埃森哲：北京移动全面预算管理项目终期汇报.ppt

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北京移动全面预算管理项目终期汇报 2003年4月11日 目录 全面预算管理项目整体回顾 项目实施阶段发现的主要问题和解决方案建议 投资项目管理与资本支出预算 运营支出预算工作汇报 问题和回答 北京移动全面预算管理项目范围 规划和目标设定 3. 执行与控制 内部因素分析 公司战略规划 战略意图 愿景、使命 核心能力 公司绩效管理 KPIs 目标 预算差异报告 月、季、年度差异分析；执行结果和预算比较 绩效报告 平衡绩效考评表 4. 滚动预算与预测 财务报表试算 损益表预测 资产负债表预测 现金流预测 战略 战略蓝图 关键战略 主要举措和行动 业务规划假设和目标 项目工程（Program)管理和评估 预算执行控制 预算内事项执行控制 预算外事项执行控制 运营部门计划 业务战略 关键业务战略 运营部门绩效管理 KPIs 外部因素分析 项目工程预算分配 项目经济评估 滚动预算 收入滚动预算 运营成本滚动预算 资本开支滚动预算 全面预算管理总揽 预算假设调整 项目工程定义 2. 年度预算 预算编制 预算准备 预算基本假设 预算实施计划 准备预算手册、模版 收入预算 运营成本预算 资本开支预算 预算汇总 财务报表汇总 部门预算汇总 业务功能预算汇总 预算审核与调整 项目工程评估指标 项目工程管理 项目后评估 IT 规划 网络能力需求规划 目标业务 全面预算管理项目的主要内容 建立完整的预算管理体系，包括 流程 根据业务活动，结合企业经营目标进行预算的编制 按照现有的组织架构进行预算的调整、审批 按照关键考核指标进行预算的考核 滚动预测 预算追加、调减等流程 组织结构 各级部门的预算工作范围和内容 预算审批的授权和责任 指标落实及预算考核的层次 考核体系 公司绩效考核体系与预算管理的结合 与预算直接相关的考核指标体系建立 科学全面的预算管理的体系与工具将直接、快速、有效地帮助北京移动发掘并培养具有自身特点的长期核心竞争力。 确保预算体系有效实现以下主要功能： 规划/预测： 根据业务规划，明确企业的资源需求，合理配置 结合企业实际经营状况及市场变化及时调整业务目标 激励： 预算分配与管理层承诺实现的预期目标结合 通过相应的奖罚制度，提高管理层工作的主动与积极性 评估： 根据预算指标考核各业务目标的完成情况 根据预算的完成情况进行各责任中心的绩效考核 交流/沟通： 通过预算制定，加强各业务部门之间的沟通和协作 通过预算的制定，加强各业务部门和各级人员对公司策略目标业务目标的了解 • • • • • • 通过全面预算管理项目，我们同北京移动一道解决或部分解决了以下主要问题 统一预算假设 从“自上而下”到“自下而上”的预算编制流程 Opex预算：设计并推广了以业务驱动因素为基、在成本分摊机制基础上的成本中心预算编制流程、方法、工具 Capex预算：增加项目评估流程、确定项目发起的责任方、各类项目的筛选标准。设计项目评估模版、流程。 设立例外预算和应急预算，兼顾预算的严肃性和灵活性 PILLAR预算系统上线，提高预算编制的效率，便于滚动预测与调整 引入滚动的预测 公司市场经营与网络运行等基本假设的调整 预算组织：建立预算管理委员会，明确其职责 完善预算考核责任主体：责任中心、二级部门 将运营目标和战略紧密挂钩的KPI指标分解体系 预算差异分析工具、模版、方法 与预算相关的指标考核内容 CMCC、CMHK 北京移动组织、流程和IT基础架构 端到端的预算流程 战略规划和 业务规划 修正预算/采取行动/预测 预算编制/调整 设定运营业务 目标和预测 一体化 预算体系 及时的汇报、 考核和奖罚 项目管理 KPIs 您感受到了哪些变化？ 我们感受到的主要改变 重视工作计划、业务规划 基于业务活动的预算是业务计划的财务表现，全面预算管理项目推动的年度预算与滚动预算使得各部门关注工作计划。 树立“效益为重，价值创造为本”的观念 评投资效益说话的投资项目审批原则，影响每一个项目负责人从为公司创造价值的角度考虑公司的投资。 成本意识提高 成本分摊、标准成本等帮助各部门增进了成本意识 跨部门沟通增加，信息合理共享 运营支出预算的归口管理以及资本开支预算中的项目发起制度增进了相关业务部门在工作计划上的沟通 责、权、利结合 责任中心的设立、项目发起责任的明确增进了”责、权、利“的结合 公司全面预算编制时间表 全面预算管理年度预算周期及时间安排 在现有组织架构下设立预算责任中心 网络预算管理责任中心 市场经营预算 管理责任中心 业务支持预算 管理责任中心 目录 全面预算管理项目整体回顾 项目实施阶段发现的主要问题和解决方案建议 投资项目管理与资本支出预算 运营支出预算工作汇报 问题和回答 预算 您部门 ？ 