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回顾与探索
品差异化战略。其特殊之处在于，
企业力求使自己的产品因为技术
先进、设计新颖而成为其他公司
的模仿对象，企业靠 占据产品的
领先地位而实现差异化，而不是
靠显得不同而差异化。
培育和增强核心能力 在一
些战略专家将注意力放在产品差
异化上的时候，有两位学者却在
一 些公司的不同产品、不同业务
单元和不同市场中发现了共同之
处。这两个人就是提出了“核心
能力”说的普拉哈
品，树枝则是公司的业务单元，
树叶是公司的最终产品。他们所
说的核心产品，与大多数人的理
解不同，指的是一种或者多种核
心能力的实物体现，而不是最终
的产品。比如，汽车上的发动机、
录像机上的关键元件、冰箱上的
压缩机等就是核心产品。而汽车、
录像机和冰箱则是最终产品。为
了保住核心能力的领先地位，公
司应该力图使核心产品在世界上
的制造份额 (在各品牌的最终产
务背后的更抽象的能力上；其
次，波特的理论没有解决企业如
何在跨越不同的行业和不同的
市场空间中获得竞争优势这一
问题，而核心能力则可以在不同
的市场空间中发挥作用，也就是
说，波特可能只解决了业务战略
问题，而他们则为更高层面的公
司战略指明了一条途径。
动态能力 然而，指望依靠
核心能力在商业世界争雄的企业
也会遇到风险。其中，最大的风
拉德和呛梅尔o I乜 企业最重要的能力，是否定和更新 a
们在研究佳能公 己能力的能力 企业应该具有预见 ，
司的案 时，发 有意识地为了未来的发展培育能力。
现该公司虽然生
产照相机、打印机、复印机、激
光影像仪、细胞分析仪等几十种
用途迥异的产品，但是，在这些
产品背后，佳能公司实际上只掌
握了三种起支撑作用的核心能
力：精密机械技术、精密光学技
术、微电子技术。他们在 公司
的核心竞争力》一文中总结说，
佳能公司的竞争战略理论是培育
核心能力 (也称为核心竞争力)。
为了形象地说明核心能力，
他们打了一个比喻：产品和业务
多元化的企业就像一棵大树，树
的根部就是企业的核心能力，树
干是由核心能力派生出的核心产
品中的使用 比例)达到最大。
在核心产品下面的树根——
核心能力——是无形的，它们是
组织中积累下来的学识，特别是
关于如何协调不同生产技能以及
有机结合各种技术的学识。这些
能力之所以能够在长期内让企业
保持竞争优势，是因为它们具有
北大张维迎教授所说的五个特
点：“偷不去、买不来、拆不开、
带不走和溜不掉”。
这两位作者的理论与波特的
相比，有如下不同：首先，波特
更为关注终端的产品和服务，而
他们把重点放在了终端产品和服
险恰恰在于其精
心 培育 的核 心能
力难以与时俱进。
这些凝聚着员工
和企 业 巨大投入
的核心能力往往缺乏灵活性，一
旦市场发生巨大的变化，导致企
业的核心能力不再适用，企业的
员工往往不愿变革，最终这种自
负和惰性可能把企业逼上绝路。
由于近20年来，在全球化和
技术的推动下，企业的竞争环境
日益动荡，而且也确实有很多知
名的企业遭遇了变革的困难，因
此近些年来战略管理的一个新的
流派——动态能力学派——应运
而生，受到了人们的广泛关注。
这个学派认为，企业最重要的能
力，是否定和更新自己能力的能
力；企业应该具有预见性 ，不是
2007年9月 ．7．7．7
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靠 自然演化来发展 自己的能力，
而是有意识地为了未来的发展培
育能力。这个破旧立新的话题，
我们在本期回顾与探索系列的
“创新”部分进行了深入的探讨。
取舍：有所为和有所不为的
困境
不管对于哪个学派或者理
论，战略研究的本质都是发现竞
争优势的来源，找到获得并维持
竞争优势的方法。在前面的论述
中，本刊的作者们归纳了企业采
用的多种战略理论，为企业指明
了大致的发展方向。然而，这些
战略，在很大程度上只不过是企
