11
第六讲 客户的分级
2
客户细分是指按照一定的标准（如年龄、性别、收入、
职业、地区等）将企业的现有客户划分为不同的客户
群，同属一个细分群的客户特征彼此相似。这种客户
细分方法虽然简单易行，但难以直接反映客户对企业
的价值和客户关系的阶段，难以指导企业保持客户关
系和实施有效的客户关系管理，当然也难以提高客户、
特别是最有价值客户的满意度和忠诚度。
客户分级是企业依据客户对企业的不同价值和重要程
度，将客户区分为不同的层级，从而为企业的资源分
配提供依据。
3
主要内容：
、为什么要分级？
、如何分级？
、如何实现对客户的分级管理？
4
、为什么要分级？
不同的客户带来的价值不同
企业必须根据客户的不同价值分配不
同的资源
不同价值的客户有不同的需求，企业
应该分别满足
客户分级是有效进行客户沟通、实现
客户满意的前提
5
不同的客户带来的价值不同
经验表明，每个客户能给企业创造的收益是不同的。例
如，国外的一份统计资料显示，的成年男性消费了啤酒
总量的，的家庭消费了蛋糕总量的，的家庭购买了的速
溶咖啡。也就是说，大约的客户消费了产品总量的左右，
其余的客户的消费量只占该种产品总量的。
6
不同的客户带来的价值不同
年，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托发现经济及社会生活中
无所不在的二八法则，即关键的少数和次要的多数，比率约为，
也就是说，的结果往往源于的原因，这就是帕累托定律。
对于企业来说，就是企业的收益总是来自于的高贡献度的客户，
即少量的客户为企业创造了大量的利润，其余的客户是微利、无
利，甚至是负利润的。
7
不同的客户带来的价值不同
根据美国学者雷奇汉的研究，企业从最重要的客户那里获得的
利润，往往比企业从最次要客户那里获得的利润多～倍，甚至
更多
对超市连锁店的调查显示，名客户中的的年消费保持率在，其
消费额占到年总销售额的近
研究机构指出，一个企业的客户群中，前的客户产生约的利润，
而后的客户消耗了的利润——“他们一般是喜欢买便宜货的人，
或被特别优惠的计划所吸引、而当企业开始试图从他们身上赚
钱时他们便离去”。
8
不同的客户带来的价值不同
以上的研究结果虽然不尽相同，但是都表明
了一个真理，那就是——客户有大小，贡献
有差异。每个客户带来的价值是不同的，有
的客户提供的价值可能比其他客户高倍、倍，
甚至更多，而有的客户则不能给企业带来多
少利润甚至还会吞噬其他客户带来的利润。
9
不同的客户带来的价值不同
例如，美国大通银行将其所有的客户分为五级：
蓝色客户：每年能为银行提供万美元的综合效益或万美元
的中间业务收入。
绿色客户：每年能为银行提供万美元的综合效益或万美元
的中间业务收入。
红色客户：需求比较单一，赢利少，但却是银行的忠诚客
户。
转移客户：需求复杂，却不能给银行带来很大利润。
清退客户：基本上不能给银行带来利润，甚至亏损。
10
、为什么要分级？
不同的客户带来的价值不同
企业必须根据客户的不同价值分配不
同的资源
不同价值的客户有不同的需求，企业
应该分别满足
客户分级是有效进行客户沟通、实现
客户满意的前提
11
企业必须根据客户的不同价值分配
不同的资源
尽管每个客户的重要性不容低估，但是由于
不同的客户实际为企业创造的价值不同，而
企业的资源又有限，因此把企业资源平均分
配到每个客户上的做法既不经济也不切合实
际，即，企业没有必要为所有的客户提供同
样卓越的产品或服务，否则会造成企业资源
的浪费。
12
企业必须根据客户的不同价值分配
不同的资源
让为企业带来价值少或不带来价值的“坏客户”享
受与为企业带来高价值的“好客户”同样的待遇，
会在一定程度上造成企业资源的浪费，导致企业成
本增加、利润降低。
“坏客户”享受“好客户”的待遇，“坏客户”自
然没有意见，但“好客户”会心理不平衡，轻则满
腹牢骚，重则不满，甚至叛离。如果此时竞争对手
乘虚而入，为这些最能赢利的客户提供更多的实惠，
就可以轻而易举将他们“挖”走。
13
企业必须根据客户的不同价值分
配不同的资源
不同价值的客户应该“分开抓”，而不是“
