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工作与生活：零和游戏的终结
摘要
大多数企业都将员工的工作与私人生活视为零和游戏（zero-sum game）中对立的两方，认为工作与家庭生活难以兼顾。公司主管常以这种传统角度决定下属如何分配工作与私人生活，并常常将促进生活与工作平衡的计划视为企业提供的福利。但是，有些新主管想开始改变这种观念，他们认为主管和员工应该分工合作，共同达成企业与个人的目标。
这些主管依循三项原则。首先，他们将企业的发展重点清楚地告知员工，并鼓励员工也对自己的人生设定同样清楚的目标；第二，他们视员工为「完整」个体，除了办公室工作以外，还支持员工经营自己的生活；第三，他们会不断实验、力求改进，看看是否可用不同方法完成同一件事，以提升组织绩效，并让员工追求工作以外的人生目标。
遵行上述三项原则的主管发现，工作和私人生活有所冲突时，反而让大家有机会检讨工作绩效不彰的问题。比方说，有位经理就和员工共同想出一个方法，让他们不但能如期完成指挥中心全天二十四小时不断增加的工作量，还能获得更集中的私生活时间。
至目前为止，采取上述三项原则的主管都是在缺乏公司支持的情况下进行改革，但由于他们的作法已收到经营上的成效，作者预测，未来会有愈来愈多公司向他们看齐，视他们为企业变革的先驱。
@内文:工作与私人生活难以两全的问题，一直困扰我们。很多上班族都得照顾小孩或父母，也想发展个人兴趣或参与社区活动，而这些都需要时间。过去，公司主管面对员工这一类需求的态度都很类似：「我们只管你上班的事，至于你下班之后要做什么，与公司无关。」大家也预设员工会把公司的利益摆第一，而工作与家庭就是一场零和游戏，只有一方是赢家。
现在情况有所改变了吗？很难说。一方面，人口结构上的巨大改变，例如职业妇女数量增加等等现象，迫使很多妇女面临如何在工作与家庭之间取得平衡的问题；此外，企业面临全球化竞争等新经济力量时，为寻求精简而缩编组织之后，员工的忠诚度也难免会下降。另一方面，绝大多数主管到现在还深信，每次员工的个人利益「获胜」时，组织一定得在营业所得上付出代价。所以，他们把员工在家庭与工作间的问题交给人力资源部门，希望透过弹性工时和育婴假等零零星星的方式处理员工的个别需要。然而，这些作法无法真正协助员工在工作与家庭之间取得长久且有意义的平衡，因为替员工着想并非企业文化的一部分，而主管的管理方式也还没有重大的变化。
接受雷达侦测
然而近年来，我们发觉有愈来愈多主管会在公司允许的范围内，以不同方式面对工作与生活难以兼顾的问题。这些主管认为工作与私生活并不冲突，反而是互补的。简言之，他们采取了双赢策略。到目前为止，这些主管的确走对方向，因为我们可从研究个案中发现，新策略不论对组织或员工个人而言，都能产生具体成效。
这些主管掌握了三大相互强化的原则。首先，他们会向员工阐明公司的重要目标，并鼓励员工对个人兴趣和目标有同样清楚的认知，让员工明白在生涯规画中，工作有多重的分量。此项原则的目标，是让员工清楚认识企业与个人的目标后，再建立完成各项目标的计划。
此外，这些主管体认到员工是「完整的个体」，也庆幸员工下班之后能有自己的生活和角色。他们知道，员工的技能和知识可以在不同角色间转换，而不同角色之间的界线的确有必要存在。
这些主管还愿意精益求精、不断改善作法，以增进组织绩效，并为员工节省时间和精力，协助员工追求个人目标。
依循这三项原则便能形成良性循环：由于主管愿意协助员工平衡工作与私生活需求，员工对组织更有向心力、更加信任，在工作上投注的心血和精神也会更多，工作绩效自然因此提高，使组织受益。主管看到这样的良性循环后，便会继续守着这些原则，协助员工兼顾工作与私人生活。
接下来，我们要进一步探讨这三项原则，说明主管该如何应用。稍后引用的案例皆来自我们的研究，研究对象是数十家美国各产业里规模不等的企业，而我们在「华顿工作／生活圆桌会议」的研究同仁也针对这些企业进行一百场以上的面谈，分析访谈结果。我们在每个案例中发现，协助员工在工作与生活之间取得平衡不仅是主管的责任，员工也必须和主管共同合作，才能达成这个目标。不论哪一种策略，都需要双方诚心沟通、持续不断努力，变革才能永续。
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阐明重点
大多数组织里的员工都不习惯和同事谈论重要的个人目标，比方说，员工可能怕公司认为他们对工作不够专心，而不敢让公司知道自己喜爱参加歌唱活动。这种恐惧并非危言耸听，因为绝大多数经理人都相信，或希望，工作是员工一生中最重要的事。对某些人而言，工作的确是最重要的；但是对某些人而言，工作只是达成其它人生目标的手段罢了，他们常常得假装自己最在意的是与工作相关的事，而实际上工作对他们而言只居于次要地位。
能够和员工共同达成工作与生活平衡的主管，会明示各项目标有多重要。他们会以「生产力」或「绩效」为评量方法，将工作目标订得一清二楚，要求员工想清楚工作之外的重要目标。有人也许需要照顾年迈的母亲，每个月要到医院三次；有人也许希望能拿到花式滑冰的「金星」（Gold Star）奖章；也许有人现阶段最重要的目标是在职场上经营成功的事业。
