大客户开发
-九字诀
大客户管理
-天龙八部
大客户服务
-五个台阶
课程体系与目录
大客户营销
-六步法
大客户营销战略
划分大客户的标准
－三种体系
大客户营销战略
--十六字诀
实施“大客户、大定单”战略，
产品全面进入全球TOP10大连锁渠道！
2004年上半年，海尔出口美
国、欧洲等主要市场的定单
中，来自当地前十大连锁渠
道的定单超过85%
思科： 全球性大客户，占总业务量的30%左右。
宝洁： 安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛合作节约资金，增加毛利。
中远： 与大客户签署战略合作协议，开展合作，节省自身成本，提高竞争力。
施乐： 250个大客户代表，250个集中执行官，共同管理着250个大客户。
跨国企业对大客户的认知观
花旗银行遭投诉
新近落户南京东路外滩的花旗银行浦西支行，
日前一市民被起诉，起因为该市民不满花旗
银行存入5000美元以下要交理财费的规定，
认为该规定侵害了消费者的正常消费权益。
花旗银行上海分行有关人员认为花旗作为
在国际上有声誉的银行非常注重让消费者
满意，花旗遵循的原则是高质量的为
客户服务。
广州某银行规定小额储户限时限地办理引发争议
宝洁：像“超级女声”那样淘汰经销商
前几年宝洁会要
求经销商拿出房产证
做抵押，去年底宝洁
则对经销商新设立
“600万元”保证
金基准线并采用公开
招标的形式选择经销
商。
1. 交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单
笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平
均交易周期、销售预期金额等。
2. 财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周
期，平均欠款额、平均欠款率等。
3. 联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、
投诉次数/比例、建议次数/比例等。
4. 特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、
区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特
征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有
车、有无子女等。
单一指标分类法（1）
分析：划分三类大客户的标准
“中国印”在中国古时称作“玺”，“国玺”、“玉玺”、“官印”是权力和
尊贵的象征。
白金卡
金卡
银卡
客户价值金字塔模型（2）
客户价值记分卡（3）
目标 考量
财务指标
“给我们公司创造的价值
目标 考量
服务指标
“我们在客户
眼里的表现？”
目标 考量
客户指标
企业发展潜力”
目标 考量
销售指标
完成的销售额使命和策略
飞行高度
飞行速度
耗油量
现实价值
潜在价值
Selection Criteria(选择标准) Weight (low 1- High 10) Score
Market
Perception(市场
敏感度)
Market leader(市场领导) 8 0
Technical leader(技术领导) 8 0
Good market reputation(优秀的市场声誉) 8 0
New Market pilot / potential for future(新的市场支柱) 8 0
Globalization(全球化) 6 0
Sales &
Finance(销售与
财务)
Revenue Potential ( potential annual sales growth )(潜在的年度销售增长) 10 0
TVA contributor(TVA制造商) 10 0
Good paid master(好的应收帐款管理) 10 0
Healthy in finance(良好的财务) 10 0
Value to
S**(S**价值)
SKF 5 platform potential(5个SKF潜在平台) 8 0
Values innovation and value adding solutions(价值改革和附加价值问题的解
决)
8 0
Effect on major competitors of gain his business(影响主要的竞争对手，获
取他们的客户)
8 0
Brand value(品牌价值) 6 0
Upgrade our performance(提升我们的绩效) 6 0
Relationship(关
系与文化)
Cultural fit between companies(公司间的文化磨合) 6 0
Long-term partnership(长期的合作关系) 6 0
Existing executive relationships(目前的行政合作关系) 6 0
Corporate alignment (合作联盟) 8 0
Grand Total(总结) 0
IMSC咨询项目：S**划分大客户的标准
现状
1、应收帐款比较多；
2、现金流非常紧张；
3、而且销售人员认为单子金额大的多是大客户；
4、销售人员经常给大客户更多的优惠，导致公司利润比较薄；
1、选择大客户的指标改变，有效划分了大客户；
2、规定-应收帐款在三一个月没有到帐的大客户，自动降级；
3、许多大客户被重新得到了照顾，（量少服务好）；
4、销售人员减少了，营销成本减低了（面子&李子）;
改善后
大客户营销战略
划分大客户的标准
－三种体系
大客户营销战略
--十六字诀
中国电信：增量不增效
根据有关数据显示：
１，从1991年到2000年，电信业以平均41%的速度高速增长，超出GDP增长速度5倍。
２，而2005年第一季度全国通信业务收入增长率下降到%，不仅是历年来首次低于
GDP增长，而且还是1990年以来首次增长低于两位数
３，2006年上半年，ＧＤＰ增长%，电信业务收入同比增长%
中国电信：增量不增效
ICT(信息通信技术)－撬动转型的支点
纵向转型：信息内容
电脑
动画
电信业务：
争取移动通讯
•IT咨询
• 系统集成
• 综合解决方案
• IT产品服务
• 外包服务
• 本地固话
• 长途电话
• 小灵通
• 基础数据业务
• 宽带互联网
• 增值服务
•IT服务：
• 提供一站式解决方案
客户 横向转型：综合业务
基础网络
中国电信战略转型： 从同质化的产品转型到向现代综合信息服务提供商迈进
横向转型
纵
向
转
型
游戏
软件
学习
内容
影音
内容
行动
内容
出版
典藏
横向转型：综合业务
内容应用：
信息源深层次合作
移
动
通
讯
综合信息服务
提供商
IT信息化咨询业现有公司竞争格局
HP
以硬件为基
础的服务商
神州数码等
以代理商发展
而来
麦肯锡等
传统管理咨询
公司
IT
技
术
商业理念 高
高
低
…….