一把抓”，企业不能将资源和努力平均分摊
给每一个客户，而必须根据客户带来的不同
价值对客户进行分级，然后依据客户的级别
分配企业的资源。
14
案例：区别对待
知名的旅行社集团托马斯·库克根据交易纪录，将
客户分成、、三级，并针对不同级别给予不同待遇。
例如，消费金额最低的级客户如果提出很费时的服
务要求（例如行程规划），就必须预付美元作为订
金，而级和级客户则无需预付订金。
其负责人解释说：“过滤掉随口问问或三心二意的
客户，我们才能把大部分时间放在服务前两级的客
户上面。”
15
、为什么要分级？
不同的客户带来的价值不同
企业必须根据客户的不同价值分配不
同的资源
不同价值的客户有不同的需求，企业
应该分别满足
客户分级是有效进行客户沟通、实现
客户满意的前提
16
不同价值的客户有不同的需求，企
业应该分别满足
每个客户为企业带来的价值不同，对企业的
需求和语气待遇也会有差别。
为企业创造主要利润、为企业带来较大价值
的关机客户期望得到区别于普通客户的待遇。
如企业能区分出这部分利润贡献大的客户，
并为其提供针对性服务，他们就可称为忠诚
客户，持续不断地为企业创造更多利润。
17
例如，航空公司将客舱分为：头等舱、公务舱、经济舱，每种客
舱对应的客户都有不同的需求，这些需求在同一客舱内非常相似，
可以视为一个群体，而不同客舱的客户需求差别非常大。
航空公司通过不同的营销组合，如机票价格的差异、服务的差异
来区别对待不同客舱的乘客。这样做的结果是，在从伦敦飞往纽
约的同一个航班上，对于同样个小时的飞行，乘客所付的费用可
以从英镑到英镑不等。而这样大的差价，乘客并没有意见，相反，
各得其乐，因为他们的需求不同。
又如，花旗银行把客户市场细分为不同的类别，然后使用有针对
性的服务方式，如对大众市场提供各种低成本的电子银行，对高
收入阶层提供多种私人银行业务。
18
、为什么要分级？
不同的客户带来的价值不同
企业必须根据客户的不同价值分配不
同的资源
不同价值的客户有不同的需求，企业
应该分别满足
客户分级是有效进行客户沟通、实现
客户满意的前提
19
客户分级是有效进行客户沟通、
实现客户满意的前提
有效的客户沟通应当根据客户的不同采取不同的
沟通策略，如果客户的重要性和价值不同，就应
当根据客户的重要性和价值的不同采取不同的沟
通策略。因此，区分不同客户的重要性和价值是
有效进行客户沟通的前提。
实现客户满意也要根据客户的不同采取不同的策
略，因为不同客户的满意标准不同。所以，实现
客户满意的前提是要区分客户的满意标准，这就
要区分客户之间的差别。
20
、为什么要分级？
总之，对客户实行分级管理是有效管理客户关系
的前提，也是提高客户关系管理效率的关键，更
是对客户实施有效激励的基础。
企业只有对客户进行分级管理，才能强化与高价
值客户的关系，降低为低价值客户服务的成本，
也才能更好地在实现所有客户的利益最大化的同
时实现企业利润的最大化，实现企业与客户的双
赢。
21
主要内容：
、为什么要分级？
、如何分级？
、如何实现对客户的分级管理？
22
、如何分级？
企业可以根据客户给企业创造的利润和价值的大小
按由小到大的顺序将客户“垒”起来，就可以得到
一个客户金字塔模型，给企业创造利润和价值最大
的客户位于客户金字塔模型的顶部，给企业创造利
润和价值最小的客户位于客户金字塔模型的底部。
将客户金字塔模型进行四层级划分，分别是：重要
客户、主要客户、普通客户和小客户。
23
次
24
重要客户
重要客户是客户金字塔中最高层的客户，是能够给企业
带来最大价值的前的客户。
重要客户往往是产品的重度用户，他们对企业忠诚，是
企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创造了绝大
部分和长期的利润，而企业却只需支付较低的服务成本；
他们对价格不敏感，也愿意试用新产品，还可帮助企业
介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本；他们不
但有很高的当前价值，而且有巨大的增值潜力，其业务
总量在不断增大，未来在增量销售、交叉销售等方面仍
