埃森哲(中国)深度调研报告
埃森哲中国发展历程
上海
广州
成立于1994年
成立于1993年
埃森哲（中国)咨询公司
北京
埃森哲在大中华地区开展业务已超过20年，1993年正式在中国大陆成立埃森哲上海分公司；1994年成立埃森哲北京分公司。2002年，在大连和上海分别成立了埃森哲交付中心以支持全球外包业务。2004年，随着埃森哲广州分公司的成立，埃森哲进一步加强了在华南地区的业务。计划与2008年在成都成立分公司并设立外包中心，并计划在青岛设外包基地。
大连
网点分布和建设
目前埃森哲在中国大陆拥有一支超过1,800人的员工队伍。埃森哲目前已成为大中华区少数能够同时为跨国集团和本土企业提供创新性服务的机构之一。
埃森哲既帮助跨国企业更开拓中国市场；又与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。埃森哲非常重视中国市场，目前的客户中大多数是中国的本土企业。
埃森哲五大运营事业部
海关、国防、教育、卫生及公共事业、司法及公共安全、邮政、税务
政府机构
化工、能源、林业、金属采矿、公用事业
资源
汽车、医疗卫生保健服务、工业设备、医药、零售和消费品、交通和旅游服务
产品制造与服务
银行、资本市场、保险
金融服务
通信、电子与高科技、媒体与娱乐
通信与高科技
埃森哲根据五大分类，又结合自身的特点，再细分为18个具体行业项目部，每个项目部都有5—9名专职的顾问，来负责国内本行业的最新动态和具体咨询事务。
埃森哲在中国的首要目标是帮助客户不断完善经营、财务和信息技术架构。
一方面，在跨国企业涉足中国市场时，帮助他们做出准确的市场定位；
另一方面，通过改善和重整来提高经营机制的效率，帮助中国企业迈向成功的未来。通过注重对行业动态、发展趋势、经营问题和应用技术等的关注，从而为其客户提供量身定制的创新解决方案，也能为众多客户提供标准化的咨询和技术服务。
埃森哲（中国）咨询三大业务模块
应用外包、业务流程外包、财务解决方案、人力资源服务、电子化学习方案、采购方案、公共事业服务方案、电子化民主服务、技术基础设施外包。
外包
商业智能、企业整合、信息技术战略和整合、Microsoft解决方案、移动技术解决方案、Oracle解决方案、SAP解决方案、安全解决方案、系统整合
IT技术
变革管理、公司战略、客户管理管理、人力资源管理、财务管理、服务管理、股东价值、供应链管理、员工绩效
管理咨询
IT技术咨询主要通过应用软件帮助客户完成信息系统集成，而外包则是近几年的新兴业务。目前中国内地的销售收入不足埃森哲全球收入的1％，而且主要是管理咨询和IT咨询，外包业务很少。
在中国内地，外包咨询服务的客户数量只是由2003年的3家发展到现在的7家，且主要是外资客户。这与埃森哲国际业务中外包客户数量的大幅增加的情况有些区别，这也是埃森哲在中国下一步的发展重点。
埃森哲（中国）咨询分公司的区别与比较
软件开发、信息技术维护
其中软件技术开发40余人、技术维护30余人，管理、行政人员近40人
110人
2004年
埃森哲咨询广州分公司
汽车、银行、金融、保险、投资、消费品
管理咨询、信息咨询
其中咨询顾问85人，各类管理、技术、分析师、行政等人员近120人
210人
1994年
埃森哲咨询北京分公司
通讯与高科技、能源、政府机构、交通、化工、医药
管理咨询、信息技术咨询
其中咨询顾问95人，各类管理、技术、分析师、行政等人员近150人
240人
1993年
埃森哲咨询上海分公司
行业重点
业务定位
人员构成
员工人数
成立时间
分公司
名称
在广州分公司成立以前，埃森哲主要在北京、上海及周边地区发展，客户也主要集中在中国的北方市场，2004年在广州分公司成立后，加紧了其对华南地区的客户开发，有效建立和加强了与华南地区客户的合作关系，在更好的为客户服务的同时，也节约了自己的服务成本，在其战略定位上也更具平衡。
埃森哲（中国）咨询公司的主要解决方案
埃森哲结合自身的竞争优势和中国大陆的发展特点，主要为中国市场的客户提供如图中所示的几类解决方案。
在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。
埃森哲（中国）咨询公司的工作方法
埃森哲（中国）咨询解决方案---信息技术
让您的雇员能够获得并管理信息系统里的数据
系统集成
在提供安全保护与确保合理接触关键的商业、信息资产之间取得平衡
安全解决方案
有效利用SAP投资，为您的业务流程和经营利润创造有形资产价值
SAP解决方案
利用标签、跟踪、传感等技术进入无声商务的新世界，使普通物体智能化并具有互动性
无线射频识别技术(RFID)
让您的PeopleSoft企业解决方案发挥最大效益
PeopleSoft解决方案
充分利用从250多个甲骨文应用方案项目中积累并强化的经验。
Oracle解决方案
通过移动技术，随时随地捕捉和交流各种有用信息
移动技术解决方案
在构架和服务器平台上运用创新的业务解决方案
微软解决方案
优化投资，转变业务能力，从信息技术获得更大商业价值
信息技术战略与转型
用新技术和新标准来连接和优化业务流程
企业整合
融合技术和业务流程，获取、利用并分享信息，以便更好地作出决策
商务智能