用友、金蝶、
AMT等以软件为
基础的服务商
启示：赢利能力强的咨询公司在“信息技术”或“商业理念”二个方面至少有一个非常强势，
而且随着二者结合能力的增加，赢利能力的提升就越明显，然而，移动相对其他公司，特别是优
创来分析，在“商业理念”或“IT技术方面”都略微欠缺一点，但是本地化是不错的。
中国电
信.移动 毕搏、埃森哲等
成功转型为IT咨询
公司
优创等
新型的IT咨询服
务商
…….
IBM
以硬件为基础的
服务商
IMSC咨询项目分析：进入信息化咨询行业选择客户的标准
政府 电信业 教育 金融 连锁 能源 物流 医疗 交通运输
市场容量 9 9 9 9 3 7 3 3 7
增长速度 7 7 5 3 9 7 7 9 7
客户认知度 7 9 5 9 7 3 7 3 5
竞争程度 －3 －5 －5 －9 －3 －5 －7 －3 －3
实施难易程度 －3 －1 －3 －7 －3 －5 －3 －3 －3
资金与信用 9 9 7 9 5 5 5 5 3
客户关系 7 9 5 7 7 3 7 1 5
政策支持 9 7 9 7 3 9 3 1 3
总分 42 46 32 28 28 24 22 16 24
≥平均分分 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
确定行业发展的方向--业务梳理
重点行业重点行业
潜力行业潜力行业
观察行业
电信电信
政府政府
教育教育
金融金融
连锁
物流
交通运输
能源
医疗
市场容量
增长速度
实施难易程度
资金与信用
政府支持
客户认知
竞争程度
客户关系
核心竞争优势：十六字诀
大客户战略营销—六步分析法
客户规划分析
服务支持
能力分析
定制化
方案分析
个性化
需求分析
竞争分析行业分析
目的
了解行业发展趋势，以指导
采用不同的业务策略
分析要点
• 大客户消费群构成比例
• 行业关键业务和消费特点分析
• 关键购买因素分析
大客户消费群构成比例
100%=2,560
大客户本部2006年第四季度每月收入平均值
（万元，百分比，不含网间结算）
其中中国移动占
运营商的90%
其他
业务
10
金融
党政军
科教文卫
交通运输
公共
服务
运营商
贸易
制造
ＩＴ
旅游娱乐
目的
在面对竞争对手时做到知己知彼，
建立竞争优势
分析要点
• 竞争对手的优劣势
• 竞争对手对客户的竞争力分析
客户规划分析
服务支持
能力分析
定制化
方案分析
个性化
需求分析
竞争分析行业分析
大客户战略营销—六步分析法
竞争优势：
1、 客户有需求；
2、竞争对手做不到，或者竞争对手做得没有我好的地方。
“独特卖点” ＝USP
竞争对手对该客户的竞争力
通信产品 电信 网通 移动
本地语音
长途语音
本地2M电路
长途2M电路
上网
注：竞争因素包括网络覆盖率、稳定性、价位、品牌、服务质量和运营管理
• 竞争力强
• 竞争力弱
福
建
省
内
目的
使企业充分理解大客户的需求，
做到“比客户更了解客户”
分析要点
• 建立完整详细的客户档案
• 了解客户的业务情况
• 了解客户发展的总体目标
• 了解客户的决策流程
• 分析客户的潜在需求
客户规划分析
服务支持
能力分析
定制化
方案分析
个性化
需求分析
竞争分析行业分析
大客户战略营销—六步分析法
用户需求分析及行业解决方案
针对银行业
对客户需求的总结-银行
联网应用
• 实现业务处理电脑化,
实现跨地域通存通兑，
支持异地客户服务
• 典型客户：农业银行，
农村信用社
数据集中及整合
• 实现全国范围的银行
计算机处理联网，互
联互通，支付清算和
业务管理、办公逐步
实现计算机处理
• 典型客户：浦东发展
银行，外资银行
应用整合
• 完成业务的集中处理，
利用互联网技术与环境，
实现快速金融创新，
• 提供综合的客户定制化、
差异化服务，提升竞争
力
• 典型客户：工商银行，
建设银行
价值整合
• 以金融价值链资源整合为突破
口，改变传统的金融服务模式
和电子商务模式，搭建起以商
业银行“资源整合者”为核心
的、各种资源要素密切结合的、
各个交易环节顺畅贯通的完整
的电子商务体系。
• 典型客户：招商银行
专业服务
外包服务
集成服务
网络、PBX设备租用
和维护管理
IT维护管理外包
呼叫中心维护管理
网络设备集成
IT系统集成
管理型业务
数据灾备专业服务
视讯监控系统维护管理
呼叫中心维护管理
PBX集成
管理型业务
数据灾备专业服务
网络维护、管理外包