净利润（亿元） EBITDA（亿元） 净增用户数（千户） ARPU（亿元） 运营收入（亿元） 资本开支总额（亿元） 香港公司2003年度下达的主要经营目标 ＝资费×通话分钟数 ＝累计平均用户数×每月每户平均基本通话分钟数 ＝运营收入－运营支出－其他项目 ＝运营收入－运营支出＋折旧＋其他利润 ＝期初用户数＋毛增用户数－离网用户数 ＝（本年累计运营收入/月份数）/平均用户数 资本支出金额 运营收入 运营成本 净增用户数 ARPU EBITDA 网络运营成本 营销成本 行政管理成本 流动资金占用 固定资产净值 总资本占用成本 EBIT WACC 资产净值 折旧、摊销 利息支出 税后净利润 （NOPAT) 现金税率 EVA 网络固定资产 非网络固定资产 年初用户数 净坏帐损失 借贷成本 自有资本成本 应收 存货 无形资产净值 土地使用权 商誉、资本化R&D BSS NSS NMS 房屋建筑 传输 其他 业务支持成本 月租费收入 应付 集团考核指标 预算责任中心 总体考核指标 折旧摊销分摊 折旧摊销分摊 折旧摊销分摊 折旧摊销分摊 公司 部门 部门 部门 部门 指标分解到各部门 三、其他业务利润 损益表结构与各经营指标的关系 一、运营收入 二、运营支出 1、电路及网元租赁费 2、网内、网间结算支出 3、折旧 4、人工成本 5、销售、一般管理费用及其他 三、其他业务利润 四、利息收入 五、利息支出 六、营业外损益 七、税前利润 八、所得税 九、净利润 十、EBITDA 十一、EBITDA率 净利润（亿元） EBITDA（亿元） 净增用户数（千户） ARPU（亿元） 运营收入（亿元） 资本开支总额（亿元） 一、运营收入 一、运营收入 二、运营支出 1、电路及网元租赁费 3、折旧 4、销售、一般管理费用及其他 其中：维修费 低值易耗品摊销 业务宣传费 广告费 促销费用 客户服务费 代办手续费 销售佣金 经营租赁支出 2、网内、网间结算支出 3、人工成本 资源费 坏帐准备 行政管理费 其他 运营支出合计 % % % % % % % % % % % % % % % 运营支出各项目 % + % % % % % % % % % % % % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 主要支出项目分析－受固定资产投资影响较大的项目 电路及网元租赁费 维修费 经营租赁支出 其他 折旧 100% 100% 66% 50% 100% 2 6 7 4 1 70%可控费用受固定资产投资的影响 主要支出项目分析 一、运营收入 二、运营支出 4、销售、一般管理费用及其他 低值易耗品摊销 业务宣传费 广告费 促销费用 客户服务费 代办手续费 销售佣金 经营租赁支出(减少66%) 坏帐准备 行政管理费 其他(减少50%) % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 3 4 5 7 8 9 10 11 12 主要支出项目分析－市场类费用（一） 市场 营销 职能 策略制定 政策制定、 供应商、合作伙伴管理 业务规范管理 策略 渠道 销售 职能 客户 服务 职能 研究 职能 1860呼叫中心平台 主办营业厅平台 BMCC网站平台 业务 功能 平台 建立业务功能预算负责人体系 通过业务功能预算增进部门间沟通， 保证战略一致， 从业务需求出发考察预算合理性，进行预算调整 业务宣传费 广告费 促销费用 客服费用 代办手续费 销售佣金 3 10 9 5 其他（19%） 4 坏帐准备 8 25%可控费用 经营租赁支出（22%） 7 主要支出项目分析－市场类费用（二） 事前控制 事中控制 事后控制 输入ＭＩＳ系统 预算系统数据 导入ＭＩＳ系统 输出ＭＩＳ系统中的实际值 与预算系统数字比较 主要支出项目分析－其他类 一、运营收入 二、运营支出 4、销售、一般管理费用及其他 低值易耗品摊销 经营租赁支出(减少到12%) 行政管理费 % % % % % % % 7 11 12 制度和 标准成本 其他(减少到31%) 差异分析 模板变化－ 规范和简化模板　减少各部门的工作量 系统中已经建立各部门人数 各部门提供标准每人每月费用 模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护 模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张 模板变化－模版说明 手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患 下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目 