心:兰梓绅大众化的品味还同我的身份和地位相符合吗?从而产生另寻高枝的想法。兰梓绅公司多年来打造的“健身俱乐部行业的Tiffany”地位将被动摇。
定价(W定价-S品牌)：定价策略反映的是一项产品或服务的价值，保持高端品牌必然要有高端的价格与其相配合，这样才能给消费者以高端产品的印象。
作为行业内的最顶尖企业，应该提供最顶尖的服务并制定与之匹配的价格。虽然菲沃斯以套餐定价争夺市场份额，但其通过价格策略争夺走的消费者，并不一定就是兰梓绅公司的高端目标客户。如果兰梓绅公司跟随其改变原有策略，公司行业内的地位必将受到动摇，其品牌也会受到质疑。
2.市场开发：
市场细分(O市场-W市场)：目前公司市场开发不利，延用的还是公司创建初期成功的经验。对兰梓绅的目标市场——高端市场，进行合理的市场细分和拓广，并且相应的推出相配合的产品，才是增长其市场份额的关键所在。
3.产品设计：
客户需求(S客户-T客户)：行业内客户需求产生了很大的变化，公司要想扩大市场份额，有实力占据高端市场，必须满足目前客户变化的需要。通过对现有忠实顾客的分析，了解顾客需求的变化，并采取相应的应变措施，将这种行业挑战变成自己的优势。
产品设计(O产品-S客户)：通过对产品的重新设计，引导消费，根据细分市场创建不同的产品，成为市场的先导者，领导行业走向。
4.降低成本：
产品设计(O产品-W成本)：高端市场客户存在特殊需求，但目前行业内在产品设计上没有体现出来。对产品进行重新设计，以真正符合客户需求，对一些项目进行调整，必然可以达到降低成本的目的。
业务扩张(O扩张-W成本)：公司业务在公司内部进行部分剥离，建立独立管理机构，在保持目前高水平的经营情况下，通过对外营业等增加盈利的方式，可以达到降低成本的目的。
5.业务扩张：
内部(O扩张-S品牌)：公司品牌得到认可，可以通过此品牌将公司内部部分业务单独出来进行经营，增加利润增长点。
外部(O扩张-S声誉)：公司具有很好的声誉，必然对一些合作者产生有力的吸引，从而形成战略联盟，进行合作。
(O扩张-W网点)：通过扩张，可以增加目前网点分布较少的劣势，获得更大的市场空间，增加市场份额。
4、我们的解决方案：
总体方案：
兰梓绅公司应该明确其保持高端品牌的战略定位；通过高端市场细分将客户服务精细化、个性化；通过对客户的分析，了解产品服务对吸引高端客户起到关键作用的项目，毕竟，并不是所有的项目都对客户产生其对高端服务的满足；根据对客户的分析，制定相应的个性化产品；同时，能够达到最大程度降低成本的目的；最后通过建立子品牌向其他目标市场扩张，以及通过相关配套产业的独立化运作，达到扩张的目的，增加盈利渠道、增强抗风险能力。总之，兰梓绅应该保持高端，擦亮品牌。
具体操作方案：
1)市场调查：
通过对现有忠实客户的调查，可通过问卷调查或小组访谈等形式，达到对目标市场客户需求进行全方位了解。
2)市场细分：
可以根据不同国家地区的文化背景和消费习惯为基础进行细分。
第一：目标市场的客户具有哪些特征。
第二：将这些特征进行归类、合并、筛选，以保证对适当的顾客提供适当的服务。
第三：采用适当的营销方式让目标客户接受兰梓绅的服务。
3)产品设计：
产品分析：根据市场细分，设计合理的能够满足细分目标市场的个性化产品。通过相关信息，将产品中对高端客户需求作用较小的项目简化(如：是否真正需要奥运冠军教练作为指导，聘请知名健身教练能否达到客户满意；顾客对饮食的要求程度如何？是否需要专门聘请专业厨师等方面。)，增加顾客切身需要的服务。从而，不但可以降低成本，还可以更好的满足顾客，体现兰梓绅品牌的高端市场价值。
产品定价：根据市场细分后的内容，进行差别性定价，但各个价格之间不应有太大差距，而且整体定价上仍然保持行业内最高水平。
4)市场推广：
对市场细分后，确立几个细分市场，对细分市场客户进行针对性的市场推广。将市场部针对不同细分市场分成项目组，进行人员推销。在公司的广告推广上，以整体形象为主，强调高端、专业、品质、个性化服务等公司特征。
5)业务扩张：
在公司财务状况允许，管理能够跟得上扩张步伐的情况下，可采取内部及外部的业务扩张，改变企业以往单一的经营方式，防止出现外部竞争等情况时，对公司的单一业务产生影响的情况下就会对整个公司产生影响的不利局面。增加企业对外部环境变化的抗风险能力。
内部：可成立餐饮公司、按摩公司等在管理上相对独立的子公司，在经营上相对独立，形成内部市场机制，也可以达到降低成本的目的。同时，各子公司在满足内部需求的情况下，可对外经营(如，拥有兰梓绅客户会员资格的客户具有某些特定权利等)。
必须强调的是，某些方面如俱乐部活动等，应该仍在内部范围内进行，因为某些服务项目的参与者可能具有排他性的需求。
外部：建立子品牌，向中端市场挺进。原有品牌高端定位战略就不会受到影响。同时可以扩大企业的经营网点，增加企业盈利能力。
子品牌可以自己开脱市场，建立营业网，也可以通过战略联盟的方式与其它公司合作(如安适得酒店)，达到资源互补，共同发展的目的。
学习队(中央财经大学第一名) 哥伦布的望远镜
关于哈佛案例《机械师叛乱》的分析
组员介绍：大家好！很荣幸能够参加这次大赛，这将给我们提供了一次很好的学习、交流的机会。我们的团队名字是：“学习队”，因为我们是MBA队伍中最新的成员，今年3月8号才入学，到现在也仅仅两个多月，在经验和专业知识方面都需要再努力学习，参加这次比赛，我们也是以向大家学习为目的。故此，我们取名“学习队”。下面，介绍一下我们的队员：江泽利；谭艳；胡伟；李增明。
我们选择的案例是《机械师的叛乱》，下面就由我来简要介绍一下我们的观点。
通过对整个案例的分析，我们认为：“特雷尔”公司所面临的是常见的组织变革中新、旧事物矛盾冲突问题。在当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势迫使企业要不断进行变革，来适应市场的变化，那么，从管理者的角度，其主要任务已经不是追求一个组织的安定和效率，而是带动企业变革，变革管理也将成为管理的主流。
对于一个企业变革基本上要解决的都是三个问题，即：为什么要变革？变革什么？以及如何变革？下面我就结合“特雷尔”公司的背景资料，从这三个方面来进行分析。
一、“特雷尔”公司为什么要变革，也就是变革的原因
在分析变革原因之前，我们先简单的介绍一下“特雷尔”公司的情况：
l是一家小型的制造企业，
l位于美国中西部密歇根州的本顿港
l成立于1903年，已经有100多年的历史了
l主要生产的产品是：各种缆索起重机零部件，而且可以为客户提供定制产品
l决策层主要成员：
姓名职务观点
麦克.特雷尔公司总裁主导公司改革，尝试发展新特色，利用新技术进入新市场
马可.邓肯总工程师个性强硬，主张彻底改革，与历史划清界限，完全应用新技术
达雷尔.蒙哥马利厂长个性温和，主张感情留人，尊重历史，希望用说服手段，使员工接受新的变化
鲍勃.布洛克财务主管个性稳健，主张接受工人意见，平稳推进改革
l工人代表：桑迪、麦尔坎等5人，拒绝使用新设备，要求保留旧机器
从案例背景材料中我们归纳出企业需要变革的原因主要有两方面：
1、外部原因
二十世纪80年代初美国的经济进入衰退期，许多企业纷纷倒闭，导致市场需求减少，竞争加剧，特别是象“特雷尔”公司这样的小型制造企业也元气大伤，处境艰难。公司通过降低劳动力和管理成本，来获得生存空间。
经济复苏后，外部原有的市场发生了变化，高产量的产品也需要有鲜明的个性，小产量的产品也变化迅速。
2、内部原因：
由于特雷尔公司的设备只适合大批量的、稳定的传统产品，缺乏灵活性，无法适应快速变化的市场，使公司陷入进退两难的境地。公司业务量下滑40%，丧失盈利能力，企业生存受到威胁。
为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润，保障企业生存和发展，企业必须进行改革。
二、改变什么？
企业的变革要以客户为中心，以市场为主导。那么，什么是“以客户为中心，以市场为主导”呢？具体的说，就是生产畅销的、能满足客户需要的产品，这也是企业的核心竞争力。接下来就是怎样才能生产出好产品呢？企业要有好的设备、先进的技术、高效的组织结构、高素质的技术工人和一个具有凝聚力的团队，一个具有凝聚力的团队也就是在思想观念上的认同。企业的变革是一项系统工程，一个环节的变化会引起整个系统的方方面面随之改变。案例中“特雷尔”公司也是按着这个思路进行了企业的变革。
“特雷尔”公司为了更好的适应客户需求，必须对旧的设备进行更新，并采取先进的、灵活的制造技术。生产的组织结构也发生了变化，成立了8个数控机械加工中心，全天候轮班制取代8小时白班制度；对员工也进行了培训。那么，在思想观念上， “特雷尔”公司又做了什么呢？从案例中我们没有找到。有人说，不对，有！他们召开了一次全员大会，进行了讨论。是，他们召开了一次大会，难道一个人的思想观念仅一次会就能解决的吗？那么，我们也可以理想化一点，就算一次会能够解决思想观念问题，我们看“特雷尔”公司的这次大会的结果又是什么呢？“是124票反对，2票赞成，其中还有一个人的名字就写在房子上。”是没有取得一点效果。因此，对“特雷尔”公司目前面临的危机，也就不难理解了。
那么，组织变革到底应该怎么做呢？
三、怎么变革？
一个组织的变革最关键的是人的改变，人是一个组织的灵魂。因此，企业的变革首先应该从改变员工的“思想观念”入手，使员工对企业变革达到认同。
“特雷尔”公司可以说给我们提供了一个非常典型的反面教材。
我们用SWOT方法，分析了“特雷尔”公司目前的情况，找出公司改革的出路和解决目前的困境办法。
优势劣势
历史悠久，组织成熟；员工业务技能娴熟，并具有很高忠诚度；产品种类繁多；愿意提供定制产品；适合数量大、稳定的业务；劳力成本、办公成本相对较低；财务状况良好；……产品缺乏个性；设备保养程度不高；同等设备对手数量多；不适合小产品市场或产品迅速变化的市场；准备时间长； 利用老设备发展业务处于进退两难；……
机会挑战
经济环境良好；政府支持；有忠诚的技术工人；……资产负债率提升到67%操作人员素质不够员工思想不统一……
由于时间关系，具体的分析过程我就不在赘述了，我只是把我们分析的结果向大家汇报一下：
“特雷尔”公司的变革在战略上是正确的，时机也把握的很好，抓住了机遇。只是在实施过程中，过于急于求成，忽视了员工思想观念的转变。变革的计划只是由总裁麦克和工程师马克来设计，并强制推行。没有让全体员工更加清晰的了解变革的原因、目的、过程和结果。也没有明确变革后，员工个人的发展方向。这也是组织变革中个体和群体冲突的常见现象。
在组织变革中，来自个体的阻力主要基于以下几点：
1、习惯，人是有习惯的动物，当我们面对复杂的生活环境时，往往依赖于我们的习惯或者程序化的反应。那么，在变革时，以惯常方式做出的反应就成为一种阻力。案例中桑迪为代表的老工人们就是如此。
2、对未知的恐惧。变革就是用模糊性和不确定性来代替已知。面对一个不确定的环境或事物，人就会产生恐惧。
3、安全感。这点很好理解，追求安全是人性的体现。
除此，还有经济因素和选择性信息加工。
基于以上几点，在变革中必然会出现来自于个体层面的阻力。那么，我们怎么样来克服这个阻力呢？这也正是“特雷尔”公司要解决的困境。
1、参与，让员工参与变革的设计，使员工在变革执行前，对变革有一个熟悉过程。
2、教育和沟通，通过与员工的广泛沟通，使他们更加清晰的了解变革的原因、目的、过程和结果。再通过培训，使员工在新的变革中找到自身的位置。
3、借助外部力量的支持和促进，管理者在企业变革时，要恰当地传导市场的竞争压力，让员工感觉到变革是大势所趋。
4、强制措施，这是一项风险性很高的手段，企业应用时必须慎重。
除此，公司还可以根据实际情况采取其他灵活的措施。
我们认为：“特雷尔”公司解决目前的危机，应该采取上面1、2、3项的措施。放慢改革的步伐，转变员工的思想观念。
具体步骤：
1、保留剩余的旧设备，稳定员工的情绪；
2、通过组织讨论、谈话、报告或其他多种方式进行沟通，使员工充分认识到变革的必然性和变革后公司的发展前景。
3、加强培训，增强员工的自信心，消除变革带来的恐惧。
4、然后，再推进改革。
特雷尔公司遇到的困境，也是其他公司，特别是目前我国许多企业在组织变革中常常遇到的。因此，组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不要一味地强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。对于变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性的破坏。
特雷尔公司的老板，在经历了这次危机后，有了深刻的感悟：他说：“我觉得自己就好象是哥伦布即将发现美洲大陆，但我的船员却宣布，世界终究是平的，我们准备返回西班牙。”哥伦布和船员们眼里看到的是不同的景物，他们又怎么呢向着同一个目标前进呢？那么，哥伦布把手中的望远镜交给他的船员们，让他们眺望一下美洲大陆的美景，我想这些船员们再也不会提出返回西班牙的要求。这是一个非常恰当的比喻，揭示了在企业发展变革中，领导者和执行者一定要具有同一个前进的目标。所以，在组织变革时，管理者一定要把你的队员们，带到你的“望远镜”前，和你一同分享前方美好的感受。
谢谢！
风帆队(武汉大学第二名) 机机械师的叛乱-案例分析
风帆小组 小组成员：王静 张文学 李帆 罗华
一、案例背景：
演员表:
1,特雷尔制造公司(特雷尔 Manufacturing) 总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔(Mike 特雷尔)
2,五人中最年长的桑迪·穆德勒(Sandy Mulder)
3,五人之一的麦尔坎·蒂埃里(Malcolm Thierry)
4,总工程师马可·邓肯(Marco Duncan)
5.首席财务官兼财务主管鲍勃·布洛克(Bob Block)
6. 厂长达雷尔·蒙哥马利(Darrell Montgomery)
特雷尔制造公司是一家位于美国中西部的小型制造企业。它主要生产各种缆索起重机零部件，如，滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件，而它使用的设备都是些老化的普通螺丝车床。它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤。美国的工厂建造业差不多销声匿迹，而特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务。更糟的是，在经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜。特雷尔的业务量下滑了40%，简直毫无利润可言。
总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔大副削减了工厂和办公室人员，并着力开发新市场，虚报低价,赢得新业务. 衰退结束后，特雷尔的业务开始复苏。
但是，特雷尔制造公司却陷入了进退两难的境地。它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。
公司中的许多人都主张放弃艰苦时期收到的那些小订单。但是，麦克却认为这些种类多样的少量产品对公司大有用途。麦克决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。
在总工程师马可·邓肯的帮助下, 制定出了一个旨在带领特雷尔制造公司迈入新世纪的远景。核心部分是八个数控机械加工中心，其中每个都配有自己的材料装卸机器人。这八个灵活的机械加工单位将取代特雷尔的28台六轴螺丝车床。该方案在财务方面是有理可循的.
这次的机械加工转换将给组织带来巨大变化，因此麦克将整个公司召集其中，向大家宣布了该计划，并组队进行了相关培训工作。新机器买来了,但来自第六队的五位机械师下属却对总裁说: 我们宁愿辞职不干,也不想改用新设备.我们想继续使用螺丝车床.老员工中桑迪担心不能成为一名出色的电脑员，伯尼担心不如其下属，不愿学习和从老单位换至新单位。
麦克为此召开了领导层会议，总工程师马可·邓肯坚决支持该项目，达雷尔·蒙哥马利厂长支持该项目但强调桑迪等老员工的重要性，CFO鲍勃·布洛克持消极态度，为旧设备找到了买主，但同时强调旧设备的利润更高，对新设备的产能没有信心，建议保留部分旧设备。
围绕公司是否应该变革？变革的方式，公司展开了一系列纷争。如何处理这些问题？
二、重审战略
我们应用生命周期理论、波特五力竞争模型和SWOT分析法对当前的状况进行分析。
首先我们应用生命周期理论来分析行业和公司产品的当前状况：
从图中，可以看到：
1、整个行业目前处于相对成熟期，随着宏观经济整体好转，市场销售状况正在增大，显示行业仍然具有较大获利能力。
2、目前，在传统设备生产的产品领域，产品同质化程度非常高，虽然大规模生产从一定程度上降低了成本要求，但由于行业内的竞争日趋饱和，潜在进入者还在不断涌现，生产企业的生存和发展有较大潜在威胁。
3、目前该公司产品在市场上已无任何优势，在传统设备生产的大规模产品上，由于竞争激烈的同时缺乏产品的相对特色，正在面临潜在衰退风险。如果不尽快谋求改变，将会遭遇新的生存危机。
4、从行业目前所处态势看，显然进入了行业成熟期，成本低成本战略被广泛实施，但差异化产品供应不足，根据传统行业一般发展规律，预示其下一轮发展趋势有可能是产品差异化。
通过以上简单分析，可以看出该公司进行战略调整以主动应对下一轮产品差异化战略发展方向的变革，从长远看应该是值得肯定的。但是，在行业内，该公司是否具备足够竞争力来采取该战略机会呢？
接下来，我们应用波特五力模型对其进一步考察分析。
如图所示：
从该图可以看出，在大规模批量生产的老设备产业竞争态势：
1、供应商和替代品两个方向的竞争力量总体状况变化不大，在未来一段时间内，也很难预计到有较大的变化。因此公司暂时可以不必考虑这两个方向上的潜在压力。
2、在当前竞争者方向上，公司正在遭遇异常激烈的竞争，销售压力越来越大，短期内销售量已经下降了40%.同时也暗示产品同质化程度太高或者缺乏品牌等特殊价值，容易遭受竞争对手侵食。表示公司在此方向上缺乏竞争优势。
3、在潜在进入者方向上，由于其他不景气行业的同类设备大量转入本行业产品生产，导致行业内的竞争进一步恶化。很可能会出现过度竞争。但与之相比，公司却没有比这些潜在的竞争者有什么明显的竞争优势。
4、在销售商和客户市场方向上，可以看到两个变化：一是总体市场增大，另一个就是由于在大规模产品生产方向上，由于生产商过多，将会导致销售商或者大客户的议价能力提升。在这个方向上，该公司也没有什么特别的优势能够很好的应付。
因此，从以上的分析可以看出，按传统设备的大规模生产的方式，该公司总体上缺乏竞争力，应增强危机意识。
从另一个角度，我们再以新设备的小批量客户定制方案，进行考量：
从图中可以看出，在新设备的小批量客户定制方案中的产业竞争态势：
1、供应商和替代品市场都保持相对稳定性，该公司可以暂时不必考虑这方面的压力。
2、当前竞争不足，压力不大，市场需求没有得到满足。虽然进入门槛可能较高，但有可能形成一定的差异化市场。
3、潜在进入者暂时还比较少。
4、总体市场增大,在传统设备能提供的产品方向，销售商的议价能力提高；但在新设备提供的小批量定制化产品方向，销售商和客户的议价能力预期不会有较大提高，而公司却获得更好的灵活决策能力。
5、公司既可以提供老设备生产的产品，也可以提供老设备不能生产的产品，公司相对议价能力更强。
因此，从以上的分析可以看出，该公司采取新设备进行小批量定制化生产的战略调整，一旦成功实施，将会明显地提升公司的竞争力。
最后，为慎重起见，我们应用SWOT分析对公司的这个项目决策进行一次完整的对位审核，以资决策。
SWOT分析：
S：
1.穆迪为代表的对公司忠诚度极高的富有经验且极具团队合作精神的员工队伍；
2.公司保守的财务结构使得项目信用良好，得到银行大力支持；
3.在行业时间长，熟练人员，经验积累多。
4.行业竞争力强，在市场中有一定市场份额，对风险有一定承受能力。
5.项目市场前景广阔，部分老设备运行状况良好，适合大规模传统产品的生产。
W：
1.公司现有设备适合生产大量，稳定的传统产品，在很有前途的小产量市场毫无竞争力；
2.公司的资深员工极力反对完全采用新的设备，生产方式来开展生产；
3.新的设备在运行时出现很多市场及生产方面问题；
4.管理松散，缺乏现代管理制度，组织结构不健全
5..旧有模式无法应付小规模定单的生产
6.旧有组织文化过强，对旧有生产模式的过分依赖。
7.退出壁垒高，新设备技术人员缺乏。
8.领导威信不够，激励措施无效。
O：
1.愿为客户定制小定单的厂商不多，该细分市场有一定潜力，市场需求。
2.旧设备已经找到了买主。
3.先入优势，掌握主动权
4.转型时机好
T：
1.更多小型供应商要进入，潜在进入者多
2.小订单数量不确定性
3.新设备能否磨和不确定
4.员工转型困难
5.非正式组织的阻力，负面影响
6.危机管理能力缺乏
从以上的SWOT分析看出：
1、当前的远景机会远远大于风险威胁，总体上说，应该积极主动的抓住历史给予的机会。
2、公司在机会的把握能力上的优势远远大于其劣势，成功的概率很大。
综合以上三个理论的所有分析，可以看出：
1、特雷尔公司的战略决策总体来说，比较正确。公司领导人主动应对潜在危机并结合未来发展趋势，提出了这个战略，相信一旦成功实施，应该会为公司的长远发展注入新的驱动力。
2、特雷尔公司应该继续坚持公司变革的大方向，消除和回避不利因素，有选择的局部调整战略，采取适当的战术和符合当前需要的管理技巧，解决当前的危机。
三、变革中的阻力----人物个性分析
传记特点
年龄：较大，有丰富的经验，但是成为适应新生产线的瓶颈
性别：婚姻状况：任职时间：在公司的任职时间很长，对公司有深厚的感情，丰富的经验，是公司非正式的权威能力
心理能力：正常
体质能力：正常能力—工作匹配：和工作高度匹配，对工作有感情，有丰富的工作经验
小结
能力-工作匹配匹配度高
个人影响力公司非正式的技术专家，教大的影响力
工作经验工作经验丰富
忠诚度对企业有极高的忠诚度
态度安欲现状，反对变革，缺乏学习的信心
安全感需要极高的安全感
阻力原因分析
阻力产生的原因----个体阻力1.习惯
新生产线将要求员工改变原有的工作方式
2.安全感
有较高安全需要的人很抵制改革(比如：桑迪·穆德勒 )
3.对未知的恐惧
表现为员工害怕不能胜任新的任务
4.经济因素
人们害怕改革会导致自己的收入减少，尤其是象报酬和生产率挂钩的行业
5.选者性信息加工
阻力产生的原因----组织阻力1.结构惰性
2.有限的变革关注
3.群体惰性
4.对专业知识的威胁
5.对已有权利关系的威胁
6.对已有资源分配的威胁
应对组织变革阻力的办法
1.教育和沟通
2.参与
3.促进和支持
4.谈判
5.操纵和收买
6.强制
四、备选方案
方案一：采取渐进式的变革
更稳健持续的发展
一)，理由
1.从市场(财务)的角度来看，老的螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。
2.操作工还在学习使用软件，而且还没看见估计出的生产力数字。CNC操作工目前的每小时零部件生产速度，和使用螺丝车床时的一样。
3.由于员工对于新的生产流程不熟悉，尤其不会编写相关软件，故不大可能按期完成为订单编写软件的工作。如果将这部分外包同样会优较大风险(外包公司无法保质保量完成)
4.从员工本身来说，特别是资深老员工(以桑迪为代表)由于担心不能很好操作新机器，且不希望和原有的团队分离，强烈反对全部采用新设备的变革，并以辞职向要挟。而桑迪作为对公司忠诚度极高的意见领袖将对公司其他员工产生很大影响。
二)，具体变革操作：
1.已经开始运作的新的工作团队继续运作，并且按期完成八个数控机械加工中心的组建。同时加强对员工的培训，并适当从外部招聘部分这方面的专家。让大家尽快熟悉新机器，并迅速发挥新设备的生产率等优势；
2.原有的六轴螺丝车床基本上可以处理大部分，仅留下比较新的螺丝车床，约8-12套设备，这样可以保证公司维持正常的生产任务，不至于因为组织变革的暂时困难导致公司的经营及销售发生危机，也可以满足桑迪等员工的要求。
3.可以将桑迪等对工艺很熟练的操作工组成特别顾问团，让他们协助新的机器设备的顺利运转，这样也会让桑迪等资深员工拥有极大成就感。
4.让新老设备同时在公司内共同生产产品，让市场的力量逐步淘汰老的设备，用温水煮青蛙的方式让大家习惯，依赖，信任新的生产设备，用数字说话，最终淘汰旧的设备＆生产方式。
5.这个过程可能会有一年，也许会让公司丧失部分市场先机，但是这样避免了采取孤注一掷的变革让公司至于危险的边缘。而危险就像前面所诉，来自市场的不确定，＆内部员工强烈反弹。所以采取妥协即符合市场实际情况，也符合人性化管理的需求。
方案二：采取激进式的变革
具有战略性变革希望更快改变公司现状
采取激进的变革战略解决方案：拨云见日、人尽其才、物尽其用
战略：产品线更换为投资组合，提高风险抵御能力，增加市场获利机会。尽可能地促成与老设备的海外买家达成合作经营的意向。
u将老设备仍旧卖给海外买家，既避免后期老设备难以找到买家的威胁而蒙受巨大损失，也可早日获得一定的设备清算价值。
u通过和海外买家进行经营性合作和技术合作，为海外买家提供技术、人员支持和市场共享，并分享一定程度的盈利。
组织：国内海外，独立运营，适应战略。成立两个独立的事业部，海外事业部和国内事业部，独立运营，从总体上支持公司的战略调整。
人事：兵分两路，有机整合，总体效应。将现有的人员中，经验相对丰富的桑迪等老员工，组成海外事业部的技术支持核心力量，发展海外事业，既可以解决当前的变革中的人事阻力，实现人员分流；也可以进一步发挥桑迪等老员工的经验优势，为海外事业部的健康发展保驾护航。同时，将现有人员中，相对比较适合新设备运行的人员组成新的国内事业部，并积极引进变革需要的电脑等紧需人才。如果买家不同意合作意向，海外事业部无法建立或者两个事业部之间需要紧密地技术合作协调，就在公司内部再成立技术支持部，由桑迪等部分老员工和电脑等专业性人才担当主要力量。
制度：有效激励，成就归属。改善当前员工持股计划，避免平均主义的负面影响，同时建立良好的现代企业管理制度，形成良好的激励机制，通过公平公开地对员工绩效进行评价，并给予合理奖励进行强化，增强其事业成就感，并在适当的时候通过股份赠送和职位提升等方式加强员工的企业归属感。
管理：团队建设，标杆典型。改进当前的群体管理模式，变自由组合为人员有效整合，充分发挥个体能力和团队效力，创建学习型组织氛围，鼓励创新，鼓励个人奉献。同时，在8个生产中心中培养一个标杆团队，发挥典型示范作用；在标杆团队成功建立后，由其将成功的经验和技术复制到其他的团队，提高公司整体运行效力。
执行：广开言路，借力打力。进一步开放思想，鼓励员工提出不同意见，为企业发挥才智。同时，妥善处理好桑笛等老员工的利益关系和思想压力，化阻力为动力，推动非正式组织的正面影响，使其产生在企业内部进行变革管理中的正面效应。具体操作技巧上，可以采取如下步骤：
u公司领导先放下架子，虚心和桑笛等老员工积极主动沟通，充分肯定他们过去的既有成绩，正面评价他们的这次“不配合行为”，加深老员工的企业归属感和成就感。
u充分让桑笛等老员工意识到变革的必要性，树立危机意识，发挥为企业未来发展献计献策的骨干作用。
u正确描绘良好的变革远景，既消除其思想和现实的困惑，又积极推动老员工参与建设，发挥力量。
u公开表扬桑笛等老员工对企业长期以来作出的巨大贡献，进一步解释改革的必要性和充分性，并宣布新的企业制度和文化建设，让企业全体员工都能义无返顾地自觉投身变革当中。
u以整个企业为一个大团队，各任务小组为小团队，积极健康地开展变革活动
五、总结
综合以上各种分析我们认为该公司战略调整的方向是正确的，我们建议采取方案二：采取激进式的变革。但是在面对来自组织的变革阻力的时候应该采用更加灵活的措施。
启明星队(中央财经大学第二名)兰梓绅如何赢得未来
Reported by phosphor
上场队员：朱玉宇 姜岩 王静 李滨良
小组成员：史金刚 付卓 王彬 张建利
案例回顾
兰梓绅健身俱乐部是行业的蒂凡尼，该俱乐部是一家遍布全球各主要城市最显赫地段的超高档健身俱乐部，并已入驻全球有35处店址的五星级酒店普林滩。目标客户包括忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。
运用SWOT分析得出结论如下：
优势：
1.场馆遍布全球，有良好业绩
2.已入驻五星级酒店普林滩
3.有良好的口碑
4.奥运奖牌得主精心挑选的健身教练
5.内部厨师烹饪的健康菜肴
6.场馆处于黄金地段
7.精选的客户群，同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格
劣势：
1.销售不变但运营支出上升，利润率萎缩
2.员工-会员比例高
3.建造场馆空间设计费用高
4.会员结构老龄化
机遇：
1.市场需求增加，增长速度快
2.中高档酒店安适得建议合作
3.健身俱乐部已被市场广泛接受
4.可接受人群扩大，人们财富增加
威胁：
1.进军该行业的公司数目增加
2.顶级连锁酒店客来豪要开办自己的健身俱乐部
3.菲沃斯开始发动攻势，意图抢占市场份额
案例中出现的人物及其主要观点：
戈登·约翰斯顿(老板兼总裁)：他认为在同行业中从技术上说，兰梓绅是没有竞争对手的，并且他正在考虑兰梓绅新的定价计划以及是否与扩张中等价位酒店集团安适得合作， 作为老板他可以独立作出决定，而且不用立刻作出决定；
斯科特·康纳(销售和营销总监)：“我们的销售人员接受过培训，将这家健身俱乐部定位成顶级产品：一种价格涵盖一切项目。我们提供的服务和销售的产品都不能降低标准。我们在向潜在的会员做介绍时，都会委婉地暗示其他类型的俱乐部和水疗馆都不够档次——有时我们甚至会照直说。你这是在破坏核心战略，要是我们按你的方式来做，就等于是自取灭亡。”坚决反对扩张和新的定价策略，认为戈登的计划会牺牲公司的声望，使公司与其他公司没什么区别，会破坏核心战略，即公司将自己健身俱乐部定位成提供独一无二的、顶级的产品和服务产品：一种价格涵盖一切项目。认为公司提供的服务和销售的产品都不能降低标准。
弗兰克·卡萨尔(运营和场馆总监)：认为戈登的主意很好。公司收费的确比其他任何都高，而且公司的目标市场也太窄了。预算一直在增加，只有提高收入，才能维持高质量的场馆。经常光顾兰梓绅俱乐部的只有那么一小群人。“我们在顶端已经没有扩张的空间了”，“现在该是想办法扩张的时候了，至少也要拓宽我们的缝隙市场。” 他认为这个计划是可靠的。“在安适得酒店使用兰梓绅的名字没有什么不对，“为什么不能降低一档呢？”
金·科尔(女)(公司首席销售员)：认为“说不定他是对的”，“你(斯科特)现在只是从销售的角度来考虑这件事，而戈登想的是整个公司。” 但是“蒂凡尼会在百货公司的精品店里卖廉价珠宝吗？”，她认为公司会因扩张及新定价策略失去营销优势。”
问题分析
案例分析思路：
我们从公司的决策者(戈登·约翰斯顿)、管理层(斯科特·康纳、弗兰克·卡萨尔)、咨询顾问(金·科尔)这三个角度切入，将波特的五力模型进行改造，对此健身俱乐部进行行业分析，竞争对手分析，进而细化到产品特点分析，消费者分析；进行确定战略定位，战术定位；最终确定实施方案。
通过分析得出公司发展中存在的主要问题：
如何继续保持兰梓绅的市场主导者地位。
目前兰梓绅存在的相关问题如下:
(1) 会员老龄化的。主要原因即年轻目标客户没有加入会所
(2) 销售额增长停滞不前。
(3) 营运支出过大。
在没有进行真正的市场调查前我们猜测有如下的几种原因可能造成以上现象：