有潜力可挖。
重要客户是最有吸引力的一类客户，企业拥有重要客户
的多少，决定了其在市场上的竞争地位。
25
次要客户
次要客户是客户金字塔中次高层的客户，是除重要客
户以外给企业带来最大价值的前的客户，一般占客户
总数的。
次要客户，也许是企业产品或服务的大量使用者，也
许是中度使用者，但是他们对价格的敏感度比较高，
因而为企业创造的利润和价值没有重要客户那么高；
他们也没有重要客户那么忠诚，为了降低风险他们会
同时与多家同类型的企业(供应商)保持长期关系；他
们也在真诚、积极地为本企业介绍新客户，但在增量
销售、交叉销售方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。
26
★ 关键客户
重要客户和主要客户构成了企业的关键
客户，他们是企业的核心客户，一般
占企业客户总数的，企业的利润靠他
们来贡献，是企业的重点保护对象。
27
普通客户
普通客户是客户金字塔中处在第三层的客户，是
除重要客户与主要客户之外的为企业创造最大价
值的前的客户，一般占客户总数的。
普通客户包含的客户数量较大，但他们的购买力、
忠诚度、能够带来的价值远比不上重要客户与主
要客户，不值得企业去特殊对待。
28
小客户
小客户是客户金字塔中最底层的客户，指除了上述三种
客户外，剩下的后的客户。小客户既包含利润低的“小
客户”，也包含信用低的“劣质客户”。
这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠
诚度也很低，偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；
他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来
赢利，却又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会
向他人抱怨，破坏企业的形象。
29
“客户数量金字塔”和“客户利润提供能力倒金
字塔”，体现了客户类型、数量分布和创造利
润能力之间的关系。
30
“客户金字塔”划分方法包含着一种重要思想：
企业应为对本企业的利润贡献最大的关键客
户，尤其是重要客户提供最优质的服务，配
置最强大的资源，并加强与这类客户的关系，
从而使企业的赢利能力最大化。
31
主要内容：
、为什么要分级？
、如何分级？
、如何管理各级客户？
32
、如何管理各级客户？
客户分级管理是在客户分级的基础上，依据客户级别
高低的不同设计不同的客户服务和关怀项目。
不是对所有客户都平等对待，而是区别对待不同贡献
的客户，将重点放在为企业提供利润的关键客户上，
为他们提供上乘的服务，给他们特殊的礼遇和关照，
努力提高他们的满意度，从而维系他们对企业的忠诚。
同时，积极提升各级客户在客户金字塔中的级别，放
弃不具赢利能力的客户，尤其是劣质客户，使企业资
源与客户价值得到有效平衡。
33
、如何管理各级客户？
关键客户的管理
普通客户的管理
小客户的管理
34
关键客户的管理
关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚
度，并且在“保持关系”的基础上，提升关
键客户给企业带来的价值。为此，要做好以
下三方面的工作：
()集中优势资源服务于关键客户
()通过沟通和感情交流，密切双方的关系
()成立为关键客户服务的专门机构
35
() 集中优势资源服务于关键客户
由于关键客户对企业的价值贡献最大，因而对服务的
要求也比较高，但是目前有些企业没有为关键客户提
供特殊服务，而是让关键客户与小客户享受同等待遇，
使得关键客户的不满情绪不断增长。
为进一步提高企业的赢利水平，按帕累托定律的反向
操作就是：要为的客户花上的努力。即企业要将有限
的资源用在前％的最有价值的客户上，用在能为企业
创造％利润的关键客户上。
36
() 集中优势资源服务于关键客户
为此，企业应该保证足够的投入，优先配置最多最好
的资源，加大对关键客户的服务力度，采取倾斜政策