由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡 各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因 准确性 合理性 可追溯 可细化 原有以Excel为基础的预算编制过程中 的主要问题 固化预算编制逻辑 提高预算汇总准确性 便于预算分析和调整 加强与MIS系统整合 预算科目与报表结构 责任组织结构 成本分摊方法 标准比率 各类预算项目的编制方法 预算项目类型 维度 收入类项目 品牌 各项成本支出项目 成本中心 市场类项目支出 广告费用项目管理 存货类采购 采购维度 资产类项目 投资项目维度 资产类项目 成本中心 预算系统带来的主要变化 预算 系统 MIS 系统 网络部 市场部 行政物流中心 返修费用 代维费用 备品备件费用 仪器仪表费用 网络服务费 广告类费用项目 网络优化中心 运行维护中心 郊区运营中心 传输中心 市场部 营销中心 业务发展中心 郊区运营中心 存货类采购 非存货类采购 备品备件 各职能部门 各执行中心 汇总部门 费用类型 涉及部门 我们所看到的－ 汇总部门起到更重要的作用 上报需求 审核、汇总 预算经理 不是简单的汇总者， 而是合理优化和整合者 我们所看到的－ 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性 从现在做起！ 尚待完善的领域 业务计划 人员培训 信息合理共享和利用 建立制度和标准成本 加强分析能力和工具 整体的眼光 目录 全面预算管理项目整体回顾 项目实施阶段发现的主要问题和解决方案建议 投资项目管理与资本支出预算 运营支出预算工作汇报 问题和回答 北京移动正面临着日益严峻的竞争环境，这对自身的管理水平提出了更高的要求 2003 2004 月租费取消 手机单项收费 3G牌照 老网络扩容需求加大 运营成本增加 新３Ｇ网络投资导致资金需求上升 客户流失 ＡＲＰＵ下降 导致收入下降或减缓增长 2005 2006 收入增长趋势 资金需求趋势 自有资金供给趋势 如何应对？ 小灵通进京 联通的大力竞争 在预算额度逐渐减少的趋势下，需要加强投资项目的审批、严格控制长期投资项目，从而保证公司的投资灵活性 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到次年 结转到后年 结转到次年 预计未来预算 变化趋势 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到后年 批准投资 总额 可分配预算 （资金） 计划额度、预算额度与建设期控制的关系矩阵－ 北京移动 占集团％ 500 460 406 370 2002 2003 2004E 2005E 集团公司未来Capex投资计划 ％ 8％ 24-32亿 23-30亿 亿元 施工设计 下计划 任务书 可研 筛选/ 立项 可研 报告 投资到位/ 开工建设 预可研 后评估 将投资计划和预算一体化。设计新的业务案例模版、流程和项目评分筛选体系。完善和内化公司的项目评估和筛选能力。 项目前评估的任务－预算 项目后评估的任务－总结＋可持续性评估 总结 可持续性评估 达到 生产能力 需求调研 和 机会评估 项目终点 竣工/ 账户关闭 项目建设期（第0年） 项目运营期（第1-T年） 项目计算期 项目准备阶段 项目实施阶段 项目总结阶段 现状 分析 后评估 报告 第T年 业务 案例 设计 报告 计划 任务书 项目批准 委托设计 机会 确认 业务 案例 北京移动内部完成 项目 筛选 项目 批准 批次 计划 新旧项目分类的对比－旧的分类侧重于技术角度；新分类侧重于经济角度的分层审批和管理，将项目成本看做是一个整体，而不是按资产性质拆开 新投资项目 利用现有资产的投资项目 大型技术改造 改扩建 设备更新 大修理 （局部） 现代化改装（局部） 设备更换 （全部） 新建 续建 优化 项目 新建、 续建 项目 新增能力 建设项目 现有能力维护项目 现有能力维护项目 与项目相关的办公固定资产购置 办公楼 建设项目 办公固定资产购置 与项目相关的局房 建设 项目 BMCC现行的统计分类 建议的新的项目评估分类 GSM网 新技术 新业务 传输工程 业务支撑系统 网络支撑系统 局房土建 零购 与项目直接相关的 间接相关的 按照新的项目分类，明确项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视项目关联性 局部示例 项目发起部门 项目共同发起部门 需求提出部门 发起部门和共同发起部门的责任分工 新的标准功能分类做为项目需求产生的基础 原则：将项目发起部门的责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到端的视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。 