埃森哲（中国）咨询解决方案---信息技术
系统集成和技术业务
系统集成
技术咨询
面向服务架构（SOA）
行业解决方案
企业解决方案和ERP
移动技术解决方案
信息技术战略和转型
信息管理
企业架构
基础设施解决方案
微软解决方案
埃森哲已成超越IBM,成为为全球规模最大的系统集成商，能够提供广泛的系统集成和技术咨询服务。在中国市场上也是如此，通过调研埃森哲发现这部分业务量占在华业务总量的50%以上，已经成为其三大业务中最重要的一块。
埃森哲优势在于对客户业务的深刻理解以及丰富的项目经验知识库，埃森哲的优势在于，完全以客户为中心，站在用户立场上做出硬件和软件等方面的全面考虑，而不只偏重于只推出某种产品的解答方案，并擅长在技术和咨询业务的交汇点上为用户服务。
埃森哲（中国）咨询解决方案---管理咨询
集中力量改进企业员工队伍的绩效，以创造更多价值
员工绩效
建立有效的供应链，以改善客户服务，与相关企业结盟，不断开辟新渠道
供应链管理
为在动荡起伏的股票市场中获得长期成功奠定坚实的基础
股东价值
提高总体客户满意度，培养长期的客户忠诚度，改善企业售后服务的绩效
服务管理
提高组织内部人员绩效，从而提升企业价值
人员绩效管理
界定财务管理中的关键问题，制定战略方向，成功实现复杂变革
财务管理
改善具体业务能力，彻底转变市场营销、销售和服务能力
客户关系管理
界定战略性机遇，预见、设计、并执行这些战略，以开启新的价值源泉
企业战略
改善组织应对持续变革和各种新挑战的能力
变革管理
洞悉市场，帮助企业识别最佳的价值创造机遇
企业绩效管理
埃森哲（中国）咨询解决方案---管理咨询
埃森哲大客户的忠诚度高也跟他的市场定位有关。跟其他很多管理咨询公司不同
的是，埃森哲是为数不多的能够提供管理咨询价值链“端到端”服务的公司。比如，有些国际知名的管理咨询公司只负责高端战略的制定，还有一些公司只负责专业领域的咨询，如人力资源或者系统集成和信息技术服务。而埃森哲的服务涵盖从最高层的公司战略、运营层面的运营改进、流程再造优化，直至系统实施和外包服务。埃森哲将帮助客户成就卓越绩效作为为客户服务的价值目标，不只给客户提供方案和蓝图，更要帮助蓝图实施，要和客户一起将方案付诸实践并看到效果。这都是埃森哲保持高客户忠诚度的原因所在。
IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨
国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频
繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。
因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”作为管理咨询的重点，其职
能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战
略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。
埃森哲（中国）咨询解决方案---外包服务
中国外包市场预测
采购
财务会计
培训
客户关怀
人力资源
百万美元
中国客户关怀外包市场将以 %的速度增长，这比总体区域 % 的增长速度要快得多
人力资源管理外包包括工资、员工福利、人员调配等。培训外包则包括技术培训（工程技巧培训等）与非技术培训（如领导力培养）。财务会计外包包括应收、应付帐款、会计科目、现金流管理、审计税务及财务管理。客户关怀外包包括呼叫中心、客户分析、呼叫中心运营及技术支持等职能的外包。
外包业务在埃森哲中国的业务范围占据的比例还不高。但是利用中国的人力成本优势，埃森哲发现有机会在中国市场上试着发展外包业务。这意味着埃森哲不仅把中国当作是一个市场，更是其全球经营体系中的重要一环，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源
埃森哲财务分析
埃森哲（中国）咨询2004-2006年度财务指标
-219,047
-349,792
-360,660
未分配利润
157,276
157,276
157,276
股本
-61,771
-192,516
-203,384
股东权益合计
139,342
360,935
498,137
其他流动负债
182,521
443,906
617,624
流动负债总计
182,521
443,906
617,624
负债合计
120,750
251,390
414,240
负债及股东权益合计
8,738
13,427
15,349
固定资产净值
20,143
23,041
27,366
固定资产原值
8,738
13,427
15,349
固定资产合计
38,043
133,808
126,769
应收账款
69,233
100,007
254,150
货币资金
111,933
237,864
396,127
流动资产合计
120,750
251,390
414,240
资产总额
2004-12-31
2005-12-31
2006-12-31
（单位：千元）
此财务数据包含埃森哲上海、北京和广州等三地的总和，但不包含大连。
