战略制定的三项任务
什么是战略
战略制定的第一项任务——战略远景和使命
战略制定的第二项任务——目标
战略制定的第三项任务——战略
影响战略定位的因素
什么是战略（STRATEGY）
•“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”
•“为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备”
•“战略指御敌与何处，战术指怎样去干”
军事上
经济学家
“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”
•战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？
”
2
什么是战略（STRATEGY）
•早期定义：战略是使公司“适应”其所处的环境（安绍夫）；
•“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”
•“战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”（纽曼）
•“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点
（明茨佰格）
•“企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征“简单”是指，如果你不能在5分钟
内描述出你的战略，你就根本不知道自己的战略是什么？”易懂“是指战略的内容应该是清
晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的”（[美]李天和）
管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释“STRATEGY”各抒己见：
3
什么是战略（STRATEGY）
•战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引
力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。
•战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和
获取超额回报
•战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置
来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（[英]约翰逊）
•战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt）
•作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论（巴尼）
管理上（续）
4
公开与保密
公司战略一部分是公之于众的，一部分对外界是保密的
例：日本汽车公司收购美国汽车制造厂
例：企业战略行动，往往清晰表明公司的战略
战略行动
的类型
加强资源与能力的行动
多样化
对变化环境的响应
采取攻击性行动以获
得竞争优势
在产品线，质量
或服务上的改进
市场覆盖面的
变动
前向／后向一体化
如何管理各
功能活动
反击竞争对手的
防卫性行动
获得新的发展
机会
5
战略远景战略远景————使命使命————目标目标————战略之间的关系战略之间的关系
战略远景使命
短
期
目
标
中
期
目
标
长
期
目
标
战略 goal
6
第一项任务第一项任务————战略远景和使命
指出企业长期和近期面对的管理课题
指导管理决策,为未来做好准备
唤起企业内外人员/人士的响应
•经营业务
•未来市场定位
•未来服务的顾客群
•将成为什么类型的公司
战略远景和使命的作用
7
战略远景和使命的对内外沟通作用
外部人员
对企业使
命的响应
理解企
业使命
远景与
使命沟通
理解
使命
员工对使
命的响应
投资
购买产品
加入企业工作
企
业
形
象
企业命名
口号
公开声明
战
略
远
景
使
命
企业文化
哲学
理念
自我
概念
意图
行为选择
伦 理
承 诺
价值观念
对内要求
8
构思战略远景的方法构思战略远景的方法
围绕人类的基本需求—使公司更有能力或更高效地
满足已有的需求
引导需求，公司的社会责任
思维张力，独特而可行的构思
预见力—对外部环境因素变化的敏感和变化规律的
预见能力
获取资源与挖掘潜力—资源的战略性运用
9
战略远景（战略远景（Strategic VisionStrategic Vision））的主要内容的主要内容
我们是“干什么的”
未来我们将成为什么类型的企业
我们目的是：
我们企业在未来的形象和特征是：
在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将
在同行业中领先
走向未来我们的战略道路是：
10
使命的内容
哲学理念
•企业的目的意图
•期望企业在社会上的形象
•期望企业的特征
体现决策者的体现决策者的
价值观
信念
行为准则
业务领域
•产品
•市场
•功能
•地理范围
11
决定企业经营特征的一般因素决定企业经营特征的一般因素
企业内人的能力
企业内人的文化修养
企业内人的期望
企业内的权力结构
企业内的战略领导状况
企业的开放程度
12
使命陈述的思考使命陈述的思考
对企业功能的正确理解
企业——资源转换者模型
企业的功能
13
使命陈述的思考使命陈述的思考
企 业
资源转换者
人力资源
供应商 社区
顾客 资金
对企业功能的正确理解
企业——资源转换者模型
14
使命陈述的思考使命陈述的思考
社会的功能
自身功能
为社会创造财富
解决社会就业，提高职工生活水平
发展社会生产力—技术进步、造就社会人才
不断满足越来越高的人民需求，引导需求
保护生态环境
社会伦理道德的保证
不妨碍社会政治目的的实现
在竞争中生存、盈利和成长
满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目
的要求；和企业员工的目的要求。
贡
献
性
合
法
性
企业的功能
15
使命陈述的思考
对企业功能的正确理解
长远性思考
事业领域宽或窄的思考
经营模式（决策型或耕耘型）的思考
全部公开或部分隐含的思考
独特性思考
简洁、明晰、易记忆
16
使命与远景陈述例使命与远景陈述例
原来： “希望为人们的日常生活带来无限的喜悦。”（旧理念）
今天： “为全世界的顾客提供喜悦。”（新理念）
日本本田
17
第二项任务第二项任务————设置目标体系设置目标体系
• 将使命或战略远景转换为特定的绩效目标
• 目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺
• 推动公司富有创造性和行动集中
• 若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组
织的自满情绪。
将公司经营绩效集中在改进公司的财务
业绩上
将公司经营绩效集中在改进公司的竞争
力和长期业务水平上
财务绩效目标 战略绩效目标
18
财务绩效目标例财务绩效目标例
每股盈利率年增１５％
年投资回报率（或ＥＶＡ）以１５％提高到２０％
每年按每股增加５％对股东分红
维持正现金流
获得并维持证券和信用的AA评级
19
战略绩效目标例战略绩效目标例
增加市场份额
在质量／服务／产品性能上超过关键竞争者