但由于目前的组织架构下，职能部门的设置不明确，且技能分散在各个部门，因此目前的安排只是适应现状的过渡性办法。 抓大放小、分类审批 申报 项目 新增能力 项目 现有能力 维护项目 项目 性质 判断 办公固定 资产购置（与项目无关） 项目总投资 >=XX万元 项目性质判断 投资总额审查 项目审批流程管理办法 超大型项目审批管理流程 中型项目审批管理流程 办公购置类项目审批管理流程 否 是 大型项目审批管理流程 项目总投资 >=XX万元 否 是 注： 分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目的总投资 办公楼相关的项目不走标准的资本投资项目审批流程，由公司预算管理委员会直接决定。 为了确保这一分类审查的科学性和公正性，可根据每次汇总上来的项目情况对投资审批限额做适当的调整。 遵循80/20法则 对应的分类项目审批管理办法 预算管理委员会 根据预算和金额由计划建设部或主管部门审批。 项目评估 管理办法 超大型项目审批管理流程 中型项目审批管理流程 办公固定资产购置审批管理流程 建议的项目批准单位 大型项目审批管理流程 跨部门投资项目审批委员会（计划建设部牵头）批准并经总经理或主管副总确认 公司战略、业务规划、IT规划、网络规划、可研报告、批准的预算 固定资产使用状况、固定资产维护计划、大修计划 预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、建议的标准成本表 决策所需支持文件 技术指标、运营分析报告、第三方监控报告、整体优化方案和实施计划 方法 内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评估筛选体系、项目执行后评估体系 可行性研究（内部），按不同项目分类和赢利性指标排队筛选 计划管理加行政审批 规章制度、标准管理加行政审批 1 2 3 4 副总或财务部（项目相关的Opex）和计划建设部（Capex） 延长项目预测时间（未来18个月）和采用按季度滚动预算，加强计划性、灵活应对市场的变化能力 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年 项目A（续建） 项目B 项目C 项目D 项目E 项目F 3年滚动规划 1年业务规划 项目计划时间 （项目生命周期） 18个月时长按季度 Capex滚动预算 18个月预算时长内准备开始的所有项目 Opex滚动预算 -932 -1 495 2 509 4 936 -2 000 -1 000 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 1 效益 净现金流 投资 日常运营成本 业务案例分析涉及三项内容 : + 效益 - 投资成本 - 日常运营成本 = 净现金流 将“业务案例”这一投资分析的工具作为重要项目申请的必须环节 净现值NPV 内部收益率IRR 投资回收期 $783 22% 4 years 净现金流 现值 (@ 16%) 第0年 第 2年 第3年 第 4年 第 5年 第1年 ($3000) $589 $1355 $1490 $1639 $1803 $ - ($3000) ($500) $1089 $1355 $1490 $1639 $1803 $ - $ - $ - $ - ($3000) $445 $891 $852 $815 $780 收益 成本 新业务投资项目业务案例分析的内容 投资发生日历年 新业务生命周期 立项 建议书 业务 案例 市场需求 业务模式 技术实现 定价建议 当年市场预测 当年投资 价格变化趋势 业务量发展趋势 追加与持续投资 市场经营成本趋势 网络运行成本趋势 其它分摊成本趋势 市场经营成本 网络运行成本 其它分摊成本 敏感 度分析 风险 分析 投资 建议 以LBS为例进行了业务案例分析 确定业务案例包含的内容 编制业务案例准备清单 设计业务案例分析模版 统一基本假设： 保证不同业务间采用相同的判断标准 需要财务部门与业务部门定期讨论、维护和改进基本假设 在难以预测的项目中，采用模式化预测：业务量增长模式、营销推广模式等 辅以业务案例分析模版填写指南 交付 对于办公固定资产采购预算：建立标准、整合管理、提高效率、鼓励节约 申请 部门 行政 物流 设备 管理 业务 管理 计划 建设 共同制 定办公 设备配 备标准 依标准配置申请实物，预算内事项执行便捷 共同制定办公设备记录、使用跟踪口径，共享信息 