加强对关键客户的营销工作，向关键客户提供“优质、
优先、优惠”的个性化服务，从而提高关键客户的满
意度和忠诚度。
除了为关键客户优先安排生产、提供能令其满意的产
品外，还要主动提供售前、售中、售后的全程、全面、
高档次的服务，包括专门定制的服务，以及针对性、
个性化、一对一、精细化的服务，甚至可以邀请关键
客户参与企业产品或服务的研发、决策，从而更好地
满足关键客户的需要。
37
() 集中优势资源服务于关键客户
企业还要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的
前面，领先一步为他们提供能为其带来最大效益的全套
方案，持续不断地向他们提供超预期的价值，给关键客
户更多的惊喜。例如，当出现供货紧张现象时，要优先
保证关键客户的需要，从而提高关键客户的满意度，使
他们坚信本企业是他们最好的供应商。
企业也要增加关键客户的财务利益，为他们提供优惠的
价格和折扣。如一次性数量折扣、定期累计数量折扣、
无期限累计数量折扣、直接折扣等，以及为关键客户提
供灵活的支付条件和安全便利的支付方式，并且适当放
宽付款时间限制，甚至允许关键客户一定时间的赊账，
目的是奖励关键客户的忠诚，提高其流失成本。
38
() 集中优势资源服务于关键客户
还可实行制，创建客户服务通道，更好地为关键客户服
务，这对拓展和巩固与关键客户的关系，提高关键客户
的忠诚度，可以起到很好的作用。
通讯企业在对关键客户的服务方面，较普遍的做法是为
关键客户提供“优惠”服务，其实，关键客户并不看重
话费的优惠，而看重企业带给他们的超值服务以及良好
的企业形象，他们更需要的是表明其地位和身份的“特
别关心”。如在机场的贵宾候机室里找到“贵族”的感
觉，优先免费使用时尚的无线上网业务等，都会使关键
客户觉得自己与众不同，有一种优越感。例如，中国移
动通信公司的全球通“客户”和中国联通的高端客户分
别享受着特别的优待，从而造就了一批忠诚的高端客户，
也激励了一批中低端客户。
39
案例：宝洁与沃尔玛的合作实现了双赢
宝洁与沃尔玛的合作堪称是企业与关健客户合作的典范。年，
沃尔玛成为宝洁的主要零售商，两家公司的高层主管经过会晤，
提出双方的主要目标和关注的焦点始终应该是：不断改进工作，
提供良好的服务和丰富优质的商品，保证客户满意。
此后，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛总
部的工作人员一起工作，双方共同制订出长期遵守的合约。宝
洁还向沃尔玛透露了各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的
货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存
货情况向宝洁传达。
双方还共同讨论了运用计算机交换每日信息的方法，宝洁每天
将各类产品的价格信息和货源信息通过计算机传给沃尔玛，沃
尔玛每天也通过计算机把连锁店的销售和存货信息传给宝洁。
这种合作关系让宝洁更加高效地管理存货，因而节约了约亿美
元的资金，而且毛利大约增加了。另一方面，这种合作关系也
使沃尔玛能自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉，种类
丰富，从而使其客户受益。
40
() 通过沟通和感情交流，密切双方的关系
第一，有目的、有计划地拜访关键客户。一般来说，有
着良好业绩的企业营销主管每年大约有的时间是在拜访
客户中度过的，其中关键客户正是他们拜访的主要对象。
对关键客户的定期拜访，有利于熟悉关键客户的经营动
态，及时发现并解决问题，有利于与关键客户搞好关系。
第二，经常性地征求关键客户的意见。企业高层经常性
地征求关键客户的意见，将有助于增加关键客户的信任
度。例如，每年组织一次企业高层与关键客户之间的座
谈会，听取关键客户对企业的产品、服务、营销、产品
开发等方面的意见和建议，以及对企业下一步的发展计
划进行研讨等，都有益于企业与关键客户建立长期、稳
定的战略合作伙伴关系。
41
第三，及时、有效地处理关键客户的投诉或抱怨。处理投