呼叫中心维护、管理外包
呼叫中心维护管理
目的
通过各种公司内部产品的组合，
提供解决方案，让客户价值提升，
使公司寻找到更多市场机会
分析要点
• 寻找解决方案
• 方案的优选与评估
客户规划分析
服务支持
能力分析
定制化
方案分析
个性化
需求分析
竞争分析行业分析
大客户战略营销—六步分析法
针对浦发银行的8个举措应该分阶段实施
立刻行动
创造条件、灵活善变
准备充分、适时推出
人力资源管理、客户
关系管理、办公自动
化、风险控制、管理
层IT系统
视频会议
系统
语音通信
系统
银信通
视频监控
系统
移动办公安全保障
• 实施原则
– 各项举措的
推出应按照
盈利大小、
竞争态势和
可行性分阶
段实施
– 中、长期的
方案虽然推
出时间较晚，
但要确保在
近期作出足
够准备，并
保证一定的
灵活性
– 与浦发银行
相应的决策
层保持密切
的沟通，确
保方案的灵
活性和在不
同时期的可
行性
近期 中期方案
（6个月－1年内）
远期方案
（1年以上）
6
1
2
7
8
3
5
4 渠道服务系统（网上银
行、电话银行等）
核心业务系统、中间
业务系统、国际业务
系统、业务层IT系统
目的
确定对客户服务承诺的尺度
分析要点
• 公司资源的调动与分配
• 售后服务支撑能力分析
客户规划分析
服务支持
能力分析
定制化
方案分析
个性化
需求分析
竞争分析行业分析
大客户战略营销—六步分析法
政府事业部经理 教育事业部经理教育事业部经理 电信事业部经理电信事业部经理
Ａ－产品部经理 Ｂ－产品部经理 Ｃ－产品部经理 Ｄ－产品部经理
营销总经理
项目经理A
项目经理B
项目经理C
项目经理A
项目经理B
项目经理C
项目经理A
项目经理B
项目经理C
行业经理的角色定位
“200万培养一个项目经理， 2000万培养一个行业经理，2个亿培养一个产品经理，20个亿培养一个营销总经理”。
目的
进入营销的计划、实施和控制阶段
要点
• 客户沟通方案设计
• 销售进度管理
• 营销规划
客户规划分析
服务支持
能力分析
定制化
方案分析
个性化
需求分析
竞争分析行业分析
大客户战略营销—六步分析法
拜访计划与销售进度管理
专案编号：0202 日期：2006年1月23日 客户经理：林山
客户名称：上海浦东发展银行 客户编号：110
专案目标：通过对分公司各级人员的销售，促使其电话回访中心由网通转网至我司
目前主要突破： 下一步的工作计划
1、电话回访中心对通信质量要求较高 1、落实通信线路的可靠性
2、已将转网方案提交给用户 2、请客户活动，增加客户好感
3、使用户对我司技术保障工作
关键影响角色 姓名 职务 原态度 变化 现态度 更满意
办公室 郑师超 主任 C ↑ B
电脑部 林智勇 电脑部经理 B ↑ B+
电话回访中心 黄艾香 回访中心负责人 D ↑ C
(*态度类型：A=推荐，B=支持，C=认可，D=怀疑，E=反对)
现进度：
竞争者 中国电信
-5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5
行业经理评估意见：
大客户开发
-九字诀
大客户管理
-天龙八部
大客户服务
-五个台阶
课程体系与目录
大客户营销
-六步法
大客户管理－－课程体系
1．核心管理－“五大困惑”
2．管理工具－“天龙八部”
3．解决之道－“七剑下天山”
项目性销售与管理－－五大困惑
４．分工不明确，相互推诿，
项目团队如何协调呢？
５．长期驻外，信息屏蔽，
管理难度太大，市场预测缺乏依据，
我该如何加强管控？
1. 销售经理掌握公司
2. 大客户，风险太高了，怎办？
3．项目前期，洪洪烈烈；
项目后期，偃旗息鼓；
我们该如何使项目柳暗花明？
２．小企业靠“英雄”，但是
“英雄”成本风险与太高；
我该如何壮大呢？
通路
用户用户
亚太亚太
电力电力
设备设备
公司公司
市场策划人员
其
他
人
员
销
售
人
员
技术工程师
售后
服务
人员
300300多个多个
经销商经销商
多个供应商选择 关键人物关系营销 品牌领导性
IMSC咨询案例：在大客户营销面临的二大核心
1. 缺乏对经销
商的管控
2.无法掌握终端
大客户的需求二大核心问题
大客户管理－－课程体系
1．核心管理－“五大困惑”
2．管理工具－“天龙八部”
3．解决之道－“七剑下天山”
项目型销售与管理—体系
项目型销售流程
客户内部采购流程
辅
助
工
具
销售成交与里程碑
分
析
工
具
工
作
目
的
分
析
需