由行政根据批次采购计划，统一维护标准成本 通过配置标准化与价格标准化的管理减少各申请部门与计划建设部在小额投资管理方面所花的精力 设备管理部门积极参与对办公设备的主动管理，跟踪办公设备的使用权转移，规划设备弃用淘汰，协调“下岗”设备的“再就业” 长期建议： 对于特殊、金额高的办公设备，通过建立“商务中心”节约投资、提高利用效率，加强维护管理 将办公设备购置投资作为后勤支出的一部分，与各部门的业绩目标结合，使得各部门自主控制投资总额，根据业务需求适当申购办公设备 各部门人均计算机 台 各部门自行申报价格比实际采购价格高30% 标准、制度的建立大大降低一事一议的管理成本－03年共申请办公设备1880件，按平均每5项设备提一次申请，计划建设部要为2834万投资，审批376次 整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目的管理 将滚动预测纳入在建项目的日常管理工作 共享在建项目跟踪信息 对于在建项目，将预算管理与日常管理结合，尽量避免由于不同口径的统计误差导致的决策失误 计划建设部 财务部 行政物流中心 建设单位 整合数据 集成管理 共享至维护、使用部门 共享至维护、使用部门 项目基本资料 实物进度/形象进度 计划口径统计资料 财务口径统计资料 项目编号 名称、性质 建设单位 计划任务书摘要 设计批复摘要 累计完成工作量 形象进度完成情况 预计竣工时间 设备到货要求 工程进度预测 总投资 累计下达投资计划 累计完成投资 本年各月完成投资 预测批次计划 财务口径完成投资 交付资产量 在建工程余额 资金预测 转固预测 在建工程预测 建设单位更新 计划建设部更新 财务部更新 计划建设部完成 滚 动 季 报 平均在建项目500-600个 占用资金10－20个亿 现有能力维护改造项目 在现有能力维护改造项目需求中，固定资产报废更新的需求主要限于空调。大规模投资形成的固定资产更新往往和新增能力建设捆绑在一起； 从更新角度看，现有能力的更新往往没有从整体角度出发的计划；在新增能力的项目建议中，很难区分并分析来自于扩容和更新的需求； 对于业务能力现状、更新、扩容建设的信息不完全清晰地体现在每一个具体的项目层面；信息的分散为将来的业务决策带来困难； 从整体考察固定资产维护的支出 BMCC2003年的直接固定资产维护的支出总额为亿元人民币。如果使用2002年末的净资产数为基数，则维护支出水平约为3% 由于存在固定资产未到期更新，被更新固定资产被利旧使用或作为备品备件使用，难以客观评估实际的维护费用支出 固定资产维护项目 建议：统一项目口径，建立标准成本，制定固定资产年度维护计划 按邮电部“626”文件按实结算 工料费 因业主装修等原因，移动天线位置 天线移位改造 基站机房改造：3万元/站； 基站电源改造：1万元/站； 基站空调改造：柜机万元/站，壁挂万元/站； 基站传输改造：110跳×万元/跳＋10跳×万元/跳； BTS改造：8万元/站 工料费 包括基站机房改造，基站电源改造，基站空调改造，基站传输改造，基站BTS改造 撤移改基站 城区200元/站；郊区300元/站 工费 对天线下倾角及方位角进行调整 天线调整 3万元/架＋工料费2万元 工料费 因业主装修等原因，对天馈系统进行改造，如抱杆改框架、框架高度升高等方法来改变天线高度 天线改框架 工料费 成本构成 3000元/基站 标准成本 固定资产维护计划 项目内容定义 项目名称 对已交维基站进行墙体和地面的整修、屋顶防水处理等 基站机房零修 示例　－　基站维护项目 应急预算 见上页 见上页 每站抢修费用万元人民币 根据八期及新立项基站工程各项费用结算方式研讨会会议纪要之第一条规定，拆装1跳微波万元 维护标准成本 480万 因业主装修等原因，天线移位，或对天馈系统进行改造，如抱杆改框架、框架高度升高等方法来改变天线高度 天线移位改造天线改框架 50万 由于基站房屋业主提出对房屋等设施进行改造，需随之改造基站光缆并安装调试光端设备 光缆改造工程 1000万 150万 预测总成本 项目内容 项目名称 因市政规划拆迁引起额基站撤移改 随着市政建设的不断发展，造成原有使用微波传输方式的基站，出现微波阻挡现象；或业主需对建筑进行改造，使得微波设备移位；由此，需要对这部分基站的微波传输设备进行搬迁、移位等调整微波设备移位，搬迁 基站撤移改 微波调整工程 建议：在整个维护支出中，由于市政建设、业主装修的原因，造成基站及相关设备、设施的迁移，形成公司不可控预算。公司应统一评估由于该类原因导致的总体成本，跟踪该类支出的变化，制定相应对策。 