会员老龄化的主要原因即年轻目标客户没有加入会所的可能原因：
(1) 品牌形象老化，不适应新客户的需求；随着经济的发展，特别是高新技术行业的发展使企业高管的年龄层不断的年轻化，他们的需求不一定和十年前的目标客户相同，兰梓绅有没掌握新一代目标客户的新需求将直接影响其会员的年龄结构。
(2) 市场开发程度不够，案例中指出兰梓绅只在的几个超级城市有店，并和全球35处店址的五星级酒店普林滩进行合作。
(3) 产品本身的影响力不够。
销售额没有增加的可能原因：
(1) 市场覆盖不够。通过案例中提到的“进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量在迅速增加。”可以初步估计出高端健身俱乐部和水疗领域的市场应当尚未饱和，市场可以进一步细分；
(2) 没有实行切实的激励销售人员的措施，这点从案例中无法得到支持，我们不知道兰梓绅公司是否实行了目标管理制度；
(3) 销售人员的能力有限；
(4) 营销方式单一，渠道狭窄；
(5) 产品定价过高，使部分客户望而却步；
(6) 文化丧失活力，企业文化让自己的员工满于现状，没有学习创新，创造更好业绩的动力；
营运支出过大的可能原因：
(1) 人力成本过高，案例中提高厨师和教练都是世界一流的人才，本小组认为兰梓绅走的是高端品牌路线就要在关键部位上高出其他公司一筹如配备遗留的教练和厨师，但应在不伤及品牌形象和客户利益的基础上尽可能的节约人力成本；
(2) 员工——会员比率过高的原因：员工过多或者会员太少；
(3) 硬件设施的管理成本很高，案例中提到的“黄金地段”“奢华的场馆”等等硬件的维护费用；
(4) 销售人员的工资和培训产生的成本支出。
为继续保持市场主导者地位我们可以通过以下几方面来实现：
1、核心竞争力如何科学界定
2、品牌是否延伸
3、渠道与定价问题
核心竞争力识别
与竞争对手相似的或较容易模仿的比竞争对手好的或不易模仿的
资源必要资源独一无二的资源
1 黄金地段大型场馆☆
2 精选的客户群☆
3 良好的口碑和高端的品牌形象☆
4奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、☆
5内部厨师烹饪的健康菜肴☆
6 销售队伍☆
能力基本能力核心能力
1 营销能力☆
2 顶级的优质服务☆
品牌延伸方面
品牌延伸方面，我们可以借鉴宝马的成功案例，在保持高端的前提下，向中高端延伸，扩大市场份额。
保持价格与渠道
作为一个高档品牌，降价会带来很大的不确定性，降价可能会吸引新的客户加入，但是品牌的声誉和形象将会遭受严重的损失，其损失很有可能是新增客户带来的收益无法弥补的。我们建议保持价格不变但采取多样化的市场营销策略进行市场的扩张：
倾听顾客，销售渠道扁平化
兰梓绅最初将目标客户定位在：忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。其目标客户貌似很全面，而实际上过于笼统，兰梓绅现在面临的是对市场机遇做透彻的分析和评估。总的来说，兰梓绅现在要做的是对现有客户根据收入、年龄、性别、职业等等进行归类细分，同时要进一步做好市场调查与研究，对客户的需求等市场信息进行数量化的分析，深层次的去挖掘客户的特性，包括心理、行为、消费原因、使用习惯等，注意寻找潜在客户，然后针对客户需求推出客户满意的产品。同时，积极的做好客户管理，听取顾客对服务质量以及价格方面的要求及建议，建立客户的数据库，收集世界最近的健身动态，，总结顾客的需求变化,对客户实施更细致的个性化服务，根据不同的需求进一步细分市场，从而寻找到更多目标客户。
同时，实行渠道扁平化使公司在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求。
价格方面：
价格不降价 降价和菲沃斯竞争 影响自己的品牌形象赢平输减少了现有客户消费的利润赚取利润和菲沃斯等形成对峙失去利润 维持现有的品牌形象维持现有客户的利润进一步细分市场，寻找新的目标客户
促销方式
从案例中我们可以看出：兰梓绅最初做宣传采取的有针对性的直邮广告方式，邀请4届温布尔登(Wimbledon)网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人以及定期在《纽约时报》(New York Times)、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》(London Times)等出版物上做广告，以及借助良好的声誉传播品牌。这些广告只起到单向信息传递的作用，而忽视了搜集从消费者反馈的关于产品质量、价格等等方面的信息。同时，我们还发现，案例中没有提到兰梓绅是否已经利用网络、电视等e时代的宣传方式，使用的是传统的报纸广告形式，而在定位与分析兰梓绅的目标群体时，我们发现，这些群体的生活都和网络、电视息息相关，而兰梓绅如果没有利用多方面渠道做广告，则是一个重大失误。因此兰梓绅应采取更多样的营销宣传手段。除此之外，还可以在公共场合多设立广告牌，做些公益广告等。一方面可以对公司起到一定的宣传作用，另一方面，也满足了部分消费者喜欢炫耀的心理特征。
案例中我们还可以发现，兰梓绅的会员结构趋于老龄化，我们认为，单一的促销方式是引致会员老龄化的主要原因，兰梓绅现有的广告方式只照顾了对现有客户的信息传递，而忽视了对潜在客户的信息渗入。兰梓绅应该使品牌形象年轻化，调整会员的年龄结构。建议方案，首先，请一位现役的运动健将作为形象代言人，比如，费德勒或纳达尔等等或者一个产品或几个产品用一个代言人，或者赞助
公益活动，在著名高校设立奖学金等形式扩大兰梓绅在年轻人中的知名度和影响力。同时，举办一些会员的聚会或联宜会(最好是和名牌大学的MBA学员们)，扩大自己的潜在客户群，向他们灌输公司的文化和理念。兰梓绅也可以开设专门针对青少年的兰梓绅健身俱乐部，从年轻顾客开始注重培养其品牌认知度和品牌忠诚度。
解决方案：
由此我们得出的解决方案有二：
一、强化单一高端品牌形象，保持价格不变
此方案可能存在的问题有三:
1、开发新客户较困难
2、市场覆盖不够
3、成本无法摊薄
结论:此方案可能使公司丧失行业领导者地位
二、品牌向中高端延伸，联手安适得，采用灵活定价策略
1、强化高端母品牌，强力打造子品牌
2、扩大市场份额
3、摊薄营运开支
结论：公司继续保持行业领导者地位
通过此解决方案公司期望达到的目标是：
能过优异的主品牌绩效提升带到优异的子品牌的绩效提升，从而推动公司整体绩效的提升，进而实现更高的品牌价值、更高的市场份额、更高的投资回报。
在整体实施过程中我们运用了平衡计分卡的框架从以下维度分步骤分阶段的给予实施：
(结束)
梅兰竹菊团队(西南财经大学第二名)如何发展高档品牌？
梅兰竹菊团队 郭绍林 陈 爽 钟蒋育 郭又嘉
二手资料来源备注：国际货币基金组织(IMF)、《中国与世界经济发展报告》、. Nielsen统计数据、Mendelson媒体调查公司资料
一.案例回顾
㈠ 时代背景假设
本世纪初(2000-2006年)
㈡ 公司简介
兰梓绅是健身俱乐部行业中唯一的一家精英级健身俱乐部，享有健身俱乐部行业“蒂凡尼”的美誉，被认为是极品中的极品。它的服务遍及世界各大城市，这些城市包括芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京，并和五星级酒店普林滩进行联盟。
公司为其精英顾客提供顶级的优质服务，包括奥运会奖牌得主的教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及世界各地其他的兰梓绅俱乐部互相承认会员资格的制度。
㈢ 面临的问题
⒈ 内部问题
公司的利润率正在萎缩。过去一年里，销售增长停滞不前，运营支出持续上升。建造场馆的成本高，必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳。员工/会员比率过高，会员结构趋于老龄化。
⒉ 外部问题
兰梓绅的绝对优势地位目前正受到挑战，进入高端健身俱乐部和水疗领域的公司正在迅速增长，菲沃斯连锁健身俱乐部直指兰梓绅开展宣传攻势。普林滩的主要竞争对手客来豪连锁酒店利用其强大的服务网点提供高档的健身场馆。
⒊ 案例中主要人物及其观点
人物职位主要观点
戈登·约翰斯顿老板兼总裁(曾在高档高尔夫球俱乐部担任高管)计划与安适得合作并对其定价做调整；在一些公司总部开设附属的水疗馆。
斯科特·康纳销售和营销总监不同意向下扩张计划，认为兰梓绅提供的是顶级产品，如果与安适得合作就降低其服务和产品的标准，会破坏公司的核心战略。
弗兰克·卡萨尔运营和场馆总监同意戈登的建议，认为兰梓绅的收费过高且目标市场太窄，预算还在一直增加，至少应该拓宽缝隙市场。
金·科尔首席销售员怀疑态度：一方面认为戈登作为总裁想的是整个公司的发展，所以做得对；另一方面认为兰梓绅在低端市场扩张会失去营销优势。
(图1)
二.案例分析
㈠ 营销环境分析
⒈ 宏观环境分析
由国际货币基金组织(IMF)2006年资料显示：世界经济增长率稳定在﹪， 全球贸易增长率为﹪。亚太地区仍是全球经济增长的火车头。如图2所示：
类别实际值春季报告秋季报告
年份20042005200620052006
GDP世界发达经济美国欧元区日本转轨经济和发展中经济
世界贸易世界贸易量制成品价格原油价格非能源初级产品价格
居民消费价格发达经济美国欧元区日本转轨经济和发展中经济
(图2)
资料进一步显示，美国经济增长中，一方面，居民消费支出是拉动美国经济增长的主要动力，占美国经济总量的2/3；另一方面，受高油价(2006年5月17日每桶原油价格达到美元)、“卡特里娜”和“丽塔”飓风及房地产泡沫(高房价)影响，居民消费习惯有一定改变。
(图3)
图3、4来自公司，2004年在6个地区、42个国家的23500名的消费者调查显示，在911、SARS、禽流感、海啸等突发事件之后，人们在消费支出倾向上发生了较大变化，对健康的重视程度有较大提高，但外出娱乐及跨国旅游等方面支出在欧美国家有较明显的下降。
(图4)
结合经济环境分析，从2005年到2006年人们在生活中最关注的方面前三位分别是：经济、工作和健康。这反映了人们在未来消费中会更加重视健康方面的因素。
⒉ 行业环境分析(对兰梓绅的生命周期判断)
(图5：兰梓绅公司产品生命周期图)
㈡ 消费者行为分析
⒈ 年龄
兰梓绅现有会员平均年龄是46岁，这一特征从人口统计分类可得出现有会员总体上属于“前婴儿潮”或“后婴儿潮”群体。前婴儿潮群体形成于肯尼迪、马丁·路德金和越南战争时期；2000年46-54岁。这一群体一方面得到了权利(公民权、妇女权)，同时也在放纵自我。后婴儿潮群体形成于水门事件和能源危机时期；2000年约为35-45岁。他们比前婴儿潮群体要悲观。
而这代人中的富裕阶层被称为雅皮士，他们有着较优越的社会背景，如较高的社会地位，丰厚的薪水等。对奢华物品、高级享受品的追求热情十足。
⒉ 社会阶层
根据兰梓绅服务目标顾客的定位，这些会员属于美国主要社会阶层中的上上层(不到1%)和上层(2%左右)。
上上层是继承有大量遗产、出身显赫的达官贵人。他们捐巨款给慈善事业，拥有一处以上的住宅，送孩子就读最好的学校；是珠宝、古玩、住宅和度假用品的主要市场。他们的采购和穿着常较保守，不喜欢炫耀自己。这一阶层的人，当其消费决策向下扩散时，往往作为其他阶层的参考群体，并作为其他阶层人模仿的榜样。
上层在职业和业务方面能力非凡，拥有高薪和大量财产，他们常来自中产阶级，对社会活动和公共事业颇为积极，喜欢为自己的孩子采购一些与其地位相称的产品，诸如昂贵的住宅、学校、游艇、游泳池和汽车等。他们中有些是暴发户，他们摆阔挥霍浪费的消费形式是为了给低于他们这个阶层的人留下印象，这一阶层的人的志向在于被接纳入上上层。
西方国家属菱形社会，中产阶级阶层为社会成员的大多数。
⒊ 收入
根据资料显示，超过300万的美国家庭拥有超过100万美元的财富。 这类家庭被称为正在迅速成长的亚富裕阶层：百万富翁。
Mendelson媒体调查公司对富人市场的细分结果：家庭年收入在70000到99999美元的家庭为最小富裕阶层；年收入在100000到199999美元的家庭是中等富裕阶层；年收入超过200000美元的家庭是最富裕阶层。
(图6)
图6显示，最富裕阶层比另外两个阶层更喜欢参与体育健身运动
⒋ 信息来源渠道
正如预料的那样，富人接触媒体的习惯不同于普通人。例如，每年赚70000美元以上的家庭每天看电视的时间少于不太富裕的家庭。接触媒体的概况是：70000美元以上的富裕人家习惯阅读种不同的出版物；他们每周听收音机小时，每周看23小时电视；88%的人看有线电视。能满足富裕者的品味和兴趣的杂志包括：Architectural Digest, Conde Nast Travel, Gourmet, Southern Access和Town & Country(正是戈登当前选择的媒体)。
㈢SWOT分析
针对兰梓绅的现状及受到的挑战，从以下方面进行分析：
⒈ 优势(strengths)
① 品牌形象及市场地位：被誉为健身俱乐部行业的“蒂凡尼”；在精选客户群中享有极高的知名度和美誉度。是健身俱乐部行业唯一一家精英级公司。
② 硬件设施和服务水准：在繁华都市的黄金地段建立豪华的场馆，在建造标准上参照当地最强竞争对手的最高标准，将自己的店面空间设计扩大30%。前奥运会教练员及运动员和知名厨师为客户提供精心服务。
③ 精选的客户群：顶级的富豪和商务旅行者，并拥有高度的顾客忠诚。他们是其他阶层消费者的消费示范者。
④ 会员制度：同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。
⑤ 销售队伍：业务能力强，拥有服务高端客户的丰富经验。
⑥ 合作伙伴：五星级酒店普林滩，拥有同样的知名度和美誉度。
⑦ 公司情况：我们假设有较充实的资金进行公司改革(从案例中戈登考虑新店扩张及可以不急于做出决定的情况可以推出上述假设)。
⒉劣势(weaknesses)
① 财务状况：利润率下降，销售增长停滞不前，运营支出持续上升。(固定成本：高成本的场馆；变动成本：支付高额酬劳，员工/会员比率过高)。
② 目标顾客范围狭窄：会员结构趋于老龄化。
③ 服务渠道：服务网点较少，竞争对手客来豪在全世界拥有250多家连锁酒店，而普林滩只有35家。
④ 品牌拓展经验：缺乏在产品线延伸、品牌延伸及多品牌战略运作方面的经验。
⒊机会(opportunities)
① 产品线扩展：充分开发高端市场的潜在需求。
② 品牌延伸：为兰梓绅品牌注入活力，借以促进管理创新，激励品牌发展。
③ 多品牌战略：根据特定的消费群体创立新品牌。
④ 寻找合作伙伴。
⑤ 国际市场：进一步拓展国际市场业务。
⑥ 社会心理因素：，SARS，禽流感等事件加强了人们对健康及生活质量的关注。
⒋威胁(threats)
① 竞争对手的挑战：人们可能对新品牌产生好奇心。
菲沃斯健身俱乐部：针对兰梓绅在定价方面进行攻击，在选址方面实行追随战略，以及在服务网点方面更广泛地与日本心与身水疗馆和英国真我思俱乐部建立了联盟。
客来豪酒店：开办了自己的健身俱乐部，在全世界拥有250多处店址，普林滩的老客户大多会在没有其酒店的时候选择客来豪作为替代。
其他竞争对手：进军高端健身俱乐部和水疗的公司在迅速增加。
②内部隐患：高层意见分歧，员工们对企业变革感到惊慌，集权化的管理决策，公司现有
的员工培训机制可能与新战略的实施相悖。
③外部隐患：新的战略实施可能会引起原有合作伙伴普林滩的不满。
品牌价值方面的威胁：新战略的实施可能会使公司陷入“产品线扩展陷阱”或带来品牌稀释，甚至会损害核心品牌的形象。
④现有客户：新战略的实施可能会使老会员对兰梓绅品牌形象产生怀疑。
⑤ 场馆可能离富人居住区过远，考虑到欧美富人区大多建立在郊区，且目前油价不断上升的因素，这有可能造成非忠诚客户的流失。
小结：基于上述SWOT分析，我们认为兰梓绅目前面临的首要任务是：解决业务拓展战略的选择问题，以突破内部发展瓶颈和应对对手的挑战。
三.以关系营销为导向，改善内外部关系
结合SWOT分析我们发现，兰梓绅公司存在以下内部隐患：高层意见分歧，员工们对企业变革感到惊慌，集权化的管理决策。外部合作缺乏与联盟伙伴的有效沟通机制。这些因素可能对未来的业务拓展战略造成实施障碍。所以我们有必要以关系营销为导向，改善内外部关系，为未来战略的实施扫清障碍。
㈠ 改善高层决策机制
兰梓绅公司存在管理决策过于集权的情况。高级管理人员并不能就公司未来发展战略与戈登进行有效的沟通，
基于此问题，我们建议戈登应当意识到不同性质的企业及企业的不同发展阶段，职权分散程度应当有所不同。戈登应该给予下属一定的决策权，至少在讨论公司未来发展战略时，应当接纳有建设性的意见。
㈡ 与员工分享企业愿景
鉴于员工对公司变革产生的惊慌，戈登应当开诚布公的将公司的发展战略与员工进行沟通，对员工提出的怀疑给予有效且及时地回应。使公司的整体利益与员工的个人利益相结合，让员工富有使命感，明白他们的工作好坏直接影响到公司战略的成功与否。为此，有必要建立一些行之有效的激励机制。
㈢ 加强客户关系管理
兰梓绅未来发展依赖的核心资源是客户，在竞争越来越激烈的形势下，成功取决于客户层的信息以及建立长期、可获利的客户关系。我们建议戈登在以下几个方面加以改进。
⒈ 建立客户数据库
兰梓绅未来不论选择哪种业务拓展战略，都需要建立在对顾客的了解之上。尤其是那些对服务品质敏感的高端客户，只有将每个客户的信息都纳入数据库，做到不仅仅对客户的人口统计资料了如指掌，还要充分的了解客户的需求、购买模式、忠诚度等等。有了这些资料，戈登所倡导的高品质服务才能得到根本的保证。
⒉ 对客户进行分层管理
(图7)
⒊ 对员工进行培训
重点培训以下内容：员工对服务品质的认知程度；员工的自我管理能力及团队协作能力；人际交流技术：如何为客户提供建议、如何处理比较麻烦的客户、如何增加客户忠诚度等；对员工进行训练，开发其工作潜力，并提高其在组织中的地位，以利于吸纳公司服务理念。
⒋ 客户保留
忠诚客户在企业的客户价值中占据较大的份额，会为企业带来竞争优势。
① 忠诚顾客可以为企业带来更多的利润；
② 忠诚顾客对他人的影响，可以为企业带来新的顾客，增加市场份额；
③ 听取忠诚顾客的意见和建议，可以为企业改进、提高管理水平和产品(服务)质量，设计开发新的产品或服务，提供有益的参考；
④ 借助忠诚顾客的影响有助于企业化解不满意顾客的抱怨或投诉。
所以兰梓绅必须重视培养现有客户的忠诚度，提高客户退出壁垒。一方面构建功能上的壁垒，如使用、价值、风险方面的壁垒。另一方面构建心理上的壁垒，如形象、身份上的壁垒。
㈣ 加强与联盟合作伙伴的关系
⒈ 树立共同的目标和价值观，以为客户提供高品质的服务为纽带，形成兰梓绅与普林滩以及未来合作伙伴间的合作基础。
⒉ 协调联盟中的权力和利益分配，为长期合作提供保障。
⒊ 建立充分的信息沟通机制，客户信息共享。
⒋ 兰梓绅应将自己未来的战略选择告知对方，以增进双方信任，打消疑虑，促使双方在未来的发展中实现双赢。
四.战略备选方案
兰梓绅作为目前健身俱乐部唯一精英级品牌，虽然发展面临种种困难和选择，但无论是选择产品线扩展，品牌延伸或多品牌战略来拓展其业务，戈登和其员工必须时刻牢记的——维护它现有精英级品牌形象是该公司未来生存和发展的根本！所以，任何一种选择都要考虑到对其核心品牌价值的维护和现有精英级客户保持方面的因素，这也是我们分析案例的前提所在。
有了以上变革前提，我们建议戈登可从产品线扩展、品牌延伸和多品牌战略三个方面进行业务拓展。
方案一：维持兰梓绅精英氛围，实施产品线扩展战略
基于人们在健康及生活质量方面的支出正在不断增长；同时新经济在全球范围内创造了大量的新生代富豪，这充分证明了高端市场拓展的潜力。而以菲沃斯和客来豪为代表的竞争对手纷纷涌进这一市场，也证明了这一市场的潜力。所以通过产品线扩展，可以进一步占领高端市场，应对挑战。
㈠ 实施STP策略，细分目标市场
公司趋于平缓的销售增长和老龄化的会员表明公司所提供的服务组合已经无法满足市场上处于变化中的需求。老龄化问题，一方面可能是缺乏年轻会员加入或是年轻会员的流失，表明兰梓绅的服务项目、服务内容不能吸引这部分顾客或不适合他们；另一方面也可以推断顾客有较高的忠诚度，长期顾客居多。
兰梓绅公司现有目标顾客为企业高管、商务旅行者、单身贵族、以及那些喜欢获得额外关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。在这类顾客中可以通过各种形式的调查，了解他们的需求(潜在需求)，进一步开发原有细分市场。
对于现有会员的年龄结构趋于老化，建议市场定位于更年轻的富豪阶层。提供满足他们需求的独一无二的精品服务，以维持兰梓绅品牌的精英氛围，并且给品牌注入新的活力，以使品牌形象年轻化。
所以戈登面临的市场机会还是很多的。我们建议可以从以下方面提供产品线扩展的营销组合，以提高在高端市场上竞争的进入壁垒。
㈡ 营销组合
⒈ 产品(product)：基于兰梓绅品牌的尊贵形象，我们的产品线扩展战略提供的新产品必须能满足会员对身份、地位、威望的认可。并对顾客进行分级管理，设置客户经理专门服务VIP客户。
① 如戈登的想法，在一些公司总部建立水疗馆或者小型健身俱乐部。
② 针对现有会员的家庭成员，提供套餐服务。
③ 针对喜欢户外健身运动的会员，尤其是新生代富豪，可以建立户外健身俱乐部或者与顶级户外俱乐部合作，满足其健身与旅游的需求。
④ 针对现有场馆，进一步提升服务水平，强化综合性“一站式”服务，增加诸如中医针灸按摩、泰式spa、日式温泉水疗等服务。以使会员产生物超所值的感受。
⒉ 价格 (price)：维持原有价格不变，甚至根据增加服务的标准略微提高会员年费。
关于定价理论的调查显示：
① 几乎没有消费者会仅凭价格因素决定购买。
② 购买者会对价格差异做出反应，而不是简单的对价格做出反应。
③ 强势品牌会造成价差效应，价差效应向消费者暗示品质优异。
④ 当企业获得(或可能)高层次的品质认定时，提价不仅意味着收益的扩大，也促进消费者的正面认识。
竞争对手费沃斯是在利用绝对价格和相对价格的比较来误导消费者。如果一旦降价，兰梓绅现有会员的注意力会集中于一系列的成本上，而不是他们所获得的益处上。现有定价最大程度的简化了成本、收益计算。
⒊ 渠道(place)：与普林滩同级别的顶级国际连锁酒店进行联盟(但须与普林滩充分沟通)，与户外俱乐部的合作也是其扩展渠道之一。可拓展国外市场，诸如中国大陆、印度等经济高速发展中国家。
⒋ 促销(promotion)：
代言人选择：改变原来仅局限于体育明星的方式，可以精心选择身体健康、形象良好的成功人士作为代言人，诸如施瓦辛格(其在体育、影视、政治等方面取得了突出成绩)、泰戈尔·伍兹(高尔夫球运动是上流社会身份地位的象征)。
广告方面：针对竞争对手的广告，给与回应：“你觉得贵吗？伍兹为我服务哦！”
可根据不同细分市场的目标顾客特征的不同，选取符合品牌定位的其他促销方式。
㈢ 方案一可行性分析：
(图8)
㈣ 建议：
⒈ 针对成本收益问题对以下三个特征进行检验，新发现市场是否具有足够的吸引力：顾客是否有一个明确的需要，他们是否愿为提供最满意需要支付溢价；通过实行专门化后能否获得经济利益；市场是否有足够的规模、利润和成长潜力。
⒉ 寻找新合作伙伴同时要结合上述内外部运作的改善措施，加强与普林滩的沟通。
方案二：品牌延伸：依然维持兰梓绅精英氛围。
兰梓绅通过品牌延伸，可以使新产品获得更多的知名度和注目率；其次，品牌延伸可能会强化和增加会员对兰梓绅品牌下新产品的品质联想度；第三，通过原有品牌的尊贵形象，可以节省新产品的宣传成本。
这些延伸产品的目标市场及定位与方案一同，继续维持兰梓绅精英氛围。
㈠ 营销组合
⒈ 产品(prpduct )：开发同品牌不同类别的新产品。诸如：创办顶级健身杂志、健身服、健身用品，日化用品等。
⒉ 渠道(place )：充分利用自有及联盟伙伴的场馆进行销售
⒊ 价格(price )：维持其高品质形象的定价策略。
⒋ 促销(promotion)：某些商品限量销售，根据会员评级的不同，只有具备相应资格才能购买，以进一步衬托其品牌的高贵形象。部分商品可以标有客户姓名，以示专门定做，尽显高端服务品质。
㈡ 方案二可行性分析：
(图9)
㈢ 建议：
⒈ 品牌延伸只要没有脱离品牌的基本特性，并与消费者紧密相关，就可以延伸到其他领域。但其操作一定要在对其可行性充分验证的基础上。
⒉ 对于新品牌制造商的选择，需要精挑细选，以保证兰梓绅品牌的高贵品质。由于数量及品质上的特殊要求，可能会带来谈判的困难，所以戈登一旦采用这种策略，必须借鉴成功的品牌延伸案例经验(如：保时捷开发同品牌高档眼镜和精确计时工具的成功案例)，并在实施前期作充分准备，谨防对兰梓绅品牌形象造成负面影响。
方案三：多品牌战略
在维持其核心品牌目标顾客的前提下，建立一个或几个全新品牌，向竞争对手进入的中高端市场拓展业务。(注：如果资金充裕的前提下：戈登的多品牌战略还可以向上、平级、向下扩展。比如亿万富翁健身俱乐部(向上拓展)，进一步细分顶级市场，借鉴M1NT经验；针对老年富翁的健康健身俱乐部(水平拓展)等等。此处不一一阐述。)
㈠ 实施新的STP策略
戈登目前的另一选择：面对中高端健身市场，建立一个或多个新品牌健身俱乐部。
一方面根据Mendelson媒体调查公司调查显示，在富人阶层中，最小富裕阶层、中等富裕阶层及亚富豪阶层的健身支出也在迅速增加。目标市场定位可以区别于原来的精选顾客群，选择更广泛的市场建立新品牌。例如：那些正处于向上游俱乐部会员发展的职业人士和非最富裕阶层。
另一方面，美国及西方社会阶层呈菱形结构，向中产阶级市场拓展，潜力较大。可以通过在这些中产阶级居住的社区附近开店，来甄别这部分目标顾客，并通过在社区附近的调查访谈，了解他们的需求，设计有针对性的服务。
也可以在此中高端目标市场进一步的细分。比如通过生理因素，可以为偏瘦或偏胖的顾客定制塑身服务，或者针对单身男性建立“单身男人俱乐部”；也可为初为人母的女士建立“年轻妈妈俱乐部”，为她们恢复原来的少女身材。 这些思路当然需要详尽的市场调查来检验。
但是戈登向次级市场扩展的战略须以以下四条原则作为其新品牌定位的指导：
(图10)
㈡ 营销组合
⒈ 产品(product)：与兰梓绅高品质、尊贵的服务拉开一定差距(比如减少一些餐饮服务、前奥运会教练员的指导等)，但新品牌应提供全新的健身思维方式，可以尝试不同主题形式的新型健身俱乐部，满足诸如娱乐、社区主妇需要。根据目标顾客的不同需求，提供个人定制化服务。如：为主妇定制塑身计划，并为她们提供健康饮食等课程。同样可以实施在这一品牌下的品牌延伸，推出相应档次的新类别产品。( 此处不再展开论述)
⒉ 价格 (price)：更灵活定价选择，根据不同会员或会员选择的健身项目收费，设计多种类型卡，如：团体卡、个人卡(也须分层服务，如钻石卡、铂金卡、绿卡等)，家庭套餐、假日计划优惠，以方便会员的选择。须与兰梓绅现有价格有一定差距，保持与新服务的目标顾客定位相同的水准。
⒊ 渠道(place)：同安适得合作、开拓与中高档酒店的合作联盟。在高档、中高档社区修建俱乐部。或则与国内外水疗、健身俱乐部联盟。
⒋ 促销(promotion)：可以与更广泛的媒体进行合作，在不同目标顾客喜欢的杂志或网络上做广告，或在不同级别的平面媒体上印制体验券、优惠券，刊登最吸引他们的促销信息和他们关注的话题。以及在中高档社区进行宣传。
㈢ 方案三可行性分析：
(图11)
㈣ 建议：
⒈ 多品牌战略的风险是最大的，有可能产生严重的危机，对兰梓绅核心品牌形象造成损害，从而严重影响品牌在市场和会员心中的地位。这一战略的实施除了依赖于前期对风险、可行性的市场调研；另一个关键因素就是兰梓绅公司内部流程的再造，新战略的成功，有赖于以关系营销为导向内部管理改造的成功，公司上下有必要建立应对各种顾客抱怨的机制。有必要建立一套危机应对机制，并对员工进行培训。
⒉ 对待中高端客户，公司需要针对不同的目标客户建立不同的俱乐部或联盟，努力协调好公司与客户、公司与合作伙伴间的关系。
⒊ 按照上述4条多品牌战略实施原则(图10)，设计营销组合，提供恰当的服务，以应对中高端市场的更为激烈的竞争。
归结为一句，新战略的实施一定要以维护兰梓绅顶级品牌的形象为前提，这才能使戈登的公司发展有一个基本的保障。
五.备选方案横向比较
战略选择方案产品线扩展品牌延伸多品牌
利益及方便性品牌年轻化业务创新投资较小利润增长快有经验可循进入新领域产品多元化销售渠道无须另建可衬托兰梓绅品牌品质品牌线饱满，开发新市场与竞争对手抗衡销售额短期大幅上涨定位灵活
风险及不利因素产品线扩展陷阱翘翘板效应普林滩的反应稀释品牌制造商选择缺乏经验危害原有品牌形象运营支出增加组织结构再造风险竞争更激烈
实施条件资金充足管理及服务力量跟进市场有需求资金充足选择合适的制造商与客户充分沟通资金充足市场有潜力内部整合
时间先后顺序优先考虑取决于市调和实施条件的具备，次优选择风险最大，建议周密考虑后谨慎的实施。
风险指数★★★★★★★★★★★★
(图12)
我们建议戈登应首先考虑产品线延展战略，在风险最小、投资成本较小的情况下先巩固现有高端市场地位，维护其品牌的高贵形象。
在充分调研并实施相应的内部改造基础上，实施另两种方案。
梅兰竹菊团队案例分析报告
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(首都经济贸易大学第二名)
第一部分 案例的基本内容
一、公司简介
兰梓绅健身俱乐部行业的蒂凡尼。该俱乐部是一家遍布全球各主要城市如纽约、芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京等最显赫地段的超高档健身俱乐部，并已入驻全球有35处店址的五星级酒店普林滩。
该健身俱乐部聘请知名厨师及前奥运会教练员和运动员，为目标客户提供极品中的极品服务。自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来，销售额每年都会翻一番。公司所称的“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度，早期就赢得了健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)的美誉，它广为人知的名声由那些忙得顾不上吃饭的企业高管、富豪、经常出差的人乘着飞机满世界跑的和商务旅行者、在全世界迅速地传播。
二、案例背景及全文摘要
兰梓绅目前是本行业中处于领先地位的一家精英级公司。尽管兰梓绅大获成功，但在过去一年里利润率一直在萎缩，销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升，因为它必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳，而且它的员工-会员比率过高，会员结构也趋于老龄化，同时公司老总戈登·约翰斯顿特意建造了高成本的场馆，虽然兰梓绅已经止步不前，但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加。目前兰梓绅新的高端竞争对手是来自总部设在曼哈顿的最近获得成功的企业菲沃斯，它们根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务，而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。另外过去10年里，它通过在全球有35处店址的声望显赫的普林滩酒店内开设附属俱乐部来提供服务，而现在普林滩的主要竞争对手客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆，而客来豪在全世界有250处店址。总部设在洛杉矶的中等价位酒店集团安适得提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部。戈登正在考虑安适得的提议，而他的员工们对认为，降低俱乐部的档次，兰梓绅的声望就会受到威胁。