业竞争优势的最终表现形态，或
者说是企业的战略目标。真正要
实现这些战略，管理者必须做出
艰难的选择：选择做什么，以及
更重要的——选择不做什么。比
如，他们要确定哪些能力是核心
能力，而哪些能力不是核心能
力；在本行业中哪些运营活动应
该得到更多的关注，而哪些习以
为常的活动甚至应该避免。
在 “蓝海 战略”出现之 前，
波特在 什么是战略 中曾经对
取合有过较为详细的讨论。他说，
选择了一个独特的战略定位之
后，并不能保证公司获得持久的
优势，因为一个有价值的定位会
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引起他人的效仿。然而，若在定
位之后做 出了取合决定，那么，
企业就相当于确定了与众不同的
形象、产品配置、设备和员工行
为，而这些因素又有很强的不可
变通性，难以变更和流动，因而
能够让公司有效地避开模仿者。
但是，波特 只是 阐明了取
合的重要性，而没有告诉我们如
何进行取合。这个问题，在金
灿和莫博涅的 “蓝海”系列文章
中得到了有效的解决。在 价值
创新：高增长的战略逻辑 一文
中，他们把如何取合分解成这样
四个问题：在我们视为理所当然
的因素中，哪些应该被淘汰?哪
些因素的水准应该降低?哪些因
素的水准应当大幅提高?哪些因
素应该从无到有地创造出来?取
合，其实就是蓝海战略所说的四
项行动：消除、减少、提升和创
造。以这四个问题为出发点，企
业可以创造出一条新的价值曲
线。而波特所说的战略定位，也
终于可以形象地画出来了。如果
你发现自己企业的价值曲线与其
他竞争者的没有什么不同，那么
这很可能意味着你仍在红海中竞
争，如果你的价值曲线与竞争对
手相比有显著的不同，那么你很
可能找到了属于自己的蓝海。我
们在下页给出法国经济型酒店
Formule 1以及美国西南航空公
司的价值曲线供大家参考。
配称：以整体配合来巩固竞
争优势
定位和取合决定了公司应该
开展哪些运营活动、对相关的竞
争要素投入多少资源，但是，只
有实现了运营活动的环环相扣，
企业的竞争优势才能加强和更加
持久。这里所说的环环相扣，指
的是企业各项活动的有机组合，
也就是波特所说的配称。比如，
一 条可以生产多型号产品的生产
线，只有与一套降低成本的库存
及订货系统、一条鼓励客户定制
的销售流程，以及一个强调个性
化的广告相配套，才能产生更大
的价值。
波特认为，创造竞争优势
最核心的因素就是 “战略配称”，
而不是资源能力学派所说的“核
心竞争力”或者 “关键资源”。但
事实上，组织的资源和能力恰恰
包含了波特所说的配称。波特的
配称，就是资源和能力学派所说
的组织的流程，以及组织协调各
种不同技术的能力。
在波特看来，配称有三个层
面：第一个层面是各个运营活动
或者各个职能部门与总体战略之
间保持一致性。比如，追求低成
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本战略的先锋基金公司在每项活动上都力求成本最低。它把
股票买卖的交易费率降至最低，不用高薪去吸引资金管理人
员，用直接发行基金的办法避免向经纪人支付佣金，限制广
告的数量，主要依靠口碑和公共关系传播自己的品牌 ，而且
员工的奖金是和节约成本挂钩的。
第二个层面的配称是各项活动之间的相互加强。例如，
很多快速消费品公司在电视上打出促销广告之后，马上会在
零售店增加厂方的促销人员，或者让自己的陈设显得更醒
目。这种做法比单独开展其中任何一项活动更能刺激消费者
的购买欲望。
第三个层面的配称是 “投入最优化”，即尽量避免冗佘，
减少投入力量的浪费。l：L~n，在产品设计阶段就考虑可以采取
哪些方法省去售后服务，或者让客户自行服务。宜家家居的
DIY家具就是一个很好的案例。
但是，与波特相比，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿对配称
做了更为系统的描述。这两位作者逐渐把平衡计分卡由一套