关联项目的评估 万 项目成本 关联项目 立项依据 项目名称 北京电信/北京移动互联互通传输工程 由于幸福大街机房增加传输设备，引起原机房人员办公场所变动，需装修新的办公场所 运维中心办公用房维修改造工程 建议：该类项目是由于从实施角度出发立项，难以评估某项业务决策导致总体效益和投入；建议将来在立项时统一规划，完整考虑某项业务决策带来的全部投入，并以次为基础作项目总体评估 案例一 案例二 +210万 未报 项目成本 郊运中心 营业厅搬迁 总成本 立项依据 项目名称 10个厅购置：ISDN,调制解调器，业务排队机，前台终端机 郊运中心营业厅购置 城区营业厅改造 设备费 购置调试费、装修改造费 设备购置、安装调试 土建装修、设备购置 购置费、装修费、制作费、布线 网络改造费、购置调试费、装修改造费 成本构成 156万 前台终端机、MD录音机、音响设备、电视机、数码相机、模拟复印机、台式小型复印机、高速激光传真机、点钞机 营业厅前台设备新置、更新 90 在城区4个主厅(西直门、西单、广渠门、望京)及代销厅安装排队机 城区主厅安装排队机 1250 对5个城区主营业厅(西直门、西单、广渠门、三元桥、望京)进行信息港和数据业务演示区、客户体验区的改造建设，包括自动业务受理设备、影像设备等 城区主厅改造 320 在马连道地区新建代销营业厅，包括土建、设备重置等 代销厅搬迁改造 700 对城区40余个合作厅的门楣、柜台、展示板、布线等进行改造 城区合作厅改造 更换概念厅电子设备，包括计算机、电子显示屏等，增加演示功能区。美惠厅增加演示功能区，需进行改造、设备购置安装等，包括购置3G技术等影像演示设备、自动业务受理设备等 项目内容 成本（万元） 相关项目名称 350 美惠营业厅和概念厅改造、设备更新 2003年城区营业厅维护改造投资需求：2866万元 营业厅新建、更新改造需求的评估标准问题 营业厅相关标准的建立 营业厅建设标准 营业厅装修标准 营业厅前台设备配置标准 营业厅后台办公设备配置标准 目前市场部、营销中心、郊运中心对于营业厅建设、装修、前台设备配置、后台办公设备配置没有明确的标准，给业务部门和投资审批部门的计划工作造成极大的困难； 北京移动目前共有自主营业厅15个，合作厅42个，今年申购台式机184台，笔记本35台，打印机50台，点验钞机140台,复印机13台，音响设备16套。城区营业厅维护改造项目，预算金额超过2710万元。在没有营业厅各项标准的情况下，业务部门、职能关联部门和项目审批部门、项目执行单位各执一辞，难以有效管理和执行业务； 建议计划建设部牵头，组织市场部、营销中心、郊运中心、工建中心讨论出： 渠道建设政策、渠道结构规划以及各自主营业厅、合作代销厅分类规划 各类自主营业厅建设标准、前后台设备配置标准（如后台基本办公固定资产配置，人均计算机数；前台每窗口配置办公固定资产情况） 各类自主营业厅装修成本标准 合作厅设备提供标准 合作厅装修标准 固定资产更新管理 设备的实际生命周期低于理论寿命或固定资产折旧、报废管理管理规定的寿命 原因： －　业务发展超前于业务能力建设， 　　设备处于超负荷运行； －　生产环境达不到设备要求的环 　　境； －　产品技术的升级换代，设备商 　　不提供备品备件或设备更新； 潜在的影响： －　维护部门不能保持正常运行生产 　　质量和效率； －　突发性设备故障带来的损失风险； －　维护部门被迫寻求其它非正常途 　　径更新设备的可能性； －　财务上低估折旧； －　固定资产管理上的帐实不符问题； 固定资产更新管理 供讨论的案例：客服中心160台座席终端 投入运行时间：2002年 设备运行：7 X 24 财务折旧报废年限：5年 建议经济寿命（根据使用经验）：2至3年 还有什么应给予特殊政策处理的情况？ 设备不能及时更新带来的主要问题： －　硬件故障导致停机 －　由于备件不能及时供应导致工时 　　的损失 －　机器速度对服务质量的影响（对 　　客户服务的量化标准、及机器性 　　能对服务质量的影响评估） 是否有必要细化固定资产的管理政策，根据实际情况制定特殊用途的固定资产 折旧、报废管理政策 固定资产管理 关于固定资产信息的最主要问题在于：帐务数据和实物不匹配；共同贡献给某项能力的固定资产帐务数据间缺乏联系 缺失信息 －账面资产的物理分布 －资产的调拨使用情况 －未报废未在网资产的情况 资产的调拨、维护记录、 变更、拆除 固定资产 报废账面信息 固定资产 形成账面信息 目录 全面预算管理项目整体回顾 项目实施阶段发现的主要问题和解决方案建议 投资项目管理与资本支出预算 运营支出预算工作汇报 问题和回答 对新的项目分类的培训有待加强 优化 项目 新建、 续建 项目 新增能力 建设项目 现有能力维护项目 现有能力维护项目 与项目相关的办公固定资产购置 办公楼 建设项目 办公固定资产购置 与项目相关的局房 建设 项目 建议的新的项目评估分类 与项目直接相关的 间接相关的 由于新的分类进一步细化，许多人对新的分类不了解。 