案例中出现的人物及其主要观点：
戈登·约翰斯顿(老板兼总裁)：他认为在同行业中从技术上说，兰梓绅是没有竞争对手的，并且他正在考虑兰梓绅新的定价计划以及是否与扩张中等价位酒店集团安适得合作， 作为老板他可以独立作出决定，而且不用立刻作出决定；
斯科特·康纳(销售和营销总监)：“我们的销售人员接受过培训，将这家健身俱乐部定位成顶级产品：一种价格涵盖一切项目。我们提供的服务和销售的产品都不能降低标准。我们在向潜在的会员做介绍时，都会委婉地暗示其他类型的俱乐部和水疗馆都不够档次——有时我们甚至会照直说。你这是在破坏核心战略，要是我们按你的方式来做，就等于是自取灭亡。”坚决反对扩张和新的定价策略，认为戈登的计划会牺牲公司的声望，使公司与其他公司没什么区别，会破坏核心战略，即公司将自己健身俱乐部定位成提供独一无二的、顶级的产品和服务产品：一种价格涵盖一切项目。认为公司提供的服务和销售的产品都不能降低标准。
弗兰克·卡萨尔(运营和场馆总监)：认为戈登的主意很好。公司收费的确比其他任何都高，而且公司的目标市场也太窄了。预算一直在增加，只有提高收入，才能维持高质量的场馆。经常光顾兰梓绅俱乐部的只有那么一小群人。“我们在顶端已经没有扩张的空间了”，“现在该是想办法扩张的时候了，至少也要拓宽我们的缝隙市场。” 他认为这个计划是可靠的。“在安适得酒店使用兰梓绅的名字没有什么不对，“为什么不能降低一档呢？”
金·科尔(女)(公司首席销售员)：认为“说不定他是对的”，“你(斯科特)现在只是从销售的角度来考虑这件事，而戈登想的是整个公司。” 但是“蒂凡尼会在百货公司的精品店里卖廉价珠宝吗？”，她认为公司会因扩张及新定价策略失去营销优势。”
第二部分 案例分析
一、行业环境分析
1、2002年的美国《大事回顾》杂志报道的244家健身俱乐部几乎没有产业衰退的消极数字，相反，健身俱乐部的数量在2001年增至17800个，比上年同期增长5%，俱乐部会员数达到3380万人，比上年增加3%；俱乐部平均使用率(即每人每年到访天数)达到93天，比以往增加%；增长人数最多的会员的年龄段是35岁左右及以上，占健身总人数的54%。
2、在美国，健身行业是一个新兴的而且不断蓬勃发展的产业。根据国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)估计，目前全美加入健身俱乐部成员约为3000万人，而且每年还在逐步增加，到2005年，这个数字会增加到5000万。美国人愈来愈感受到通过锻炼保持身体健康的重要性，消费意识的增强，加上美国人口比例的变化，更是促进了健身运动的发展，同时也促进了这一行业内相应产品的发展。美国拥有会员卡的人数比例超过14%，健身行业年销售额已达到140亿美元。数据显示出了社会需求的现行趋势和经济环境，将大大鼓舞俱乐部的士气”。下面两表均显示出2001年健身俱乐部的良好发展情况：
3、世界著名金融管理咨询公司、美国梅林公司和巴黎凯捷公司最近联合提供的《2005世界财富报告》显示，去年全球富人的数量比以前增加拉60万人，他们总共拥有万亿美元资产。其中，亚洲和北美地区富有投资人数量的增长比欧洲和拉美更快。澳大利亚百万富翁从去年的万名增加到万名，增长率为%，排名第四，平均“日产”47名百万富翁。报告说，澳百万富翁的平均资产为310万美元，全球富翁的平均资产为370万美元。
报告说，去年全球百万富翁约830万人，资产总额达万亿美元，比2004年增加%。去年新增百万富翁最多的前10个国家和地区如下图：
二、内外部环境分析(SWOT分析)
关键因素
优势劣势
1 场馆遍布全球，有良好业绩1销售增长平缓但营运支出上升，利润率萎缩
2 已入驻五星级酒店普林滩2 员工—会员比例高
3 有良好的口碑3 高昂的硬件设施维护费用
4 奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、4 会员结构老龄化
5 内部厨师烹饪的健康菜肴5.人力资本成本过高，薪酬激励计划单一
6 场馆处于黄金地段
7 精选的客户群
8 同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度
机会威胁
1 市场需求增加，增长速度快1 进军该行业的公司数目增加
2 中等酒店安适得建议合作2 顶级连锁酒店客来豪要开办自己的健身俱乐部
3 健身俱乐部已被市场广泛接受3 菲沃斯开始发动攻势，意图抢占市场分额
4 可接受人群扩大，人们财富增加，
表1
三、核心竞争力分析
与竞争对手相似的或较容易模仿的比竞争对手好的或不易模仿的
资源必要资源独一无二的资源
1 黄金地段大型场馆☆
2 精选的客户群☆
3 良好的口碑☆
4 奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、☆
5 内部厨师烹饪的健康菜肴☆
6 销售队伍☆
能力基本能力核心能力
1 营销能力☆
2 顶级的优质服务☆
四、兰梓绅面临的问题
根据SWOT分析和对公司核心竞争力的分析，我们可以看到公司目前所拥有的高档品牌的核心优势，但目前公司还存在以下需要解决的问题：
1、 会员老龄化及年轻目标客户没有加入俱乐部
2、 销售额增长停滞不前
3、 营运支出过大
在没有进行真正的市场调查前我们猜测有如下的几种原因可能造成以上现象：
1、会员老龄化的主要原因即年轻目标客户没有加入会所的可能原因：
(1)品牌形象老化，不适应新客户的需求；随着经济的发展，特别是高新技术行业的发展使企业高管的年龄层不断的年轻化，他们的需求不一定和十年前的目标客户相同，兰梓绅有没掌握新一代目标客户的新需求将直接影响其会员的年龄结构。
(2)市场开发程度不够，案例中指出兰梓绅只在的几个超级城市有店，并和全球35处店址的五星级酒店普林滩进行合作。
(3)产品本身的影响力不够。
2、销售额没有增加的可能原因：
(1)市场覆盖不够。通过案例中提到的“进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量在迅速增加。”可以初步估计出高端健身俱乐部和水疗领域的市场应当尚未饱和，市场可以进一步细分；
(2)没有实行切实的激励销售人员的措施，这点从案例中无法得到支持，我们不知道兰梓绅公司是否实行了目标管理制度；
(3)销售人员的能力有限；
(4)营销方式单一，渠道狭窄；
(5)产品定价过高，使部分客户望而却步；
(6)文化丧失活力，企业文化让自己的员工满于现状，没有学习创新，创造更好业绩的动力；
3、营运支出过大的可能原因：
(1)人力成本过高，案例中提高厨师和教练都是世界一流的人才，本小组认为兰梓绅走的是高端品牌路线就要在关键部位上高出其他公司一筹如配备遗留的教练和厨师，但应在不伤及品牌形象和客户利益的基础上尽可能的节约人力成本；
(2)员工——会员比率过高的原因：员工过多或者会员太少；
(3)硬件设施的管理成本很高，案例中提到的“黄金地段”“奢华的场馆”等等硬件的维护费用；
(4)销售人员的工资和培训产生的成本支出。
第三部分 兰梓绅发展方案
方案一
一、方案
本方案认为：兰梓绅应继续打造其精英俱乐部形象，通过经营模式的拓展、营销方式的改变和运营成本的控制，加大挖掘前景广阔的高端市场的力度。
二、方案分析
(一)品牌分析
1、对品牌的认识
品牌从本质上说，是传递一种信息。营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler)认为，一个品牌能表达六层意思：属性(品牌首先使人们想到某种属性)、利益(顾客买的是品牌利益)、价值(品牌包含供给者的价值)、文化(品牌代表着一种文化)、个性(品牌反映一定的个性)、使用者(品牌暗示着买者或消费者的类型)。品牌是企业的一种无形资产，它通过一定的载体来表现自己，直接载体是品牌元素，间接载体是品牌知名度和美誉度。
兰梓绅品牌是一种承诺——能从该品牌获得的特性、价值的承诺，品质的承诺，表现的承诺及一种特定水平的服务的承诺。
2、品牌定位与品牌价值问题
品牌定位是指建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果,即在品牌识别这个大系统中找出品牌的独特的竞争优势,以期能快速得到消费者的认可。所以说“定位不在产品本身，而在消费者心里。”
品牌缺少清晰明确的定位，就会象没有舵的船一样。
品牌战略是任何商业战略的核心组成部分。品牌定位系统体现了品牌的内涵——它代表什么，它提供什么。任何改革或扩张公司业务的新的战略创意，在利用兰梓绅品牌来赢得新的客户及将这一品牌延伸到新的市场的时候，都必须考虑到保护这一核心品牌的需要。通过小心谨慎和对品牌内涵的尊重，可以保护且增加品牌的价值。
一直以来兰梓绅将自己明确定位在高端，赢得健身俱乐部行业的“蒂凡尼”
的称号。其销售额连年翻番，是与它的品牌定位明确直接有关的。尽管目前销售增长暂时停滞，是与近来竞争对手的介入，而自己的客户没有拓展有关，不应该错误的认为是品牌定位出了问题。
3、品牌延伸问题
品牌延伸就是指利用已经取得的成功品牌来推广新产品，使新产品投放市场可以得到原有品牌的支持。
许多人认为，虽然品牌延伸的战略使用，可以帮助重塑品牌的形象，即使是一个成功的延伸也可能损害主品牌的形象。
世界著名的品牌学权威、美国加州大学的戴维·艾克教授认为，对品牌资产最优秀的品牌应避免使用品牌垂直扩张的方法。进入低一级市场的风险，比这一品牌最初出现时看起来的风险还要大，因为品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张会很容易地破坏这些特性。
兰梓绅的经营理念是建立在“提供独一无二的高品质产品”这一基础上的，这就明确表示了它要集中满足特定的消费者群体。兰梓绅公司的名字与“中等价位”、“声誉很好”的安适得不属于同一档次。与安适得这样的次一等级的连锁饭店联盟，会给兰梓绅品牌带来无法挽回的损失，这会玷污作为品牌核心的声誉和人们意识中的品牌的质量。
(二)战略定位
兰梓绅不仅为高层人士提供超高档的健身与休闲服务，而且为各业界精英提供商务活动和有效沟通的平台。
(三)经营理念
提供独一无二的高品质服务。
(四)营销分析
营销策略组合模型(4Ps)
产品组合1、传统的服务产品2、水疗馆3、瑜伽馆4、高级营养师对会员的专业服务5、会员派对、各类沙龙6、其他增值服务：私人教练，私人营养师，心肺功能监控，健康档案管理，个人健身计划等渠道组合1、在目标城市开设旗舰俱乐部；2、在商务区和高档写字楼集中区开设俱乐部；3、在大公司总部设立健身房；4、与五星级酒店合作开设俱乐部；5、与全球主要城市的顶级俱乐部建立同盟，互相承认会员资格。
价格策略1、对进入者收取入会费2、会员每年交年费，年费可根据经济增长和本行业发展状况加以调整 推广策略 1、现役的著名运动健将、有影响的演艺界人士作为形象代言人 2、在公共场合多设立广告牌、做公益广告、赞助公益活动 3、利用网络推广
1、客户群定位
公司高管、高级白领、单身贵族、追求时尚且有实力享受顶级产品和服务的人士。
2、经营模式
(1)在目标城市开设旗舰俱乐部；(2)在商务区和高档写字楼集中区开设俱乐部；(3)在大公司总部设立健身房；(4)与五星级酒店合作开设俱乐部；(5)与全球主要城市的顶级俱乐部建立同盟，互相承认会员资格。
3、服务品种与服务内容的创新
国际市场营销学权威菲利普·科特勒曾谈到：
市场领先者为保护它的地盘能做些什么呢？2000多以前，中国的孙武子告诫其部下说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”最为直接的说法就是不断创新。领先者应拒绝满足现状，并应成为本行业新产品创意、顾客服务、分销效益和成本降低方面的先驱。它需不断增加其竞争效益和对顾客的价值。
兰梓绅公司趋于平缓的销售增长和老龄化的会员是说明其存在问题的信号，它表明公司所提供的服务组合已经满足市场上处于变化中的需求了。兰梓绅必须重新为它的品牌注入活力，否则它将为成为快节奏的健康服务行业的“过去”而冒险。
戈登应该让弗兰克、斯科特和金集中精力发展新型的客户服务，要有突破性的想法，来使兰梓绅品牌重新充满活力，并加强它的客户基础。例如：在独立开设的旗舰俱乐部，定期举行会员派对、各类沙龙。公司利用其良好的声誉和形象，在大公司总部设立的小型健身俱乐部，可以按客户要求度身定制服务。另外，可以开发一些新项目，比如水疗馆，瑜伽馆等。
4、定价策略
(1)定价方法
定价还是采取入会费加年费制。
(2)对价格与价值的认识
从经济学的角度来看，不同的客户群体对产品和服务的价格敏感度大不相同。对有实力享受顶级产品和服务的人士而言，产品和服务的价格远不是他们所考虑的因素。
与所有的行业相同，兰梓绅公司面对的是对产品价值越来越敏感的消费者。如果戈登在极高品质的兰梓绅品牌产品上提供菜单式的报价，并与中档价位的安适得饭店合作的话，他恰恰是毁了兰梓绅品牌所代表的形象。
目前兰梓绅的价目表是最简单的，除了入会费以外，每年会费2300美元，然后使用你所想要的任何东西。戈登的担忧是基于菲沃斯关于“你为什么要为自己并不使用的东西掏钱呢？”的价格竞争。然而，他忘记了一个重要的事实，即兰梓绅目前的方法能使会员的主意力集中于他们所获得的益处上，而不是一系列成本上。
兰梓绅目前的定价策略是成功的，这是因为它最大限度地简化了成本、收益计算。会员不会为各种取舍选择分心，他们在完整地享受俱乐部提供的服务。这一策略是所提供的产品服务整体不可分割的一部分，也是向消费者创造价值的关键。改变这一策略，就等于抽掉兰梓绅公司成功的基石，而这一成功正是建立在囊括全套服务、档次最高的产品平台上的。
5、销售手段
从案例中我们可以看出：兰梓绅最初做宣传采取的有针对性的直邮广告方式，邀请4届温布尔登(Wimbledon)网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人以及定期在《纽约时报》(New York Times)、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》(London Times)等出版物上做广告。这些手段的运用，为他们的品牌传播和良好声誉的建立起到了非常关键的作用。随着竞争的加剧，兰梓绅应该继续探求更有效的销售手段加以来应对目前高端市场被侵蚀的局面。
首先，要做好市场调查与研究，对客户的需求等市场信息进行数量化的分析，深层次的去挖掘客户的特性，包括心理、行为、消费原因、使用习惯等，注意寻找潜在客户，然后针对客户需求推出客户满意的产品。同时，积极的做好客户管理，听取顾客对服务质量以及价格方面的要求及建议，建立客户的数据库，收集世界最近的健身动态，，总结顾客的需求变化,对客户实施更细致的个性化服务，从而寻找到更多目标客户。
接着，在全国范围内开展一系列的市场推广活动，主要是针对各大公司进行推广，还可以通过俱乐部会员进行推广，并给他们一些激励措施。另外，还可以发行健身休闲杂志借以推广兰梓绅品牌。
为了改变年龄结构，吸引年轻的新高端客户的进入，可以请一位现役的著名运动健将或有影响的演艺界人士作为形象代言人。还可以在公共场合多设立广告牌，做些公益广告，多赞助公益活动。在宣传方式上要充分利用网络进行推广自己。
(五)成本控制问题
在案例中，戈登认为在过去1年里，公司的销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升，利润率正在萎缩。其原因归结为豪华的场馆，本身成本高昂，且又建立在黄金地段以及给知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳。
我们认为，他的看法是不正确的。从管理会计的角度来看，场馆成本是沉没成本，它们与厨师、教练员的工资都属于固定成本。对企业效益的考核，首先是收入对可变成本的抵补情况，收入与可变成本之差就是所谓的贡献毛益。显然，兰梓绅的贡献毛益很可观。同时，我们必须看到，黄金地段、豪华场馆、知名厨师及前奥运会教练员和运动员恰恰是兰梓绅的优势和核心竞争力所在。
当然，在目前情况下，营运支出也应该予以控制。从案例中我们看到，这方面主要是由于销售人员的工资和培训产生的。所以，目前应该合理分配销售人员的数目与工资额度，采取合适有效的绩效激励制度，提高员工效率，尽可能的整合人力资源，不要让销售队伍成为臃肿不堪的怪物。
同时我们也应该认识到，虽然众多的销售人员占去了公司大部分的运营支出，但从长期来看，兰梓绅在维持其高端品牌同时的扩张战略，这些销售人员是扩张战略过程中人力资本的有力保证。在考虑营运支出控制问题时，应该结合公司的发展战略合理分配资源。
三、结论及现实意义
通过以上分析，我们认为：兰梓绅所在的高端健身市场仍然有广阔的发展前景，虽然有其他竞争者的进入，但仍然是高端市场的领先者。通过经营模式的拓展、营销方式的改变和运营成本的控制。紧跟市场的变化，不断提高品牌赋予产品与服务以新的价值，对兰梓绅士是至关重要的。
兰梓绅的发展之路，对中国做高端品牌的企业在发展到市场的领先者时，如何继续保持其领导者角色，有着非常现实的意义。
方案二
一、方案
我们的方案：维持并发展目前的高端品牌，在原有市场深入挖潜，同时进军中端市场
二、方案分析
营销环境一直在不断的创造机会和涌现威胁，成功的企业是那些能认识在宏观环境中即将出现的影响企业赢利的变化，以及尚未被满足的需要，并迅速作出盈利反应的公司。
兰梓绅最初将目标客户定位在：忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。其目标客户定位清晰。由于经营得法，利润丰厚，导致竞争对手的出现。这说明高端市场还有继续深入经营的潜力。同时，健身市场出现了新的变化，相对于兰梓绅针对的高端市场，中高端市场的出现，也将成为新的利润来源，例如安得适酒店的客户群，对兰梓绅来说，都是能够带来利润的新市场。
兰梓绅可采用的策略是：维持并发展目前的高端品牌、维持高端俱乐部的经营规模，通过改善经营来吸引客户，增加利润。进军中高端市场，开发新的利润增长点。
战略定位：为高端客户提供独一无二的、顶级的健身产品和服务，同时满足广大中端健身爱好者的健身需求。
目标客户：一类是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人，他们富有，职业上成功，具有相当的社会地位。一类是年龄比较年轻，希望得到关注和照顾，对价格有一定敏感性，同时要求产品和服务有特点的人，他们正在向富有，成功，社会地位而前进。
品牌策略：维持并发展目前的高端品牌兰梓绅。为中高端市场创建新品牌，在宣传上新品牌可以借兰梓绅进行推广，如“来自兰梓绅的***”，但在经营上，两个品牌分别独立运作，避免互相影响。
竞争策略：在高端市场，继续发展兰梓绅品牌，改善产品和服务，不和对手进行价格竞争，以顶级的产品和服务和对手形成价值差异。在中高端市场，针对非顶级客户设计更具特点的健身产品，制定合理的价格，以较高的效费比、有针对性的产品和对手展开竞争。并力争迅速扩大市场，形成规模优势。
经营模式：兰梓绅品牌保持原有的经营模式，不再扩大经营规模，仅在产品、服务、宣传、广告上进行调整。新品牌的运营采取合作经营的模式，除了安得适类型的酒店，合作伙伴还可以选择为目标客户提供其他服务的机构，如写字楼、高档住宅的物业等。
服务的品种与内容：兰梓绅品牌保持原有的大部分服务品种与内容，根据顶级客户的现实特点和需求调整和增加新的内容，尤其是新出现的水疗服务。保证其全面、奢华、独一无二的特点。新品牌的服务品种与内容根据中端客户的现实特点和需求重新设计，注重服务的实用性，富有性格，和兰梓绅在内容和档次上有明显的区别。
定价策略：兰梓绅保持原来的高价格，以维护其独一无二的顶级形象，不用跟随菲沃斯采用按比例收费的模式，使会员不必为各种取舍的选择而分心，完整地享受俱乐部提供的全面服务。新品牌采用灵活的定价方式，保证较高的性价比，和兰梓绅的价格形成差距，按比例收费也是可考虑的方法之一。价格应是新品牌竞争力的一个方面。
销 售：兰梓绅主要采取点对点的推销方式，仅在俱乐部和顶级办公、住宿等场所出售会员卡，鼓励老会员介绍新会员，提高销售人员的素质。新品牌除了使用兰梓绅的销售方式外，还须充分利用电话销售，网络营销等现代营销方法。同时，为了迅速扩大新品牌的知名度，需要选择相关媒体展开强大的宣传攻势。
三、方案运作
(一)在原有市场深入挖潜，维持并发展目前的高端品牌
兰梓绅早期就赢得了健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)的美誉，这是一笔优良的无形资产，出现目前的问题并非市场萎缩，而是经营没有跟上市场的变化，服务没有切合新的客户的需求。总部设在曼哈顿的企业菲沃斯，它们最近获得成功的一个原因就是根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务。而兰梓绅具有许多菲沃斯无法比拟的硬件、技术优势，通过对产品、服务、营销进行改进，完全可以重新赢得客户的青睐，而没有降价的必要。况且，和竞争对手打价格战会严重损害兰梓绅的高端品牌形象。
具体来说，兰梓绅现在要做的是
1、积极的做好客户管理，听取顾客对服务质量以及价格方面的要求及建议，建立客户的数据库，收集世界最近的健身动态，总结顾客的需求变化。
2、对现有客户根据收入、年龄、性别、职业等等进行归类细分，进一步做好市场调查与研究，对客户的需求等市场信息进行数量化的分析，深层次的去挖掘客户的特性。寻找潜在客户，调查新客户的心理、行为、消费原因、使用习惯等，设计出对客户实施更细致的个性化服务的产品。例如：给每个客户建立健康档案，定期体检，提供个人健身计划。针对特殊客户如肥胖者、亚健康者提供个性化的健身计划和服务。
3、根据调研结果，重新设计针对目前客户特点的宣传方式，考虑使用网络、电视等e时代的新媒体。
4、针对调整后的服务项目，制定新的价格。
5、对销售人员进行培训，提高其职业素质。根据调研结果，调整营销方法，寻找更有效，费效比更高的销售模式。
(二)对中端市场的介入问题
根据案例提供的情况和行业背景分析，次一级的市场即将形成，那就是准成功人士，进入这个市场，有可能创造兰梓绅创办之初的经营奇迹，但是，进入这个市场，还需要注意几个问题：第一，不能对兰梓绅品牌造成负面影响，这就需要使用新的品牌。第二，切实了解新市场的客户需求，保证迅速赢利，避免公司因新业务的亏损导致经营上的困境。第三，迅速扩大新业务的经营规模，给市场跟进者设置较高的进入门槛。
具体来说，公司现在要做的是
1、市场调研，深入了解潜在客户的特性。调查新客户的心理、行为、消费原因、使用习惯等，并得出其性别比例、年龄层次、工作行业、地域分布等背景数据。由此准确地定位其现实需求和潜在需求。设计出针对性的产品和服务项目。
2、据调研结果和设计出的服务内容，完成新品牌的品牌识别系统。
3、选择开店地点，在相关城市寻找合作伙伴，可考虑的合作对象有安得适类型的酒店，合作伙伴还可以选择为目标客户提供其他服务的机构，如写字楼、高档住宅的物业等。
4、组织经营团队，展开大规模的宣传攻势。
四、结论及现实意义
1、兰梓绅面临的问题是一个普遍性的问题，许多企业经过初期的繁荣之后，都会遇到发展的瓶颈，原因就是初期把握住了市场的需求，而在市场发生变化时，没有及时作出调整。要想生存发展，就必须对原有产品(服务)不断赋予新的价值，使其适应市场的变化。同时，及时开发新产品(服务)，满足市场不断出现的新需求。例如饮料行业，从上世纪80年代起，市场上先后流行了汽水、功能饮料、矿泉水、果汁、纯净水、果汁饮料等等，每种产品市场形势好时，都会引来大批的跟随者，随后倒下一批，留下几个。而养生堂的农夫山泉，从味道有点甜到产地说明，又到航天专用水，再到赞助母亲河。不断赋予的新价值使其始终站在市场的前沿。农夫山泉取得成功后，及时进入新兴的果汁饮料市场，推出农夫果园，又取得了不凡的业绩。只有紧跟市场，创造价值，才能获得生存和发展。
2、中国企业通过兰梓绅的经验，应充分认识到紧跟市场变化，不断赋予产品和服务新价值的重要性，尤其是还具有发展潜力的老品牌。同时，对于新兴的市场，应该积极进入，但同时应注意新老品牌，新老市场的协调，避免产生不利影响。
虎鲨队(暨南大学第二名)
前言
第一，案例性质：该案例属于分析决策型案例。
第二，分析角度：主要是站在咨询师的角度进行分析并提供决策建议。
第三，分析方法：主要借助战略管理理论、品牌管理理论、市场营销理论、财务管理理论及SWOT分析工具，并结合实战经验。
一、背景介绍
(一)兰梓绅健身俱乐部概况
1.成长历史：公司成立十五年来，业务高速发展。
2.品牌定位：超高档定位，健身俱乐部的“Tiffany”。
3.核心价值：提供顶级的优质产品和服务。
4.目标客户：高级商务人士、单身贵族，接受顶级价格和服务的上层 人士。
5.地理位置：位于城市的黄金地段。
6.价格定位：业内第一的收费，整体价格水平约比竞争对手菲沃斯高出约25%，采取“一价式”年费制。
7.服务内容：奥运教练提供优质高档服务，高员工-会员比率，知名厨师提供美食。
8.营销手段：针对性强的直邮广告和良好的口碑宣传，体育明星做代言人，知名报刊广告。
9.战略联盟：与五星级酒店“普林滩”结盟。
(二)经营者的烦恼
1.财务状况：销售收入增长陷入停滞，运营支出上升，利润率下 滑。
2.客户结构：老龄化，从10年前的人均41岁到现在的人均46岁。
3.员工态度：对于CEO提出的价格和扩张新政，管理层意见相左。
4.竞争环境：进军高端健身市场的公司迅速增加，“新锐”菲沃斯连锁健身俱乐部的“贴身紧逼”，拥有250处分支的高档酒店客来豪进军高档健身业。
二、问题揭示
(一)浅层问题
1.如何提高销售额和利润率？
2.是否需要对价格进行调整，像菲沃斯那样推出多种价格套餐；
3.是否要向下扩张，接受安得适的邀请；
4.是否在一些公司总部中开设兰梓绅的附属水疗馆？
5.兰梓绅品牌是否需要扩张？如何扩张？
(二)深层问题
对兰梓绅公司的企业定位和发展战略进行再剖析，以实现企业的持续发展。
三、问题分析
(一)行业最主要的经济特征
在美国，健身行业是一个新兴的而且不断蓬勃发展的产业。通过行业及竞争分析，可以对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。
1.健身俱乐部行业的经济特点分析
行业总需求量和市场成长率在美国每8个人中就有1个在健身，平均1万多人就拥有一家俱乐部, 是高速发展、快速成长的“黄金产业”*1
买方的数量及规模目前全美加入健身俱乐部的成员约为3000万人，到2010 年，这个数字会增加到5000万。*2
卖方的数量及规模2003年美国共拥有健身俱乐部23000多家，行业总收入为141亿美元。*3
该市场的地理边界区域性
规模经济对成本的影响程度高
卖方的产品或服务是统一/高度差别化提供的产品、服务是有差别的
技术变革的速度一般
该行业竞争重视程度的因素品牌、价格、服务
进入、退出障碍进入障碍：较高(前期投入较大)；退出障碍：中等
行业的盈利水平投资回报高
*1资料来源于：中华生意网，
*2资料来源于：国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)估计。
*3资料来源于：李天胜，《世界营销传播网》，2005年1月。
(二)健身俱乐部行业的发展趋势
1.健身观念由崇尚时尚到崇尚健康
2.健身时间越来越短
3.专业技术化管理
4.实施国际化战略
5.业务模式创新
6.融入电子商务
(三)兰梓绅的SWOT分析：
优 势行业领袖、品牌信誉高、顾客忠诚度高、高素质员工、高品质服务。机 遇健身行业持续走热，中档品牌酒店安适得的合作邀请，技术上没有竞争对手，在公司总部开设附属水疗馆。
劣 势服务产品老化，定价缺乏灵活性，难以及时准确把握客户需求；运营成本高，扩张成本高，财务状况不佳，管理层意见不统一。威 胁菲沃斯的紧逼跟随者策略，灵活定制服务和定价，快速的国际化扩张；客来豪进入高档健身市场的竞争；新的健身模式出现。
(四)分析结论
1.兰梓绅品牌在业内的高端地位短期内不可动摇。
2.发展瓶颈是没有对目标市场做进一步的细分，(性别、年龄、区 域性、文化氛围)，没有准确把握客户的需求。
3.在市场竞争的压力下，及规避经营风险的需要，必须走品牌扩张的道路。
四、解决方案
针对健身俱乐部行业发展特点，结合公司目前的状况，提出以下方案建议。
(一)总体目标
1.增加营业收入，提高利润率，走出困境。
2.在保护原有兰梓绅高档品牌的形象下，提升品牌价值。
3.围绕高端市场进行深度挖掘和多元化经营。
4.在适当时机，根据市场状况进军中端市场。
(二)实施步骤：
1、高端市场企业价值最大化。
原有定位的目标市场(高级商务人士、单身贵族，接受顶级价格和服务的上层人士)不变，但是要在此市场实现利润最大化，必须对此目标客户群进行再细分。在此细分市场针对不同类型的目标客户群实行灵活定价、个性化服务策略，最大限度的争取客户。同时，通过横向和纵向扩张，扩大目标市场。具体建议如下：
l在兰梓绅品牌下，细分和丰富产品的项目或服务内容。
l通过一系列的差异化营销，推出个性化服务和灵活定价政策，提高用户的满意度，巩固和提高目前的高端市场地位。
l根据健身行业区域化的特点，通过战略联盟及购并、加盟连锁、输出管理等多种方式加大国际化扩张。
2、品牌价值最大化，客户满意最大化。
借用营销权威菲利普.科特勒教授《水平营销》的观点，为兰梓绅谋求新的思路：开发与兰梓绅具有相同的顾客定位产品，而品牌诉求却不完全相同，从而满足顾客多样化的需求。具体建议如下：
1)围绕高端市场展开同心多元化战略，把健身的概念提升到健康的
层面或者更高更大的层面，为顾客增加价值。
2)利用兰梓绅高端品牌的影响力，根据上述战略进行产品线扩展。
可以充分利用企业在行业的各种资源，争取成为领先的产品线完整的公司，奠定自己在行业的霸主地位。例如进行业务模式创新，即借助兰梓绅品牌，开发一系列周边产品，如健康食谱、健身杂质、运动护具、健康营养品、健身休闲服饰等；
意义：一方面兰梓绅的顾客群具有很强的消费能力，在接受同一品牌的周边产品，不仅非常自然，而且有利于他们整体形象的塑造，满足他们的归属感。另一方面有利与企业营销策略的展开，实施例如互补定价等，实现总体价值的最大化；第三、对品牌自身走向完美、走向未来具有积极意义。
3、多品牌战略下的中端市场扩张。
公司在准确掌握市场环境变化的前提下，根据自身在财务、人力、技术、产品等多方准备情况，使用多品牌战略，将中端市场作为发展愿景。具体建议如下：
l在保护原有高端品牌形象下，进行副品牌扩张。
l在中档市场合作形式上，可以以副品牌为主，采取输出管理模式和连锁加盟的低成本扩张形式。
l高端和中端市场在品牌建设、运营模式、营销手段上需要区别。
l有选择的进入中端市场，而非全面进入。
五、借鉴与启示：
1.当企业遇到增长瓶颈时，将品牌的定位调整或进行品牌的扩展，以获得更多的消费者，这是比较容易想到的做法，但往往并不是最好的方法。
2、品牌的调整和扩展需要整个组织和系统的配合，不是进入中档市场就能获得成功；只有在外部市场合适同时自己的运营人才、资金、组织等构建了独特的竞争优势时，才好切入这个市场。
六、参考文献
〔1〕沈文峰、蒋青云、朱正中、沈祺俊、殷宝恒. “公主”该怎么长大？. 商业评论 . 2005(4).