求
销
售
促
进
运营支撑
平 台
终
端
客
户
让
客
户
满
意
，
提
升
大
客
户
价
值
市场机会 公司愿景 战略方针 经营计划
财务管理
战略规划
体系（总
裁室）
人力资源 行政服务 信息化系统
项目型销售流程的管理体系
（品质管理部）
研发过程（研发部）
质量保证体系（品质管理部）
业务、产品与技术规划
（总裁室）
大客户项目
开发中心
经销商
管理中心
技
术
支
持
与
服
务
（
技
术
支
持
中
心
）
功能性产品定制化解
决方案项目实施
（ 技术集成部）
系统性产品标准化
项目实施
（项目支持部）
客
户
发
展
与
维
护
过
程
（
客
户
服
务
部
）
采购集成与招商
（采购与商务部）
市场营销活动（市场部）
以终端客户为中心，以项目为龙头的企业流程分析图
项目性销售推进流程
客户规划
电话邀约
上门拜访
提交初步
方案
技术交流 需求调研与
方案确认
项目评估 商务谈判 成交
G
（10%）
E
（25%）
A
（90%）
C
（50%）
S
（100%）
B
（75%）
D
（30%）
3
F
（20%）
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
客户
规划
和电
话邀
约
客户
拜访，
初步
调研
提
交
初
步
方
案
商
务
谈
判
方案
演示
与技
术交
流
需求
分析
与正
式方
案设
计
项
目
评
估
签约
成交，
移交
实施
发现问题，提出需求
研究可行性，确定预算
项目立项，组建采购小组
建立采购标准
招标，初步筛选
确定首选供应商
合同审核，商务谈判
签约
项目性销售与管理—管理模型
客户内部采
购流程
项目型销售
流程
辅助工具 项目
销售
成交
流程
3
大客户管理－－课程体系
1．核心管理－“五大困惑”
2．管理工具－“天龙八部”
3．解决之道－“七剑下天山”
达成的效果1--建立基本的客户档案
公司名称： 上海烟草工业印刷厂 公司性质：国有企业
成立时间： 客户来源：广告反馈、展会、老客户介绍、主动上门
行业类型： 产品类型：
可能合作的项目：测评软件
地址： 邮编：
电话： 传真：
e-mail： 网址：
合作意向：
第
一
次
联
络
联络方式：
□ 电话
□ 拜访
联络人：
联络时间： 被联络人： 职位：
联络内容：
当地烟草印刷公司办公室主任唐军打电话，约好下周见面。
下一步工作计划：
第
二
次
联
络
联络方式：
□ 电话
□ 拜访
联络人：
联络时间： 被联络人： 职位：
联络内容：我见到唐军，知道烟草印刷公司现在在用X公司的人才素质测评软件，唐军
希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。
下一步工作计划：
第
三
次
联
络
联络方式：
□ 电话
□ 拜访
联络人：
联络时间： 被联络人： 职位：
联络内容： 我把我的计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和人力资源部总
监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。
下一步工作计划：
举例：分析项目的阶段,掌握客户的进展
目前：项目阶段处在---阶段，成交可能性处在---阶段。
背景介绍
我们公司：ABC软件测评公司—销售顾问张华
我们客户：日本佳能公司—办公室主任唐军
日期 客户记录与进展情况分析
2月10日 给广东省珠海办公室主任唐军打电话，约好下周见面。
2月16日 我见到唐军，知道日本佳能公司现在在用X公司的OA软件，唐军希望能找
到价格更合理、服务更快捷的公司。他说X公司曾经遇到的情景是很糟糕的，
软件模块都是标准版,甚至很烦在遇到问题时，会被要求无尽地等候，而留
下口信又没人回。”
唐军说三年前日本佳能公司的财务总监选择了X公司软件，他不知道为
什么会选择这家公司。我问了更多问题，记了下来，并且是否能在下周二
两点再见面，他同意了。
3月2日 我把我的报价计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和财务
总监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。
3月17日 给唐军打电话，他说财务总监希望做一个送样品来技术测定再决定，我们
承诺下周去做技术测定。
达成的效果2--分析项目的进展