2004-2006年度资产负债表分析
埃森哲近三年总资产呈爆发性增长，由2004年的12075万元增至2006年的41424万元，年复合增长率%。其中流动资产由2004年的万元增至2006年的万元, 年复合增长率%;固定资产由2004年的万元增至2006年的万元, 年复合增长率%。
依据以上数据可以推断，近几年埃森哲在华业务实现了快速扩张。其中流动资产增幅远大于固定资产，说明公司资产扩张主要来自于业务量的增加。
2004-2006年度资产负债表分析
公司应收账款从2004年的万元大幅增加至2005—2006年的13000万左右，这从另一个方面说明公司在近三年业务增长迅速；同时公司的货币资金由2004年的万元大幅增加至2006年的万元，其增长幅度大于应收账款的增长，说明埃森哲具有很强的回款能力，其业务量的大幅增长是建立在客户认可和满意的基础上的。
埃森哲（中国）咨询2004-2006年度损益表
-40,549
-130,745
-10,868
净利润
-40,549
-130,745
-10,868
利润总额
622
903
1,132
营业外支出
1,196
335
7
营业外收入
2,053
0
0
补贴收入
-43,176
-130,177
-9,743
营业利润
852
0
-24,773
财务费用
451,470
-7,910
927,301
管理费用
--
847,420
0
销售费用
409,146
709,333
892,785
主营业务利润
21,616
37,462
47,016
税金及附加
430,762
746,795
939,801
主营业务收入
2004年
2005年
2006年
2004-2006年度各个分公司收入情况分析
埃森哲上海、北京的经营状况基本保持了稳定增长，且增幅较快，相比在中国的其他国际咨询公司的发展速度更快，这也充分说明了埃森哲在中国的发展战略符合了中国的目前状况。
埃森哲广州分公司的情况较为特殊，现在还基本以软件的开发和维护为主，没有什么实际的项目，主要是以辅助的角色出现，且现在的发展状况不甚理想，员工流失率很大，核心成员不稳定
与高歌猛进的主营业务相反，公司近三年的净利润始终是负数，从报表上看主要是由于管理费用和销售费用居高不下造成的，这种现象与埃森哲掌握的其他几家跨国咨询机构如出一辙。但通过内部调研和多种渠道获知，这可能是公司内部财务处理的需要，所以此处不再对净利润项目进行单独分析。
系统集成与技术服务经营状况
2006年上海SI与技术服务的收入35674万、北京15452万。
上海有埃森哲的技术服务和支持中心，SI的收入的比例较北京高，北京更偏向于管理咨询一些。
从埃森哲提供的2004—2006年损益表来看，由于没有经营成本，SI经营的实际利润状况，无法做出表面的判断，这是埃森哲全球的统一问题，牵扯到他们与SAP、甲骨文、微软的全球合作事宜。
目前中国国内的IT咨询和系统集成服务市场需求旺盛，随着占中国企业总数97%的中小企业的快速发展，对整合企业资源的迫切愿望，成为行业增长的原动力。科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲公司很好的顺应了行业发展趋势，建立了以IT实施为主的咨询业务，在中国市场上年均增长率高达40%以上。
埃森哲人力资源
埃森哲人才结构
埃森哲，2001年7月，在纽约证交所顺利上市，打破了传统咨询公司合伙制的惯例，完成了由合伙人公司向上市公司的转变。
埃森哲咨询公司
在中国大陆区的高层管理人员，包括总裁、副总裁、部门负责人等，共计32人，其中来自于中国本土23人，外籍人士9人。
埃森哲（中国）咨询人才培养与薪酬体系
员工一旦进入埃森哲公司，晋升与出局都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。
所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7 年里可以升为董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。
因此，在所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年公司的人员流动达15%—20%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。
埃森哲对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了解决问题的办法。
埃森哲整体工资水平较高，在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右，项目经理在三十到四十万左右，总监在五十到百万年薪不等。
招聘制度以及人才培养
“资源共享＋团队精神”构建了埃森哲的核心竞争力，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。
公司的人才来源主要集中于业内、海归及行业专业人士、还有优秀的大学毕业生。埃森哲中国公司的未来的趋势将渐渐回归埃森哲传统，高管人员将越来越多地由埃森哲自己培养，由毕业后就进入公司的员工逐渐成长起来。