〔2〕迈克尔·A ·希特等〔美〕.战略管理—竞争与全球化(概念)(第6版). 机械工业出版社 . 2005(7)第一版.
〔3〕王茁. Bally连锁健身俱乐部的再定位策略 .世界经理人网. 2005().
〔4〕斯图尔特·克莱纳，德·迪尔洛夫〔英〕.品牌：如何打造品牌的学问. 陕西师范大学出版社 . 2003.
〔5〕陈放.品牌学. 时事出版社 . 2002.
羽峰团队(华中科技大学第二名)以核心竞争力保持高档品牌的地位
羽峰团队：金蕾 冯磊 姚义玲
2006年5月21日
本案例来自2006年《哈佛商业评论》案例大赛。
案例《如何发展高档品牌？》(How do you grow a premium brand?)。
作者雷吉娜·法西奥·马鲁卡(Regina Fazio Maruca)《哈佛商业评论》高级编辑。
案例简介
公司简介
兰梓绅健身俱乐部行业的蒂凡尼。该俱乐部是一家遍布全球各主要城市如纽约、芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京等最显赫地段的超高档健身俱乐部，并已入驻全球有35处店址的五星级酒店普林滩。
该健身俱乐部聘请知名厨师及前奥运会教练员和运动员，为目标客户提供极品中的极品服务。自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来，销售额每年都会翻一番。公司所称的“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度，早期就赢得了健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)的美誉，它广为人知的名声由那些忙得顾不上吃饭的企业高管、富豪、经常出差的人乘着飞机满世界跑的和商务旅行者、在全世界迅速地传播。
案例背景分析
兰梓绅目前是本行业中处于领先地位的一家精英级公司。尽管兰梓绅大获成功，但在过去一年里利润率一直在萎缩，销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升，因为它必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳，而且它的员工-会员比率过高，会员结构也趋于老龄化，同时公司老总戈登·约翰斯顿特意建造了高成本的场馆，虽然兰梓绅已经止步不前，但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加。目前兰梓绅新的高端竞争对手是来自总部设在曼哈顿的最近获得成功的企业菲沃斯，它们根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务，而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。另外过去10年里，它通过在全球有35处店址的声望显赫的普林滩酒店内开设附属俱乐部来提供服务，而现在普林滩的主要竞争对手客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆，而客来豪在全世界有250处店址。总部设在洛杉矶的中等价位酒店集团安适得提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部。戈登正在考虑安适得的提议，而他的员工们对认为，降低俱乐部的档次，兰梓绅的声望就会受到威胁。
关键因素
优势劣势
1 场馆遍布全球，有良好业绩1销售不变但营运支出上升，利润率萎缩
2 已入驻五星级酒店普林滩，该酒店全球有35处店址2 员工—会员比例高
3 奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练3 建造场馆空间设计费用高
4 知名内部厨师烹饪的健康菜肴4 会员结构老龄化
5处于黄金地段的大场馆5 涵盖所有项目的打包收费非常高昂
6 同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度
7 精选的客户群
8有良好的口碑，健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)
机会威胁
1市场需求增加，增长速度快1 进军该行业的公司数目增加
2中等酒店安适得建议合作2 顶级连锁酒店客来豪要开办自己的健身俱乐部
3健身俱乐部已被市场广泛接受3 菲沃斯开始发动攻势，意图抢占市场分额
4 可接受人群扩大，人们财富增加，
案例涉及主要人物
戈登·约翰斯顿(老板兼总裁)：他认为在同行业中从技术上说，兰梓绅是没有竞争对手的，并且他正在考虑兰梓绅新的定价计划以及是否与扩张中等价位酒店集团安适得合作， 作为老板他可以独立作出决定，而且不用立刻作出决定；
斯科特·康纳(销售和营销总监)：“我们的销售人员接受过培训，将这家健身俱乐部定位成顶级产品：一种价格涵盖一切项目。我们提供的服务和销售的产品都不能降低标准。我们在向潜在的会员做介绍时，都会委婉地暗示其他类型的俱乐部和水疗馆都不够档次——有时我们甚至会照直说。你这是在破坏核心战略，要是我们按你的方式来做，就等于是自取灭亡。”坚决反对扩张和新的定价策略，认为戈登的计划会牺牲公司的声望，使公司与其他公司没什么区别，会破坏核心战略，即公司将自己健身俱乐部定位成提供独一无二的、顶级的产品和服务产品：一种价格涵盖一切项目。认为公司提供的服务和销售的产品都不能降低标准。
弗兰克·卡萨尔(运营和场馆总监)：认为戈登的主意很好。公司收费的确比其他任何都高，而且公司的目标市场也太窄了。预算一直在增加，只有提高收入，才能维持高质量的场馆。经常光顾兰梓绅俱乐部的只有那么一小群人。“我们在顶端已经没有扩张的空间了”，“现在该是想办法扩张的时候了，至少也要拓宽我们的缝隙市场。” 他认为这个计划是可靠的。“在安适得酒店使用兰梓绅的名字没有什么不对，“为什么不能降低一档呢？”
金·科尔(女)(公司首席销售员)：认为“说不定他是对的”，“你(斯科特)现在只是从销售的角度来考虑这件事，而戈登想的是整个公司。” 但是“蒂凡尼会在百货公司的精品店里卖廉价珠宝吗？”，她认为公司会因扩张及新定价策略失去营销优势。”
2 总体分析
从案例反映的信息我们组了解到：
兰梓绅的定位是超高档的健身俱乐部，目标客户是包括忙的顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。
兰梓绅的理念是提供独一无二的高档产品和服务。
定义问题
案例中戈登·约翰斯顿是兰梓绅的老板兼总裁，由他来对公司所处状态及未来发展作出决策。目前戈登遇到的主要问题是，公司利润率一直在萎缩，而且竞争对手发起了猛烈攻势，公司必须采取一些措施，以提高销售额，降低营运成本，即如何在维持并发展目前的高端品牌的同时扩大市场成为了这个处于市场领导地位的公司目前的主要问题。
然而经过前面的分析之后，我们主要对下列几个问题存在疑惑
1、兰梓绅对自身的核心竞争力是否了解？
2、对与客户方面的了解：兰梓绅品牌的服务能为客户带来价值的增加究竟是什么？客户需求的变化，客户对服务细节的要求，对价格的意见，兰梓绅品牌认知度等等。
3、兰梓绅有没自己的近期和远期战略目标？销售停滞不前的原因是公司市场营销方法需要变革，还是公司目前定位的目标客户已经饱和？
4、兰梓绅有没自己的员工沟通和客户沟通体系？
5、成本和预算的上升是否合理？
6、会员老龄化的主要原因即年轻目标客户没有加入兰梓绅会所的原因是什么？兰梓绅应该如何对竞争对手的进攻作出反应？
接下来就应进一步定位找出要研究的问题出现的原因。
分析原因
根据SWOT分析和对公司核心能力的识别，我们可以看到公司核心能力除了保持目前所拥有的高档品牌的核心资源优势，还可以进一步进行发掘营销所带来的核心能力。
可以看到目前公司存在的主要等待解决的问题如下：
(1)会员老龄化的主要原因即年轻目标客户没有加入会所的原因是什么？
(2)销售额增长停滞不前的原因是什么？
(3)营运支出过大的原因是什么？
在没有进行真正的市场调查前我们推断有如下的几种原因可能造成以上现象：
问题一
会员老龄化的主要原因即年轻目标客户没有加入会所的可能原因：
(1)品牌形象老化，不适应新客户的需求；随着经济的发展，特别是高新技术行业的发展使企业高管的年龄层不断的年轻化，他们的需求不一定和十年前的目标客户相同，兰梓绅有没掌握新一代目标客户的新需求将直接影响其会员的年龄结构。
(2)市场开发程度不够，案例中指出兰梓绅只在的几个超级城市有店，并和全球35处店址的五星级酒店普林滩进行合作。
(3)产品本身的影响力不够。
问题二
销售额没有增加的可能原因：
(1)市场覆盖不够。通过案例中提到的“进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量在迅速增加。”可以初步估计出高端健身俱乐部和水疗领域的市场应当尚未饱和，市场可以进一步细分；
(2)没有实行切实的激励销售人员的措施，这点从案例中无法得到支持，我们不知道兰梓绅公司是否实行了目标管理制度；
(3)销售人员的能力有限；
(4)营销方式单一，渠道狭窄；
(5)产品定价过高，使部分客户望而却步；
(6)文化丧失活力，企业文化让自己的员工满于现状，没有学习创新，创造更好业绩的动力；
问题三
营运支出过大的可能原因：
(1)人力成本过高，案例中提高厨师和教练都是世界一流的人才，本小组认为兰梓绅走的是高端品牌路线就要在关键部位上高出其他公司一筹如配备遗留的教练和厨师，但应在不伤及品牌形象和客户利益的基础上尽可能的节约人力成本；
(2)员工——会员比率过高的原因：员工过多或者会员太少；
(3)硬件设施的管理成本很高，案例中提到的“黄金地段”“奢华的场馆”等等硬件的维护费用；
(4)销售人员的工资和培训产生的成本支出。
3 建议实施方案
由以上的分析可以很容易看出，作为市场中有坚固地位的兰梓绅品牌，其良好的品牌声誉是其进一步扩张市场的核心竞争力，应当利用品牌的作用，并对品牌的进行长期建设和维护。
在不断提升客户认知价值中遵循市场规律，对细分市场采取多样的营销策略，在对品牌声誉有增无减的前提下，进而扩大目标客户群，增加销售额和市场份额。而不是简单的纵向扩张目标市场，从而降低品牌的价值。
实际上戈登不用那么着急作出决策，他可以有多种策略选择，兰梓绅应该从基础工作做起，建立良好的客户基础，并在此之上采取多种促销方式和营销渠道，同时考虑长远战略的联盟和市场扩张。 市场调查与研究
首先由案例叙述定义目前的客户群体如下图所示
兰梓绅最初将目标客户定位在：忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。其目标客户貌似很全面，而实际上过于笼统，兰梓绅现在面临的是对市场机遇做透彻的分析和评估。总的来说，兰梓绅现在要做的是对现有客户根据收入、年龄、性别、职业、消费习惯等等进行归类细分，同时要进一步做好市场调查与研究，对客户的需求等市场信息进行数量化的分析，深层次的去挖掘客户的特性，包括心理、行为、消费原因、使用习惯等，注意寻找潜在客户，然后针对客户需求推出客户满意的产品。
定位目标客户群
在没有进行市场调查前我们推断可将现有客户群进一步细分为：老客户、年轻客户、商学院MBA学生、女性客户、青少年(未来潜在客户)
备选方案
我们提出针对不同市场有不同的备选方案：维持或向下扩张
维持策略：针对不同的目标市场提供独一无二的高档产品和服务
向下扩张策略：创造区别于目前兰梓绅的新的子品牌，创造新的子品牌的个性
维持高端策略
我们引入4P模型分别对该品牌的产品及服务、促销 分销渠道方式、价格制定策略
产品及服务策略：
l针对现有客户实施个性化的健身计划咨询，并且开发更适合现有客户新项目；
l针对潜在客户不同需求，开发有独立性的、规模较小的附属产品和服务，如：开发更具活力的、更适合相对年轻年龄层次需求的新项目；设立女性健身俱乐部；设立青少年俱乐部等；
l产品横向扩展，如：生产兰梓绅牌的健身服，健身器材；
l在公司内部设立水疗馆、高温瑜珈馆等；产品策略应建立在对市场需求有深入了解的基础上，要考虑产品策略对品牌可能产生的多方面的影响。促销策略
从案例中我们可以看出：兰梓绅最初做宣传采取的有针对性的直邮广告方式，邀请4届温布尔登(Wimbledon)网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人以及定期在《纽约时报》(New York Times)、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》(London Times)等出版物上做广告，以及借助良好的声誉传播品牌。这些广告只起到单向信息传递的作用，而忽视了搜集从消费者反馈的关于产品质量、价格等等方面的信息。同时，我们还发现，案例中没有提到兰梓绅是否已经利用网络、电视等e时代的宣传方式，使用的是传统的报纸广告形式，而在定位与分析兰梓绅的目标群体时，我们发现，这些群体的生活都和网络、电视息息相关，而兰梓绅如果没有利用多方面渠道做广告，则是一个重大失误。因此兰梓绅应采取更多样的营销宣传手段。除此之外，还可以在公共场合多设立广告牌，做些公益广告等。一方面可以对公司起到一定的宣传作用，另一方面，也满足了部分消费者喜欢炫耀的心理特征。分销渠道方式：
与国际一流的五星级酒店、大型娱乐休闲场所(如渡假村)进行战略联盟；应有计划有步骤地实施联盟：试点开发；
因为兰梓绅是世界一流的健身俱乐部，所以和一流的五星级酒店、大型娱乐休闲场所(如渡假村)进行战略联盟有一定的可行性，因为可以达到共赢的效果，特别是酒店，案例中提到了兰梓绅已经有和五星级酒店合作的经历，但由于该酒店的覆盖范围过与小，建议是不是可以换或者增加一家大的合作伙伴，本小组认为当前是一个很好的机会，但这不意味着就得和客来豪形成联盟，因为客来豪已经自己建立了健身俱乐部，兰梓绅再进入该酒店会使得兰梓绅和客来豪自己的健身俱乐部品牌相互竞争，并且，客来豪不统一的酒店形象长久看也会对品牌产生影响，因此不建议和客来豪合作。但是客来豪的行为不仅刺激到兰梓绅，同时也会刺激到其他的连锁酒店，所以我们认为在兰梓绅一流的技术、服务以及强大的品牌效应下会有许多连锁酒店自动找兰梓绅进行合作的，这是兰梓绅扩张的良好时机，但本组成员认为这种扩张行动必须有步骤的进行，首先，要有选择性的和哪几家或几十家进行试点，在进行试点以前必须作好当地的市场调查，有针对性的开展业务。其次，做好资源整合工作，如厨师这项就完全和酒店共用以节省人力成本。
价格制定策略
作为一个高档品牌，降价会带来很大的不确定性，降价可能会吸引新的客户加入，但是品牌的声誉和形象将会遭受严重的损失，其损失很有可能是新增客户带来的收益无法弥补的。我们建议保持价格不变但采取多样化的市场营销策略进行市场的扩张。对高端定位的目标客户，实施高端价位。现有产品和服务价格不变：
600美元入会费，2300的年费；对独立性的、规模较小的附属产品和服务实施单独定价。
价格方面：
向下扩张策略
开发目标市场区别于兰梓绅的品牌并进行市场推广可能会转移公司目前的销售重心。本小组讨论认为兰梓绅应保证对公司目前销售无影响的前提下进行子品牌的推广。
向下扩张并不意味着必须对现有兰梓绅品牌的产品价格进行调整，因为客户对价格变化可能作出的反应不可确定，调整价格带来的对现有品牌的破坏也无法预测，本小组讨论认为调整现有产品的价格风险非常大，不建议草率作出决定。
4 公司发展建议
兰梓绅有巩固的市场地位基础，它可以有多种策略选择并且不用那么着急作出决策，应该从基础工作做起，建立良好的客户基础，并在此之上采取多种促销方式和营销渠道，考虑长远战略的联盟和市场扩张时，应当利用品牌的作用，并保持现有品牌的核心竞争力，对品牌进行长期建设和维护。
客户管理
兰梓绅现在要做的是对现有客户进行归类细分，做好市场调查与研究的同时，对客户的需求等市场信息进行数量化的分析，深层次的去挖掘客户的特性，包括心理、行为、消费原因、使用习惯等，注意寻找潜在客户，然后针对客户需求推出客户满意的产品。同时，积极的做好客户管理，听取顾客对服务质量以及价格方面的要求及建议，建立客户的数据库，收集世界最近的健身动态，总结顾客的需求变化,对客户实施更细致的个性化服务，根据不同的需求进一步细分市场，从而寻找到更多目标客户。
销售渠道扁平化
建议在渠道扁平化的同时，不要让销售队伍成了臃肿不堪的怪物。实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求，只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。同时我们得注意不要让销售队伍成了臃肿不堪的怪物。人才储备
案例中一个不容忽视的信息是：15年前，兰梓绅的第一处店址共有14位全职员工和为数众多的销售人员，会员人数最多时几乎达到2,300名。那么按照14：2300这个比率来看，可以推断：兰梓绅的高额成本的很大一方面是来自于销售人员的工资和培训。从现阶段来看，众多的销售人员占去了公司大部分的运营支出，但从长期来看，兰梓绅在维持其高端品牌同时的扩张战略，这些销售人员是扩张战略过程中人力资本的有力保证。公司应创造良好的企业文化，让自己的员工不断地学习创新，以创造更好业绩的动力。同时应合理分配销售人员的数目与工资额度，采取合适有效的绩效激励制度，提高员工效率，尽可能的整和人力资源，不要让销售队伍成为臃肿不堪的怪物。但公司目前不应该仅仅只考虑其成本问题，应该将其重点放在公司的发展战略上来，结合战略合理分配资源。
通过案例我们小组认为对高端品牌发展的策略应该在注重提升品牌的价值，挖掘品牌能够给客户的价值，在保持维护品牌的同时结合适当的市场营销手段扩张。
天行健队(华北电力大学第二名)机械师的叛乱
成员：姜鹏飞 刘建权 苏卫胜 安立志
一、特雷尔公司案例陈述
1、案例陈述
公司名称：特雷尔制造公司
公司总裁：麦克·特雷尔
公司规模：小型制造企业
主营业务：零部件、备件业务生产制造
生产条件及特点：
二十世纪80年代以前：
主要生产各种缆索起重机零部件，使用的设备都是些老化的普通螺丝车床。
二十世纪80年代初期：
经济衰退使公司只剩下备件业务，用老化的螺丝车床生产产品。
设备特点：适合生产大量、稳定的传统产品；准备时间长
事 件：机械师及许多员工反对公司总裁麦克引进新的设备，想继续使用螺丝车床。
公司不同各层面人员对此事的看法：
代表人物对改用新设备的看法
公司总裁：麦克·特雷尔应引进新设备，装备灵活的制造技术
总工程师：马可·邓肯公司已经落伍，积极地投入灵活技术项目
财务总监：鲍勃建议保留几台螺丝车床，因为随着半数新设备的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，在利润中的比例很高。
工人：桑迪·穆德勒等不愿意改用新设备，想继续使用螺丝车床。
2、存在问题：
机械师为什么反对引进新设备，为什么叛乱？公司是否应该引进新设备？
二、特雷尔公司存在问题分析
引进新设备，必将导致企业组织结构、生产方式和人际关系等诸多方面的变化，是一场改革。
职工对改革常持怀疑态度的现象是正常的，要相信他们可能被说服并转变态度。
(一)机械师叛乱的直接原因：
1. 员工分析：
心态不安:
改革意味着员工必须放弃已经熟悉的生产方式，去接受不熟悉的新领域。对于不确定的、难掌控的事情，产生不安或是焦虑是不可避免的，需要有一个适应期。
观念守旧：无创新意识，对市场变化不敏感。
、信任缺失：
目前，新设备的使用未产生应有的效率，没有预期收益高，使员工丧失信心，
不相信改革会带来好结果，令自己失去原有的岗位、技术优势及其他利益。
.情感因素：
对原有的工作环境、工作的小团体心存情感。不愿改变原工作和脱离原工作小团体。
2管理层分析：
、管理层与员工之间信息沟通不畅。
传达给员工的相关信息不明确，上下处于信息不对称的状态，使员工对改革产生质疑。
没有给员工发表看法和建议的机会。
措施不具体：
管理层认为有改革的必要，却没有作充分准备，对出现的问题估计不足，使改革无法继续进行。
结论：
变革想要成功，管理层者应提高领导力，采用正确的方法，消除来自员工的阻力，使公司上下沟通顺畅，达成共识，同心协力为组织变革提供支持。
那么，公司到底应不应该改用新设备呢？需要和公司的发展战略联系在一起，进行更深层次的剖析。
(二)环境分析
1、SWOT分析：
优势：• 企业拥有良好的财务结构，信用度好• 良好的客户关系• 产品种类较多，愿意为客户提供定制服务弱势：• 行业进入壁垒较低• 设备陈旧，技术落后• 员工IT应用能力偏低• 对外界环境反应迟钝• 缺乏创新
机会：• 经济复苏带来行业发展，政府和银行的支持，容易筹措基金 • 引入数控机床设备，可灵活生产产品，适应市场需求。 威胁：• 竞争对手超强复制能力• 激烈的市场竞争
2、新进入者分析：
由于该行业进入壁垒低，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。使整个行业雪上加霜。
3、客户分析：
客户对低端产品讨价能力增强，导致产品利润微薄；且其所需求的产品质量，数量，产品的生产时间，及个性化要求越来越高，
4、机械制造行业的特点分析
从整个行业发展的大环境来看，随着行业的竞争和发展，机械制造企业逐渐由大批量的生产规模，向单位的小批量生产方式递进，产品的生产周期逐渐在缩短，灵活制造成为行业发展趋势。
具备灵活制造能力的企业需要满足以下要求：
一是企业从上到下都明确认识快速响应市场/用户需求的重要性，并能通过信息网络对变化的环境做出快速响应；
二是企业拥有先进的制造技术，能够迅速设计、制造新产品，缩短产品上市时间，降低成本；
三是企业每个部门、每个员工都具有一定的灵活性，都愿意并善于与别人合作；
四是企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质和创新能力不断提高。
5、重要结论：
根据机械制造行业的特点，企业只有在保证质量、有效控制成本、快速的响应市场需求的基础上，才能构建企业的核心竞争能力，在行业中遥遥领先。
三、企业战略
增加企业的核心竞争能力，树立自己的品牌，进而实现企业快速持续的发展
四、解决方案
1、选择解决方案：
备选解决方案
方案产品市场前景所需成本利润风险与机会设备生产能力
方案一使用原设备生产竞争激烈，市场需求逐渐减少，前景暗淡低微薄机会很小准备期长，灵活度差，产品较单一，人员技术要求高，
方案二1停止所有螺丝机床的生产，2全部采用新设备顾客需求逐渐增加，未来前景看好成本高，带来现金流紧张预期利润看好风险高灵活度高，产品范围广，标准化程度高
方案三1卖掉11台最陈旧机床2暂时保留其余17台正常运行的机床，继续生产部分产品 3逐步分阶段引进新设备既可保持原有设备生产产品的市场分额，又可满足顾客逐渐增加的新的需求，未来前景看好所需成本可由现有设备生产的产品带来的利润作为资金支持，缓解现金流紧张保持现有利润稳定，预期利润看好风险低，存在较好的机会可根据市场需求的不同相应调整设备生产能力，即可保持大批量的生产，又可保持灵活的生产
、方案选择
通过以上分析与比较， 结合公司现状：
员工问题：排斥心理、适应期，员工掌握新技术需要一段时间。
技术问题 ：新设备所需的软件未开发成功。
成本问题：目前新产品成本偏高，没有产生预期利润。
老产品还有市场，能为公司带来一定利润。
“螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高” 。
结论：
方案三(逐步分阶段引进新设备)，符合公司实际，是目前的最优化方案
备注：
但是，如果能对市场有准确的判断，用事实说服员工。且具备下列所需必要条件，也可采用方案二。
必备条件：
1、新设备所遇到的问题短期内得到解决，成本降低，人员素质和技术条件满足相应需求。
2、数控设备生产能力提高，比保持原生产方式利润增加；
3、新产品市场扩大，数控设备所生产的产品需求增加
4、公司拥有充足的现金支持
2方案实施：
短期方案――解决目前危机
按方案三，逐步、分阶段引进新设备
建立跨部门领导团队，负责部门间的协调，在新设备引进过程中，加强计划、组织、协调与控制各环节的管理，制定引进新设备的可实施方案。方案的实施必须落实到人，否则不可能达到预期目的。
加强员工的动员与发动工作，消除员工对改革的抵触思想，使其尽快接受该方案。
建立紧迫感，加强危机意识。使员工意识到改革的必要性
尽快取得短期成果，分析目前引进的新设备出现的问题，寻找原因，解决问题
让员工看到改革的成果与希望。并且奖励有贡献的员工。激发改革热情。
为新设备引进、使用做好技术方面的支持
做好财务的预算以及成本控制
加强人员技术培训、可以适当引进计算机软件编程方面的人才。
长远方案――解决公司可持续发展问题
以市场为核心，逐步向灵活制造发展，培育企业的核心竞争能力，树立自己的品牌，进而实现企业快速持续的发展
改变原有组织模式，逐步向扁平化发展，加速企业快速反应能力。
使组织沟通顺畅，信息共享。
使营销与生产、技术创新有机的结合。
以市场为核心，产品分析为基础，进行产品的设计、生产加工，保证产出高质量产品，满足客户不断变化的需求。逐步树立自己的品牌，加强市场地位。"酒香也怕巷子深"，在客户为导向的市场环境中,营销是树立公司形象和品牌形象的有效途径 。
财务方面：加强财务管理，控制财务成本，做好收益预测，细化盈利模式及进程分析，降低财务风险， 保证企业的现金流。企业,尤其是像特雷尔这样的小企业，更应该重视企业的现金流。
建立可以支持企业发展的人力资源体系
建立为企业发展服务的招聘、解聘体系，建立通畅的员工进出通道。加大人才(软件开发人才、机械制造人才、营销人才、管理人才等)引进力度， 留住企业内部核心人才。
企业应关注员工职业生涯发展规划、加强人员培训、完善企业人员梯队建设。
员工薪酬结构与绩效考核结合，实现有效激励。
加强企业文化建设，创造公司上下齐心协力的团队精神
发挥企业文化凝聚力量，辐射作用，激励作用
企业文化的核心是创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围，增加员工的归属感和自豪感。由此激励员工为实现自我价值和企业发展勇于献身，不断进取。
结束语：
从原来的“大鱼吃小鱼”，到现在这样一个“快鱼吃慢鱼”的市场竞争环境下，先人一步抢占市场为维持行业领先地位及企业的长远发展奠定坚实的基础。
做正确的事，还必须正确地做事。也就是：企业在制定正确的战略同时还必须采取正确战术，这样才能使企业走向成功。
天道勤小组(河南商学院第二名)兰梓绅的下一个焦点
天道勤小组(金刚、王振、赵振义、王业)
一、背景简介:
戈登·约翰斯顿将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。但是，他即将面临公司管理上最艰难的一个决定。戈登必须找到办法，将兰梓绅健身俱乐部领入下一个发展阶段。
但最近，公司的利润率一直在萎缩。会员结构的老龄化。而且，新的高端竞争对手正在向兰梓绅的定价政策发起挑战。兰梓绅还在另一个层面上遭遇了竞争对手。客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆了。客来豪在全世界有250处店址，而兰梓绅的合作伙伴普林滩酒店却只有35处。
二、分析:
1.兰梓绅现状是这样的:
1) 兰梓绅的名声早已在乘着飞机满世界跑的富豪和商务旅行者之间迅速地传播开来。它在早期就已赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)”这一美誉。而且它的大名在全世界范围内广为人知，被认为是极品中的极品。
2)公司现在的利润率正在萎缩。在过去1年里，销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升。戈登必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳。而且，他还特意建造了高成本的场馆。
3) 越来越多的高端竞争对手正在进入到高级健身俱乐部领域并向兰梓绅的定价政策发起挑战。
4) 兰梓绅的会员结构也趋于老龄化。目前，他们的平均年龄是46岁，而10年前是41岁。
5) 扩展业务、寻找新的合作伙伴有可能导致公司高级形象的受损甚至丧失。
2.兰梓绅的问题
该如何应对挑战？是重新定位以对付来自各方的竞争，还是继续维持自己固有的形象定位采取其他的方法打击竞争者！能否在不失其精英氛围的前提下进行扩张呢？
3.如何解决兰梓绅的问题
环境的变化和竞争者的加入使兰梓绅市场定位、服务组合、营销策略都受到挑战。要解决兰梓绅的问题其实就是寻找下一个市场聚焦点。戈登想通过和中档酒店合作下调品牌定位来实现扩张抵御竞争。但是，品牌定位的调整需要整个组织和系统的配合。兰梓绅的运营人才、营销政策等各个方面能适应么？而且兰梓绅的扩张是否一定要以牺牲品牌形象为手段呢？在下结论之前，我们先来比较一下兰梓绅和他的竞争者们的优劣势。
兰梓绅的优劣势
1)兰梓绅的优势：
a.品牌优势：有15年的历史并赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)”这一美誉。在全世界范围内广为人知，被认为是极品中的极品。
b. 顶级服务：包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、知名厨师烹饪的健康菜肴，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。
c.上选场地：黄金地段维加上最高标准的场馆。
2)兰梓绅的劣势：
a.品牌老化，对年轻顾客缺乏吸引力。
b. 产品组合单调，缺乏灵活性。
c. 运营成本高。
d. 合作伙伴的店面太少，限制了兰梓绅的发展。
竞争者的优劣势
1)菲沃斯的优势：
a.灵活而丰富的产品组合：菲沃斯的入会费是800美元，但在此之后，每年的会费取决于各位会员在种类繁多的服务套餐中选择的是哪一种。例如，1,000美元的年费包括了健身设施的无限制使用，员工服务费按小时收取。1,500美元的年费包括使用设施以及接受教练人员和按摩医师服务的权利。菲沃斯不聘用内部厨师，但它会请当地有名的配餐公司提供一份简单的正餐食谱，实行即买即付制度。
b.餐饮价格相对较低：价格大约比兰梓绅低20%。
c.建立广泛的异地同业战略联盟：菲沃斯还同场馆遍及整个亚太地区的日本心与身水疗馆和英国的真我思俱乐部建立了联盟，互相承认会员资格。
2)菲沃斯的劣势：
a.历史短，品牌影响力会比较弱。
b.营销政策有待市场的验证。
3)客来豪的优势：
a.分店多。
b.比较容易获得客源。
c.资金比较充足.