客户规划
电话邀约
上门拜访
提交初步
方案
技术交流
框架性需
求调研与
方案确认
项目评估 商务谈判 成交
G
（10%）
E
（25%）
A
（90%）
C
（50%）
S
（100%）
B
（75%）
D
（30%）
3
F
（20%）
比率 阶段 阶段内容及标准 进度
10% 电话
邀约
1、已经符合目标客户的选择标准 OK
2、对方至少是经手人士 OK
3、已经与经手人士确认好具体时间、地点等 OK
20% 客户
拜访
1、找对合格的经手人士 OK
2、推荐公司在技术能力优势 OK
3、建立并发展与经手人士的关系 OK
25% 提交
初步
方案
1、至少与经手人士的部门有针对性进行访谈 OK
2、利用沟通至少要影响本部门的经手人，方案使其满意 OK
3、发展与经手人士的关系（SPY），深入并扩大其他人的客户关系 OK
30% 技术
交流
1、明确客户内部参加的角色、部门及关心的问题(特别是项目负责人） -
2、提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生需求互动 -
3、利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法 -
达成的效果3-- 项目型销售有衡量标准
（平凡的人创造不平凡的事情）
达成的效果4—项目型销售有系统化的管理工具
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
客户
规划
和电
话邀
约
客户
拜访，
初步
调研
提
交
初
步
方
案
商
务
谈
判
方案
演示
与技
术交
流
需求
分析
与正
式方
案设
计
项
目
评
估
签约
成交，
移交
实施
发现问题，提出需求
研究可行性，确定预算
项目立项，组建采购小组
建立采购标准
招标，初步筛选
确定首选供应商
合同审核，商务谈判
签约
客户内部采
购流程
项目性销售
流程
销售辅助工具 项目
销售
成交
系统
3
电话邀约 上门拜访 技术交流 商务谈判提交方案
达成的效果５—利用漏斗原理来诊断问题
7
13
4
1 1
1250： 125： 25： 5： 1
26个客户
成功比例
达成的效果６—内部角色分工
售前技术支持部为主 公司高层为主大客户销售经理为主 商务部门 公司高层
客
户
规
划
与
电
话
邀
约
客
户
拜
访
与
初
步
调
研
提
交
初
步
方
案
方
案
提
示
与
技
术
交
流
需求
分析
与
正式
方案
设计
项
目
评
估
商
务
谈
判
签
约
成
交
并
移
交
实
施
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
客户
规划
和电
话邀
约
客户
拜访，
初步
调研
提
交
初
步
方
案
商
务
谈
判
方案
演示
与技
术交
流
需求
分析
与正
式方
案设
计
项
目
评
估
签约
成交，
移交
实施
发现问题，提出需求
研究可行性，确定预算
项目立项，组建采购小组
建立采购标准
招标，初步筛选
确定首选供应商
合同审核，商务谈判
签约
管理的比例%工具--项目性销售与管理的模型
客户内部采
购流程
项目型销售
流程
辅助工具 项目
销售
成交
流程
3
机械 国有 好 行业会议 棉花包装机械
航空 集体 差 主动发掘
航空 个体 差 主动发掘
航空 个体 差 主动发掘
机械 个体 好 主动发掘 汽车
机械 个体 一般 追加购买
电器 个体 差 广告反馈
航空 合资 好 老用户推荐
电器 合资 一般 行业会议 计算机配件
政府 集体 好 主动发掘
航空 合资 好 主动发掘 汽缸、阀门
客户销售状态分析
0
2
4
6
8
10
12
14
初次拜访 提交方案 商务谈判 签定合同 跟踪维护
客户数量
１４ 1０
4
1 1
３０个客户
1个签定合同的成交客户（合同金额）
1个已经成交的跟踪维护客户（二次消费）
达成的效果7—根据漏斗管理模型来建立销售预测
大客户开发
-九字诀
大客户管理
-天龙八部
大客户服务
-五个台阶
课程体系与目录
大客户营销
-六步法
找对人
说对话 做对事
大客户销售成功的关键－－“九字诀”
最近中化三环化工用了6个月准备进行采购防结剂，估计为360万项
目，组织了十个厂商进行招投标，湖北富邦公司因为接到标书比较晚，等到
开标前４个月才开始接触，但是对方比较有诚意。
中化三环化工内部人物有：