埃森哲的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力，对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名，由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。
埃森哲人才培养策略
埃森哲在人才方面主要有三个举措：
第一，保证培训的投入。
埃森哲中国员工的培训计划和要求，与其他国家的同事是一样的，都会保证一定的经费。我们认为，其他的经费都可以压缩，但是培训经费一定要保证。在咨询和服务市场，要寻找有经验的人并不容易，所以埃森哲要花额外的收入来培训。
第二，咨询和服务行业主要是老员工带新员工。
我们发展很快，但是在本地有经验的员工并不多，所以我们要不断地从其他国家调同事到中国，把本地的队伍建立起来。
第三，公司文化的熏陶。
埃森哲对领导者的考核标准有三块，一是创造客户价值，二是业务运营，三是人才培养。人才培养的考核，跟另外两个考核同等重要。
埃森哲主要高管
马坚
政府事业部总裁
埃森哲
鲁维
通信及高科技事业部经理
埃森哲
许佑宏
零售及消费品业部总监
埃森哲
连水木
副总裁兼政府事业部总经理
埃森哲
王士平
副总裁兼全球技术咨询部总经理
埃森哲
崔博磊
副总裁兼技术及交付部总经理
埃森哲
王波
副总裁兼管理咨询总经理
埃森哲
朱亚立
副总裁
埃森哲
郑鼎昌
副总裁
埃森哲
马博彦
副总裁
埃森哲
李为冲
副总裁
埃森哲
陈文辉
副总裁
埃森哲
李纲
主席
埃森哲
姓名
部门
企业
埃森哲高级项目经理
李忠宝
资深经理
埃森哲
单佟江
资深经理
埃森哲
黄伟强
咨询顾问
埃森哲
黄磊
咨询顾问
埃森哲
宋伟
项目部经理
埃森哲
郭继军
通信和高科技事业部
埃森哲
陈思毅
高级经理
埃森哲
钱蔚
高级经理
埃森哲
彭亚利
高级经理
埃森哲
卢佳宁
高级经理
埃森哲
姓名
部门
企业
埃森哲客户资源
2004年-2006年埃森哲（中国）咨询项目数量分析
业务涉及管理咨询、IT咨询、外包服务等诸多领域。服务对象遍及多个行业。在进入中国的初期，埃森哲大多数客户都是一些跨国公司，许多是在全球的老客户，他们在进入中国市场的时候希望借助咨询公司对市场进行一些包括政策、法律、商业环境的判断和研究调查，埃森哲那时帮助他们做中国市场的进入战略的项目比较多。
经过十年的发展，目前在中国市场的跨国企业和以前也不一样了，以前跨国公司在中国基本上都是代表处，而现在基本上都开始了实际的运营。针对他们的业务也从单纯的进入战略逐渐转变为针对运营各个环节的咨询和实施。
埃森哲（中国）咨询中外客户比例分析
目前，中国企业在业务构成已经占到了绝大多数，大多数是中国的大型国有企业，现在，民营企业也开始渐渐成为新的客户。埃森哲的本土化进程取得了积极的推进。
结合前面的主营业务收入，可以发现最近几年埃森哲IT consulting单个项目金额约为800万人民币，约合100万美元左右。management consulting平均一个项目大约有200-500万人民币。远低于其国际业务的平均项目金额，但远远高于国内咨询公司的平均20多万人民币的项目金额。
埃森哲（中国）咨询主要客户
上海邮政局、深圳国税局、广州市政府、卫生部
公共
服务
中国石化、杜邦、中国海油、中国石油、国电电力、上海电力、重庆电力、江苏电力、BP宁波、神华集团、中国铝业、太原钢铁、莱芜钢铁、华菱钢铁、江西铜业、华新立华、英国石油、巴斯夫、SK集团、中电国际
资源
上海通用汽车、戴姆勒－奔驰、娃哈哈集团、丝宝集团、达能饼干、联合饼干、高露洁公司、震旦家具、Grace集团、西门子、雅戈尔、天津汽车、第一汽车、海南航空、科龙电器、小天鹅、深圳机场、上海机场、中外运、福特汽车
产品
制造
中国银行、 光大银行、民生银行、上海证券交易所、太平洋保险集团、建设银行、工商银行、浦发银行
金融
服务
UT斯达康、上海贝岭、TCL集团、中国网通、中国移动、中国联通、中国电信、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、新疆电信、北京电信、黑龙江移动、广东电信、中兴通讯、浙江移动、和光集团、广东移动
通信
与高
科技
客户名称
领域
埃森哲在中国发展的十几年中，做了400多个项目，服务了120多个客户。
业务涉及管理咨询、IT咨询、外包服务等诸多领域。服务对象遍及多个行业，客户企业规模、性质也有所不同。以下从三个层面进行分析。
为了保证分析的客观性和全面性，通过调研从总共120多个客户中挑选出70个代表性的客户作为样本进行分析。
埃森哲（中国）咨询主要客户行业分析
可以看到其客户行业分布具有很大的集中度。其中通信与高科技、产品制造、资源三大行业分别占总客户量的26%、28%、29%,合计占总量的83%，是埃森哲业务的三大行业支柱。
金融服务行业占比偏低，仅有11%，但其客户多为近几年开拓。相信随着中国几大国有银行的上市和金融服务业的快速发展，这部分行业客户有很大的拓展空间。公共服务业占比最低，只有6%，这与公共服务行业非盈利的特点相适应。一般来说，只有企业客户才能带来较丰厚的收益。