4)客来豪的劣势：
a.非专业品牌。
b.缺乏运营及营销人才。
c.服务项目会较少。
由以上优劣比较可以看出兰梓绅最大的优势在于他的品牌和丰富的管理运营经验。而劣势在于单一的收费方式和服务组合。而这些优势或劣势其实都是由他一直坚持的高度聚焦的市场定位策略带来的！全面服务和打包收取的高昂费用恰恰也是他高端定位需要。所以要实现新的扩张和发展不能简单的认为只要放下身段，降低档次就可以了。并不是说调低了价格，进入了更多的市场，生意就一定会有飞跃。兰梓绅如果进入中档市场，就等于放弃了自己以前的努力，老顾客很可能迅速流失。而他在中档市场上将面临更多的竞争对手，他还能获得以前那样的成功么？
三、 建议：
(一)、维持现有定位，在美国之外的市场开设分店。即使美国本土的目标顾客都已经成为兰梓绅的顾客。但欧洲和亚洲的很多新兴城市都有兰梓绅的目标顾客。而且，亚洲新富们对来自美国的奢华享受一向很感兴趣。甚至有许多富人喜欢以此来显示身份地位，炫耀财富。所以兰梓绅在美国以外还是有发展空间的！
(二)、保证声望，维持现有市场定位。针对顾客群老化的问题可以采用更换VI、聘请热门体育明星作为代言人、使场馆装修风格更符合年纪稍低的顾客的欣赏品位，服务方式上少做改变。使用这些方法可以吸引更年轻一些的顾客，改变顾客构成，扩大顾客来源。但是这些改变一定要温和并且与原市场定位、风格不冲突。应该在不引起原有顾客反感的条件下进行！而且向下延伸的年龄段跨度不应该太大(最好不要低过35岁)！以免使风格发生冲突，反而破坏原有定位。
(三)、增长的另一个途径是发展副品牌，这样既可以避免整个品牌的重新定位，又可以把业务范围扩大。但是每一个副品牌的定位、区隔都要非常清楚，这样可以从中高端到最高端市场都覆盖起来。这样做的好处是：首先，不会影响兰梓绅的原有定位，就可以增加数倍的客源。其次，一旦需要价格竞争，可以牺牲掉一个副品牌的收益作为竞争的武器。而对主品牌则不会有太大影响。
实施副品牌战略的方法主要有一下两种：a.添加后缀，如“兰梓绅”的价格最高，针对40岁以上的富豪。“兰梓绅·GENIUS(精英)”针对30-40之间的高收入人群。“兰梓绅·ENERGY(活力)”针对30岁以下的年轻人。“兰梓绅·GRACE(优雅)”则主要为富有的女性服务。这些副品牌之间除了秉承兰梓绅一贯的高品质的产品和服务外，在定价、装修、代言人、营销方式、场馆位置都可以有差异，并拉开档级。b.成立一家“兰梓绅健身管理咨询公司”，然后就可以由他输出管理、技术来运作一些表面看来毫无关联的健身品牌。这样，即便有些品牌失败也不会对兰梓绅造成损害，灵活性更大。还可以采取特许方式，扩长会很快。
(四)、产品、服务方面：在原有店面内增加服务产品组合，给顾客更多选择。同时提供更多的增殖服务以及在如何给顾客带来美妙的，在别处不能得到的运动体验方面多下工夫。
(五)、在寻求合作伙伴方面：可以寻找其它与之定位的相当酒店作为合作伙伴全力发展酒店的附属俱乐部,这样可以迅速的发展营业网点并且与酒店合作还有可能解决一部分资金问题.或干脆与客来豪合作，未尝不是一件好事。
还可以使用一个副品牌与安适得酒店合作，也许会有很大的发展空间。
结论：
我们认为兰梓绅应该保持自己的市场定位，同时，依据市场环境的变化，对手的策略对自己的定位和相应的营销策略做出调整。
兰梓绅应该积极推行副品牌策略，同时提供更多的服务组合，在市场营销上采用更符合兰梓绅的定位特点和目标顾客特点的方法。网点的扩张则可以通过走出去和与酒店战略联盟来完成。
Miracle队(电子科技大学第二名)
组 员 ：吴鑫 李慧 林巧 刘芳伶
2006---5---8
一、案例说明
1、背景介绍
戈登·约翰斯顿将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。但是，他即将面临公司管理上最艰难的一个决定。戈登必须找到办法，将兰梓绅健身俱乐部领入下一个发展阶段。
2、公司现状
自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来，销售额每年都会翻一番。公司所称的“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。
但最近，公司却遇到了麻烦，利润率一直在萎缩。
二、存在问题
1. 兰梓绅旗舰俱乐部定位在高端的消费群，目标市场相对较窄，而且会员结构的老龄化可能会给将来的扩张带来麻烦。
2. 新的高端竞争对手正在向兰梓绅的定价政策发起挑战：它们根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务，而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。
3.在过去10年里，它通过在声望显赫的普林滩酒店内开设附属俱乐部来提供服务。现在，普林滩的主要竞争对手客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆了。客来豪在全世界有250处店址，而普林滩却只有35处。
4.戈登能做些什么？他正在考虑中价位连锁酒店安适得的提议，而他的员工们对此却感到惊慌。他们认为，降低俱乐部的档次，兰梓绅的声望就会受到威胁。
三、具体分析
当戈登刚刚进入高端的健身俱乐部市场时，这个市场才刚刚开始起步，竞争者少，而且可以不惜成本满足顾客的需求，因此可以占到大量的市场分额。但是10年过后，这个行业已经处于成熟的阶段，行业的特点已经趋于寻求规模效应来扩大利润，所面对的客户群已不再仅仅是高端的客户了，中端的客户也开始想要享受这种服务，而这是一个巨大的市场，因此，一大批中档次的健身俱乐部开始出现，并抢占大量的市场。
四、解决方案
1、可以在兰梓绅旗舰俱乐部下面重新再创立一个中档的健身俱乐部品牌，面向中档消费者，扩大市场分额，增加利润，以便更好地维持高端市场的兰梓绅旗舰俱乐部。并且可以与中等价位酒店集团安适得合作，提高该俱乐部在美国乃至全球的密集度。
2、收取高额的入会费，但取消年费，提供增值服务。使中产阶级可以加如其中，并且他们不会再担心自己是否为没有享受的服务花了钱。同时，高额的入会费仍然保证了兰梓绅俱乐部的顶级品牌的地位。
3、保持现在高端的收费与黄金地段，但向海外市场进军。在其他国家或地区开设分店，店址仍然选择黄金位置，且与各顶级酒店合作，如喜来登、希尔顿等，他们遍布全球。将市场细分，抓住自己的目标市场——顶级健身俱乐部，专心做好一件事。
双赢团队(大连理工大学第二名) “机械师叛乱”案例分析
“双赢”团队 2004秋季在职一班
许宁 张玉波 王梦蓉 董月娇
2006年5月21日
一、案例简要回顾：
特雷尔制造公司总裁麦克决策机械加工转换 将原来的28台六轴螺丝车床放弃使用 而全部更换为八个数控机械加工中心 ，经过六个月的试运行最后遭到了公司以机械师桑迪 、麦尔坎五人为代表的老员工的抵制，何去何从。
二、冲突问题的提出：
如果麦克继续要求使用新设备，以机械师桑迪 、麦尔坎五人为代表的老员工将会辞职。而麦克不想让这个局面出现。
三、冲突产生的原因
1、决策草率，缺乏科学有效的方法；
2、实施完全为麦克与马克的单边行为，造成员工的被动；
3、缺乏沟通，忽视管理层，老员工，全体人员全方位交流；
四、解决办法：
1、新设备与17台可用设备并存，比较见真知；
2、重构沟通渠道，重新架构企业文化；
3、出售或处理11台最陈旧设备，新设备按照生产订单量缓进，缓和现金流难题。
五、解决方法的事实依据：
1、 小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。
2、银行的的贷款条件，政府的培训补贴，缓解了财务风险。
3、操作比较新的螺丝车床。运行情况良好，利用它们生产大批量产品。小批量产品已经在新机器上生产了。
4、螺丝车床的产量已经大大减少。依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。
5、第一台设备运抵后六个月
数据：
A、如果当时举行投票表决的话，一定是124票反对，2票赞成。
(124/126)*100%＝% 。在如此高的反对比例条件下，仍没有进行有效的沟通做为铺垫，为以后的叛乱埋下了伏笔。
B、8台机械加工中心的总成本超过了400万美元，是公司资产、厂房和设备帐面净值的两倍以上。
(公司资产+厂房+ 28台设备)*2= 8台机械加工中心；假定公司资产＝厂房＝设备(28台)；那么每台新设备的成本相当于21台旧设备的价值(＝28＝*3*2/8)。如此昂贵的设备必然给公司的现金流带来负面影响。
六、解决方法的理论依据：
1、变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使企业全体员工能接受并适应新的系统与业务流程。
2、员工抗拒变革最普遍的原因有四点：
希望不要失去原有的价值；误解了改变及其涵义；认为改变对组织没什么用；对改变的容忍度低。
3、“变革曲线”
员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最开始的否定、抵制变革到被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候， 就是变革成功在望的时候。
七、结论：
1、面对变革，不可一蹴而就。不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。
2、变革从局部开始，不必全面铺开
3、变革的关键—沟通
4、培训原有人员，逐步转变观念,建立新文化。
5、引入 “新鲜血液”，加速更新旧观念
6、“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。
·当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业順利转型。
·有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：
n企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益
n组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作
n组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过
n组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
·企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。
·1、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息
·2、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念
·3、先定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施
领航者队(首都经济贸易大学第三名)为变革保驾护航
领航者队：
队长：余茜 队员： 孙利虎 禹荣贤 诸岩霞
二00六年六月八日
一、角色假定：
“ 横看成林侧成峰”，由于看待问题的角度不同，对同样的问题可能会得出不同——甚至是大相径庭的结论。
因此，我们首先要选准角度，站在一个合适的位置去看待问题。基于对问题的解决能够有利于企业的长远发展和兼顾企业的全局利益这一目的，我们假定自己饰演总裁兼掌门人麦可这一角色。
二、拟订方案：
一方面，为技术娴熟的元老级老机械师保留一两台比较新的原有设备，作为变革过渡期的现金流来源。
另一方面， 巩固并扩大已经取得的改革成果，及时卖掉多余的原有设备；
三、情景分析
1、行业分析：(1)根据加速效应，重型材料装卸市场的行业需求波动大，市场风险较大。为抵御加速效应带来的市场风险，要求公司的产品线和市场多样化，以便在商业周期中实现某种平衡。
(2)重型材料装卸市场的行业需求缺乏弹性，以低廉成本为支撑的低价格是占领市场分额的有利武器。这就要求企业更换生产小批量产品成本很高的六轴螺丝车床，实施变革。而数控机床是实现规模经济和范围经济统一的有效工具，为企业产品生产采取低成本战略和差异化战略提供桥梁。
(3)进入行业的壁垒比较低，退出壁垒较高，行业竞争激烈。因此，要想在市场竞争中立于不败之地，一是需要有敏感的市场触觉、快速的市场反应和果断的决策行动。即要一种鼓励变革的组织文化。
2、公司分析：(1)特雷尔制造公司是一家家族企业，有比较强的凝聚力和执行力，有利于变革；
(2)历史较长，在当地有一定的知名度和信誉度；但长时间的固守陈规、思想僵化，形成变革阻力
(3)规模不大，净资产不到200万美元。小企业的特点赋予该公司“船小好调头”的轻便性，有利于变革的开展；
(4)属于传统制造行业，生产各种缆索起重机零部件、起重机系统的各种内部构件，行业的特点使得公司人员——尤其是操作人员养成了按部就班的行为方式。不利于变革的开展
(5)产品种类繁多，为客户提供小规模的定制产品。灵活的产品生产经营模式提出了变革要求
3、人员分析：企业的人员可以划分为四个类别：
(1)变革推动者：以总裁兼第四代掌门人麦克和总工程师马克为代表的变革推动者年富力强、敢想敢为、有勇有谋，有过局部变革的成功经验，在公司的重要职位及地位使得他们有能力把自己的想法付诸实施。他们的思维模式、行为方式对于变革的推动、实施和成功具有重要作用。
(2)变革中庸者：首席财务官兼财务主管鲍勃从公司财务角度考虑认为一方面应当尽快卖掉旧设备，以便将回笼现金投入新项目中；另一方面，短期内，旧设备产量及利润率比新设备还高；另外当前定单外包成本较大，而且不能保证质量，因此，应当保留少量的旧设备。
(3)变革反对者：以桑迪为代表的元老级老机械师，既有娴熟的技术，又有德高望重的地位，在工人中的威望极高
(4)变革适应者：其他人员虽然担心新设备的起用会对自己的既得利益造成影响或者是由于技能的不足或者是对新事物的恐惧心理而对变革持否定态度，但经过循序渐进的变革步骤，逐渐适应了新设备的要求。
4、设备分析
(1)六轴螺丝车床：是普通的螺丝专用机床，通过六工位刀具装卡实现批量工件加工。车床准备时间长，适合生产大量、稳定的传统产品。
(2)CNC数控机床：是通过数控控制的加工机床，加工前根据工件图纸、形状编制加工程序后输入机床控制系统，加工开始后机床可根据输入程序，自动执行切削、刀具转换、工件换位和故障诊断等。能够满足小批量、灵活多变的产品需要。
三、问题识别及分析
1、起用新设备对公司造成的影响。
(1)工作流程的变化。去掉某些流程、增添一些新流程、对原有流程的顺序和内容做修改。
(2)组织结构的变化。精简一些部门，增加一些部门，大范围的人事调整，管理层级缩短，管理幅度增大。
(3)协作方式的变化。流程分工的变化必然带来协作方式的改变。由传统生产协作方式转变为以计算机编程的基础的新型协作方式。
(4)人员结构的变化。拥有计算机技能的技术人员比例增大；工人从繁重的体力劳动中解放出来，有更多的时间学习和沟通。
(5)组织文化的变化。由于沟通方式、协作方式的转变
(6)市场营销的变化。由注重产品生产转变到注重客户需求，并为同客户保持长期的合作关系提供条件。
2、是否应当起用新设备。
(1)起用新设备的必要性。激烈的市场竞争使得满足客户需要，争取客户定单，且保持与顾客的长期联系
(2)起用新设备的可能性。
第一、经济可行性。近半数的老设备面临退役，必须更换部分机器设备；螺丝车床生产涉及行业广的小定单，成本高于数控车床；公司稳健的财务结构容易获得低融资成本的贷款；当地政府提供培训补贴。
第二、技术可行性。数控机床技术业已成型，公司可以利用其后发优势充分吸收成功经验、汲取失败教训，节约时间和资金。员工有一定的计算机辅助设计(CAD)基础。
(3)起用新设备的好处
第一、有利于形成积极应变的活跃的企业文化。
第二、有利于提高员工素质。
第三、有利于转变企业的经营模式。
第四、有利于实现企业的战略转移。
(4)起用新设备的弊端
第一，前期投入大，项目总成本400多万美元，是公司资产、厂房、设备帐面净值的两倍以上，项目回收期长，银行长期贷款增加了财务费用，新项目增加了公司的财务风险。
第二，人们安于现状的拒变心理和对未知的恐惧以及变革可能触及某些人的利益等等因素招致的变革阻力可能造成变革的短期阵痛，如果处理不好一些细节问题，变革可能会遭遇失败。
3、变革实施的步骤是否合理
(1)动员大会：为变革实施蓄积声势，打消员工对变革的恐惧心理，尤其是因为变革可能会影响到某些人的切身利益而招致的强烈反对。
不足之处在于没能营造出一种不变革将面临危机的紧迫感，以增强变革的动力，削弱变革的阻力。
(2)培训计划：企业的战略实施最终落实到人上来，所以培训计划既能提高员工技能，是实现企业战略转移的必要保证；又能转变员工的观念，让他们在了解的基础上去接受甚至是主动寻求以起用数控机床为中心的企业变革。培训计划既符合长期战略发展的需要，又能解决当前企业变革的技术问题，削弱变革阻力。
(3)分批启动。是一种循序渐进实施变革的方式。其好处在于第一，能分散风险，及时发现变革中存在的问题，引以为戒，防止同样的问题在下一单位中出现；第二，有利于总结成功经验，并移植到下一个的单位中；第三，防止大规模变革出现难以控制的局面，有利于把握变革步骤，实现平稳变革。
4、为什么老机械师会叛乱。
(1)不认同变革。第一，由于企业是在正常经营情况下主动采取的变革，老机械师们并没有感受到不变革可能面临的危机。
第二，老机械师们认为螺丝机床有保留的合理性：他们可以使用螺丝机床生产大批量的定单，而小批量产品由数控机床生产。
(2)热爱原先的工作。成熟的员工表现在既有工作的能力，又有工作的意愿，而这种工作的成熟度很大程度来源于该员工对本职工作的热爱。桑迪是一名出色的螺丝机床操作工，把自己相当多的精力都奉献给这一让他感到满意的事业上。让他放弃这一事业无疑是让他放弃从工作中获得快乐的权利。因此他宁愿选择离开他所熟悉的公司也不愿改变自己的工作方式。
(3)生理及心理原因。年龄较大而形成的难以轻易改变的思维模式和行为方式，以及怀旧情结和对新事物的漠视使得让上了年纪的老机械师从返课堂接受非常陌生的编程培训，对他们来说是一件残忍、恐怖而不可接受的事情。
(4)人际关系方面的原因。老机械师们的长期协作结下了深厚的友谊，团队工作是他们实现社会人需求的最好方式。在熟悉的团队中满足社交需求、情感需求，实现兴趣共享。这种与正式组织相重叠的凝聚力很强的非正式组织，能够鼓舞士气。但当组织目标与非正式组织目标相抵触时，凝聚力很强的非正式组织会形成强大的阻力，阻碍组织目标的实现。
5、如何平定叛乱。
可选方案有三种：说服、解雇、让步。
权衡各方案的利于弊，选用第三个方案——让步。
(1)说服。从以上对老机械师叛乱的原因分析，其拒绝变革的主要原因是出于多年的实际操作而产生的对工作的热爱及较大年龄的人所共有的对怀旧情结和对新事物的迟钝等深层次的原因，采用说服的方式很难奏效。虽然其次要原因——不认同变革可以通过说服而转变，但也要花费很大的时间和精力。
(2)解雇。解雇的好处在于节省时间，能够迅速推动变革的继续进行，取得立竿见影的效果。
其弊端在于：第一、会挫伤广大员工，尤其是工人的积极性。因为，桑迪等老工人在企业的时间长，技术精湛，为企业作出过较大的贡献，而且很多工人都曾是他们的徒弟，因此在工厂享有较高的威望。解雇他们势必会伤害许多尊敬他们的员工——尤其是其徒弟的情感，而且也会使员工因为公司对老员工的态度而失望，凝聚力下降，甚至是人心涣散。
第二、新设备同样需要操作技术娴熟的工人。新设备只是改变了工作的方式，并没改变工作对象，因此新旧设备并不是毫无联系地完全脱节，而是有着藕断丝连的关系。因此，即使是采用计算机编程进行操作的数控机床仍然需要拥有切、割、焊、接等技能的工人。
(3)让步。
该方案是前两个方案不可实施的逻辑选择。
第一，该方案具有经济可行性。价格上六轴螺丝机床比CNC数控机床的低廉得多，使得其在大规模的稳定产品的生产上比具有数控机床成本低。(如果给定数据我们可以通过本——量——利分析得出均衡生产点，当定单产量高过该点时，采用六轴螺丝机床生产成本更低。)而稳定产品的大定单在公司业务中仍然占据相当的比例，而且行业变化的速度不至于在旧设备的折旧期内或者是在老机械师退休前使这一比例产生相当大的变化。
工人的技能适应数控机床的要求还有一段时间，短期内数控机床的产量和质量都可能不稳定。而企业的信誉就在于“在约定的时间交付约定的产品”。为了按时提交约定的产品，企业不得不采取外包的方式，而该方式的成本很大，而且产品质量也很难保证。
对老机械师的培训费用可能比对其他员工的培训费用高得多，而且并不一定得到满意的效果，以至于废品率高，提高成本。
第二、技术可行性。六轴螺丝车床虽然缺乏灵活性，但短期内(老机械师退休前)仍然不会推出加工舞台。老机械师多年积累的操作螺丝车床的技能更为螺丝车床充分发挥作用提供条件。
第三、人员可行性。组织结构设计中讲究“因事设职”，而“因人设
第四、职”作为一种非常规情况也是不可忽视的。“因人设职”这一组织结构设计原则对于解决老机械师叛乱的问题具有现实的指导意义。因为桑迪等老机械师对企业作出过重大贡献，在企业中享有崇高声望，当他们的应变能力逐渐丧失时，企业有必要根据他们的具体情况量身定做适合他们技能特征的职位，而保留六轴螺丝车床不失为一种两全其美的方法。让老机械师们继续团结在六轴螺丝车床周围，发挥其强大凝聚力的非正式组织的优势。
四、案例启示
1、主动变革，以防坐以待毙
2、把握变革时机
3、变革要循序渐进，不可拖泥带水也不可操之过急
4、处理好变革中的人事关系
博鸿团队(西南财经大学第三名) 管好品牌 持续发展
张海洋 王 超 步丹璐 宋刚
分析框架
一、案例回顾
二、提出问题
三、分析问题
四、解决问题
五、 案例启示
一、案例回顾：
(一)兰梓绅公司概况
公司名称业务内容目标顾客品牌地位
兰梓绅健身俱乐部①企业高管②经常出差的人③单身贵族④喜欢获得额外的关注和照顾的人(具有购买能力)遍布全球各主要城市的超高档健身俱乐部
(二)企业发展历程
时间成立(15年前)成立后2年成立后5年近10年1年前
业务状况兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张，销售额每年都会翻一番。兰梓绅在芝加哥全球中心城市增设10个俱乐部。入驻五星级酒店普林滩，合作开设35处俱乐部。未开设新的俱乐部销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升。兰梓绅的会员结构也趋于老龄化。
(三)竞争现状
公司产品策略价格策略渠道策略促销策略
兰梓绅知名厨师1、600美元的入会费1、在纽约、芝加哥、华盛顿、洛杉矶、1、直邮广告
前奥运会教练员和运动员2、每年加收2,300美元的年费伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港2、网球公开赛冠军茱莉亚•索诺玛
高成本的场馆3、食品和饮料的费用另算，其价位同和东京开设健身俱乐部做代言人
黄金地段纽约市比较好的休闲餐馆差不多2、入驻五星级酒店普林滩全球35处店3、定期在《纽约时报》、
多功能健身器 Town and Country、
《伦敦泰晤士报》等出版物上做广告
《华尔街日报》刊登了一幅整版广告
4、良好的口碑宣传
地位它是本行业中唯一的一家精英级公司
菲沃斯1、健身设施的无限制使用1、入会费是800美元1、将场馆开在了12家美国兰梓绅俱乐部1、在《华尔街日报》等发布广告
2、员工服务2、每年的年费取决于各位会员在种类的附近，相隔只有几步远2、使用广告主题为：
3、教练服务繁多的服务套餐中选择的是哪一种2、同场馆遍及整个亚太地区的日本心与身“没错，你能负担得起，但你为什么
4、按摩医师服务一般收取1000-1500不等水疗馆和英国的真我思俱乐部建立了要为自己并不使用的东西掏钱呢？”
5、不聘用内部厨师，由配3、正餐价格大约比兰梓绅低20%联盟，互相承认会员资格直接攻击兰梓绅的一价制
餐公司提供简单正餐食谱
地位最近获得成功的新创企业
客来豪健身服务无介绍全球250处店址无介绍
地位普林滩的老客户们来到一座没有普林滩酒店的城市时，大多数人都会选择去客来豪。
(四)兰梓绅内部人员关于现状及对策的反应
人物职务观点原因
戈登老板兼总裁必须找到办法，将兰梓绅领入下一个发展阶段1、销售增长停滞2、利润率正在萎缩
考虑采取三条对策
1、调整兰梓绅健身俱乐部的定价策略菲沃斯连锁健身俱乐部
取消年费采取了菜单式定价策略
一次性收取高额入会费在《华尔街日报》上展开直接针对兰梓绅的宣传攻势
各种不同的服务都有团体优惠价和套餐定价
2、与新的合作伙伴建立联盟客来豪也开办了自己的健身俱乐部
安适得提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部是一家顶级的连锁酒店，在全球有250处店址
安适得是一中等价位酒店集团、普林滩的老客户们
是一家备受尊敬的国际连锁酒店在没有普林滩酒店的城市
离普林滩或客来豪这样的顶级酒店还是有一定的距离会选择去客来豪
3、在一些公司总部中开设兰梓绅的附属水疗馆
斯科特销售和营销总监反对扩张和定价的新计划
兰梓绅的价值观是以提供独一无二的高档产品这个理念为基础
坚持定位成顶级产品、产品都不能降低标准改变定价策略和与安适得合作是在破坏核心战略，等于自取灭亡
一种价格涵盖一切项目销售人员接受过培训
销售时通过暗示顾客其他类型的俱乐部和水疗馆都不够档次来促进销售
弗兰克运营和场馆总监戈登的主意真的非常棒目前也许是最顶级的，但收费的确比其他任何公司都高
至少也要拓宽我们的缝隙市场目标市场也太窄了，在顶端已经没有扩张的空间了
预算一直在增加，只有提高收入，才能维持高质量的场馆
尽力管理成本，但如果不扩张，真的要捉襟见肘
至少有1/3的会员不会使用俱乐部的全套项目。
谁会不考虑自己的收入，情愿为从未享受过的按摩服务掏腰包？
戈登是个企业家
金首席销售员她对此事也表示怀疑，但同时她又很现实公司是他的，而且说不定他是对的。
你现在只是从销售的角度来考虑这件事，而戈登想的是整个公司
在安适得酒店使用兰梓绅的名字会失去营销优势
二、提出问题
兰梓绅现在正面临或即将面临内忧外患，主要存在以下5个方面的问题。
首先从内部经营层面来看：
1、 从案例所给信息看出兰梓绅公司近10年没有增加任何新的店址，说明公司存在缺乏发展战略的问题。
2、 根据案例中信息“最近公司利润率正在萎缩”，而利润率=(销售收入-运营成本)/销售收入，所以正如案例中所说“销售增长停滞，运营支出却持续上升” 导致了利润率的上升。即现在公司面临销售增长问题和运营支出上升问题
3、 从文中所给信息“目前，他们的平均年龄是46岁，而10年前是41岁。兰梓绅的会员结构趋于老龄化。”
可以看出产品对顾客的吸引力方面存在问题。
另一方面，外部竞争加剧。进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加。
4、 其中总部设在曼哈顿的菲沃斯是最近获得成功的新创企业之一，它刚刚展开的宣传活动明显是在向兰梓绅发动攻势。菲沃斯的广告语矛头直指兰梓绅包含全套项目的一价制会员计划。兰梓绅是否应该迎接菲沃斯的挑战而更改兰梓绅的定价政策这个问题又摆在了面前。
5、顶级连锁酒店客来豪最近也开办了自己的健身俱乐部，与兰梓绅的合作酒店普林滩在全世界只有35处店址，而客来豪却拥有250多处。同时中等价位酒店集团安适得曾同兰梓绅接洽过，提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部。那么兰梓绅能与安适得合作进行扩张吗？
综上，正如案例中所说“兰梓绅能否在不失其精英氛围的前提下进行扩张”？
三、分析问题
㈠战略分析
1、健身俱乐部行业分析
⑴健身俱乐部发展阶段
根据资料表明，美国健身服务主要经历了三个阶段：
第一阶段，力量型健身。60年代初至80年代初，俱乐部投资规模小，主要针对男性顾客，强调体型肌肉塑造，专业性强，参与人少。美国健身俱乐部的创始包含了一种原始的健身需要和生活乐趣。
第二阶段，有氧健身。80年代初到90年代中期，有氧运动的兴起。
第三阶段，时尚健身。自二十世纪九十年代后至今，俱乐部的管理水平有了大幅度的提高，俱乐部开始向管理型转变，伴随市场的快速扩大。各俱乐部抢夺有限的白领健身人群，形成价格竞争，俱乐部的经营风险逐步体现，会员也在争取自身消费权力的保障。自1998年后至今，产生了俱乐部投资人，凭借投资者的资金保障，大型俱乐部相应诞生。俱乐部的管理水平有了大幅度的提高，俱乐部开始向管理型转变，伴随市场的快速扩大。各俱乐部抢夺有限的白领健身人群，形成价格竞争，俱乐部的经营风险逐步体现，会员也在争取自身消费权力的保障。
⑵市场规模发展
在美国，健身行业是一个蓬勃发展的行业。2005年美国共拥有健身俱乐部25000多家，行业总收入为150亿美元。2006年全美加入健身俱乐部的成员约为3000万人，而且每年还在逐步增加，到2010 年，这个数字会增加到5000万(美国统计协会，2005)。根据国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)估计，目前全美加入健身俱乐部的成员约为3000万人，而且每年还在逐步增加，到2010 年，这个数字会增加到5000万。美国人愈来愈感受到通过锻炼保持身体健康的重要性，消费者意识的增强，加上美国人口比例的变化，更是促进了健身运动的发展，同时也促进了这一行业内相应产品的发展。
美国的健身俱乐部似乎一直盯着两类人：一是身材本身已不错但追求锦上添花的人，一是需要减肥又想减肥的人。但是，这种几十年一成不变、演示完美体型的广告却把大部分普通消费者挡在了大门之外。
在上世纪90年代，特别是在一些发达国家，健身俱乐部发展速度不亚于“原子核裂变”。健身俱乐部作为一个休闲体育服务行业，大众对其的需求也是不可间断的，甚至把其当作“日常消费品”来对待。
2、EFE矩阵量表分析
主要因素的选择及理由：
从外部环境来讲，影响公司的要素就是供求两个方面，而对于兰梓绅公司来说需求包括健身俱乐部需求增长速度、整体市场容量增大。供求因素包括：更多竞争对手、竞争程度趋于激烈、行业经验积累。
设置权重依据：
按照整个行业环境分析结合健身俱乐部服务行业本身特点，按照各权重的重要程度依次为行业经验积累、竞争程度趋于激烈、健身俱乐部需求增长速度、更多竞争对手、整体市场容量增大(美国健身行业协会2005)。
评分依据：
行业经验积累：15年的经验积累能够说明兰梓绅在美国健身行业的的优势地位，以更好的结合自身资源与外部环境提供的机会进军新的市场，从而使原有的管理模式得到进一步推广，因此，这无疑也是一个关键的外部要素。
竞争程度趋于激烈：“兰梓绅已经止步不前，但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加”说明兰梓绅的高端市场的竞争程度趋于激烈。
健身俱乐部需求增长速度和整体市场容量增大：根据国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)估计，2005年美国共拥有健身俱乐部25000多家，行业总收入为150亿美元。2006年全美加入健身俱乐部的成员约为3000万人，而且每年还在逐步增加，到2010 年，这个数字会增加到5000万。
更多竞争对手：见前面对竞争对手的分析可以得出，兰梓绅有两家值得重视的竞争对手，因此我们认为这也构成兰梓绅的一项外部重要关键因素。
通过对行业外部环境分析，总结兰梓绅公司存在的机会与威胁，在总权重为1的情况下，根据各关键外部因素的重要程度分别赋予其在总权重中的比例。再综合考虑各关键因素给公司带来的机会与威胁的大小，分别给予各关键因素相应的分数，如下表：
关键外部因素权重评分加权分数
机会
健身俱乐部需求增长速度
整体市场容量增大
行业经验积累
威胁
更多竞争对手
竞争程度趋于激烈
总计
分析结论：总数=＞行业平均水平，说明兰梓绅在利用外部机会和回避外部威胁方面高于行业平均水平。通过EFE矩阵分析，可以得出兰梓绅公司只是拥有了利用外部机会和回避外部威胁的能力，而且这种能力高于行业平均水平。但是兰梓绅公司能不能利用公司内部总体战略很好的契合外部机会或者规避外部威胁，还需要对其进行IFE矩阵的分析。
3、IFE矩阵量表分析
因素及权重设置说明：根据国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)IHRSA的调查结果表明，美国人在选择健身俱乐部时最关心的四大要素依次为俱乐部的地点、员工、价格和器械。各项因素受消费者关注的程度分别为俱乐部的地点、价格、品牌、器械、员工和了解途径。据此我们设置了各因素的权重如下表。
通过对兰梓绅公司内部因素分析，总结其存在的优势、劣势。在所有关键因素权重为1的情况下，按照各关键因素的重要程度，对其分别赋值。再综合考虑各关键内部因素给公司带来的优势与劣势的大小，分别给予各关键因素相应的分数，如下表：
关键内部因素权重评分加权分数
优势
地点
品牌
员工
价格
劣势
器械
了解途径
总计
分析结果：总数=＞行业平均水平，说明兰梓绅内部总体战略地位高于行业平均水平。综合EFE与IFE矩阵，兰梓绅公司可以有效利用其公司内部总体战略地位优势借助外部机会很好的采取进取策略。把EFE与IFE矩阵分析结果到IE矩阵，可做进一步挖掘。
评分依据：