采购科：科长、副科长、职员
资产管理科：科长
技术试验科：科长．王工．张工技术试验科：科长．王工．张工
办公室主任：李主任 办公室主任：李主任
湖北富邦公司销售顾问“李大嘴” 为了这个项目，动用了一些关系，
第一个人就是已经退休半年的老厂长，透过老厂长已经与采购科的正副科长、
包含资产管理科的科长，建立良好的客户关系,在初次筛选中顺利过关；只有
湖北富邦与花王产品．
另外，采购科的职员正好与“李大嘴”也是安徽老乡,答应给予方便，并且
知道中化三环化工准备在开标3天之前，会有七人项目评估小组来选择评估
（三位科长已经答应帮忙，其他的四人都口头答应给予方便: 其中技术试验科
的三位及办公室主任；李主任是组长，老总基本上是正派明智的上司）。
“李大嘴”认为，这个360万的项目没有问题，因为价格相对花王产品低10
％左右;同时售后服务好有竞争力，但是, 花王产品有自己的研发知识产权，同
时前方有老厂长协调，后方有职员（老乡）提供内部情报。
案例—360万的项目,能搞定吗？
分析大客户内部采购流程
序号 五个步骤 目的
1 分析大客户内部的组织架构图 找到合适的人
2 了解大客户内部的采购流程 明确客户关心的内容
3 分析大客户内部的角色与分工 根据角色，制定策略
4 明确客户关系的比重 找到关键决策者
5 制定差异化的客户关系发展表 搞定关键决策者
总经理
副总经理
副处 设备处副处 副处 副处
科技处
设备科
科室
科室
科室
科室
科室
科室
科室
科室
科室
科室
科室
A P =
举例
1、建立客户内部的组织架构图
发现
问题，
使用
部门
提出
需求
项目
可行性
研究，
确定
预算
项目
立项,
组建
项目
采购
小组
建立
项目
采购
的
技术
标准
对外
进行
招标
，
初步
技术
筛选
项目
评标
,确立
首选
供应
商
合同
审核，
商务
谈判
,增加
附件
签定
协议,
确保
实施
2. 分析大客户内部采购流程
使用部门 高层领导 技术部门 评估小组采购部门 商务部门 高层领导采购小组
1 2 3 4 8765
项目评估 (技术标与商务标)
评估指标 权重 我们公司 A竞争对手
(国外公司)
B竞争对手
（国内同行）
客户关系 4 4 4
售后服务 5 4 4
行业标准 3 4 3
品牌 4 5 5
产品性能 5 5 5
价格 4 3 3
供货能力 5 3 4
快速解决方案 5 3 3
总分 1
35 31 30
项目型客户销售的关键
背景介绍
美的推出第一台国产变频离心式冷水机组－－向世界中央空调巨头发出挑战
金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业
管理软件--金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件—金蝶Apusic和金蝶BOS、
第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统—金蝶K/3的缔造者，其中
金蝶KIS和K/3是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。
面向中大型企业，采用最新的ERPⅡ管理思想和一体化设计，有超过50个
应用模块高度集成，涵盖企业内部资源管理、供应链管理、客户关系管理、
知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集
成。
美的中央空调是国内著名的家电美的集团的支柱企业，国内行业
排名第四，市场份额为9%左右；生产商用中央空调与户外中央空调等企业。
最近，准备内部实施基础120万左右客户关系管理的软件系统。
深圳金蝶CRM事业部的项目顾问“张大嘴”准备拿下这
个项目，于是找商务部进行洽谈，因为商务部门负责公开招标。
但是当他找到商务部经理的时候，经理却说，目前已经有5家国内CRM厂商
包括用友\创智\新中大\甲骨文等提供商进行洽谈，基本上确立了2家合作意向，其他
厂家希望不大。
如果你一定要参与，必须先通过IT网络建设部门的测定，最后鉴定的
结果发现，与其他CRM质量基本上没有差异，可以试用。但是，当“张大嘴
”拿到报告找商务部经理时，却推说，知道了，忙于敷衍，甚至还说，如果IT
网络建设部门认可，那就去找IT网络建设部门好了。然而IT网络建设部已经明
确表示自己只做技术测定，其他无能为力.
案例—相互踢皮球，120万订单我该放弃吗?