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Formulel的价值曲线
Formule 1砍掉了大量他们认为
可有可无的东西．从而为顾客提供
了前所未有的价值。
美国西南航空公司的价值曲线
西南航空公司的战略轮廓线与短途航空业中的其他企业截然不同。实际
上．它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处。
高I 一 ．
所提供项目
的指标水平
低
价格 休息室 与航空枢 速度
纽的连接
竞争要素
绩效考核系统发展成了战略制
定和实施系统。他们在 战略
困扰你?把它绘成图 一文中
提 出了 “战略地 图”的概念。
在他们的战略图里，企业各项
活动之间的因果关系和关联性
被展示得明明白白。这比波特
所画的没有起点和终点、线条
杂乱的配称图对我们的逻辑思
维更有吸引力。在 “战略地图”
中，员工能力、技术和企业文
化是内部流程高效运转的基
础，而高效的内部流程将保证
企业的卓越运营、亲近客户或
者产品领先战略的实施，从而
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最终企业将达到增加股东价值的
目的。
那么，如果企业的战略是通
过培育和增强核心能力而取得长
久的竞争优势，这个战略如何与
平衡计分卡结合在一起呢?一个
比较好的办法似乎是，可以把核
心能力分解成客户角度、内部流
程角度和学习成长角度这三个部
分，用这三个部分来组织和发展
企业的核心能力。
另外一个问题是，文章前面
谈到的价值曲线与平衡计分卡如
何建立联系?我们可以把企业对
各个竞争因素的投入程度，反映
到平衡计分卡的一些关键指标的
高低上。由于平衡计分卡通过目
标、目标值和行动计划的确定，
可控制和推动企业战略的实施，
因而，价值曲线在企业中的实现
也就有了可能性。另一方面，在
设计关键衡量指标之时，也可参
考价值曲线。鉴于平衡计分卡的
关键衡量指标要求精简，价值曲
线中的竞争要素可以帮助管理者
从众多的指标中找出那些最重要
的部分。
价值曲线还有一个非常重要
的用途 ：在企业运营的过程中，
管理者可以不时地把利用平衡计
分卡获得的衡量结果与预先设定
的价值曲线进行对照，避免自己
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不知不觉陷入同质化的红海竞争
之中。
战略转型
好的战略加上有效的执行能
够让一家公司确立持久的竞争优
势，在较长一段时间内成为所在
行业中发展最快、赢利最丰厚的
佼佼者。然而，企业也必须面对
一 个残酷的事实：即使一直很成
功的公司，也越来越难以维持胜
人一筹的收益。
柯林斯 和波拉斯在 1994年
出版的 (《基业长青》中，曾经列
出了1950～ 1990年间一直有着
出色表现的“高瞻远瞩”型公司。
然而，(《寻求战略适 应力》一 文
指出，仅仅 10多年之后，这 些
公司 中就 只剩6家业绩 尚保 持
在道琼斯工业平均指数水平之
上，其他12家公司，包括迪士
尼、摩托罗拉、福特和惠普等，
已经明显地由优等生变为了普通
生。这说明，面对越来越令人难
以琢磨的环境，企业不仅需要好
的战略，而且还要拥有战略适应
力，能够预测到那些将深刻、长
期影响企业核心业务赢利能力的
趋势，并预先在业务战略上做出
调整。
那么，如果一家企业的核心
业务已经发展到了最高点，接下
来企业该如何做才能避免 “月盈
而亏”的必然宿命? (《找到你的
下一个核心业务》一文为我们提
供了很好的建议。作者认为，企
业首先要判断何时进行深层的战
略变革。很多公司都是到了最后
的危急关头才意识到 自己的核心
业务已经摇摇欲坠，但是，管理
者发现核心战略失效的早期征兆
并非全无可能。他们可以从5个
方面对业务进行评估 ：第一，客
户为公司创造的利润有多大，忠
诚度有多高?第二，公司核心业