地点：优势的依据：“兰梓绅的旗舰俱乐部在纽约市一处最显赫的地段开张营业”、“第一处店址占地25,000平方英尺”、“在芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京这些主要城市的黄金地段开设了一些同样大受欢迎的场馆”。
价格：优势在于一价制相对于套餐定价可以使会员的注意力集中在享受的过程中，而不是一系列成本上。
品牌：优势：15年的历史、“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度，早期就赢得了健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)的美誉，它广为人知的名声由那些忙得顾不上吃饭的企业高管、富豪、经常出差的人乘着飞机满世界跑的和商务旅行者、在全世界迅速地传播。
员工：优势：“全职员工和为数众多的销售人员”、“知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳”“销售人员接受过培训”
器械：劣势原因是由于诺德士(Nautilus)多功能健身器是全球顶级的力量型健身器材。机械单一、陈旧。
了解途径：劣势原因在于80年代的网球冠军作代言人，形象老化。再者，只在三家媒体上发布广告，没有选用新的传播途径。
4、IE矩阵
IE矩阵与BCG矩阵相似的地方就是它们都是用矩阵来标识企业各项业务单位的工具。在IE矩阵中，纵坐标是对企业外部环境评价加权值(EFE)，横坐标是对企业内部条件评价加权值(IFE)。
IFE加权评分
强(—)中(—)弱(—)
EFE加权评分(—)高ⅠⅡⅢ
(—)中ⅣⅤⅥ
(—)低ⅦⅧⅨ
由EFE与IFE的评分得出公司IE矩阵分布在Ⅴ区间，由“对于落在第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格的产品，应采取加强型或增长型的发展战略”，因此，兰梓绅应该加强其进攻战略。
5、环境与企业资源能力分析的战略选择：
综合以上分析，兰梓绅应当利用其内部优势，借助外部机会采取进取策略，以有效迎合外来的竞争，并在整合自身及外部资源的基础上扩大市场份额，这样才能有效的解决当前面临的问题。
6、公司增长矩阵
进取策略有很多组合，怎么样在巩固公司现有产品和市场的基础上，为更好满足顾客需求，开发新产品，进军新市场呢，公司增长矩阵会给大家一个满意的结论。
增长策略 现有产品新产品
现有市场①渗透策略③开发新产品
新市场②开发新市场④多样化
①在现有产品和市场上，公司应继续渗透，在保持其市场领导地位的前提下，从竞争对手处抢夺更多的顾客，或者吸引顾客光顾的频率，或者增加顾客一次性花费。
②利用现有产品，进军新市场，以扩大市场规模。
③在已有市场上，投入新产品，可以充分利用已有的渠道网络及熟悉的环境，是对新产品的很好推广模式。
④把新产品推向新市场，可以先于竞争对手进入，以率先占领高岭战地。
㈡战术分析
1、竞争态势矩阵
关键竞争因素权重之和为1，每个关键因素的得分在1——5分之间，1分代表该因素竞争力最弱， 5分代表竞争力最强，最后算出各竞争对手的总得分，通过最后得分的比较可以确定竞争力情况。
关键竞争因素(强势指标)权重兰梓绅 客来豪 菲沃斯
得分加权值得分加权值得分加权值
品牌形象
服务设施
服务人员
管理人员
渠道网络
地理位置
加权强势总得分
评分说明：客来豪在全球有250家店址，而普林滩只有35处；再者客来豪和普林滩是同一级别的酒店，对普林滩有很强的替代性；最后客来豪的健身俱乐部品牌与酒店品牌一致，而兰梓绅与普林滩品牌分离，这样导致兰梓绅相比较处于弱势地位。菲沃斯量身定制了服务组合，但是通过菲沃斯和兰梓绅的价格对比可以看出菲沃斯不是兰梓绅的现实意义上的竞争对手，然而兰梓绅必须尽快采取措施来遏制菲沃斯，避免其成长为对手。
通过竞争态势分析最后得出兰梓绅竞争总得分，客来豪为，菲沃斯为，可以看出，目前兰梓绅相对其主要竞争对手在总体上还存在竞争优势，所以保持其优势竞争力关键因素，加强其弱势关键因素势在必行。通过竞争态势分析最后得出兰梓绅竞争总得分，客来豪为，菲沃斯为，可以看出，目前兰梓绅相对其主要竞争对手在总体上还存在竞争优势，所以保持其优势竞争力关键因素，加强其弱势关键因素势在必行。
并且兰梓绅在采取进取策略时，要有所选择，现在面临的主要竞争对手是客来豪与菲沃斯，客来豪的主要优势是遍布全球的250家连锁酒店，而菲沃斯在整个营销策略上对兰梓绅发起了全面进攻。因此，兰梓绅除了在战略上有长远规划外，在战术安排上一定要有极强的针对性。
2、兰梓绅“最近,利润率正在萎缩”
利润率=(销售收入-运营成本)/销售收入。据此分析影响利润率的因素如下：
(1)收入因素，“在过去1年里，销售增长停滞不前”。收入=价格*销售量 “兰梓绅向每位会员收取600美元的入会费，然后每年加收2,300美元的年费。”在此我们假设兰梓绅的价格没有变。因此，销售增长的停滞不前可以推断出是因为销售量增长停滞不前
(2)成本因素，“运营支出却持续上升”
①运营支出的主要项目：
项目原因
薪酬“知名厨师及前奥运会教练员和运动员的高额酬劳”
租金地处“黄金地段”
装修“高成本的场馆”“店面空间设计扩大30%”“豪华的场馆”
②运营支出持续上升的原因分析
首先我们来分析一下运营支出的外部原因，根据Federal Reserve Bulletin的统计数据，美国的通胀率在1980年达到了13%的峰值，持续了三年的高通胀率后，美国的通胀率都控制在10%之下，如下图：
因为我们只是想说明一个趋势的合理性，所以图中的累计通胀率是直接把每年的通胀率相加，也就是说我们的累计通胀率是以1980年的数据为基点的累加数。
通过图中对累计通胀率与运营支出增长趋势的比较，我们可以认为运营支出持续上升有合理的外部因素。
另外，从企业提供的服务来分析，提供高档的、顶级的独一无二的服务高的必然需要运营支出。也就是说高额的运营支出才能保证有“知名”的厨师、“奥运会教练员和运动员”、“黄金地段”的“豪华”场馆。
结论：根据以上分析，利润率的萎缩主要原因是销售量增长的停滞不前。
3、销售停滞不前
产能饱和：指兰梓绅公司是否充分利用了公司已有的健身项目。
市场剩余：指在顶级市场上还有没有可供开发的潜在客户群体存在。
①表示产能饱和、市场有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司所有健身项目已经充分利用，但是市场对高档健身俱乐部还有需求。说明兰梓绅公司还可以采取地域扩张或在现有市场增设俱乐部、扩展规模以满足顾客需求。
②表示产能没有饱和、市场有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司已有健身项目没有充分利用，并且市场还存在对高档健身俱乐部的需求。说明兰梓绅公司A：产品已不符合现行顾客的需要；B：营销渠道没有达到目标顾客所在的地方；C：价格策略不能给部分顾客带来满意，或者需要采取更换价格策略；D：促销策略过于狭窄，特别是品牌形象宣传可能过于老化，并且所采取的广告方式与目标顾客群体不吻合；E:对销售人员的激励政策不够，销售人员销售不力。
③表示产能已经饱和、市场没有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司已有健身项目已充分利用，并且市场上没有可以开发的潜在客户群体。这是一种理想化状态，在现行情况下，是不现实的，这里暂不考虑。
④表示产能没有饱和、市场没有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司已有健身项目没有充分利用，但是市场上没有可以开发的潜在客户群体。这种情况会导致公司已有资源的浪费，除非公司愿意为这部分资源浪费支出，所以这种情况也暂不考虑。
4、会员结构老化
5、案例中对策的分析
对 策有利方面风险分析规避风险策略
改 变定价策略可能使销售额短时间增加。现有价格使得利润率降低，新的低价怎么能维持利润？对现有会员的价格形成压力一次性收取年费和会费，而不采取套餐定价，这样可以使消费者的注意力集中在享受上，而不是成本的计算上。如果变动价格就等于告诉消费者过去所得到的价值是虚假的。改善服务(包括适度降价)提供增值服务—制定个人健身计划等
与安得适合作在保持“兰梓绅”独一无二的经营方针的前提下，建立新概念俱乐部(子品牌)，扩展业务新领域。这样既满足了特定高端消费群体，也满足了不像“兰梓绅”公司目标群体需求那样高的消费群体，与“兰梓绅”母品牌不形成竞争，从而使收入增大。可能冲击与普林滩的联盟 损伤兰梓绅品牌的形象；向更大市场发展，将打破“独一无二”的品牌形象创建一个子品牌：兰梓绅产品品牌—公司品牌—子品牌
在企业总部设立小型俱乐部是现有的替代渠道-这是有吸引力的市场、向次级市场扩展、不与现有业务发生对比，利用“兰梓绅”良好的声誉和形象量身定制；是现有的替代渠道，是很有吸引力的市场。新市场潜意识认为他们消费不起，低级市场可能对兰梓绅认识不多向更大市场发展，将打破“独一无二”的品牌形象品牌识别系统差别；质量差别；目标顾客不能重叠，要有差别，--最好是能成长为兰梓绅的客户；使用子品牌
通过以上分析得出，“兰梓绅”没有很好的战略规划，只是在遇到问题时进行一些小范围的战术安排，这样即使一时扭转了不利局面，但也不会长久，所以“兰梓绅”应该从整个公司角度长远规划公司战略。
6、战略联盟分析
考察普林滩的发展战略是否与公司的战略相一致，如不一致，可考虑与其他与普林滩同样级别的其他酒店建立新的联盟。
四、我们的对策
(一)公司战略--发展战略及及近期计划
一年的短期计划：设法提升和巩固兰梓绅在超高档健身市场的领导地位
二年的近期计划：利用兰梓绅获取的现金流和采取桥梁品牌策略，进入中高档健身市场，打击竞争对手，并为兰梓绅培养潜在顾客。
中期规划：利用品牌的卓越价值，进入健身器械等相关产品领域，进行多元化经营。
(二)战术安排
1、“兰梓绅”策略
飓风行动--“兰梓绅”策略一
根据：战略分析的渗透策略和销售增长战术分析
目标：Ⅰ充分挖掘现有业务在现有市场上潜在顾客群体，促进销售增长。
Ⅱ增加现金流入量,为进入中高档健身业务做融资准备。
具体措施一：在不改变兰梓绅现有定价策略的情况下展开促销活动
①促销主题：感恩在行动，因为尊贵的您 尊贵健身尽在兰梓绅
②促销目标：增加6000万美金的销售收入
③促销时间：6个月
④促销方案：一次交纳9000美金，享受5年尊贵健身，优惠2150美金。
⑤促销对象：吸引新会员，稳定老会员
⑥广告策略：A选择菲沃斯的广告投放媒体如《华尔街日报》，B以及兰梓绅的传统选择媒体如《纽约时报》、《伦敦泰晤士报》等，C普林滩酒店的客房服务卡，D互联网，E在兰梓绅的各健身俱乐部内的有关地方。
兰梓绅促销方案的定价策略及现金流入预测:
⑴促销价格设定的依据：
将5年的年费收入折现:2300+2300/(1+10%)+2300/(1+10%)2 +2300/(1+10%)3 +2300/(1+10%)4 =＄9591
再给予＄591的优惠，确定为＄9000。相当于分次支付年费总额2300*5=11500的折。
⑵促销活动现金流入的测算：
促销现金流入=促销活动吸引的会员数×＄9000
A兰梓绅独立店现有会员测算，根据案例中信息纽约旗舰店最多时候2300会员，可以推测在其他中心城市的独立店会员数为2000人，全球的独立店总共有10家，据此可以测算出独立店的会员总数约=20000人。
B在普林滩酒店的附属店会员测算，附属店总共35家。根据“美国酒店行业报告资料”五星级酒店的床位数为1000，酒店的入住率为60%，另外我们估计酒店住宿客人中有50%的去健身俱乐部，据此推测去附属店消费的客人数为1000*60%*50%=300人，因此可以测算每个附属店的规模为200人。附属店的总规模为35*200=7000人。
C兰梓绅的现有会员总规模为20000+7000=27000人
D扣除同一会员在不同店消费可能导致的重复计算，推算其会员总数为=27000*70%=19000人。
E基于前面分析可知兰梓绅的会员忠诚度高，此项促销对老会员的吸引力大，预计可以吸引25%的会员购买此促销包。则能吸引的会员数大致为19000*25%=4750人。
F由于具有表面的＄2150的优惠，再加上媒体广告宣传，可以预测增加2000新会员。
G促销增加的现金流入=＄9000*(4750+2000)=6075万美元。
具体措施二：设立创新服务项目，提供增值服务。
设立创新服务项目：
根据健身行业的发展，开设有氧运动和时尚运动发展，如瑜珈、太极等项目；添置时尚的新设施等等
提供增值服务：
如为会员开设新奇的假期旅游计划迷你俱乐部、免费健康讲座、会员联谊会、外出郊游
进一步从细节上提高服务质量：
除了毛巾、储物柜、身体测试和运动处方等基本服务要做好以外，还有五花八门的服务项目，包括运动提示、测试提示、会员生日问候、免费DVD租看、推出一系列贴有有趣标签的水果饮料等。
具体措施三：对兰梓绅的品牌注入新的内涵—让“兰梓绅”成为超高档健身业务里的潮流领导地位。
●定位：从传统的向顾客“提供独一无二的高品质服务” 的品牌形象转变为“超高档健身业务的潮流领导者”
●CI手册修订：通过专业的广告公司对公司的视觉识别形象作改进，加上时代新的特征。
“珠联璧合”行动--与客来豪建立联盟--“兰梓绅”策略二
根据：战略分析的开发新市场策略和销售增长战术分析
目标：Ⅰ充分挖掘现有业务在新市场上潜在顾客群体，促进销售增长。
Ⅱ化竞争对手为合作伙伴，将渠道拓展得更宽。
具体措施：
与客来豪的健身客户互相承认会员
该方案的可行性：
A客来豪与普林滩酒店是同一档次的酒店，与客来豪互相承认会员，不会损害普林滩酒店的声誉，不会招致其反对。
B与客来豪合作，可以为客来豪的顾客增加价值。也可以增加其顾客。
“天罗地网”行动—建立先进的管理信息系统--“兰梓绅”策略三
目标：利用IT技术的发展，在公司建立连网的信息系统，尤其是CRM系统，加强对客户数据的挖掘，以改善服务。
措施：通网络将全球的各个兰梓绅健身俱乐部连成一体。
2、红梓绅策略--“重拳出击”行动
根据战略分析的“开发新产品”策略和“会员结构老龄化+竞争态势分析”战术分析
目标：进入健身业务的中高档市场，遏制新近成功的菲沃斯；同时培养兰梓绅的潜在顾客。
具体措施：
设立“红梓绅”新品牌，同时该品牌识别系统与“兰梓绅”相区别。
目标顾客设定为“年轻的精英”—以区别去兰梓绅的目标顾客。
⑴定价策略：采取针对菲沃斯的竞争性定价策略，即确定＄600的年费和＄1100至＄1600的菜单式定价。
⑵渠道策略：在菲沃斯的目标顾客积聚的地方设立12家专业的健身俱乐部。
⑶促销策略：在菲沃斯选择的媒体上如《华尔街日报》等发布广告。
⑷产品策略：在健身项目设置上应具有活力和时尚的主题。
策略的可行性分析：
⑴财务可行性：
红梓绅投资预算
红梓绅的投资总额=红梓绅的单位面积投资标准×红梓绅的投资面积
红梓绅的单位面积投资标准 = 兰梓绅的投资标准 ×(兰梓绅的价格/红梓绅的价格)
兰梓绅的投资标准 = 投资总额/俱乐部面积
投资总额=销售收入*利润率*投资回收期
销售收入测算：兰梓绅的价格 ＄600入会费/人 ＄2300年费/人 纽约店最多时候的会员为2300人
年销售收入=(600+2300)*2300=667万美元
利润率：据美国行业分析报告 超高档健身业务的利润率是50%
投资回收期：据美国行业分析报告，健身俱乐部的一般投资回收期:5年
投资总额=6670000×50%×5=＄16675000
纽约店的面积为25000平方英尺
推测兰梓绅的投资标准为:16675000/25000=＄667/平方英尺
红梓绅的定价为：＄600入会费，＄1100至＄1600的年费 平均年费为(1100+1600)/2=1350
根据红梓绅的单位面积投资标准 = 兰梓绅的投资标准 ×(红梓绅的价格/兰梓绅的价格)
测算红梓绅的单位面积投资标准=667×（1350/2300)=＄391
红梓绅的投资面积测算根据兰梓绅的面积：25000×（1-30%)=17500(英尺)
红梓绅的投资总额=17500×391×12=8211万美元(总共设立12家红梓绅独立店)
该投资可以通过兰梓绅的促销获取融资。
⑵品牌可行性—使用桥梁品牌策略，在保护好兰梓绅品牌价值不受影响的前提下，有效打击对手。
红梓绅品牌定位于中高档健身业务，而兰梓绅是超高档，为了不至于在遏制和打击竞争对手时损伤到兰梓绅的品牌价值，特设立此品牌来进入低一级市场。
红梓绅品牌价值可以通过采用桥梁品牌策略来实现。所谓桥梁品牌策略就是指将兰梓绅超高档健身俱乐部的产品品牌价值转移到兰梓绅公司品牌上，再通过“来源于兰梓绅公司的红梓绅健身业务”将价值转移到红梓绅的产品品牌上。使得红梓绅在进入初期即拥有很好的品牌号召力。
⑶技术可行性：
由于兰梓绅具有15年的行业经验，可以在服务项目开发设置、人员培训、管理经验等方面给予红充分的支持。
⑷时间安排
在兰梓绅开展促销活动时候开始招募培训人员、店址选择、品牌CI设计等准备工作6个月；然后先期开设6家，在运营6个月之后建设另外6家。
3、中期规划
⑴在适当时候将红梓绅健身项目延伸到象安适得酒店，或在全球其他地方开设独立店；
⑵适当时候进行业务多元化，进入健身器械、运动服装等行业；
五、案例启示
经营成功时候不忘公司发展战略
时刻关注顾客需求变化
拓展新业务时候不忘品牌保护
最好避免同时打击多个对手
智联队(中央财经大学第三名)特雷尔公司如何才能成功实现战略转型？！
一、案例背景
特雷尔公司成立于1903年，是一家以生产装缷部件为主的小型制造企业，刚刚从经济衰退的冲击中恢复过来，但原有的老式六轴螺丝车床只适合生产量大、稳定的传统产品，
已失去市场竞争优势。总裁麦克为适应新的竞争格局，在总工程师马可的支持下，制定了新的发展战略，决定采用新设备，成立8个数控机械加工单位，取代原有28台六轴螺丝车床。当4个单位准备就绪并投入运行后，即将接受培训的、以桑迪为首的元老级机械师提出了强烈反对意见，厂长达雷尔和首席财务官鲍勃则表示了折中的态度，新战略执行受阻。
二、问题分析
面对激烈的市场竞争，麦克和马可经过几个月的市场调研，选择了变革，决定采用新设备、利用新技术、进入新市场，以图实现公司的战略转型，但在战略执行中却遇到了阻力。问题直接表现为组织内部的意见分歧与冲突：麦克和马可主张尽快推行新战略，淘汰全部螺丝车床；多数员工对战略转型缺乏理解，桑迪等老员工明确反对淘汰螺丝车床；达雷尔和鲍勃则倾向于保留一段时间较新的螺丝车床。透过问题的表象，还有比较深层次的原因：
第一，对新计划的宣传和沟通不充分。特雷尔公司组织文化比较保守，员工对行业的激烈竞争认识不足，对学习新技术的积极性不高，并以昔日的成绩、传统的技术而自豪。采用新设备、利用新技术、进入新市场，是一种重大的战略转型，与公司既有的组织文化有所冲突，必然引起员工的振动，因此特别需要深入的思想发动。而麦克只是在开会时作了动员，并没有后续活动配合宣传，缺乏有针对性的沟通，基于新业务而公布的职工持股计划也过于平均，没有体现对老员工利益的保障，也没有体现对员工创新的激励。
第二，新设备运行效率不高。由于人员技术准备不足和生产流程不够完善，很多员工不习惯计算机操作，要求机械工人自行编写软件也并不合理，致使新设备目前的生产速度和使用螺丝车床时一样，而不能如期完成软件编写也影响了新业务订单的完成。
第三，新市场开拓的效益尚不明显。没有根据新业务、新市场的特点，更新销售观念和方法，建构相应的销售队伍和销售网络，并争取更高的产品附加值，这使得半数新设备单位投入运行后，螺丝车床产量虽然减少，但仍占销售额一半，而利润比例甚至更高。
第四，资金管理方面存在问题，主要表现在：1)新设备的投资增加了企业的负债，“该项目总成本超过400万美元，是公司资产、厂房和设备账面净值的两倍以上”。假设该公司资产、厂房和设备账面净值为200万美元，且负债为零，由于公司刚刚度过危机，当没有新的投资人的时候，只能以负债来满足资金的需要。即使企业以前的负债为零，由于本项目会使资产负债率达到67%。2)由于企业刚刚度过危机，在恢复阶段，大量的负债会使企业重新陷入困境。3)上面对资金的分析还没有考虑新设备对营运资金的需求，由于新设备的技术含量高，对营运资金的需求会更大。总之，新设备的投资可能使企业面临严重的资金短缺的情况。
三、解决方案
基于上述分析，我们试图提出一套综合、系统的措施，从根本上解决特雷尔公司遇到的问题，并最终成功实现战略转型。
(一)作为一种过渡，适当保留螺丝车床一段时间。一是缓解员工、部分管理人员对新设备的抵触情绪，避免激化组织内部矛盾与冲突；二是螺丝车床产品占公司市场份额及利润一半以上，仍可给公司带来可观的现金收益；三是新设备运行、新市场开拓需要一个过程，一段时间以后新设备效率提高、效益明显时淘汰螺丝车床更有说服力；四是螺丝车床预计在过渡期以后仍可能找到买主。
(二)深入进行宣传和沟通，统一员工的思想和行动。可以组织全体员工讨论分析公司面临的市场威胁和发展机遇，认清转型中的实际问题和困难；关注老员工情感，由麦克和马可出面，召集桑迪等有代表性的员工座谈，进行面对面沟通，详细了解并认真解决他们面临的问题，消除疑虑；利用集会机会，结合公司发展历史上的经验教训，借鉴其他公司的成功案例，反复进行宣传，统一思想认识，争取对公司战略转型的最大支持。
(三)完善薪酬体系和管理制度，深入开发人力资源。
1、建立竞争性的薪酬体系：
1)实行浮动工资制。一方面降低劳动力成本，另一方面将员工工资与个人和组织绩效挂钩。
2)实行选择性福利计划，满足员工多样化的需求。
3)实行员工持股计划，持股比例要体现每位员工在资历、技能、经验、岗位等方面的差异。同时，为保证该计划有效实施，一方面，注意差距不能大，对桑迪等老机械师，可通过荣誉加福利来给予适当补偿，另一方面，为激励员工努力工作，年终可根据公司业绩和个人绩效，通过期权等方式提供员工增加持股数量的机会。
4)设立总裁特别奖励基金，奖励有突出贡献的员工，体现对员工的尊重和认可。例如，奖励对工艺流程提出改进意见的员工、奖励对公司的发展提出建议的员工，等等。
2、推行目标管理，使员工充分认识公司的发展战略，明确各自的工作要求，从而激励员工士气，提高工作效率。
(四)注重文化转型，培养学习和创新精神。弘扬企业优良传统和奉献精神，宣扬老员工事迹，制作精致的螺丝车床模型进行陈列。以公司价值最大化为目标，围绕战略转型，树立新的先进典型，引导员工不畏困难和挑战，勇于创新，积极创建学习型组织。
(五)对新业务进行流程再造。具体如下：
说明：订单与计划中心在接到销售部门传来的订单以后进行订单分类整理和计划调度安排，通知工艺与软件中心；工艺与软件中心对机器进行软件设计和工艺参数调整；每台机器都是一个加工中心，由一个五人团队进行管理和操作，然后将生产的产品入库；仓库与质检中心人员对所入库产品进行质量检验，如果不合格则进行其他处理，如报废或返修，如果合格则入库待售，并通知销售与服务中心；由销售与服务中心进行销售合同的签定、执行以及产品的售后服务工作。
(六)把握新业务推广节奏，合理配置和培训员工。
1、对新设备，采取“先试点、后推广”，先对一个业务单元进行操作运行，达到操作熟练、避免浪费后，及时总结、并推广到其他业务单元；
2、根据新的业务流程和设备操作要求，积极培训员工，将员工配置到恰当的岗位，比如，熟悉计算机编程的可到工艺与软件中心，而销售与服务中心可吸纳更多经培训的、熟悉产品的员工去推销产品、开发市场。
(七)开拓高附加值的新市场。
1、实施差异化战略，培育新的品牌形象。发挥新设备、新技术的优势，开发小批量、多品种的产品市场，研发、生产高科技产品，注意把握市场开发节奏，保证产品质量，维护公司信誉。
2、积极开拓新的销售渠道。比如，与罗克韦尔航空航天项目合作，结成战略联盟等等。
(八)拓宽融资渠道，分散财务风险。考虑到新设备对资金的需求，需要拓宽融资渠道。一、加强企业内部的资金管理，通过管理，提高资金的使用效率，从而降低对总资金的需求；二、争取股权融资，如引进合适的战略投资者、内部职工入股等；三、采取融资性租赁的方式引进新设备；四、适度利用负债资金，如向银行借款、发行债券等；五、采用金融创新工具融资，例如，发行可转换公司债券等。
四、几点启示
经过以上分析，我们发现，制定正确的战略固然重要，而正确的执行战略同样不可忽视。如果不能得到很好的执行，再好的战略也只能是纸上谈兵。在战略执行方面我们有以下几点体会：
1、战略执行必须全面考量各种因素，要与企业现有各种资源相匹配。(本案例中，麦克考虑了市场因素、技术因素，但对人力资源因素考虑不足，比如组织文化、员工适应性等等。)
2、人力资源因素是关键因素，往往决定着战略执行的成败。特雷尔公司战略转型进展不顺利有多种原因，但其中最重要的是人的原因，(一些管理者和员工思想上没有转过弯来，技术上未能很快适应新设备。)
3、新战略的执行需要一个过程，不能操之过急，否则“欲速则不达”。
另外，此案例对我国企业转型有着特殊的意义。当前，我国经济正处在转轨时期，很多企业面临着转型问题。特别是在传统制造业，现在已有“世界工厂”之说。国家提出自主创新战略，具体到企业就有一个如何更新改造技术设备、实现战略转型的问题。研究这个案例有很好的现实借鉴意义。
极光队(武汉大学第三名)
哈佛案例比赛文档资料(小组：极光)
一、背景知识介绍：略
二、改革推进过程中的不足：
经过我们小组讨论，我们认为这个案例属于企业在进行战略调整时，推进组织变革过程中遇到的阻力以及应该如何解决的问题。
我们先分析一下特雷尔制造公司领导层在组织变革过程中的工作存在哪些不足：
1、制定改革方案时候没有调动其他高层领导以及部分员工积极参与，整个方案都是麦克和马可两个人制定出来的。从走访其他工厂、同销售尚交谈，以及与顾问会面，制定变革计划，完全是他们两个人独立完成，这样导致对变革活动的考虑还不是很全面。
2、公司对变革推进时遇到的阻力的预计不足。尽管在变革前麦克将公司员工集中开会，宣布计划并与员工沟通，同时公司也开展了支持变革的具体活动，如培训员工、号召大家组成团队方式工作，但是公司还是没有完全掌握员工的心理变化动态，并及时进行引导，这样才导致一些有价值的核心员工集中反对使用新设备，反对变革。
3、高管层的意见还是没有统一。针对变革，高管层的领导(厂长、CFO、总工程师)并没有对变革有统一的认识，这样在工作中的配合也会受到影响，部分工作没有按照预期完成。
三、问题的提出：
针对上面的分析，我们对案例进一步的剖析，提出现在急需解决的问题：
1、战略方向是否应该调整：面对公司的实际情况，公司的高管层必需马上做出决策，是按照原来的部署尽快完成八个数控机械加工中心，停止老六轴螺丝车床的使用，还是调整战略，保留部分老车床与数控中心同时并存？
2、如何尽快化解变革中遇到的阻力？其中阻力主要来源三个方面：高管层如何能够统一思想，统一行动；部分核心老员工提出的问题如何解决；其他员工在改换工作起动时的阻力。
3、如何巩固变革的成果，改变旧的思维模式和管理模式，尽快进入公司的新纪元？
四、问题产生的分析：
我们小组经过讨论，一致认为，在制定解决方案之前必需分析清楚问题产生的原因，然后在有的放矢，指定策略，这样才能保证制定的方案行之有效。
1、战略方向调整问题，使用SWOT分析方法对公司现在面临的形势进行详细地分析：
优势：
1)公司的历史悠久，在行业内有一定的声誉，并且成功地度过了经济衰退的冲击。
2)公司有比较成熟和稳定的市场保障。不仅仅在各种缆索起重机零部件市场，而且在重型材料装卸市场也占有一定的份额。
3)公司的内部凝聚力比较高，核心技术员工的忠诚度也比较高。其他公司高薪聘请公司的员工没有成功。
4)目前公司的财务结构比较好，可以比较容易地得到变革需要的资金，具有比较理想的融资渠道。
5)公司CAD设计项目已经完成。
劣势：
1)目前的设备老化，28台车床中已经有11台无法保持必要的公差。
2)设备生产时准备时间很长，仅仅适合传统的大批量、稳定的产品，无法满足小产量产品。
3)产品在市场上面缺乏竞争力。在高产量市场中，缺乏个性鲜明的产品，在小产量市场中基本没有竞争力。
4)现在的员工技能还不能熟练操作新的数控机床，致使新设备的生产效率没有达到理想的要求。
机会：
1)新的数控加工中心的建立，产品的产量、质量都将提高。有利于公司实现规模经济和范围经济。
2)建立数控中心可以满足在产品的鲜明个性以及小产量市场提升竞争力。
3)建立数控中心可以改变产品结构，开发新的市场，如进入航空零件等高科技产品的市场。
威胁：
1)场竞争激烈，其他行业的小型供应商开始进入零部件市场。
2)新项目的成本是公司财务帐面净值的两倍以上，还是具有一定的财务风险。
3)目前员工对新数控车床的掌握还不熟练，定单的软件编写无法满足需要。
4)对于变革，公司内部的员工还有较大的阻力，这些将影响整个公司战略调整的进行。
通过上面的分析，我们可以清楚地看到，特雷尔公司正在处于一个组织变革的关键时刻。面对市场的压力以及公司内部设备老化、老的僵化式管理的情况，不进行变革必将被市场抛弃。在制定方案的时候，准备建立八个数控机械加工中心，这也是经过测算和制定的。如果还保留部分老车床设备，将使人员的数量增加，无法完全按照计划实施新的管理模式，而且无法彻底地改变过去的僵化管理模式，对于变革的结果是有很大的不利影响。同时，出售旧的车床还可以缓解公司在资金上面的困难。所以我们认为，必需坚定原来的改革思路，尽快完成八个数控中心的建立，淘汰老车床，完成人员的转轨工作，使公司尽快按照新的经营模式进行生产。
2、织变革过程中阻力产生的原因：
我们使用归因理论进行分析，可以知道：行为的发生，总是有某种原因引起的，并且指向某个目的。
首先，高管层领导在制定变革方案是没有参与，对于在变革推进过程中的阻力预计也不充分，面对困难的看法也不尽相同。这方面需要加强沟通，统一思想。
其次，部分核心员工阻力产生的原因分析：
成长需要
人际关系需要
生存需要
ERG模型
ERG需求理论证明多种需要可以同时存在；如果高层次需要得不到满足，满足低层次需要的愿望会更强烈，即满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。从案例的资料里我们可以知道，桑迪等老员工在过去一直是公司里面的技术权威，很多的工人都是他们培训出来的。但是面对新的数控设备，需要一定的计算机的知识，这些使他们感到自己的技术权威将会受到挑战，和其他年轻员工相比，他们的电脑知识明显不足，这样改变了以往他们的技术强项。面对新数控车床，具有一定电脑知识的员工工作了三个月才使设备运行起来，这些情况使他们感到自己的成长需要将受到威胁，可能无法满足，所以就更加强烈的要求满足人际关系需要 。而随着变革的推进，这些老员工可能无法在一起工作，这导致他们的人际关系需要也受到威胁，于是就引发了集体反对变革，拒绝使用新设备的事情发生。
其他员工，在组成团队前都有一些反抗表现，以及在新任务启动是产生一定阻力，这是因为变革中存在一定的不确定性，而这些不确定性又会对员工造成影响，甚至影响到个人的利益。这种变革打破了以前的平衡，所以在推行时会有一定的阻力。
五、解决问题的方案：
经过我们小组讨论，认为可以采取以下方案化解阻力，并推进改革顺利完成。
1、公司的高管层首先统一思想，坚持推进变革，尽快建立起八个数控机械加工中心，减少老车床并存生产的时间，使员工适应新的生产组织模式。
2、针对目前公司的主要问题，成立一个改革顾问委员会，主要成员包括计算机专家和懂得公司生产技术的权威，将桑迪吸收近来并担当主要管理职位。这个部门的职责是负责整个公司的数控中心的技术问题。现在定单编写软件工作明显不能满足要求，编写软件的工人对生产技术又不熟悉，还要经常请教桑迪等老员工。成立这样的部门，可以促进桑迪等老员工学习计算机知识，又利用他们原来的技术知识，解决公司现在面临的实际问题，实现他们的成长需要。同时，还可以把他们作为改革的阻碍者变成一个推动者，变阻力为动力。
3、为巩固已经取得的改革成果，利用卢因的三步变革模型：
解冻 移动 重新冻结
建立全体规范制度，强调新设备引进的优点以及旧设备、旧体制的缺陷，让员工了解到不仅仅是公司内部的发展需要，外部市场的压力也迫切地要求我们必需进行改革，必需尽快使新的数控中心投入正常的运行，将原来的旧车床停止使用。利用全体规范改变个体的行为。对新制度的建立要求必需执行并且加强考核工作，保证变革的效果不能倒退回去。
4、利用目标—路径理论，管理者支持并引导员工的目标与企业的发展目标一直，并且帮助员工实现工作目标。加强与员工的沟通工作，将公司的未来原景与员工的工作目标结合起来，消除他们对将来的顾虑。加大培训力度，使员工感觉到公司很珍惜他们，并在努力提高他们的技能，实现员工的成长需求。这也是双因素理论中告诉我们的，当激励因素发挥作用，如增加员工的成长机会、对他们的工作认可，使他们可以完成自己的目标，实现成就感，可以增加员工的工作满意度。
5、在已经建立并投入生产的数控中心中选择一个表现最好的团队，树立起大家学习的榜样。树立一个标杆团队，加强员工之间的交流，使员工在工作中就可以看到自己的进步。对取得明显进步的团队实行物质、精神奖励。
6、对公司出现比较好的现象，及时予以激励，可以采取各种表扬及物质方面激励，积极强化正面的行为。学习理论告诉我们，对于具体行为出现之后如果能够提供令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。现在公司的员工对新设备的掌握还不熟悉，工作压力也很大，所以每次取得进步时，公司都对这些进步予以强化。
7、为保证生产的顺利进行，对于目前自己无法完成的工作，如定单编写软件工作，可以外包完成。这个任务有顾问委员会负责。最终目标是能够自己完成类似的任务。
Forward(暨南大学第三名)兰梓绅发展的第二次颠峰
兰榟绅小组介绍: 参赛组名: FORWARD ( 前进 )
小组口号:面对挑战,向前,向前,永远向前.