总成本低于竞争者
提高公司在顾客中的声誉
在国际市场上立足
技术先进
在新产品开发上领先
能获取有吸引力的增长机会
20
目标制定的思考目标制定的思考
目标重要性排序
短、中、长期目标的配置原则
对目标的要求
定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性
简洁而明确，关键目标
21
影响企业使命远景与目标制定的因素影响企业使命远景与目标制定的因素
外部因素
内部因素
•已建立起来的与外部利益相关者的关系
•某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观......）
•企业规模
•企业内权力结构
•一些客观原因
组织内各层次的期望目标不同
资源与时间上的约束
有效性与效率间的矛盾
低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾
•企业家素质
心理素质
行为动机
业务能力与开拓能力
原有使命与目标的惯性 22
使命与目标变化使命与目标变化
差距（Gap）分析
高层领导换人
出现危机/机会
政策上原因/社区提出要求
企业成长的过渡期
23
第三项任务第三项任务————战略制定战略制定
战略制定的层次
战略体系
24
战略制定的层次战略制定的层次
多元化公司
责任在公司层
次的管理者
公司战略
双向影响
责任在业务层
次的总经理
业务战略
责任在一个业务单
元或分公司内部主
要职能活动的领导
双向影响
双向影响
职能战略
（研究与开发、制造、市场营
销、财务、人力资源等）
责任在生产工厂的管理者,
地理区域单元的管理者以
及更低一些层次的主管
经营运作战略
（区域及地区、生产工厂、
职能领域里的各个部门）
战略制定金字塔
4625
战略制定的层次战略制定的层次
单一业务公司
责任在执行层
次的管理者
业务战略
责任在业务范围内主
要职能活动的领导
职能战略
（研究与开发、制造、市场
营销、财务、人力资源等）
双向影响
双向影响
经营运作战略
（区域及地区、生产工厂、
职能领域里的部门）
责任在生产工厂的管理者，
地理区域单元的管理者，
以及更低一些层次的主管
战略制定金字塔
4726
多元化经营公司战略体系多元化经营公司战略体系
公司战略 (Corporate
Strategy)
经营战略 (Business Strategies)
功能战略(Functional Strategies)
多元化组合（事业组合、业务组合）
多元化优化组合模式
维持生存、盈利、成长的优化组合
利用协同效应优化组合
动态优化组合
行业内的竞争战略
职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划
经营运作战略（策略）(Operating
Strategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略 27
单一业务公司战略体系单一业务公司战略体系
公司战略 (Corporate
Strategy)
经营战略 (Business Strategies)
功能战略(Functional Strategies)
产品组合战略
前向/后向一体化战略
竞争战略
实现经营战略所采取的战略
经营运作战略（策略）(Operating
Strategies)
一线生产部门具体运作中的关键战略与策略
28
公司各层次战略远景公司各层次战略远景--使命使命--目标目标--战略的网络关系战略的网络关系
公司层
公司的业务范围
与
战略远景
目标体系
目标体系
目标体系
目标体系
战略
战略经营层
经营单位的战略远景
与
使命
功能层
基层
(车间,
地区)
使命
各功能领域
战略
各功能领域
使命
各基层单位
战略
29
战略管理
战略管理与运营管理的特点比较
战略管理 运营管理
• 模糊性/不确定性
•复杂性
•全组织范围内的
•基本的
•有长期影响的
• 常规性
•与具体运营相关的
•有短期影响的
战略管理——包括组织的战略定位（或重新定位），
战略选择以及战略实施整个动态过程
30
影响企业战略定位的因素
• 组织的期望与目标
• 外部环境因素
• 企业内部资源与能力（获得竞争优势的资源，流程和技能）
31
战略思维的不同模式
企业目的模式
利益均衡者模式
行业与组织模式（I/O）
基于资源模式（RBV）
32
I/O和RB两种战略思维模式的假设前提
企业制定和实施战略有两个基本目的：
1. 获得高于平均水平的投资收益率；
2. 创造持续竞争优势
33
行业/组织思维模式(Industrial Organization Model)
• 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环
境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要
问题。
• 以上观点的经济学假设是：
1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;
2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;
3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相
模仿;
4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。
34
基于资源思维模式（RB模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上
取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但
因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企
业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即
使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。
•以上观点的经济学假设是：
1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业
的资源和能力是有区别的;
2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别;
3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无
形资产;
4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能
支持其战略的独特资源和能力
35
两种战略思维模式的思维逻辑
Industrial Organization Model Resource-Based Model
环境
研究
• 一般环境
• 行业环境
• 竞争环境
资源
• 输入资源
能力
•整合资源力量形式有效的执行能力
竞争优势
•核心能力造成的竞争优势
识别有吸引力的行业
•高于平均水平的投资权益率
战略制定和实施
•实现竞争优势的战略
识别有吸引力的行业
• 该行业有潜在盈利能力
战略制定
• 能取得竞争优势的战略
资源与能力
• 所需资源与能力的开发与获得
战略实施
• 行动计划
超额利润回报 超额利润回报 36
End
37