务差异化的状况如何，是在不断
加强，还是在衰退?第三，行
业中的利润分布是否正在发生变
化?在哪儿可以找到 丰厚的利
润?哪些公司正在赚取这些利
润?企业怎样才能改变利润不断
流失的现状?第四，公司核心能
力的状况如何?第五，公司文化
和组织的状况如何?通过这些问
题 ，公司能够发现那些对核心业
务正在构成威胁的变数。
如果对核心业务的评估得出
了令人不安的结果，管理者应该
做何决定?作者建议企业不要用
大规模兼并的方法立刻将公司彻
底转型，也不要仓促进入新的热
门市场，这两种做法成功的几率
都非常低。
企业想要成功实施战略转
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型，必须把握以下几个要点：第
一
， 转型要采取渐进的方法；第
二，要发现和利用企业中的隐形
资产来重建战略；第三 ，公司的
新业务必须有成为行业领头羊的
可能；第四，新的增长模式具有
可复制性。
例如，耐克公司在竞争已经
趋于白热化的高尔夫运动领域进
行扩张时，就遵循了循序渐进的
原则。首先，它推出了耐克牌的
高尔夫鞋。然后，在高尔夫市场
推出由顶尖运动员代言的服装系
列。接着，在目标市场上推出利
润较高的运动装备，例如，首先
推出的是铁杆，然后是用于发球
的木杆。最后，耐克公司跨出美
国，在全球分销。
隐形资产是公司中被忽视、
低估或者利用不足的资产，这些
资产虽然目前是配角，但是如果
善于挖掘，它们很可能是企业的
下一座金矿。比如 ，IBM的全球
服务事业部原来只是公司中的一
个小型服务运营单元 ，在IBM内
部甚至算不上一项独立的业务。
然而到2001年 ，它 已经超过了
IBM所有硬件业务的规模，占到
了该公司市值的2／3。
如果公司能够成为新业务领
域的领头羊，“富者越富，穷者
越穷”的马太效应将会站在公司
一 边。在一个业务领域，通常会
有 6个以上的竞争对手，但是利
润的3／4会被前两名拿去。因此，
如果公司能够奠定自己在新业务
中的领袖地位，那么它将获得巨
大的经济利益。
模式的可复制性有助于企业
获取学习曲线效应，降低新战略
实施的复杂性，并且让企业有更
快的控制速度。耐克攻占高尔夫
球市场其实就采用了它一再使用
的模式。这种模式，也曾经帮助
耐克成功地打入了一个又一个体
育用品市场，包括慢跑、排球、
网球、篮球、足球等。
公司战略的有效期正在不
断缩短，管理者应该意识到企业
的业绩无论有多么辉煌，其业务
在专注一扩张一重建的发展周期
中，都会从 “立”走到 “破”。这
就是我们强调企业要有战略适应
力的原因。
※ ※ ※
专家学者们为我们构建了各
种各样的战略思考体系，但是，
不管这些体系在形式上如何完
美，在逻辑上如何严密，它们毕
竟都是对战略管理实践活动的不
完整归纳。本刊不久前曾经采访
了加拿大太阳马戏团的CEO兼
总裁丹尼尔·拉马尔，令人感到
诧异的是，他似乎并未意识到太
阳马戏团的成功得益于他们实施
了蓝海战略。相反，他反复强调
该马戏团 “艺术第一，商业第二”
的理念才是成功的根本原因。而
在金灿和莫博涅的((蓝海战略
一 书中，两位作者在太阳马戏团
这个开篇案例 中，丝毫没有提到
“艺术第一，商业第二”对于马
戏团成功的重要性。
是拉马尔 自己没有归纳和
识别出自己企业充满了模糊性的
“特异能力”，还是金灿和莫博涅
的归纳有误?不管怎样，我们必
须承认，世界上还不存在能够解
释一切的战略理论。正因为如此，
我们的战略管理者们不能将自己
的思维局限在 任何一种战略理
论框架中。他们或许应该像明茨
伯格在 ((战略手艺化 中所说的
那样，在掌握了战略基本概念之
后，走出自己的办公室，通过 自
己的亲身体验获得第一手材料，
深刻地了解 自己的组织和行业，
把战略的制定和执行过程，变成
一 个不断适应、不断学习乃至不
断创新的过程。
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