小组成员：关小懿，谢昆，王元生，卫星
成员来源：暨南大学 MBA2005 P1班
起文时间：2006年5月8日
-------兰梓绅健身俱乐部不矢精英氛围的市场扩张
1, 兰榟绅所处社会经济背景介绍和分析;
了解兰榟绅所处的美国当时的社会和经济环境背景,将会有助于我们更加贴近实际来理解兰榟绅发展过程中的问题和现象,更能有效地帮助我们从历史空间和社会经济发展整体角度把握事物发展趋势,对个案公司作出恰当的分析判断,作出切合实际的发展战略决策.
我们通过图书馆和美国政府和相关网站,从”华盛顿邮报在线”等机构媒体公布的资料中摘录了美国近40年来CPI( Consumer Price Index)数据,来了解美国近期社会,经济发展状况.
图表中的消费价格指数变化曲线, 基本上可以代表描述了美国近年来的经济发展状况.从上个世纪80年代世界冷战结束后,美国经济开始复苏,全面增长; 其中90到91年出现了短暂的萧条期.90年代中后期,由于美国克林顿政府采取了向大企业政府资金投入的倾斜,提高个人收入和刺激个人消费等政策和措施,90年代美国经济保持了快速增长,在此阶段,尤其是服务行业增长最快,十大主要工业中十分之七的就业新岗位来自服务业,它创造了百万个就业机会,在1997年发展颠蜂时期,服务行业中两个最新兴的休闲娱乐和康体健身业成为当时最为热门的两个就业行业. 这些都归功到始于90年代美国经济的繁荣,从而使得美国人的净收入大大增加, 美国人也就有更多的时间和金钱来用于休闲和康体等服务性的消费.
结合关于兰榟绅显示的显示时间信息,我们可以推断:兰梓绅健身俱乐部创建始于80年代末或90年代初,并在90年代得到快速发展. 整个康体健身行业也正是在这个期间开始形成,并且得到飞快的成长. 面对愈来愈激烈的竞争对手和诱人的市场前景. 兰梓绅如何才能在经历第一发展波蜂之后, 在不矢精英氛围的市场扩张中再创她的第二次颠峰? 这正是我们最关注的.
2, 兰榟绅公司发展中问题和诊断;
兰榟绅公司发展中面临的最主要问题是什么呢?
通过本兰榟绅显示的信息和分析, 兰榟绅近期利润率下降是公司当前面临最主要最迫切的问题. 我们主要从:市场,成本与利润,战略与策略以及有效管理沟通等几个方面来分析导致近期利润率下降问题原因, 归纳兰榟绅的主要问题原因,并对问题做出诊断.
,市场;
问题征兆,根源后果,预测
过去的一年里销售增长停止不前新客户,新业务没有增长.利润减少,经营困难.
跟踪市份额不太容易缺乏新客户市场占有率减少
兰梓绅的会员结构老龄化目前平均46岁,10年前41岁顾客萎缩减少,新顾客增长滞后.年轻客户增长少
目前自身认为本行业唯一的一家精英公司盲目判断自身市场地位状况估计市场占有时出现偏差
收费价格与竞争对手:菲沃斯开始处于不利失去价格优势客户减少或没有增加,营业额减少,利润降低
市场中竞争对手的形势分析:
项目入会费年费食品饮料费行业联盟本土场地
兰梓绅600$2300$另计,自制普林滩酒店35处12家美国黄金地段
菲沃斯800$1000$1500$等等另计,配餐比兰梓绅低20%成本亚太地区日本心与身水疗,美国真我思12家美国黄金地段,靠近兰梓绅
市场中联盟的形势分析:
项目档次数量行业联盟市场定位
兰梓绅--普林滩顶级连锁酒店全世界35家店已与兰梓绅联盟高档,高端客户
客来豪顶级连锁酒店全世界250家店自己开办健身俱乐部高档,高端客户
安适得中等连锁酒店遍及全球各地,不祥,估计数量可观尚未有此项目,想和兰梓绅合作中档,中端客户
从以上市场中联盟和竞争对手的形势分析,我们可以看出:
兰梓绅的市场定位面临着重新思考,是坚持原来高端客户市场定位,还是调整战略改走高中端客户,还是否有其它更好的策略都能兼顾到两个市场?
, 成本与利润;
问题征兆,根源后果,预测
公司利润率正在萎缩营业额没有增长维持正常运营出现困难
过去一年里运营支出持续上升成本上升如果营业额没有增加或者增加不足,公司利润就会减少
名厨,奥运会教练和运动员支付高酬成本居高不下如果营业额没有增加或者增加不足,公司利润就会减少
与大多俱乐部比:员工—会员比率过高成本高如果营业额没有增加或者增加不足,公司利润就会减少
特意建造高成本场馆成本投入高如果营业额没有增加或者增加不足,公司利润就会减少
特意建造最高标准基础上店面空间设计扩大成本提高如果营业额没有增加或者增加不足,公司利润就会减少
黄金地段维持豪华高成本场馆成本投入高如果营业额没有增加或者增加不足,公司利润就会减少
, 战略与策略;
问题征兆,根源后果,预测
消费对象追求最高端化目标客户局限,客户数量增加额有限收入增长单一
联盟追求最高档次酒店目标客户受局限, 客户数量增加有限增长点单一
与中档次酒店联盟目标客户群扩大,但是品牌形象受影响可能影响高端品牌形象,影响高端客户的保持
计划在一些公司总部开设附属水疗馆局限性大,成本可能高收益可能不高
, 有效管理沟通;
问题征兆,根源后果,预测
高层管理团队内部在公司扩大市场核心战略上存在分歧意见分歧较大难形成团队聚合力
老板戈登与管理团队尤其是营销团队在市场扩展上意见不一致上下意见不一致影响管理层士气,容易产生不当决策
戈登缺乏与下属团队双向沟通,不愿听取,采纳下属见解,单从自身角度考虑决策多.缺乏相应管理沟通技巧和模式战略与策略难以得到有效执行
戈登作为总经理,心理状态不稳定看到利润萎缩就表现不踏实,对竞争公司的广告又表现出血压升高心态不够稳健,决策可能出现失误与偏差
3,我们帮兰榟绅公司设计解决问题的方案和建议;
针对以上关键问题,我们运用SWOT矩阵模型,STP 营销模式,成本控制理论和有效管理沟通等工具设计出若干方案,希望通过这些方案的设想来达到我们期待的兰梓绅健身俱乐部通过不矢精英氛围的市场扩张,增加营业额,实现利润的增长.
方案预期果效果效评估
与客来豪, 亚太地区日本心与身水疗,美国真我思谈判,联盟互相承认会员资格扩大高端市场占有率和吸收高端新客户营业收入是否增加.
与安适得谈判或以本集团运作，以另一个品牌拓展中档市场建立新品牌或新公司组织发展健身服务项目占有中档中端市场客户营业收入是否增加,新品牌是否成功建立
调整现有会员收费标准,采用按服务内容相应收费使新客户增加,抑制竞争对手的发展客户数量是否增加,营业收入是否增加
裁减不必要高酬厨师,教练运动员,实行自制餐与配餐两种服务,预先统计客户需求,合理配置教练.成本大幅降低利润是否增加
戈登与下属高管建立非正式沟通渠道和机制避免内部冲突升级,协调不同意见,增加自信心与团队凝聚力,使决策更符合实际,有效.高管与执行公司战略与决策不打折扣.
4.方案具体化;
,如何深入发展兰梓绅
•服务更加人性化
–记录客人的喜好、生日等，提供更细腻的服务
–聘请营养顾问为客户提供健康咨询，与个性化服务
•收费方式调整：
–实行按需收费，或按照不同的服务套餐收费，使收费更合理。
•增加服务场所扩大会员资格
–增加入驻顶级(五星级)酒店的数量
–与不同地区相同档次的品牌相互承认会员资格
•更灵活的推广
–与一些豪华航空、高尔夫球会联盟互相提供会员优惠
–进一步挖掘年轻富豪市场
•如：用更有吸引力的代言人(皮特/ 泰格 伍兹)
–更有针对性地增加覆盖目标群体的广告
,拓展中档(偏高)市场
•全新的品牌----“利尔健” 康体健身俱乐部的设想
•市场定位(STP)
–仍然针对中档(偏高)健身市场
–目标客户群：企业中层管理人员、高级白领，中等偏高收入的居民
–市场定位：为那些关注个人健康，并且愿意支付一定费用来获得健身休闲服务的人群提供一流的健身休闲服务。
•发展策略:
–通过网点的扩张，合适的收费，统一的管理，迅速占领中档健身市场。
,如何发展“利尔健”
•产品与服务
–优良的健身服务(器材、教练、瑜伽、运动场所)
–中档(偏高)，减少不必要的高档消费，如：水疗，名厨，奥运会教练员等。
•定价与收费
–免收入会费或只设低入会门槛
–套餐式(多元化)收费
–按需付费
•迅速增加服务场所数量
–与中档但有信誉的酒店联盟，如“安得适”合作
–选取大型社区开店和商务区开店
–发展在统一的标准化管理下的加盟店
–开拓异地市场
,如何发展“利尔健”
•推广促销
–在大众媒体进行宣传
–针对客户群做相应广告(如：写字楼电梯广告，地铁广告等)
–老客户介绍新客户，两人都有一次性折扣，以迅速增加客户群
–4人以上同时报名享有优惠
–其他有效的推广手段，如：免费尝试一次
,两个品牌的管理
•对原有的组织架构进行调整，成立集团公司，分设不同的事业部分别经营两个品牌俱乐部。
•完全独立的品牌路线
–利用：“兰梓绅”保留原有客户，并利用其极好的口碑效应和更细致的服务继续吸引高端人群，增加收入，提高利润。
–利用：利尔健 迅速占领中档健身市场，增加市场份额，增加利润来源。
•两套管理人员(尤其是市场和销售)
5,我们从兰榟绅公司发展中得到的启迪;
•我们可以吸收借鉴兰榟绅公司发展经验,在中国市场某些行业的经营尤其是热门行业,面临有力竞争时,如何扩大市场,巩固市场占有率，而不是仅靠单一的价格战术.
•坚定自己的品牌战略思想, 同时可以再塑新品牌扩大整体市场占有率,未雨绸谋,做好市场预测和市场细分化.忧患意识和创新思想很重要
•建立有效的管理沟通机制,要建立非常重要的非正式沟通渠道,协调管理团队的分歧意见, 增强团队凝聚力,使公司战略与决策能够有效的贯彻执行.
海平线小组(华中科技大学第三名)机械师叛乱
小组 陈晓亮 胡 洁 李文婕 王晶晶
日期: 2006年5月11日
主要问题: 特雷尔制造公司变革的推进方式如何选择：是完全舍弃旧的螺丝车床还是暂时保留。
背景介绍：为同时实现规模经济和范围经济，特雷尔制造公司决定用灵活的制造技术——数控机械加工来取代传统的六轴螺丝车床加工，这场变革，不仅仅是一场技术上的转变，更是一场包含公司生产模式、产品市场定位、销售方式、人员构成、远景战略等各方面的深刻的组织变革。
需要考虑到的事实：
·公司现状：原有螺丝车床设备适合生产大量、稳定的传统产品；但准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品，但是竞争激烈；在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔并没有竞争能力。
·八个数控机械加工中心取代特雷尔的28台六轴螺丝车床。
·项目总成本超过400万美元，是公司资产、厂房和设备帐面净值的两倍以上，考虑财务风险。
·资历较老的一批机械师担心自身学习能力的不足和专家权威的丧失抵触变革。
·启动阶段需要老机械师有关技术和经验上的支持。
·等待可能造成停滞不前和不能及时变现就资产的问题。
·螺丝车床产量依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例更高。
·利用率尚未凸显，学习尚在进行，销售尚未上涨。
备选方案:
·维持现状
·渐进式变革
·激进式变革
建议：
基于市场变化要求及其制造业发展趋势，公司要提升核心能力、开辟新市场就必须进行数控机床取代螺丝机床的战略转型。但由于变革执行中存在的不足(过于快速的推进)，造成本身对变革持观望态度者最终在变革暂时困境时公开提出辞职以示反对，然而变革的目标不容动摇，考虑到变革实施所存在的问题以及员工角色转换困境，应当延缓某些变革进程，采取较为温和的变革步骤，保持生产稳定性以及增加员工角色转化空间，从而提高变革的接受度。确定螺丝机床停产较为宽松的时间限制(半年)，从而降低变革成本(财务与非财务成本)，最终稳步实现变革目标：数控机床完全替代螺丝机床。
一 总体概览
背景介绍
为同时实现规模经济和范围经济，特雷尔制造公司决定用灵活的制造技术——数控机械加工来取代传统的六轴螺丝车床加工，这场变革，不仅仅是一场技术上的转变，更是一场包含公司生产模式、产品市场定位、销售方式、人员构成、远景战略等各方面的深刻的组织变革。
·特雷尔制造公司(Manufacturing)是一家位于中西部的小型制造企业，成立于1903年。
·产品及特点：各种缆索起重机零部件，如滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件；产品种类繁多，而且愿意为客户提供定制产品，因此成功打入重型材料装卸市场。
·公司主要领导层：
总裁兼第四代掌门人：麦克·特雷尔(Mike)
总工程师：马可·邓肯(Marco Duncan)
厂长：达雷尔·蒙哥马利(Darrell Montgomery)
首席财务官兼财务主管：鲍勃·布洛克(Bob Block)
·公司历史： 二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤，业务量下滑了40%，特雷尔通过大幅裁员，并着力开发新市场，最终挺过了难关。业务开始复苏后，公司就是否继续种类多样的小订单生产方式产生了分歧。目前公司陷入了两难境地。
·公司现状：原有螺丝车床设备适合生产大量、稳定的传统产品；但准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品，但是竞争激烈；在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔并没有竞争能力。
假设
·外部经济环境稳定，竞争态势暂时均衡；
·定制生产订单可预期地增加；
·明显的学习曲线；
·桑迪只是通过提出辞职的方式试图引起麦克对老员工窘境的重视与理解；
·.维持现在经营状况下亦能承担项目财务分险。
二 变革产生的问题及原因分析
产生的问题
·桑迪等机械师以辞职为要挟试图迫使总裁麦克保留螺丝机床继续用于生产 。
·螺丝车床现在不卖可能短期内失去资产变现机会。
·其它高层对现阶段数控机床完全替代螺丝车床效果及必要性存在质疑。
·数控机床程序编写没有按计划完成，外包存在成本而且质量不一定能得到保证。
·数控机床操作存在学习曲线，生产率优势尚未实现，数控机床价值远没有发挥出来。
主要问题：
·特雷尔制造公司变革的推进方式如何选择：是完全舍弃旧的螺丝车床还是暂时保留。
产生原因分析
一项变革刚开始出现时可能只会产生很小的反应，但在几个星期几个月甚至数年后，变革阻力就暴露出来了。
麦肯锡变革管理模型将成功变革过程描述为五个过程：停滞阶段(组织处于抑郁状态)-准备阶段(领导者忙于制定计划、与员工交流描绘共同远景)-实施阶段(意识到某些事情做错了，变革需要各个层面的支持，某种程度的妥协)-巩固阶段(抵触、冲突、沟通、说服)-收获阶段(变革的目标变成现实)。对于特雷尔公司的这次技术变革来讲，现在正处于实施阶段与巩固阶段，由于在准备阶段并没有在全公司范围内达成共识(只是麦克与马可的某种程度上的一厢情愿)，在实施阶段暂时未取得显而易见生产方面的成果，反而“学习曲线”问题表现非常突出，从而使得部分管理层与员工从现阶段公司利益或者个体利益出发，公开提出反对与质疑。具体分析如下：
变革准备阶段不足方面：
·作为变革推动者的总裁麦克与总工马可未能在组织范围内建立共同愿景；
·未就变革计划广泛征求意见以增强其可行性，忽视员工对变革心理接受与积极参与的重要性；
·没有对变革可能给组织系统、个人带来的影响进行充分估计从而做出安排与协调；
·高估培训作用及员工学习适应能力，未考虑外部补充新鲜血液的必要与可能；
·项目投资额巨大，巨额的初期银行贷款对今后的现金流要求较高，隐含着巨大的财务风险。总工程师坚持认为变革会给公司体制与业绩带来更好的效果，但是他缺少用数据来说话。也就是说，在项目实施前，很可能未实行可行性分析即财务上的投资决策分析。由于此次变革不只是更新资产的问题，因此在可行性分析过程中要考虑更多的不确定性和项目的抗风险能力。可行性分析中应考虑到：a.员工的培训需要的时间，转变成熟练工人所需要的时间b.新机器在完全投入生产之前的利用率及产生的利润c.新机器和老机器效率相同时的平衡点，求出达到这个点时的产量和时间，在与员工沟通时有助于争取时间，掌握主动，有利于稳定人心d.回收期等财务指标。在这个案例中财务上的可行性分析只能作为一个参考，但是不可少。这样在总工程师和财务总监之间达成有效的沟通 。
变革实施阶段不足方面：
·没有在变革之初很好解决“起动”问题以鼓舞士气、树立更强信心；
·变革领导者与参与者之间缺乏良好的沟通、反馈渠道从而导致冲突“意外”发生；
·没有具体激励变革积极参与者的措施以争取更多对变革的拥护(全员持股增多达不到激励效果)；
·对于有贡献的老员工转型没有特别考虑，过于苛刻，从而将其推向变革的对立面；
·未能在螺丝机床出售之前使得数控机床具备足够的生产能力，从而进入螺丝机床卖与不卖的困境；
三 影 响
对组织的影响
·财务上给组织带来一定的风险，不仅400万的项目成本和未来的利息会影响目前的决策，引进数控中心后的销售额和利润水平仍不乐观，将有可能导致现金流的不畅而影响组织的进一步发展。
·变革初期和员工的沟通不足，且并没有为员工描述清晰的变革目标和远景。缺乏事前沟通的改革使组织内部充满动荡不安的因素。
对人事的影响
·总裁强硬的改革态度可能会导致部分核心员工的流失；同时会造成员工士气的低迷。
·改革前与改革后过程中沟通的缺失使员工对改革的前景充满不确定性，为自身的工作安全和保障忧虑。
·对改革前途的不确定性，和高层领导对改革方式的不统一意见，以及一直缺乏透明度的高层与员工的高通方式，对积极改革者以及消极改革者都造成一定影响，使其充满不确定性。不利于员工安心工作，配合改革。
四 备选方案
维持现状
维持现状的方案是指：特雷尔制造公司的改革由于所面临的阻力和考虑到的财务风险等相关因素停止推行。并且在以后很长的一段时间内都维持现状即：按案例中“桑迪” 所说的：不出卖螺丝车床，仍用运行状态良好的螺丝车床生产大批量产品，用新的数控机床生产小批量产品。老员工仍然操作他们所熟悉的螺丝车床，不用去学习心的软件编程技术以便操作新的车床。 波尼等员工继续学习新车床的操作技术，为以后的定制小批量生产做准备。而现在的 订单也可以直接用螺丝车床赶快生产出来，不用外包出去。由于没有及时卖掉螺丝车床，没有现金来及时填补400万的项目投入 ，存在现金流的隐患。另外麦克、马可、波尼等改革的原有拥护者会产生挫败感，失去以后改革的动机。而桑迪等老员工也会因此更加排斥改革，并且很有继续可能充当下次改革的阻碍者。
Pros·留住桑迪等经验丰富的老员工，有助于提升员工的组织承诺感。·相对而言，目前的螺丝车床效率较高，运用螺丝车床生产的目前的订单利润率也高，并可省去高额的外包费用。·无需进一步的成本与努力，阻力最小。Cons·不出售螺丝车床将使公司减少一笔现金流入，未能缓解目前的现金压力，增加了财务隐患。·新机器由于操作工不够招致闲置，即便外部招募也须假以时日，这于公司为巨大的无价值成本。·旧生产方式的保留将挫伤了马可、波尼等改革者的热情以及学习使用数控机床的积极性，部分被动参与数控机床操作者也可能产生不公平感。·变革遇到阻力即停止，使推动变革的高管失去权威。
分析:
该方案实际放弃原先的变革目标，不能实现数控机床对螺丝机床的替代转型，而只是一种新技术的引进，与原有生产方式并存运行。这与麦克与马可所设想的使公司发生根本性变化的初衷相去甚远，变革将处于半成品状态。高企的运行成本，销售与生产方式没有根本性的变化，变革的投入与收益显然不成比例，而且对于麦克的领导风格来讲，看到新大陆而不继续航行也是不可能的。
渐进式变革
渐进式变革就是暂时维持原状，保留几台螺丝机床，让桑迪等经验非常丰富的老员工继续操作螺丝机床，但制定完全转型的时间表，有步骤推进数控机床对螺丝机床的取代。其前提是与桑迪等人在公司发展远景上达成一致，公司考虑作为核心机械师在技术转型后价值发挥问题，员工调整自身定位，适应新的技术环境。螺丝车床完全淘汰的时间不超过半年，数控机床生产所占总产量逐月提升，半年后达到百分之百。
Pros·可以实现公司向灵活制造的战略转型。·缓冲变革对生产的影响，螺丝车床能一定程度上缓解运用新技术生产的压力，保持生产稳定性和连续性。·获取部分高层对变革更多的支持，缓和核心机械师的抵触，给予老员工较为宽松的变革环境，同时能保持现有的员工士气，争取较好的变革内部氛围。·螺丝车床最终出售可以实现一定资产变现，某种程度减轻财务压力。Cons·暂时的妥协可能助长桑迪对于变革停止所报的侥幸心理·螺丝机床即刻出售机会的丧失，暂不能实现资产的变现。·变革暂时处于停顿状态，前景不确定性增加，可能丧失早日转型带来的机遇(罗克维尔公司)。·使得先前参与变革的员工产生不公平感
分析:
从现代制造业的发展方向来看，灵活制造，按定制生产是大势所趋。将其确立为公司的发展战略，将有利于培养公司的核心竞争力，开拓新的市场，增强公司抵御风险能力，所以说总裁做出让数控机床取代螺丝机床的战略决策是正确的，也就是说公司实施技术变革的方向与目标应当坚持下去。然后麦克在实施和推动技术变革时，采取的完全是自上而下的方式，“要么上车，要么被车撵过”，变革计划甚至没有征求除马可之外的其它高层的意见，显然是不妥的，使得变革的支持力量非常有限(某种程度上只是依靠其作为老板的职权)，也为在变革困难时期受到公开的反对埋下了隐患。适当的变革步骤应当首先在整个公司范围内建立共同的变革远景(良好的沟通是其基础)，之后通过一些显而易见 的成果鼓励大家继续推进变革，最终在实现管理层与员工层共同利益基础上，达到变革目标。在公司范围内并没有形成一致的变革意愿与远景(普通员工认为变革迫切性并非很强，远景并不清晰、美好)，变革暂时尚未取得有说服力的成果，变革受到公开、一定范围的质疑时，暂时延缓变革步骤是对变革执行失误的补救，它不对变革目标做出妥协，而是为了营造一个更好的变革环境，保持公司生产运营的稳定，给予老员工逐步调整的空间从而维持良好的雇佣关系，这些对于变革的最终成功也是至关重要的。
激进式改革
激进式改革是指特雷尔制造公司将八个数控机械加工中心完全并立即取代原有的28台六轴螺丝车床，即使目前公司操作的已经是比较新的螺丝车床，并且运行情况良好，公司也决定与过去一刀两断。这种备选方案在最短的时间内将完全改变公司的市场定位和生产结构，将由原来的大规模普通型零部件产品转向按需生产且可快速调整的小产量市场，并且利用新技术以适应变化迅速的外界市场。但同时，在公司的高层与员工在变革的初期并没有进行有效的沟通，麦克也没有为所有的员工描绘出变革的远景和明确的目标的情况下，这种备选方案在实际操作中受到的阻力也将最大。
Pros·可以尽快实现公司向灵活制造的战略转型。·表明“与过去一刀两断”的决心，通过外部压力迫使员工努力学习，尽快适应。·螺丝车床出售所获现金缓解财务压力。·完全灵活制造时间表提前，可能获得更多、更好的战略合作机会。·公司高层意图得到最彻底贯彻，权威得到最大可能的维护。 Cons·稳定生产带来很大影响，出售螺丝车床可能导致长期订单不能按时生产，于公司信誉带来很大影响，也可能致使重要客户的流失，造成公司经营的波动，这于变革中的公司是“不能承受之重”。并且实施软件外包，带来较大财务负担，利润率将较之前更低。·公司高层矛盾必定激发，可能造成激进派与渐进派的公开对立局面。·必然带来重要员工的流失，使得变革成本很高，不可避免的带来员工关系的恶化，员工的组织承诺降低。
分析:
该方案能够在较短时间内实现变革目标，但在变革执行存在较多问题的情况下，这种方式的副作用较大：将以前的功臣桑迪扫地出门将会对其它员工的组织承诺带来很大负面影响；强行推行变革将会使得生产受到很大影响，有可能螺丝机床停产而数控机床暂时达不到完全的生产要求；由于外包软件所带来的财务负担，螺丝机床完全停用带来的财务上损失。在市场尚未要求企业必须立即做出向数控转型的前提下，做出剧烈变革后市场回报到底多大并不明确，从而付出如此大的变革成本获得的收益可能并不相符。
五 建议
建议采用渐进式变革方案，发挥麦肯锡变革管理模型的巩固阶段的作用，通过沟通、说服、妥协、变通稳步推进变革
短期措施：
·总裁麦克与桑迪等就公司变革远景以及其自身角色转变进行坦诚地沟通，麦克承认自己在实施变革中忽视了部分老员工角色转变的客观困难，但也耐心阐明变革的必要性以及变革目标的不可动摇。如果桑迪等确实不能适应数控机床操作，基于他以前的贡献，可以考虑让其在其它岗位发挥更大作用(技术指导，技术监督等性质的岗位)。
·有必要同马可进行沟通，对其促进变革的努力与热情给予鼓励，但也指出变革计划在某些方面的冒进与不周全可能导致对生产稳定性的影响。让其从公司整体角度出发考虑变革所面临的困难(在管理层都尚未达成一致的情况下，操之过急可能会适得其反)，让马可意识到某些时候并非是意愿，而是能力阻碍员工适应转变。同马可制定较为温和的变革计划，通过变革成绩不断推进变革。如有必要引入外部技术支持，让马可将下阶段工作重点放在数控机床技术完全掌握上。考虑到数控机床的学习曲线，有必要在一定时间范围内使用螺丝机床以保证稳定生产，维持公司运行稳定，也避免财务上的波动与压力。具体可以考虑半年之后为公司最终淘汰螺丝机床的最后期限，螺丝机床生产所占比例分阶段降低，迫使所有员工真正实质性地参与到技术变革当中。
·与螺丝机床的潜在购买者积极协商，如果其能推迟购买，可以考虑一定的折扣。
·对参与数控机床操作并表现优异者，给予一定的物质奖励。告知其它尚未参加数控机床操作的员工，变革的目标是不可更改的，越早参加变革，自身调整时间越长，越能适应新的工作职责
·积极鼓励年青员工参与数控机床软件编程，设定两个月内数控机床编程完成，如果存在困难，马上安排进一步的培训。
总而言之，对于麦克来说，不但要自己看见新大陆，也要让员工看到新大陆，还要让他们觉得有登陆可能与能力。在登陆已经成为必然的前提下，毕竟带领一个弹足粮备(财务、生产状况较好)、高凝聚力(员工良好的组织承诺)的团队比带领着仓促上阵、貌合神离的群体登陆作为要更大。
长期措施：
总裁麦克推动的这次公司战略变革是适应制造业发展趋势的，将可能很大程度上提升公司的竞争力，但实现数控机床完全取代螺丝机床只是战略变革的第一部，因而从长远来看，还需要在以下方面付出更多努力：
·生产方面：努力提高数控机床的生产率，发挥数控机床生产能力，充分实现规模经济与范围经济。完全实现定制、快速、大量生产，满足不同客户产品需求。市场方面：积极开拓进入定制生产市场及其小产量市场，不断争取不同行业的客户，从而在销售方面对于抵制经济衰退能力增强，企业抗风险能力提高。
·财务方面：通过实现数控车床生产提高企业利润率，增强企业盈利能力，暂时不考虑其它固定资产的投资，积极偿还债务，降低企业资产负债率至合理水平
·人力资源方面：对于准备实现战略变革的企业，人力积累与资本获取同样重要，做好人力资源规划，适当引进熟悉数控机床操作、编程的机械师；注重对员工操作与编程技术进行不断的培训，提高员工完全满足客户不断变化的需求的能力；建立与公司战略变革相一致的薪酬导向，薪酬偏向较好适应变革、促进变革的员工；通过对数控车床生产指标进行绩效考核，淘汰完全不能适应的“末位”员工。
·组织调整方面：基于先进制造技术的生产系统具有柔性优势,它可以经常进行产品品种和生产批量的调整。而要使这种优势得以充分发挥,必须使企业组织管理模式相应地柔性化,将过去等级分明、高度集权、机械式的组织结构和管理模式转化为动态的自我调节的有机模式。也就是说新型组织应具有自学习功能和自组织功能。柔性化策略可以包括部门之间的功能互补,功能界面模糊化,组织结构网络化,以及组建多功能团队等等。
梦之队(华北电力大学第三名)机械师叛乱案例分析
问题提出
本案例主要讲述了在美国二十世纪八十年代的背景下小型制造型企业为适应环境变化，满足新市场的需求，摆脱困境，该如何面对组织变革和解决变革过程中的问题。对这一问
题的深入研究讨论将对我国目前的中小企业发展具有重要的借鉴意义。
一、企业经营环境分析
1、宏观经济环境
二战后美国经济的发展，大体可以划分为三个阶段：第一阶段，战争结束后，经过恢复与改造，到20世纪五六十年代，经济持续发展，西部、南部呈现繁荣景象；第二阶段，面对危机与“通胀”，经过调整，80年代中期以后，经济形势好转，但债务负担沉重；第三阶段，通过调整政策，90年代以来，经济持续稳定发展，进入新经济时代。
本案例正发生在80年代中期，经济经过80年代初期的衰退正开始复苏的时期,大批的中小企业面临倒闭或停产。衰退结束后，经济开始复苏，同时伴随着新技术的不断创新和市场需求出现新变化，使得传统企业面临着机会和挑战。
2、公司的行业环境和产业结构
二十世纪80年代初的经济衰退使得工厂建造业销声匿迹，公司靠备件业务维持，新进入者的到来使得行情雪上加霜，业务下降40%，简直毫无利润。使用porter的五力模型分析，可以得知：该行业技术门槛不高，进入壁垒低，目前竞争激烈，如果经济继续低迷，潜在进入者多，对用户的讨价还价能力低。下游行业主要受工厂建设的开工情况影响大。同时行业环境的变化及产品结构的调整，为种类多样的小批量产品提供大的发展空间。
3、公司的自身特点
从人员、产品、公司位置和市场渠道四方面分析如下
人员：人员组成身份多种，由钟点工和正式员工及管理人员组成，新进人员通过学徒制培训成熟练的老式螺丝车床操作工，每天工作8小时，灵活项目中的前几批成员多为计算机基础较好的年轻员工，而象桑迪这样的老员工具有丰富的机械加工专业知识，而且对公司感情很深，在员工中有很大的非正式权利，属于精神领袖式人物。
产品：公司的产品主要是缆锁起重机零部件和起重机系统的各种内部构件。公司产品种类繁多，可为用户提供定制产品。公司试图在这一方面打造特色，但公司的设备加工能力有较多限制。
地理位置：公司处于美国制造业发达的密歇根州西南部城市本顿港，密歇根州州府是著名的汽车工业城市底特律。上个世纪70-80年代，以制造业为经济支柱的美国中西部地区急剧衰落，工厂大量倒闭，失业率迅速增加，遗弃的工厂设备锈迹斑斑。因此该地区被人们形象地称之为“锈带”。上世纪90年代，该地区经济又迅速崛起，成为美国经济调整取得显著成就的地区。“锈带复兴”因此又成为上世纪90年代以来美国经济界研究和推崇的一种经济现象。