诉或抱怨是企业向关键客户提供售后服务的必不可少的环
节之一，企业要积极建立有效机制，优先、迅速、有效及
专业地处理关键客户的投诉或抱怨。
第四，充分利用包括网络在内的各种手段与关键客户建立
快速、双向的沟通渠道，不断地、主动地与关键客户进行
有效沟通，真正了解他们的需求，甚至了解他们的客户的
需求或能影响他们购买决策的群体的偏好，只有这样才能
够密切与关键客户的关系，促使关键客户成为企业的忠诚
客户。
企业应利用一切机会，如关键客户开业周年庆典，或关键
客户获得特别荣誉时，或关键客户有重大商业举措时，表
示祝贺与支持，这些都能加强企业与关键客户之间的感情。
当关键客户有困难时，如果企业能及时伸出援手，也可以
提升关键客户对企业的感情。
42
() 成立为关键客户服务的专门机构
目前，许多企业对关键客户都比较重视，经常由企业高
层亲自出面处理与这些客户的关系，但是这样势必分散
高层管理者的精力。如果企业成立一个专门服务于关键
客户的机构，便可一举两得：一方面可使企业高层不会
因为频繁处理与关键客户的关系分散精力，而能够集中
精力考虑企业的战略和重大决策，另一方面也有利于企
业对关键客户的管理系统化、规范化。
43
() 成立为关键客户服务的专门机构
关键客户服务机构要负责联系关键客户，一般来说，要
给重要的关键客户安排一名优秀的客户经理并长期固定
地为其服务，规模较小的关键客户可以几个客户安排一
个客户经理。
例如，英国巴克莱银行为其重要的个人客户(收入或金
融资产万英镑以上)设立了要客经理，为特大户(收入或
金融资产在万英镑以上)设立了私人银行部。该行在全
英设立了个与分行并行的要客中心，多名要客经理，每
人配一名助理，每个要客经理大约负责为名要客提供全
面的服务。
44
() 成立为关键客户服务的专门机构
关键客户服务机构要为企业高层提供准确的关键客户信
息，包括获取关键客户相关人员的个人资料，并协调技
术、生产、企划、销售、运输等部门，根据关键客户的
不同要求设计不同的产品和服务方案。
关键客户服务机构要利用客户数据库分析每位关键客户
的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及
时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨。在
销售旺季到来之前，要协调好生产及运输等部门，保证
在旺季对关键客户的供应，避免因缺货而导致关键客户
的不满。
45
() 成立为关键客户服务的专门机构
关键客户服务机构要关心关键客户的利益得失，把服务做在
前面，并且注意竞争对手对他们的“引诱”，千方百计地保
持关键客户，决不能让他们转向竞争对手。
关键客户服务机构要关注关键客户的动态，并强化对关键客
户的跟踪管理，对出现衰退和困难的关键客户要进行深入分
析，必要时伸出援手。当然，也要密切注意其经营状况、财
务状况、人事状况的异常动向等，以避免出现倒账的风险。
对关键客户的服务与管理是一项涉及部门多、要求非常细的
工作，只有调动企业的一切积极因素，创造客户导向特别是
关键客户导向的组织文化，才能做好这项工作。
46
关键客户的管理
47
关键客户的管理
企业与客户之间的关系是动态的，企业识别关
键客户也应该是一个动态的过程。
一方面现有的关键客户可能因为自身的原因或
企业的原因而流失，另一方面又会有新的关键
客户与企业建立关系。
因此，企业应对关键客户的动向做出及时反应，
既要避免现有关键客户的流失，又要及时对新
出现的关键客户采取积极的行动。
48
、如何管理各级客户？
关键客户的管理
普通客户的管理
小客户的管理
49
普通客户的管理
根据普通客户给企业创造的利润和价值，对于
普通客户的管理，主要强调提升级别和控制成
本两个方面：
() 针对有升级潜力的普通客户，努力培养其
成为关键客户
() 针对没有升级潜力的普通客户，减少服务，
降低成本
50
() 针对有升级潜力的普通客户，努力
培养其成为关键客户
企业要增加从普通客户上获得的价值，就要设计鼓励普
通客户消费的项目，如常客奖励计划，对一次性或累计