埃森哲（中国）咨询项目举例
中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计、业绩考核管理办法和管理流程
中国铝业
中海油企业资源计划（ERP）系统实施
中海油
中国电信市场营销再造的未来业务流程设计、组织架构设计
中国电信
为新疆电信进行有关业务流程重组、CRM系统建设、供应商的各项评估。
新疆电信
埃森哲为海南航空有限公司的货运业务进行了整体策略规划、商业计划书的撰写以及业务流程、组织架构和信息系统功能需求的设计
海南航空
埃森哲对爱立信手机业务在中国的生产、采购、分销等环节涉及到的流程进行了重整，并协助其选择了当地合作伙伴，实施了新的物流信息系统。
爱立信
对于福特汽车在江西的合资项目进行了采购物流和分销物流的流程设计、组织结构设计以及绩效评估体系的设立。
福特汽车
帮助中外运制定业务目标和发展战略，并帮助中外运设计为实现其新的发展战略而应该建立的业务运作模式（包括组织、流程和信息技术系统）。
中外运
项目类别与内容
客户名称
埃森哲上海、北京分公司主要客户
卫生部
上海邮政局
政府机构
中国石化、中国石油、国电电力、神华集团、中国铝业、江西铜业、华新立华、中电国际
杜邦、中国海油、上海电力、重庆电力、江苏电力、BP宁波、太原钢铁、莱芜钢铁、华菱钢铁、江西铜业、华新立华、英国石油、巴斯夫、SK集团
能源
戴姆勒－奔驰、震旦家具、西门子、天津汽车、第一汽车、福特汽车
上海通用汽车、娃哈哈集团、丝宝集团、达能饼干、联合饼干、高露洁公司、震旦家具、Grace集团、雅戈尔、海南航空、科龙电器、小天鹅、深圳机场、上海机场、中外运、福特汽车
产品制造
中国银行、 光大银行、太平洋保险集团、建设银行、工商银行
民生银行、上海证券交易所、浦发银行
金融
中国网通、中国移动、中国联通、中国信、摩托罗拉、北京电信、黑龙江移动
UT斯达康、上海贝岭、TCL集团、爱立信、诺基亚、新疆电信、广东电信、中兴通讯、浙江移动、和光集团、广东移动
通讯与
高科技
埃森哲北京客户群
埃森哲上海客户群
客户分类
埃森哲广州分公司的主要客户只有深圳国税局和广州市政府，其承担着更多的软件开发和后勤服务工作
虽然上海分公司和北京分公司的行业侧重点和业务侧重点不同，但是各自大多数的主要客户还是集中在分公司所在地及周围，这样方便更好的开展市场推广和服务。同时，无论是那家分公司在客户处取得了项目，都由埃森哲在中国各地甚至是世界各地调配人员，保证服务。
埃森哲（中国）咨询主要客户规模结构分析
埃森哲服务的客户大多是国内及国际知名企业，企业规模从一般意义上来说都属于大企业。为了进一步分析客户企业规模构成，埃森哲把这些客户按照总资产分为100亿以上、10亿—100亿、10亿以下三个层次。
大客户比例达89%，一方面说明公司定位还是以高端客户为主，同时也说明公司得到高端客户的认可度非常高。另一方面说明公司对于中等企业的业务还有待开展，这方面还有很大的拓展空间。
埃森哲（中国）咨询主要客户性质结构分析
在埃森哲的主要客户名单中，中国本土企业占总量72%，可见埃森哲已经实现本土化经营。其中国有控股客户占比48%，是私营企业的2倍，说明公司在开拓、维护国企客户方面具有较强能力。
私营企业所占比例超过外资企业3%，说明公司在服务国企的同时也在大力开拓广阔的私企市场。可以预见随着中国经济的蓬勃发展，数量巨大的私营企业群体将会成为公司业务增长的重要来源。
上海、北京分公司中外客户收入比例分析
71%
29%
100%
总体百分比
65968
27163
93131
总营业收入
12%
34682
4761
39443
埃森哲北京
42%
31286
22402
53688
埃森哲上海
外资客户
收入占比
本土客户收入
外资客户收入
总营业收入
（万元）
由于国外客户的项目多数与系统集成、技术服务有关，而埃森哲上海偏重于IT技术咨询，北京偏重于管理咨询，所以上海外资客户的收入比例较高。
国外客户的项目虽然金额较大，但耗费的时间、精力和费用很高，再加上类似的项目还要和SAP、甲骨文等公司进行合作，额外的支出较大。中国本土的项目偏重管理咨询，在不计入管理成本的情况下，中国本土项目的利润额度更大。
埃森哲中国市场开拓策略分析
埃森哲收费模式
以价值为基础的定价和考核体系 埃森哲在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”
并非所有的收费模式都已经改变了。根据服务效果来计费，是埃森哲要达到的理想状态，但是目前埃森哲提供的服务，大部分还是依照传统方式来计费。
在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费。公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。
埃森哲洽谈项目的标准
埃森哲在市场上有侧重点，而不是什么市场都做。也就是说，在客户挑选服务提供商的同时，埃森哲也在挑选客户。埃森哲决定进入哪些行业市场时，往往会从三个角度考虑，包括：这个市场是否已经成熟？埃森哲是否有独到之处？埃森哲能否保证服务质量？