所谓“锈带”，通常是指美国的伊利诺伊州、印第安纳州、密歇根州、俄亥俄州以及宾夕法尼亚州西部地区。20世纪前期和中期，这一地区既有过制造业兴旺发达的辉煌历史，也有过浓烟滚滚污染严重的灰暗历史。随着世界经济新趋势的发展和经济格局的变化，制造业在各国经济中所占的比例急剧下降。这些地区由此开始逐步走下坡路。
从上世纪80年代中后期开始，在当地政府、企业包括社区等的共同努力下，“锈带”地区经历了艰苦的经济改造和转型过程，到80年代末形势开始明显好转。备受美国乃至世界经济界赞扬的“锈带复兴”现象就是从那个时候开始出现的，这一复兴过程大致于90年代中期基本完成。目前，美国中西部地区的总体经济发展、生活水平和环境保护等诸多方面与美国其他地区已经没有什么区别，而且在不少方面该地区在全国处于领先地位。
研究认为，美国中西部地区十几年前的经济复兴有着一些有利的外部条件，其中包括最大的两个因素：一是当时能源价格处于低水平，这有利于降低生产成本加快复苏。二是美元贬值为该地区发展外向型经济和迅速增加出口提供了有利条件。
但是，美国经济界普遍认为，美国“锈带复兴”更主要是依赖于自身的经济结构调整和制造业的自身改造。同时，政府的扶持也非常重要。归纳起来，“锈带复兴”主要有这样几方面原因：
一是汽车工业的集中和重组。在制造业占强大优势的地区和城市，通过企业改造和结构性调整，使其优势进一步得到提升，以此带动其他地区经济发展，这是中西部地区经济调整的最突出特点。从上世纪中期到70年代初，美国的汽车工业呈分散发展趋势。以底特律为核心的中西部地区的汽车生产在全国的比例逐年下降，西南部和西部的汽车生产比例稳定增长。经过70年代的相对稳定之后，汽车工业开始向中西部集中。随着“锈带复兴”进程的发展，西部和东北部的汽车生产基本不复存在，全部集中到底特律地区。通过集中生产、技术改造、
分工细化、提高生产率、产品不断升级等措施，底特律不但保持了原来的汽车城地位，而且成了美国乃至世界名副其实的汽车工业中心。
市场渠道：公司主要依靠给原有的客户提供配件，依靠可以为用户提供定制产品和虚报的低价优势，公司赢得定单。现在面临需要为新市场寻找渠道的问题。
利用SWOT分析归纳如下
优势产品品种多用户定制工厂历史悠久(80年)位置优越财务保守稳健机会经济复苏带动产品销售信息制造技术开始应用市场出现代工需求(Rockwell)政府政策优惠贷款机会
劣势高产量常规产品缺乏特色六轴螺丝车床落后速度慢、不灵活威胁技术面临淘汰可能人员技能老化原市场萎缩进入市场的技术壁垒低,制造企业后向一体化
二、变革现状及问题
1.已采取的变革措施
我们知道任何企业的生存和发展都要适应环境的变化，结合自身的特点制定相应的企业发展战略。作为特雷尔公司的总裁面对企业发展的困境决定“在工厂里重新装备灵活的制造技术，从而实现规模经济的同时实现范围经济”。为实现这一战略，引入了新技术的关键人物----马克，并成为了最坚定地推动革新代表；在战略的执行上，已经购进了新设备，培训了五期技术工人，开始了试生产。
人力方面财务方面设备方面市场方面
引进技术专家员工组织发动采用股份激励银行贷款和政府补贴缓解了财务风险找到一个车床买家停掉陈旧设备一台新设备投入运行仍使用较新车床维持运营企业仍使用旧的销售方式获取订单为新产品找到了市场的切入点
2.问题的焦点
麦克在过程推行机加工转换的过程中，遭到了关键技术人员及大部分员工的反对。特别是非正式组织的领袖桑迪反对使用新设备，甚至表示可能辞职。而这可能会对其他的员工产生负面的影响。。在本案例中管理层面临的问题是：在变革实施过程当，即便决策层选择了最完善的方案，能否得到顺利执行？员工不愿意继续变革，管理当局该怎么办？这也是本案例所要解决得关键所在。
三、问题剖析
1、变革阻力问题的利益相关者分析
组织变革涉及到权力和利益的重新分配，由于已有的利益受到损伤，而且人们对熟悉的事物，工作方式会产生依赖和安全感，对陌生的事物，对不熟悉的工作方式和变化产生排斥和恐惧感，所以人们对于变革会有一种本能的正常的抵触情绪。
在这次变革中，麦克更多的关注在战略层面上公司的未来发展，马可更多的关心技术蓝图的实现，财务总监鲍勃关注的是财务的稳健和可行性，
厂长达雷尔更关心如何来按工作计划完成任务，桑迪关心的是自己是不是被公司需要，有没有被尊重，而钟点工则更关心安全感，自己是否会因新机器而丢掉工作。
分析这个问题有两个层面：
第一个层面的原因是员工没有很好的理解为什么需要变，不论是从公司的利益出发还是从员工自己的切身利益出发考虑，灵活项目的发起者麦克和马可都没有做好组织发动工作，甚至连管理层自己也没有达成一致，意见分歧，所以首先应该把管理层自己的意见先统一起来，让财务总监鲍勃和厂长达雷尔先真正理解并支持该项目，再为项目的利益相关者设计出可以共享的远景出来。而案例中的远景仅仅是物—技术上的蓝图，忽视了人—未来员工的位置，以致给有些员工某些错觉——未来的工厂不再需要他们。
第二个层面的原因是新技术改造的组织变革对于员工的能力来说，是一个很大的挑战。麦克在努力推行自己的计划，这一变革无疑将给组织带来巨大的冲击。不仅会引起人们各自利益得重新分配，还会改变传统的行为模式。人们对熟悉的事物，工作方式会产生依赖和安全感，对陌生的事物，对不熟悉的工作方式和变化产生排斥和恐惧感，所以人们对于变革会有一种本能的正常的抵触情绪。如果不能通过持续的培训扫除员工技术上的障碍，并在启动期帮助他们适应这种困难重重，压力巨大的环境，员工肯定是不愿变革的。
2、战略执行力剖析
特雷尔制造公司战略转变的方向是依靠技术改造，实现业务扩展，进入新市场，并最终同时实现规模经济和范围经济。
通过第二部分案例背景分析，可以知道从外部环境和公司内部优势两方面判断，经济复苏的大环境以及公司可为用户生产定制产品的优势再加上公司历史上有困难时期依靠小定单度过难关的传统这三者都说明了公司战略选择的正确。一方面，上升的经济环境给了企业技术升级换代的机会，而未来高速增长的市场使收回因技术改造和规模扩张造成的投资成本成为可能。另一方面，进入新市场将会使公司更加专注于自己核心能力的培养并在市场上保持产品的鲜明特色。
特雷尔制造公司战略转变中的问题主要集中在战略实施过程，主要表现在以下三个方面：
组织发动失败，未能针对不同利益相关者(stakeholder)的具体情况出发给予激励，没有广泛的发动起员工，没有形成变革的全员参与，势在必行、同舟共济的组织氛围。
变革没有组织结构上的保证，也没有最高管理者在一线的参与，来保证变革在面对各种障碍时能有领导上的保证，例如，麦克和达雷尔对桑迪5人的意见缺乏预见，马可对项目进度实际不了解，都说明灵项目缺乏有效控制。
变革没有人力资源管理的保证，人员没有得到高质量的培训，单独的技术不能发挥出优势，只有人员和技术结合起来才能提高生产率。战略也没有分解到岗位，岗位工作内容发生变化后，没有及时帮助员工适应这种变化。
3、业务方面的分析
业务组合分析
使用BCG矩阵分析：
明星类• 高增长、高份额• 利润潜力大 • 为维持其增长需要大量投资幼童类• 高增长、低份额 • 向明星类发展，或放弃• 需要资金提高市场份额
金牛类 • 低增长、高份额• 已经取得成功• 产生大量现金瘦狗类• 低增长、低份额• 低盈利潜力
目前老的常规产品属于现金牛业务，而新市场产品属于幼童类业务。两者之间需要组合，以降低风险，提高收益。
产品生命周期分析
产品生命周期一般分为导入、成长、成熟和衰退期，在不同的阶段需要采取不同的发展战略，目前新老市场产品存在配合衔接问题。
4、被公司缺失的东西和被员工珍视的东西
公司在困难时期采取了削减人员、降低管理费用种种措施，降低的是那些费用？一些表面看起来无用的花费或许正在维持着公司和谐的生态环境。
员工最珍视的东西是什么？借桑迪之口，或许并不仅仅是钱，如果麦克不能意识到这一点，再正确的决策也不能顺利的执行下去，所谓费用的削减，意味着其它部分，例如人力资本，更大的损失
四、备选方案决策分析和最终行动建议
1.备选方案和选择条件
从上述的分析中我们知道特雷尔公司在企业变革过程中分歧表现在决策方案的选择上，具体来说有如下三种：
可选方案选择条件可能存在风险
继续采用传统机械加工，不采用新工艺(桑迪)统产品市场保持稳定而新产品市场开拓不利。新产品的试产达不到预期。难于筹集到更新设备所需要的资金。1，市场风险：传统市场萎缩，新市场需求旺盛。2，已投入新设备和人员的培训将带来巨大的损失。3，助长僵化的人员僵化的企业继续僵化，失去开拓创新的动力。
暂时保留传统设备，同时发展新技术加生产统产品依旧能带来持续的现金流入，能够支持新设备的现金需求。新产品生产完善较慢，市场需求不稳。机械加工转换给组织带来的变化，使大多数人难以适应，需要过渡期1，虽能满足两个产品市场的需求，但会给企业带来较大的资金压力。2，兼顾两种产品生产给企业带来较大管理成本。3，可能会造成企业内部的派系斗争和团队力量的削弱。
及早处理传统的加工设备，彻底转向新技术工艺的生产传统市场逐渐萎缩，新市场快速增长。迅速掌握新产品的生产，成本降低。1，传统市场丧失，一旦新市场开拓不利，将会使企业处境恶化。2，新产品的试生产能否达到预期的目的。3，员工能否适应快速的转型所带来的巨大变化。
通过对三种方案的对比我们分析了不同方案所适用的条件以及可能存在的风险，公司不同的层面人员也提出了各自的意见，一方面固然有方案本身的不确定性，但我们相信有些因素会随着时间的推移逐渐明朗化，有利于领导决策；另一方面不同的个体有着不同的利益出发点、不同的风险偏好和不同的需求层次导致了对同一个现实方案的不同判断和取舍。因此我们无意于选择最终的方案(即使选择仅仅依靠案例中提到的资料是不充分的，包括市场的预测、成本的测算、资金的需求等方面)。但有一点是肯定的：即积极推进新产品的生产，至于合适停止旧设备应择机而定。
2.最终行动建议
通过上述分析，我们可以知道麦克要正确处理面临的问题应从以下几个方面入手：
1、要以桑迪为突破口争取桑迪转变。首先对于桑迪几人,应因人设岗,为其特设技术顾问的岗位,专门负责机械加工程序设计时遇到的工艺问题,使其感觉到在推行变革、使用新设备的情况下依然能得到个人尊重的满足；其次要充分利用桑迪这样的老员工对公司的忠诚，使他明了整个企业的战略意图，从更高的层次上支持新技术的推行；最后要注意同桑迪沟通时的技巧和方法，协调同马克之间的对立情绪。
2、为员工设计完善的生活保障计划，加大培训力度。重点是钟点工和不愿学习新技术的员工，为不同的员工设计不同的转岗方案。对快速适应新岗位的人给予表彰和奖励；对确实因特殊情况不能适应转岗的尽可能的为其寻找其他出路提供帮助；对处于犹豫观望态度的加大培训力度使其认识到同样能适应新岗位。
3、建立企业文化氛围，倡导先进的管理理念。作为历史较长的传统的制造企业，在经历了长期的经济萧条，无形之中逐渐抹杀了许多人变革的激情和保守的行为方式，因此变革之始应从员工的思想态度入手但需要长期的过程；让员工了解领导的战略意图，为员工勾画美好的未来前景，培养员工的责任感使命感；采用股权激励使员工利益与企业的长远利益相一致，树立员工的主人翁意识，为企业战略执行力的加强提供保障。
4、加快新产品的市场开拓和生产组织。树立市场为导向的营销理念，建立新市场开拓为主的市场营销机构，采取相应的营销措施；加快完善技术生产工艺，迅速降低废品率，控制成本核算，提高新产品的赢利能力，合理筹措和安排资金，降低企业财务风险。随着新工艺所带来的经济效益明显增加时，也有利于桑迪及其他人员思想态度的改变，加快变革的进程。
郭宪臻小组(河南财经学院第三名)运筹帷幄，群策群力
--顺利推进特雷尔制造公司战略与组织变革
参赛作者：郭宪臻、杜智勇、雷汛、王志红、黄海
Email: 168dzy@
单位：河南财经学院MBA2005春季班
通信地址：郑州市文化路80号，河南财经学院MBA教育中心
时间：2006-6-4
(一) 特雷尔制造公司的发展与变革背景(现状)
F1903年以来，主要生产各种缆索起重机零部件，滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件；
F二十世纪80年代初的经济衰退使特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务；
F在经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己六轴螺丝车床生产的产品；其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜。特雷尔的业务量下滑了40%，简直毫无利润可言；
F在利用六轴螺丝车床供应高产量、传统产品的市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品；在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。
F衰退结束后，许多人都主张放弃艰苦时期收到的那些小订单 ；麦克却认为这些种类多样的少量产品对公司大有用途，公司所涉及的客户行业越多，在销售方面抵制衰退冲击的能力就越强；
(二)特雷尔制造公司新的远景目标
为了扭转公司当前的和未来将继续出现的竞争不利状况，特雷尔公司制定了新的远景目标—新的设备更新计划。通过灵活技术项目，即通过安装六个计算机化的机械加工中心，为公司的制造能力带来突破性的变革, 同时在小产量、产品快速变化的市场中实现规模经济的同时，也实现范围经济！
(三)特雷尔公司当前处境—改革的攻坚和关键阶段
特雷尔公司推行新计划至目前的状况可以用该公司总裁麦克.特雷尔的一句话概括：“我觉得自己好像是哥伦布即将发现美洲大陆，但我的船员却宣布，世界终究是平的，我们准备返回西班牙。”
(四)特雷尔制造公司的变革阻力分析
特雷尔制造公司的变革阻力产生的原因可以归纳为以下几方面：
1.习惯
“我们不想改用新设备,我们想继续使用螺丝车床……我们宁愿辞职不干；……”
2.选择性印象
“我(桑迪)没有把握是否能成为一名出色的电脑操作员。伯尼(Bernie)手下已经有两个了，而且他们的电脑经验是我的三倍。但就是这样，他和他的团队还是花了一个月的时间，才让第一个单位运行起来……”
3.安全问题
“我们是一个出色的团队。我们工作时齐心协力，可以互相替代。如果你把我们分开，分配到不同的夜班和周末，那么我们就再也不能这么做了。”
4.固定思维模式
“我知道公司有培训，但是我和某些家伙好象老了点，已经不适合上学了。
5.新工作的效率一已开始也不尽人意
(1)“直到运行的第三个星期结束时，第一个灵活机械加工单位才生产出可以运送的产品。起动29天后，第一团队终于完成首个订单的全部装运……螺丝车床操作工向他们敬上了一瓶香槟酒；”
(2)“工作时间加长，以及周末上班；……”
6.沟通不够
(1)……“真是太意外了，”达雷尔回答道 ……“你没发现任何征兆吗？” “一点都没有。”而且我觉得第五队也会不错。”
(2)“马克……我显然不喜欢他们的表达方式。我觉得他们好象是在敲诈我们；”
(3)“马可后来回忆说，如果当时举行投票表决的话，一定是124票反对，2票赞成；”
(4)“鲍波……随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高……马克不认为是真的。”
7.不确定性--对未知的恐惧
(1)“我(桑迪)没有把握是否能成为一名出色的电脑操作员。伯尼(Bernie)手下已经有两个了，而且他们的电脑经验是我的三倍。但就是这样，他和他的团队还是花了一个月的时间，才让第一个单位运行起来…… ”
(2)“钟点工，……他们最担心的就是工作保障问题。”
8. 领导方式------关注工作型领导
“马可满怀热情地投入了这个灵活技术项目；在他眼中，工厂早就落伍了。麦克和马克花了几个月的时间走访其他工厂、同销售商交谈，以及与顾问会面。在工厂附近的一套办公室里，他俩抛开日常公司经营中的各种烦恼，经过大量工作，制定出了一个旨在带领特雷尔制造公司迈入新世纪的远景。”
(1)“计算机辅助设计(CAD)……不顾来自设计工程师、制图员，以及在某种程度上，麦克本人的反对，他坚持完成了这项工作。 ”
(2)“不管怎样，这些都是过去的事了，”马可插话说。“现在我们要决定的是如何回应。我们不能允许螺丝车床继续参与生产。那会毁了整个计划。”
9. 追求个人利益、担心个人既得利益受损—含而不露的根本阻力
桑迪原是该公司资格较老的技术权威，在公司中的地位和声望极高，而他对新技术和新设备的运用，比起其他年轻人来说肯定是劣势。因此，桑迪等人自然会产生以下各种顾虑：
(1)为了继续保持自己在公司中的权威和声望，它需要另外付出更多的努力和代价。(而继续使用老设备，则不需要更多的个人付出)
(2)桑迪还会担心出现更为糟糕的后果：由于他担心新技术的应用对于自己来说没有太大的把握，一旦出现问题，则会导致自己的权威、声望等个人既得利益受损。(若继续使用老设备则不易出现这种情况)。
(3)“远水不解近渴”—公司长期目标和员工个人短期目标的冲突。推行新的设备计划，对公司长远良性发展无疑具有很大的必要性，而当前或短期时期内则必定由于加大了成本投入，必然会导致公司和每个员工当前利益受损。而一般员工却恰恰更为关注的是在当前甚至每一天能否得到更为实际的利益。
(4)特雷尔制造公司的战略变革必然引起其组织变革，而组织变革必然全面触动该公司原有利益集团的既得利益。
特雷尔制造公司的战略变革的主要目标是在全公司全面实施新的灵活的技术项目，即通过安装六个计算机化的机械加工中心，为公司的制造能力带来突破性的变革,同时在小产量、产品快速变化的市场中实现规模经济的同时，也实现范围经济！
特雷尔制造公司的战略变革必然会引起该公司全面的组织变革。这些变革包括组织文化、组织结构、控制系统、组织员工、技术模式、激励模式、绩效评价模式，等。其中，组织文化的改革是整个改革阻力产生的非常重大的一项阻力。因为这种变革必将引起该公司的控制和奖励系统、组织结构、权力结构、路线和仪式、价值观、故事、符号等方面的全面改革，这些方面的改革必然深刻出动企业中原有利益集团的既得利益，所以，遭到以桑迪为代表的原有利益集团的强力反对也必然在情理之中了。
(五) 特雷尔公司成功实施变革方案的策略
1. 理论基础：SWOT分析模型和Lewin的变革模型
2. 变革策略
综合以上分析，根据特雷尔制造公司的现状、遇到的阻力、已经制定的新的远景目标和推行改革方案过程中的现实处境，我们认为，该公司最高领导层要向顺利实施变革方案，应重点采取以下变革策略：
第一，坚定改革的决心
以上各种资料和分析结论已经清晰地告诉我们，能否将新的设备顺利推行和实施，直接关系到该公司生存和发展问题。所以，公司领导层应该坚持的正确态度是：坚定信念，坚决积极推行既定的变革计划。因为，认准的事情就不能轻易放弃。“新大陆”即将被发现，放弃必成终生遗憾。新设备计划的采用对公司的长远发展既然有决定性的战略意义，就应该坚定的走下去。
第二，克服变革阻力和落实变革方案的措施
(1)进一步强化公司高层管理者麦克和马可与以桑迪等技术骨干为代表的“叛乱者”的沟通。使这些“叛乱者”能够清晰地认识到企业所面临的危机，增强危机感，增加对变革方案必要性的更清晰的了解和认识。
(2)麦克和马可还要做好和厂长达雷尔·蒙哥马利的沟通。因为“厂长达雷尔·蒙哥马利并不是非要反对不可，但他担心大家会孤立桑迪。‘你们都知道桑迪对这里意味着什么，’他说。‘如果不是因为他，我们绝不可能熬过起动期。’”
(3)由厂长达雷尔·蒙哥马利和桑迪等人进行沟通，这样可使沟通更直接，效果更好。
(4)工作团队之间的沟通。八个生产队中只有第六队拒绝继续参与变革计划，如果能够发动支持并参与变革的员工利用各种机会去做第六队员工的沟通工作，利用自己参与变革的切身体会对新的设备计划推行中利弊进行充分分析，让“叛乱者”充分了解新设备使用的必要性，会使沟通变得更有说服力。
(5)参与。让所有的包括第六生产队全体成员在内的“叛乱者”参观和实际操作新设备，会使他们更加相信变革的必要性和可行性。在有可能的情况下，仍将他们安排在一个团队内工作。
(6)引进关键技术人才。对于推行及设备计划中所遇到的关键环节的困难，如，为每项订单编写软件，如果依靠本公司现有人力资源不能在短期内解决的，可以引进关键技术人才，以加快新计划的实施并尽快见到效益，稳定人心。
(7)积极推进企业文化创新。用新的价值观和发展观统领整个公司的健康发展。
(8)在必要的时候采取果断的强制措施。这里的“强制措施”，主要是指对继续持反对态度、对公司的变革产生重大阻力的、以桑迪为代表的“叛乱者”实行解雇。因为从战略的角度讲，如果将认准的事情轻易放弃，就等于放弃了总体的成功，就等于欲将公司未来的命运置于死地。 “不管怎样，这些都是过去的事了，”马可插话说。“现在我们要决定的是如何回应。我们不能允许螺丝车床继续参与生产，那会毁了整个计划”。可见，公司最高层这时的态度一定要坚决果断。(结束)
第三，不断巩固和扩大改革与创新成果。特雷尔制造公司在今后的改革过程中，要不断地巩固和扩大改革成果，建立起有利于实现企业远景目标的企业创新体系和运行机制，使企业不断适应新的市场需要，不断增强新的竞争力，为企业的持续稳定发展不断注入新的活力。
(六)案例启迪
在一个组织的变革中，必然会遇到各种各样的阻力。那么，如何有效克服克服变革阻力并顺利实施变革方案呢？世界著名战略管理学家科特(Kotter)已经给我们提供了一个经实践证明对成功实施变革具有重要支持作用的变革管理模型，这就是组织变革管理的八步模型。这个模型主要是针对组织变革实践中，引起变革失败的、高层管理部门经常容易犯的几项错误所提出的八个规范性的变革步骤。其中，这些容易犯的错误包括：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。相应地，Kotter提出了指导组织变革规范发展的八个步骤是：(1)建立急迫感；(2)创设指导联盟；(3)开发愿景与战略；(4)沟通变革愿景；(5)实施授权行动；(6)巩固短期得益；(7)推动组织变革；(8)定位文化途径。
队(大连理工大学第三名)如何发展高档品牌案例分析
------兰梓绅俱乐部品牌发展策略
组名： B . O . B (Best of Best) 组员： 潘玉梅 严宇佳 汤 林 邹 琳
大连理工大学05春季MBA
如 何 发 展 高 档 品 牌 案 例 分 析
——兰梓绅俱乐部品牌发展策略
摘要：企业在经历了扩张和繁荣期后，如何调整战略，使企业能够持续发展。探讨企业扩张模式和途径，在对企业现状进行分析基础上，进行分析对比，为企业的战略性发展提供决策和依据。通过本案例的分析，为企业的扩张和发展提供了一种方法和思路，以便在具体的实践中取得更好的效果。
关键词：品牌发展 扩张方式 资源整合 决策依据
0.引言
企业如何在发展阶段采取合适的方式，以达到统领高端市场、占有市场最大份额， 从而赢得最大利润。本案例就向我们揭示了解决这类问题的思路。
1. 兰梓绅健身俱乐部品牌发展策略分析
分析目标和议程
兰梓绅公司通过多年的发展成为该行业中的成功企业，但是面对市场的激烈竞争必须采取相应的措施，以使公司继续保持优势地位，为此本文首先分析了该公司的整体状况，然后运用一定的市场营销策略，为该公司量身定做了一系列的实施方案。通过本文的分析，用具体的案例解决了高档品牌的可持续发展之道。
背景介绍
市场背景
美国健身行业市场销售额从1993年的192亿美元降至2003年的141美元，整体行业市场在不断萎缩。但是进入该行业的企业不断增加，同时由于健身行业的前期投入比较大，特别是俱乐部均倾向于选址在黄金地段或闹市，从而造成了房租成本过高，占到总投入的30%以上。
健身行业的整体发展趋势是专业化和大型化，在科研投入、器材等方面的费用也越来越高。因此, 企业投入越来越大。同时，企业对有效客户资源的竞争也越来越激烈。
约束条件
本文仅对兰梓绅俱乐部的市场环境和营销策略进行分析， 决策主体和目标是兰梓绅俱乐部战略决策的制定和实施，不包括其他健身俱乐部。
决策以文中所给出的已知数据为准，在制定过程中，假设其他未知条件忽略不计，即不会对决策的制定和实施带来影响。
兰梓绅俱乐部目前的市场状况
兰梓绅俱乐部是健身行业中的蒂凡尼，其技术在整个行业中处于领先地位，同时也提供了最全面和优质的服务。并与普林滩酒店合作，为住客提供服务。但是行业竞争者的竞争威胁越来越大，其市场份额逐步萎缩，成本相对较高，收费结构不合理，使公司的增长处于停滞状态。
市场背景小结
兰梓绅公司面临整个市场的萎缩，竞争压力越来越大，运营成本的不断增高，需要新的市场来保障其快速发展。
兰梓绅俱乐部目前存在的主要问题
在已经拥有高端品牌的市场基础上，如何寻找新的扩张机遇，从而扩大市场份额，实现公司利润最优化。
兰梓绅俱乐部的市场分析
分析
劣势1.市场份额的不断萎缩2.客户目标市场狭窄3.会员结构趋于老龄化4.会员收费结构不合理5.运营成本过高 优势1.技术上没有竞争对手2.在消费者中口碑极佳3.硬件设施一流4.高质量的服务
威胁1.竞争对手数量增加2.竞争对手的灵活性政策3.竞争对手与其他俱乐部联盟, 互任会员资格.机会1.中档连锁酒店有意合作2.目标市场可以扩大3.可增设新的项目
竞争对手分析
战略组合分析
职能层战略：改善公司内部运营，降低成本，提高更优质服务，
业务层战略：扩大经营项目，进一步细化市场，形成产品差异化， 以应对
竞争者的挑战。
全球战略：如何扩大市场份额， 以求得新的利润增长点。
公司层战略：进一步完善提高品牌，从而在高端市场形成强有力的竞争优势。
市场分析小结
通过SWOT及波特竞争力量分析，我们认为：扩张性的全球化战略是最佳方案。
兰梓绅俱乐部的战略目标
继续保持健身俱乐部行业中的“蒂凡尼” 品位 ，不断扩张高端市场，通过个性的服务，确保行业中的“领头羊”。
兰梓绅俱乐部的战略达成
战略实施原则
通过以上对兰梓绅俱乐部面临的问题和所处的市场环境的分析，该公司必须进入下一阶段的发展，只有如此才能保证公司的持续发展。
我们为兰梓绅俱乐部确定的发展原则，发挥优势，消除劣势，把握机会，降低威胁。即利用成熟品牌的市场效用，发挥现有的高端技术优势，消除成本过高，会员年龄结构偏大的劣势，把握目前市场上的机会，利用缝隙市场，以高端客户为目标，扩大市场份额。制定合理的、多样化的、定价系统，降低同行业以此为突破口对公司的威胁。
以此为原则，我们为兰梓绅制定了发展战略和具体的实施规划。
营销策略
一是强化品牌打造
兰梓绅俱乐部创立的超高档健身俱乐部被认为是极品中的极品，公司也正是以此为本发展起来的，这也是公司所拥有的最大优势，同时也是公司在下一步发展中必须充分利用的优势。
首先，确定代表公司品牌的广告语。结合兰梓绅公司，所使用的顶级技术和服务状况，我们为他设计的广告用语是“兰梓绅，伴随您，服务您”。
其次，采用新的形象代言人。合适的形象代言人，是企业品牌打造的另一种关键手段。兰梓绅公司目前的代言人是茱莉亚·索诺玛。虽然在一定程度上可以代表公司的高端客户，但是有一定的局限性，市场针对性不强，也不符合公司下一步的发展战略。
目前兰梓绅客户的平均年龄是46岁，缺少30~40间的客户群，即应该寻找更能代表这一层面的代言人。因此在高档运动领域寻找更合适的代言人是解决之路。我们认为，高尔夫球场的泰格伍兹是最合适的形象代言人
最后，兰梓绅俱乐部应在更加专业性的媒体上做宣传，例如：《财富》、《健身》等；并逐步减少公用性期刊的广告宣传。
二是建立普及率更高的战略联盟
兰梓绅目前采用的两种经营方式之一是同普林滩公司建立联盟，在其内部开设健身馆，为客户提供服务。但由于该酒店集团全球只有35处分店，市场普及率不高。因此我们建议设计两种解决方案来解决这个问题，
方案一：与拥有250处店址的客来豪建立联盟，通过联盟的建立发挥各自的优势，强强联合，使那些住高档酒店需要健身的客户得到需求满足，实现客来豪和兰梓绅的双赢。
方案二：寻找新的更具影响力的世界顶级连锁酒店，比如圣瑞吉斯酒店、法国雅高集团更进一步发挥其高端极品化的优势。
方案三：与世界排名前十位的枢纽机场管理集团建立联盟，为航空商务旅客提供健身服务。
三是以“会员共享”为基础，建立全球性的同业联盟。
具体解决方案是：针对目前亚洲和太平洋区域的空缺市场，寻找同等品牌的同业公司，建立同业联盟，互相承认会员资格，共同扩大知名度，占领市场。
四是重点开拓30-40岁年龄段的高端市场
兰梓绅目前的会员结构趋于老龄化，平均年龄是46岁，而10年前是41岁，说明在客户发展上相对滞后。因此，在营销组合战略上发展新的会员扩大客户群，改善会员结构，成为重要手段之一。在选择了比较年轻的泰格伍兹作为形象代言人，是充分考虑了开拓其年龄段高端客户的需求。
五是价格策略调整
制定更合理、灵活的价格策略。兰梓绅的竞争对手采取的重要手段之一是以价格为突破口。为此我们为其提供的方案是建立灵活的价格策略，提高入会收费标准，根据会员的不同要求制定不同的收费标准，以此改变目前的收费制度。
六是利用网络为会员提供个性化服务
随着电子商务的普及，为兰梓绅公司给会员提供个性化服务创造了条件。我们的建议是：兰梓绅公司建立专业化的网站，为会员提供全方位、个性化的健身服务。达到的目标是：如果你是会员，你可以在全球任何有网络的地点登陆网站，依据客户的健身需求，公司可以依据你的行程提供全球化跟踪服务。
内部管理实施方案
以降低运营成本为核心，将办公区域与营业区域相分离，办公区迁出繁华地带，降低租赁成本。并压缩行政管理费用，控制成本支出。
建议
通过以上对兰梓绅公司的总体分析，以及为该公司的持续发展而提供的整体组合营销战略，建议该公司高层主管采取上述的相应措施，摆脱目前面临的困境，以使公司站稳脚跟，继续成为该行业中“极品中的极品”。
2 结论
本文分析了兰梓绅公司所处的市场环境，公司面临的发展问题，通过对比分析，为该公司的可持续发展提供了新的营销组合策略，以此为基础，对高档品牌公司的发展提供了一些借鉴。