新的分类同原有的分类某些名称相同但含义不同，容易产生混淆。（如技改） 由于北京移动没有正式的设备更新维护计划（包括大修理），对于现有能力维护类项目的理解因人而异。成为灰色地带。 对于组织跨功能的端到端的能力建设项目还没有经验。机械地使用新的分类。 由于采用统一模版，优化类项目和新建之间的界限不明显。无法正确采用多重判断得到合理的项目分类。 在实施新的分类过程中所发现的主要问题 职能部门和计划人员首先要掌握分类。对未来项目上报前进行把关。 对于项目填报中出现的问题，首先应当培训各部门的项目申报汇总人员。 在不违反分类原则的情况下可以适当调整名称，更接近于习惯用法 编写了分类的判断框图，但需进一步细化 对灰色地带的项目实行双重判断：性质和金额 已采取和建议采取的主要措施 从试运行的结果来看，关键的财务能力没有内化。造成项目效益评估在一定程度上流于形式。目前项目立项主要从技术出发。 公司业务人员对新的方法重视不足。 公司在各个环节上都能满足项目审批的手续和文件， 但是由于关键决策支持能力（如规划、经济分析等）并不在公司内部，因此有流于形式， 没有系统的收集和整理经验数据和统一标准假设，造成投资估算无依据和方法可循，投资估算过粗。 未来在公司内部，在项目审批的整个生命周期，建立基本的财务能力。 在初期可以让财务部门人员承担培训业务部门人员财务知识，并协助参与编写项目申报财务分析部分的责任。 对于业务部门：更多的要学会如何将项目与绩效指标挂钩；如何评估项目效益。 财务评估能力应当成为所有项目负责人员和三级经理以上人员的基本能力要求 审批部门，对项目规划和如何将业务需求转化为项目需求的总体把握。 业务部门 审批部门 项目负责人 第三方 可研机构 财务能力 未来 目前 在实施新的分类过程中所发现的主要问题 已采取和建议采取的主要措施 基本上没有人能够计算出项目如何同公司效益或KPIs挂钩 基本上没有哪个项目能够说清楚投资构成 第一轮业务案例汇总请况 基本上没有人考虑与项目相关的Opex 基本上没有将跨部门的关联项目合并考虑 北京移动每年委托可研项目数量上百个，其中不可行的项目为0个 需要加强基础数据标准化问题，构建做业务案例的基础和前题 统一编制业务案例所需的标准假设 标准成本和标准估算方法的整理和收集 将业务案例所需信息的提供和更新维护落实到各个部门 利用现有的可行性评估报告材料。 从各个业务部门收集经验数据 整理后供决策分析参考 应当出台相关的政策管理和鼓励信息共享 需要明确责任部门，甚至个人 规范信息需求和信息维护责任，以及发放管理 解决方案 有待解决的问题 规定何时向何人提供编制业务案例所需的何种信息 规定信息更新的频率和渠道 严肃责任和义务 应当同考核挂钩。对那些由于不能按时提供所负责维护的数据的，延误其他人员工作的应当予以处罚。 人员技能培训问题和如何在业务部门建立财务技能 应当在各个业务部门（首先是职能部门）设立财务控制主管，负责对业务案例编制、和上述任务的协调处理。同时负责分解和设定部门的KPIs。 综合技能的人员 清晰的职责 统一标准配置 对个人电脑的标准设定标准配置 需要明确责任部门 建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不同和联系。项目不等于Capex 与项目相关的 Capex部分 与项目相关的Opex 部分 项目申报 （Capex+Opex） 职能部门1 职能部门2 部门1 部门2 部门3 部门4 项目与Capex相关的部分 项目与Opex相关的部分 计划建设部审批 （Capex预算） 财务部审批 （Opex预算） A类项目审批 B类项目审批 C类项目审批 D类项目审批 跨部门项目预审和审批机构 财务处理 业务部门1 业务部门2 部门3 部门4 横向协调 Opex与Capex的接口问题：由于项目审批以Opex和Capex为界，相关项目没有一起考虑，会产生人为的割裂项目相关性的情况。 无法准确确估计当前备品备件的实际需求 不仅占用现有投资，也增加了对未来需求预测的难度 新增投资总额 从Opex口径 报上来的备品备件 备品备件 备品备件 被替换的资产利旧 备品 备件实际的需求 替换现有资产 市场口 渠道推广、业务推广 Opex Capex CRM咨询 新业务平台 无法真实反应投资的用途 会造成相关的项目之间上与不上不同步和不配套 营业厅装修 营业厅建设和设备 CRM平台建设 OPEX 第一步可将Opex申报分为与项目相关的Opex和与项目无关的Opex。然后与项目口径对比。当两个口径的差距逐渐缩小时，可以将Opex预算与项目相关的部分从项目口径汇出。 