IBM公司向一家报社的编辑部销售了一批电脑，编辑们对电脑非常满意，
但对键盘有些争议。销售顾问张大嘴决定给该客户定制键盘。客户因此召开了
一次会议，参加会议的有编辑部主任、技术部门的工程师、编辑、财务和记者。
编辑部主任：编辑记者每天都要用键盘来工作，我们一定要给他们配上最好的
键盘。
记者小王：戴尔公司键盘手感一定要非常好，又脆又响。
编辑小李：戴尔公司键盘是手感很好，但是声音太大了，编辑室30多个人，烦
也烦死了。HP键盘不错，很安静。
技术部门：这两个键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率
是最低的。
财务部门财务部门：键盘无论那家，最重要的是价格不能超过预算，否则不行的。
谈到最后，谁也不知道到底哪个是最好的键盘。争执不下，编辑部主任就说了，
算了，我们不要换了，还是用IBM的键盘吧。
谁是老大？
分类/特点
考虑重点 公司内角色
经济买家
利益平衡及最大化 总经理
技术买家
可行性，技术，效果，
建议权，否决权
技术测量中心
或质检部
使用买家
应用方便，可操作性，
使用权
生产部
财务买家
付钱，形式为主，参与权 财务部
教练买家 符合公司采购标准、内部催化剂 业务部或计划部
采购部
影响力买家 推荐和否决权来影响最后
决策者
负责人的亲戚、秘书、
老婆等
“线人” 和“小秘”在哪里？
3、分析大客户内部的角色与分工
4、明确客户关系的比重
项目决
策人
部门 对项目的作用 目前的关系 影响项目的比重
张华 技术部 技术选型的决策人 中立者 60%
李建 采购部 采购—筛选信息选
择合适的厂家
支持者 30%
王桑 财务部 影响力 反对者 10%
李阳 总经理 最总拍板人 不清楚 0
初选产品
顾客
推动的
影响力
和竞争同
业之间的关系
和我们公司之
间关系
本公司
负责人员
强化对策
时间表
检查对策
总经理
小
无特别
关 系
保龄球
同好
总经理
决定每月
拜记及电
话次数
本月开始
副经理
大
无特别
关系
经 理
决定一年的
交易金额
和付款条件
到下个
月底
采购科长
大
同 学
无特别
关系
营业代表
接 洽
每月大约
一次
本月开始
技术人员
中
朋 友
无特别
关系
技术部
技术情报
提供
每日一次
本月一次
质量部 中
回扣传闻
高尔夫球友
质量
管理科
新制品
讲习会
下个月到
年底为止
备注
5、制定差异化的客户关系发展表
找对人
说对话 做对事
大客户销售成功的关键－－“九字诀”
客户关系发展的四种类型
朋友 伙伴
外人
供应商
搞定大客户关系的三段法
点缀
公司利益
个人利益
差异化的人情
基础
重要因素
大客户销售成功的关键－－“九字诀”
找对人
说对话 做对事
需求的六大层次
• 需求的六大层次：不满意-困难—问题—痛苦—想要—需要
想
要
困
难
问
题
痛
苦
不
满
意
需
要
“忽悠”大师
“忽悠”=教育客户,引导卖点
赵本山－－“卖拐”
赵本山 范伟
1. 在最近的一段时间内,有没有感觉到你
身上某个部位，跟过去有什么变化啊?
(脸大)
２. 脸大不是问题，主要是神经末梢坏死，
导致脸大。（腿有问题…）
（腰部以下，脚往
上，腿有病啊！）
３. 这条腿压的越来越重，越来越重，轻
者脚短，重者股骨头坏死，晚期就是植物人
！
（啊？）
４.大哥，那该用点
什幺药呢？
日系车是世界上最好的经济型车代表
利用SPIN来引导客户
一般车油耗为
9公升/百公里
一月大概需要
行驶5000公里 一年时间
能够省油，对
你有什么好处
？
暗示需求
明确需求
2公升/百公里
50*2=100公升
1公升=5元
100公升=500元
1月=500元
1年=6000元
十年时间
1年=6000元
10年=60000元
省油
=
省钱
07款桑塔纳上市冲击捷达 售价万元
04款舒适手动版QQ售价调整为万
整体解决方案的六步系统分析法
竞争优势
（竞争对手相比，能
解决客户问题的产品
与方案）
S-现状
（提问了解目前
的现状）
P-问题
（针对现状，发现
客户的不满意）
I-痛苦
（针对不满意进一
步扩大痛苦）
N-快乐
（针对痛苦提供方
案的美好梦想）
FAB
（产品及方案推荐）
服务好
反应及时
与你合作
的供应商
怎样？
与他们合
作过程中，
感觉有那
些问题？
服务不好，
对维护方
面有什么
影响？
假设解决
服务不及
时的问题，
对你有什
么好处？
我来分享
一下，我
们公司的
服务好，
反应及时
的理由
举例：服务好
序
号
标准话术 核心理论
１ 你使用的情况，感觉怎么样？ S—现状
２ 你感觉什么方面改善一下就更好呢？ P—问题
３ 因为这个问题，对你又会造成什么影
响呢？
I—痛苦
４ 假设解决这个问题，对你有什么好处
呢？
N—快乐
SPIN标准话术－－“傻瓜手册”
一、菜鸟 [产品的高手]
二、中鸟 [技巧的专家]
三、老鸟 [客户的顾问]
四、遛鸟 [ 变色龙 ]
以技术为导向的销售顾问--四个境界
大客户开发
-九字诀
大客户管理
-天龙八部
大客户服务
-五个台阶
课程体系与目录
大客户营销
-六步法
大客户服务
大客户服务的
五个层次
大客户服务提升
的五个核心
顾客是上帝!