所谓成熟，是指这个行业已经有了足够的变革动力。如果某行业不成熟，那么这个行业就缺乏足够的变革动力，也许会有一些机会，但不会有持续需求。因而，埃森哲一般都会选择那些从宏观环境上看，能够有持续变化的行业。
所谓独特之处，是指埃森哲是否有很好的解决方案，是否有优秀的专家和以往的成功案例。
保证服务质量是非常关键的，由于国内对无形产品的价值尚未达到广泛的共识，如果把案例做砸了，再要恢复信誉是很艰难的。
埃森哲洽谈项目的流程
从内部管理角度来讲，埃森哲内部有一个严谨的讨论过程，以决定某个企业能否满足成为埃森哲的好客户的条件。
对于一个项目，是否有比较好的把握，是否能够创造出与别人不同的新价值，是埃森哲考虑的两个主要因素。如果这两点都不确定的话，埃森哲一般会选择不做。
说服客户是有一个过程的。在中国，需要先做好小项目，然后才有大的项目。最好的说服不是坐下来讲，而是通过做项目，帮助客户理清思路、解决问题。
埃森哲中国市场开拓策略
在中国咨询市场，埃森哲主要选择三类企业。第一，行业处于上升期的企业；第二，面临变革的企业，如中国加入WTO、国企改制上市、电力厂网分离等政策性因素，使相关企业产生了咨询需求；第三，企业管理团队、特别是主要负责人确实有意愿进行变革的企业。因为产业规模、运作规范、信息质量等原因，上市公司是其重要的潜在客户群。埃森哲倾向于跟规模较大的公司合作，IT投入巨大的企业是埃森哲的主要目标客户。
市场开拓策略一：靠实力竞标
埃森哲在进入中国市场的过程中，除了把在其他市场上运用成功的以品牌为核心的策略在中国加以运用推广外，也结合中国的特点进行调整和创新。根据中国市场近年来所发生的变化，在经营理念、策略和措施方面做了一系列适应性的变革。
为使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移”，不仅帮助客户顺利完成项目工作本身，还帮助客户增强自身可持续发展的能力。
在中国，电信供应商通过分布在各省的业务部门实行运转。省级业务部门没有动力去改进内部效率，也没有外力驱使他们向客户提供能达到其他国家客户期望水平的服务和支援。北京电信希望通过提供高效、以客户为中心的服务让自己与众不同，并用改良的综合系统来支持这些服务。然而，要实现这些远大目标将要面临重大挑战。北京电信规模相当小，开业时只有30名雇员，没有IT部门，只有少量知识资源。
项目
背景
行业分类： 通讯与高科技 客户名称： 北京电信
项目类别： 客户关系管理、移动技术解决方案
市场开拓策略一：靠实力竞标
在埃森哲的协助下，北京电信在短短八个月内启动了一套全面整合的客服解决方案，通过一个强大的企业应用平台，将客户关系管理、计费和运营系统连接起来。埃森哲在相当短的时间内协助北京电信提高了自身的竞争力。
项目效
果评价
为了实施这个重大项目，埃森哲组成了一个全球范围内的工作小组，集合台湾、香港、韩国、新加坡、美国和位于大连的埃森哲中国信息技术交付中心的资源。设计最恰当的解决方案架构来支持一个复杂的客户关系管理项目的发展。为该公司开发销售与市场营销战略。埃森哲如何协助客户埃森哲还绘制了一张蓝图，北京电信可以根据这张蓝图在每套流程中打造自身能力。另外，埃森哲协助制定了一套信息技术实施计划，明确了支持前沿客户关系管理能力的技术和应用构架。对客户关系管理软件系统进行严格挑选、实施和整合，这套软件系统能最好地满足刚起步的公司需求。该系统需要将赢得新客户的成本降到最低，能支持北京电信在实现高客户满意度和忠诚度方面的努力。
项目
服务
过程
埃森哲取得这一项目的途径就是依靠其在电信通讯领域的绝对领先实力在众多的竞标者中胜出。
埃森哲通信与高科技部门已经成为迄今在电信行业内的咨询巨头。与其他咨询公司相比，埃森哲在其电信行业的咨询实力无论是在收入、盈利方面，还是在人数方面都是占有领导地位。
为了寻求帮助，北京电信意识到必须与一家具备丰富行业知识、拥有协助建立企业的成功经验以及世界级客户关系管理(CRM)能力的服务供应商合作。埃森哲成为理所当然的选择。
埃森哲以功能性、可测性和定价为依据，协助北京电信评估各种企业应用综合解决方案。其它重要选择标准包括在方案能使北京电信最大限度地实现信息共享。埃森哲与北京电信紧密合作，成功实施了BEA方案。现在，埃森哲与北京电信继续合作，支持方案的后期实施。
项目
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方式
市场开拓策略二：联手战略合作伙伴
埃森哲进入中国后，一直延续了其独到的战略合作风格，无论是SAP还是IBM，都选择了进行战略合作，共同开发中国市场，利用相互的竞争优势，加大投入的力度。研究和创也是埃森哲获取成功的主要因素，每年将高达亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，和战略伙伴们帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。
埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。为希望涉足新的业务领域或提高竞争力的企业制定并调整战略。还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。