项目 管理 口径 先将Opex 分开报 新增能力项目 现有能力的维护 单项办公固定资产的购置 直接与新项目 投资相关的 运营预算 资本支出 预算 （Capex) 费用化支出 资本化支出 费用化支出 资本化支出 资本化支出 不直接与新项目相关的运营预算 逐步缩小差距，最后达到从项目口径汇出与新项目相关的Opex 项目评估和管理口径 Opex预算口径 Capex预算口径 预算 口径 项目口径 汇出的 新Opex需求 视公司能力状况，可以从与项目联系比较密切的维修费、新业务推广费、装修费等入手 推动投资项目管理进一步实施有待解决的问题 明确和加强职能 部门在项目申报中的责任 将审批权 和执行分开 职能部门负责项目汇总申报的好处是职能部门能够有更全局的视野来设计跨部门项目需求 澄清计划建设部和工建中心的责任。做为项目审批部门和承建部门，不应对提需求，但应当协助职能部门提需求。 项目无人报谁负责？ 职能部门目前能力不具备的问题 目前职能部门不具备功能 将与项目相关的 Opex和Capex 合并考虑和审批 解决方案 有待解决的问题 项目做为整体考量 项目预算没有独立于部门预算 目前Opex和Capex项目审批仍然分离，与Opex相关的项目如何审批？ 项目应当如何与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向的分配预算。 支撑系统成本 市场细分经理1 市场细分经理2 品牌经理1 品牌经理2 品牌经理3 品牌经理4 品牌经理5 市场细分经理3 产品经理1 产品经理2 产品经理3 产品经理4 产品经理5 产品经理6 产品经理6 网络部门成本 后台和其他公共成本管理费用的分摊 CRM成本 项目2 项目3 项目4 项目…… 项目1 间接挂钩，将本部门的效益与本部门的KPIs相联系。例－提高净增用户数相关的项目 KPI KPI 3 KPI 2 KPI 1 KPI 4 20% 80% 60% 40% 30% 70% 30% 30% 40% 项目总投资 (万元） 40% 60% 1000 10000 2000 8000 5000 为改进该KPI总投资 3400 10400 4600 7600 26000 各部门的业务规划各自为政。缺乏一体化的业务规划，影响对跨部门项目的 指导和决策判断。 一体化的业务规划可以确保各个部门的项目与公司总体目标协调一致。优化资源配置 优化客户和产品组合，提供更大的价值 战略驱动和项目排队提供在整个公司内的资源优化配置，而不是局部优化。 确保主要的机会不会丢失 清晰的、明确定义的流程能够确保公司行动步调一致。 提供有效的决策支持 为公司的其它领域的资源和活动计划打下基础。 建立一体化的 业务规划 主要的益处 目前的规划现状 网络发展计划 广告和促销计划 产品计划 系统发展计划 新业务 市场细分计划 一体化的规划 网络发展 广告和促销 产品发展 系统开发 新产品R&D 战略计划 一年期的 业务 计划 市场细分计划 分散在各个部门的业务计划无法成为公司的共识。各自按照自己的理解在进行局部优化。 由公司自上而下组织指定的、由全体部门参加的业务规划，能够成为公司一致的目标。 本部门什么都有，但别的部门都说什么都没有 全面预算管理项目实施中暴露出的沟通问题 业务上市的沟通：经常要等到定价决策时，市场部才参与进来 业务推广方案设计的沟通：业务发展中心提建议，市场部推广部门重新设计方案 新的市场口项目预算体系部分地解决了推广方案设计过程中的沟通问题 业务推广实施方案的沟通：业务部门经常从电视、报纸上才知道某业务的推广方案开始实施了 关于运营结果的沟通：对于某业务运行所花费的市场经营、网络运行等成本，有些公司提供不了，能提供的业务部门看不到 业务管理中的沟通问题 业务计划的沟通问题 业务计划在部门内的沟通：填报预算项目的员工对部门的工作计划、当年的KPI了解有限 业务计划在部门间的沟通：通过全面预算部分地实现了网络口、市场口内部门间的沟通，但沟通结果的共享范围小 公司自上而下的计划沟通：市场预测、指标分解等沟通不及时，不充分，使得业务人员无法站在公司层面看问题 投资管理中的沟通问题 计划建设与财务的沟通：新的投资项目审批体系要求双方的合作 计划建设、财务、建设单位、行政的沟通：在统一平台上管理在建项目 计划建设与设备管理部的沟通：合作管理零购项目 推进新的项目审批办法应当采取渐进的方案 老的方法 第2季 第3季 第4季 第1季 项目1 项目2 项目3 项目4 项目5 项目6 第2季 第3季 项目5 项目7 30% 70% 100% 项目8 新的方法 2003年 2004年 目录 全面预算管理项目整体回顾 项目实施阶段发现的主要问题和解决方案建议 投资项目管理与资本支出预算 运营支出预算工作汇报 问题和回答 进度标识－投资标识－资金标识－采购决策沟通 在没有实行基于业务活动的会计制度的情况下，公司的现状是算总收益。 但应当能够做的在满足各个功能KPI的情况下优化成本。