购买达到一定标准的客户给予相应级别的奖励，或者让
其参加相应级别的抽奖活动等，以鼓励普通客户购买更
多数量的产品或服务。
如超市积分换购、积分换现金券、积分兑换礼品等。
51
企业还可根据普通客户的需要扩充相关的产品线，或者为普
通客户提供“一条龙”服务，以充分满足他们的潜在需求，
这样就可以增加普通客户的购买量，提升他们的层级，使企
业进一步获利。例如，美国时装零售业巨头丽姿·克莱朋通
过扩充产品线，涵盖了上班服、休闲服、超大号服装及设计
师服装等系列，有效地增加了客户的购买量，实现了客户层
级的提升。
此外，还可以鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务。
总之，对于有升级潜力的普通客户，企业要制订周密、可行
的升级计划，吸引普通客户不由自主地加强与企业的合作。
当然，随着普通客户升级为关键客户，他们理当获得更多更
好的服务。
52
() 针对没有升级潜力的普通客户，
减少服务，降低成本
针对没有升级潜力的普通客户，企业可以采取“维持
”战略，在人力、物力、财力等限制条件下，不增加
投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以
要求普通客户以现款支付甚至提前预付。
另外，还可以缩减对普通客户的服务时间、服务项目、
服务内容，或对普通客户只提供普通档次的产品或一
般性的服务，甚至不提供任何附加服务。例如，航空
公司用豪华轿车接送能带来高额利润的关键客户，而
普通客户则没有此等待遇。
53
、如何管理各级客户？
关键的客户管理
普通的客户管理
小客户的管理
54
小客户的管理
对于低价值的小客户，企业通常的做法会有
两种：一种是“坚决剔除”，不再与他们联
系和交易；另一种是“坚决保留”，信奉“
客户就是上帝”，无论小客户多么难缠，都
不遗余力地与其保持关系。这两种做法都过
于极端，不可取。
55
() 针对有升级潜力的小客户，要努力
培养其成为普通客户甚至关键客户
企业应该给予有升级潜力的小客户更多的关心和
照顾，帮助其成长，挖掘其升级的潜力，从而将
其培养成为普通客户甚至关机客户，那么伴随着
小客户的成长，企业利润就可以不断得到提升。
例如青少年客户的培养。
56
()针对没有升级潜力的小客户，可提高服
务价格、降低服务成本
开发一个新客户的成本远远大于维系一个老客户的成本，因此，
企业必须珍惜并慎重对待现有的每一个客户。
虽然一些小客户给企业带来的利润很少甚至根本没有利润，但
是他们仍然为企业创造和形成了规模优势，在降低企业成本方
面功不可没。因此，保持一定数量的低价值客户是企业实现规
模经济的重要保证，是企业保住市场份额、保持成本优势、遏
制竞争对手的重要手段。
企业一旦放弃这些低价值的小客户，听任其流失到竞争对手那
边，就可能会使企业失去成本优势，同时可能壮大竞争对手的
客户队伍和规模，而一旦竞争对手由于客户多了、生产服务规
模大了，成本得以下降，就会对企业不利。
57
()针对没有升级潜力的小客户，可提
高服务价格、降低服务成本
如果企业直接、生硬地把小客户“扫地出门”，可
能会引发小客户对企业的不良口碑，对企业不满的
小客户可能会向其他客户或亲戚朋友表达他们的不
满，使企业遭遇“口水”之害，给企业形象造成不
良的影响。
被“裁减”的小客户还可能投诉企业，而且媒体、
行业协会等社会力量也有介入的可能性，可能让企
业背上“歧视消费者”的“黑锅”。
所以企业不能直接拒绝为小客户提供产品或服务，
不能简单、随意地把小客户甩掉，可以采取提高服
务价格、降低服务成本的办法来“榨取”小客户的
价值。
58
★ 怎样有理有节地淘汰？
提高价格
向小客户收取以前属于免费服务的费用。
提高无利润产品或服务的价格，或者取消
这些无利润的产品或服务。
向小客户推销高利润的产品，使其变成有
利可图的客户。
降低成本
适当限制为小客户提供的服务内容和范围，
压缩、减少为小客户服务的时间。
运用更经济、更省钱的方式提供服务。
59
60
主要内容回顾：
1、为什么要分级？
2、如何分级？
3、如何管理各级客户？