核心银行系统往往被误解为银行运作所需的所有系统，因为国内银行大多没有把其系统结构专业化，即分离资金结算、贸易融资、投资产品、管理会计及管理信息等专业系统的部分。现在国内部分银行只着重于交易和过账处理；不能支持管理信息的需要；缺乏营销及销售所需的客户信息；过分追求表面的自动化。中国银行业的核心银行系统仍未能突破原来作为记账系统的设计框架。
项目
背景
行业分类： 金融 客户名称： 民生银行
项目类别： 核心银行系统改造方案
市场开拓策略二：联手战略合作伙伴
民生银行通过对其业务运营进行标准化和产业化的逐步提升，提高了自己与国内外领先银行之间竞争的能力，并且在中国银行业的转型进程中起到了领军作用。从现在就开始实施这一解决方案，民生银行可以将现有的核心银行系统进行更新和精简，使其成为一个更强的平台，从而能够在激烈的竞争中迅速抢占先机。
项目
效果
评价
埃森哲与SAP利用两家公司共同建立的金融服务行业联盟，两公司派遣专员针对民生银行的项目成立联合研发小组，目标定位于为金融企业提供整合的服务、解决方案和高效的实施办法，帮助民生银行实现低风险的业务改造和拓展，最终提高利润率和竞争能力。为从根本上解决日益快速增长的业务需求，
中国民生银行对现有的核心银行系统进行改造，该行选定埃森哲(NYSE: ACN)和SAP AG(NYSE: SAP)的子公司SAP(中国)联手为其完善现有银行软件系统。希望SAP软件系统能够帮助其实现业务增长目标，并且能够有助于它在中国金融市场逐步开放的过程中面对不断变化的市场需求迅速做出反应。
项目
服务
过程
埃森哲取得这一项目的途径就是依靠其与SAP的联手，在众多的竞标者中胜出。
当银行最内核的系统难以适应业务需求，成为阻碍银行竞争力的根源时，由于银行核心业务系统难度、复杂度和所隐含的各种风险。埃森哲与SAP的合作，是一个独一无二的专业技能的组合， SAP和埃森哲各有所长。一方面SAP有卓越的技术能力，可以提供银行业最优秀的软件产品；埃森哲则具备独一无二的大型项目管理和变革管理的专业知识，在银行业管理流程研究上有深厚的背景。
2005年下半年开始，两家公司开始联手实施“中国金融业新战略”。中国的银行网点人员对核心系统的应用整合性、响应时间、数据可靠性和可用性均有较大的诉求，这佐证了埃森哲和SAP共同看好的中国市场机会。其中，民生银行的项目是埃森哲与SAP全球策略在中国本土的延伸，也是双方联盟进军中国本土的开始。在埃森哲最新财年的战略规划中，中国核心银行业务是其业绩增长的重点，埃森哲在为银行提供核心业务咨询时，也将主要采取SAP的软件。
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市场开拓策略三： 靠国际品牌的影响力
埃森哲在国际上是知名的咨询服务大公司，目前已成为大中华区少数能够同时为跨国集团和本土企业提供创新性服务的机构之一。既帮助跨国企业更好地开拓中国市场；又与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。
在中国的业务与中国经济共同成长，非常重视中国市场。在能力专长方面，可以提供一系列的管理咨询、信息技术与外包服务。为各行业的客户提供全面的服务和解决方案，帮助他们发现并把握商机，沉着应对各种挑战。公司的能力专家与行业专家携手合作，更有效地帮助客户迅速实现其经营目标。
客户服务团队由各类专业人员组成，他们包括：行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外，埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队，利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。
全球的主要石油石化企业已全部实施了ERP，这里面有销售、采购、库存管理、生产计划，还包括企业文化，只需要整体移植到被并购的企业就可以了。中海油要提高企业运营效率、降低运营成本、增强公司绩效。
项目
背景
行业分类： 能源 客户名称： 中海油
项目类别： 企业资源计划(ERP)系统
市场开拓策略三： 靠国际品牌的影响力
信息化还可以帮助中海油走出国门，去进行海外并购。信息化搞得好的企业，并购前可以很容易地掌握所要并购对象的经营管理绩效和真实的资产价值，并购后则可以更容易地进行包括文化在内的整合，ERP将加强中海油进军国际石油和天然气市场的能力，并最终使其在国际市场上扮演更重要的角色。
项目
效果
评价
埃森哲与ERP软件供应商一起将具体的行业经验、企业运营和管理进行提炼和总结，形成“最佳业务实践”。在中石油实施ERP，现在中海油等国有能源企业开始部署ERP系统，也就意味着直接接触的是国际化的“最佳业务实践”。
埃森哲在中石油的这一ERP系统的实施，可以实时帮助中石油管理监控自己的10家分公司、23家分支机构和4个海外上市公司。同时，也高效地利用系统整合未来收购来的各种资产，并且为战略决策做出分析和支持。因此，这个“豪华”团队要完成的工作量是空前的。目前双方已经基本完成中海油信息系统的第一批推广实施工作，具体包括中海石油化学有限公司（以下简称中海化学）、中海油气开发利用公司（以下简称油气利用）、海洋石油工程股份有限公司等四家公司。