服务理念第一条：顾客永远是对的；
服务理念第二条：如果顾客有错，请参照第一条。
顾客服务原则
第一条，顾客永远是对的。
第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
最近的一项研究表明，以下一些原因，
顾客不再去某家企业购买东西
1%死亡
3%搬走了
4%自然地改变喜好
5% 在朋友的推荐下换了公司
9%在别处买到更便宜的产品
10%对产品不满意
68%对其需求漠不关心
案例： 某化工公司销售部责任
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发
现客户经常抱怨几件事：
1）售出的材料质量不稳定 2）时有交货不准时的现象。
首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解
决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部
进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是
这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
服务是全公司事，不是
个人或一个部门的事。
案例分享--1
[背景] 北方餐厅，遇到南方客人，一位陌
生的客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；
客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、
太重了。
[问题1] 你是老板，你会如何做？
案例分享--2
[背景] 北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋
炒饭，5元/份；
客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。
这个客户，平时经常来，你已经认识了，同
时他周围有一群朋友也经常来；同时他也比较有
影响力？
[问题2] 你是老板，你会如何做？
案例分享--3
[背景] 北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋
炒饭，5元/份；
客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。
这个客户，平时经常来，你已经认识了，同
时他周围有一群朋友也经常来；同时他也比较有
影响力，他希望你重新服务他一次，（例如增加
几个免费的、较贵的新菜）
[问题3] 你是老板，你会如何做？
案例分享--4
[背景] 北方餐厅，遇到南方客人，客人叫
了一份蛋炒饭，5元/份；
客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、
太重了。
这个客户的影响力，占了整个费用的15%
，对你的生意有直接作用！
[问题4] 你是老板，你会如何做？
案例分享--5[背景]
北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/
份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。
这个客户的影响力，占了整个费用的15%，对你的生
意有直接作用！
同时，你了解到，这个客户在郊区有一个养猪场、鸡
场、大棚等。
[问题5] 你是老板，你会如何做？
5、战略伙伴的服务体系
3、一对一的服务体系
4、忠诚度的服务体系
2、客户满意的服务体系
1.客户服务及管理的体系
服务的五个缺口满意度的四要素
忠诚度的四度分析法
贡献度的测量
公司关系发展的五大台阶（服务）
偏好
信任
价值
忠诚度
战略
大客户服务
大客户服务的
五个层次
大客户服务提升
的五个核心
销售主任－－结网行动
客户方
销售主任
采购部经理 技术部经理 生产部经理 总经理
质量部部长
技术部部长
总经理
销售方
二十五方格理论
情感
价值
信任
偏好
寒暄 事实 观念 行为 价值观
战略
1 2 3 4 5
E
D
C
B
A
大客户关系发展的五个阶段
客户使用业务很少，交易在销售
经理和联络员之间进行。 新增客户
客户期望获得质量好、使
用方便的公司产品和服务。
30—50%
买卖双方建立起彼此信任的关系，
客户仍会选择其他公司的业务。
50—100%
100%
新产品
高期阶段高期阶段
战略阶段战略阶段
中期阶段中期阶段
初期阶段初期阶段
孕育阶段孕育阶段
间断阶段
复
杂
公
司
关
系
简
单
交易 人际关系 合作
买卖双方之间有更
广泛的合作，建立
忠诚度
双方确立
了战略合
作伙伴关
系。
1-大客户孕育阶段
卖方 买方
大客户经理 采购经理
总监 总监
职员
主管
经理
普通人员 普通人员
经理
主管
职员
2-大客户初期阶段
卖方 买方
大客户经理 主要活动
营销 营销
财务
物流
运作运作
物流
财务
3-大客户中期阶段
卖方 买方
总监
专家
职员
经理
普通人员
总监
经理
专家
职员
普通人员
大客户经理
和采购经理
4-大客户高期阶段
研发 研发
监控 监控
运作 运作
外部物流 内部物流
大客户
经理
主要
联系人
卖方 买方
董事会 董事会
5-大客户的战略阶段
运作联合小组
研发
联合小组
财务
联合小组
环境分析
联合小组
市场调查
联合小组
董事会
联系会议
大客户
经理
主要
联系人
课程总结