项目
服务
过程
埃森哲取得这一项目的途径就是依靠其国际品牌的影响力，在众多的竞标者中胜出。
对于中海油这样的企业巨头来说，聘请国际咨询公司的目的，看来最重要的有这么两个。首先是“国际化”。如果埃森哲仔细观察的话，就会发现聘请埃森哲做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际化”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能向你投资的。
第二个目的是“科学化”，请国际咨询公司无疑是一条有效的路径。因为他们就是“科学的化身”，通过请“埃森哲”来做管理咨询，可以告诉股东、客户、政府、媒体等等自己的管理是多么科学，或者至少表明自己在往“科学管理”的道路上迈进，而如果是请国内的咨询公司自然达不到这么好的效果。
总的来看，如果说企业是基于“海外上市”的目的去聘请国际咨询公司，那么只要企业最后从国外圈回钱来了，这个咨询项目就应该是一个成功的项目；而如果企业是为了宣传自己的“科学管理”而去聘请国际咨询公司，那甚至在这个项目签约的时候，这个项目就已经成功了，因为企业的目的已经达到了。
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市场开拓策略四：靠各类的专门会议营销
埃森哲在进入中国后，就不停的举办各种各样的专项会仪，从企业战略、市场营销、供应链、信息化到各种解决方案，并邀请相应的企业、机构和政府部门参加，来宣传自己，并通过这些会议，使得参与者更好和全面的了解埃森哲，成为真正的潜在客户，然后再加以跟进，商谈进一步的合作。近几年举办的一些会议有：
2004年在上海波特曼酒店举行的中国CEO论坛，来自中国“财富500强”的CEO和众多媒体代表，就如何创建和领导‘高绩效企业’进行交流。
2005年在上海举办供应链管理峰会，盛会关注焦点主要包括供应链管理、采购、供应商关系管理、制造和物流等几大块领域，讨论的话题涉及关键性能指标，制造最佳实践、合约谈判、客户管理、需求驱动型供应网络、ERP和SCM集成、SCM创新技术解决方案、物流外包、产品开发和协作、RFID技术及应用、供应商关系管理、供应链管理外包、服务备件管理、战略供应商绩效评估及仓库和库存管理等等。
2006年，埃森哲公司与中国医院管理协会信息专业委员会(CHIMA)合作，在北京举办了一场主题为“将医疗卫生行业经验带进中国”的研讨会。商谈和交流如何建立高绩效医疗服务体系。
2007年与中国通信企业协会在北京召开“2007年中国通信业发展高层论坛”信息通报会，提出树立“高标准、高水平、高品质”的品牌意识，使高层论坛在推动通信产业发展中发挥更大的作用
雅戈尔拥有亚洲最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。
项目
背景
行业分类： 产品制造 客户名称： 雅戈尔
项目类别： 物流与供应链系统
市场开拓策略四：靠各类的专门会议营销
埃森哲从实施信息化。从与产业链相关的环节入手，重新梳理了雅戈尔的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，帮助雅戈尔构造了一个以市场为中心的订货、生产模式。
项目
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评价
雅戈尔服饰公司总部及下属的156个分公司实现了计算机财务管理、销售管理和物资管理，但仅限于基本的日常业务处理，经营信息的沟通不畅，市场竞争日趋激烈以后，供应链反映迟缓，要货满足率低和库存量高是目前雅戈尔的物流体系面临的一对矛盾 造成这对矛盾的主要因素是多方面的, 涉及到供应链的各个环节 埃森哲认为雅戈尔的作业性计划体系的现状、需求预测是销售计划、存货/分销计划和生产/采购计划、需求预测，缺乏完整的信息基础、系统的分析方法以及必要的考核体系，严重影响了预测准确性，导致在销售丢失的同时，库存增加。
一个有效的预测流程比建立预测模型和使用预测软件更为重要 雅戈尔应该建立完整的信息基础，系统的分析方法，合理的流程，以提高需求预测的准确性。应及时调整销售预测，并相应调整生产和采购、调整发货，而实施滚动计划能及时地响应市场需求的变化题就越来越明显、造成的压力也会越来越大。
项目
服务
过程
埃森哲取得这一项目的途径就是依靠其每年举办的物流与供应链会议，使得雅戈尔接受了其相关的理念和方法，最终在众多的竞标者中胜出。
雅戈尔对于埃森哲公司解决物流与供应的经验和方法深信不疑，所以当自身的发展的确遇到相类似的问题时，找得到了埃森哲，埃森哲认为，发展终端应该是雅戈尔解决企业对市场反应速度的另外一个手段。国内现有的商业体系发展的不成熟应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。而掌握终端，进行品牌经营也留给雅戈尔将来发展的想象空间。
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