只有在互信的环境中才可能激发此类讨论，而与员工共同达成工作与生活平衡的主管一定明白这一点。把工作视为次等重要的员工，或把个人目标和工作视为同等重要的员工都不会遭到惩罚，主管也不会试图要他们放弃工作以外的兴趣，反而会根据他们对员工的了解，带领大家迈向同一目标，使事业成功与个人愿望得以实现。
前文曾提到，主管会以绩效定义员工是否完成工作，而这正是关键，因为对这些主管而言，结果重于过程，他们会给员工十分确切的目标，只要员工能达到预定绩效，他们也乐于给员工自我发挥的空间。如此一来，假如有位女性员工想要在花式溜冰赛中赢得金星奖，她可以利用早上练习，因为早上溜冰场比较空旷，费用也较便宜，然后中午后进办公室待到五点。如果工作无法及时完成，她可以带回家利用晚上做完。对她的主管而言，只要她能够如期完成分内工作，这样的上班时间是可接受的。
再看另一个例子。史帝夫是一家国际银行的资深营运主管，从他身上我们也看到了企业与个人目标并行的好处。多年以来，史帝夫一直是事业心很强的上司，每天早上七点固定与员工吃早餐，且希望公司的高阶主管能够加班到和他一样晚，有时将近十点才下班。
史帝夫手下有位副总，叫吉姆。刚开始吉姆很配合史帝夫的期望，他用「以公司为家」形容那段时间的生活。可是就在某个周末，吉姆的小儿子不小心摔伤了膝盖，而且不让吉姆靠近他，这不但让吉姆吓了一跳，也让他很难过，原来儿子把他看做陌生人。这对吉姆而言是个转折点，他鼓起勇气告诉史帝夫，他一直忽略了人生中最重要的事，没有和儿子培养亲密感情。他对史帝夫说：「请以我的工作能力来评估我的绩效，而不是以花在工作上的时间评估。」
这项要求让史帝夫十分为难，但由于他很看重吉姆，便同意以工作绩效而非工作时间来评估吉姆对公司的贡献。从那时开始，两人都要改变工作方式，他们会一起计划工作时间，态度比以前更谨慎；两人的会议议程也更着重效率，降低了往来的报告和备忘录长度、数量，并在沟通当中直接说重点。两人达成协议之前，吉姆在每天早上七点的早餐会议前都要花半小时协助史帝夫准备，但新协议成立之后，吉姆会在前一天对史帝夫做完简报。不久后，吉姆常常无法出席七点的会议，却不会对会议造成负面影响，不但如此，他几乎每天能在五点钟准时下班。
史帝夫发现吉姆工作时不但更有精神，也更专心。吉姆将事业和生活计划清楚告诉老板后，上班时便能更专注在重要议题上，工作绩效因而显著提升，连续得到几次升迁的机会，迅速登上公司的重要职位。
后来，吉姆转而经营一家大型信用卡公司，现在则是一家重要制造公司的高阶营运主管。在吉姆的职业生涯里，向员工清楚表达各项事件的优先级便是他的管理风格。其实，在吉姆的公司里，大家都知道他规划自己或员工的时间时，一定会考虑家庭与个人的需要。
史帝夫最近退休了，他在告别演说里特别指出，与吉姆共事是他担任领导人过程中的重大事件。从吉姆身上，他了解在员工努力达成企业目标时，同时允许他们追求个人目标有多么重要。领导人应该扮演的基本角色，就是在讨论如何成功之际，把所有轻重缓急的事项都纳入讨论范围。
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鼓励员工全人的发展
大多数主管对员工的私人生活都有某些程度的了解，他们可能知道某位员工有三名子女、某位员工可能快要步入结婚礼堂了等等，有时他们也知道员工的嗜好或参与的社区活动。但上述想协助员工兼顾工作与生活的主管不满足于这类片面认知，他们采取的第二个原则会让他们对员工的认识更深、更仔细。这些主管除了知道与员工相关的事实和员工关切的事之外，还体认到「全人」发展的重要性，并支持员工积极扮演生活中的各种角色。例如除了担任父职、母职之外，他们还鼓励员工担任义工、协助自闭症儿童、下班后担任乐团钢琴伴奏或勤练高尔夫。
这些主管为什么关心员工下班后的生活呢？首先，真诚关心员工的私人生活可以建立主管和员工之间的凝聚力，进而让员工更加信任，许多主管都明白这些对组织多有帮助。其次，主管如果知道员工扮演的各种角色，就可以进一步善加利用员工的才能。第三，人与人应该了解彼此的角色有什么相关，知道他人和自己什么地方类似、什么地方不同，才能拿捏界线，进退得宜。人我界线建立之后，我们才能更专注在眼前任务上，不会分心。最后，如果主管想让工作与生活平衡的第一个原则奏效，一定要了解员工个人的生活，以根据自己的认知制定策略，使企业和员工的目标并行不悖。
在工作场合中，员工通常不会主动把个人关心的事告知他人，也不会让旁人知道自己担任的各种角色。这确实是现今许多大公司的企业文化，因此，采取这项原则的主管必须身体力行，让属下看到他们「全人」的发展。这些主管会公开讨论自己下班后的角色，以及这些角色的需求和好处。比方说，某家制造业公司有个十五人工作小组，组长是位女性，她常常和大家讨论身为大家庭一份子的辛苦。她要照顾八个孩子，其中六个不满十三岁，是她前一次婚姻和她现任丈夫前两次婚姻所生的，大家都住在同一屋檐下。她会把家中解决冲突的经验应用到工作小组，以化解大家的歧异。她说：「我的协商技巧都是在家里学的」。这位主管很坦白，员工都知道她身为母亲和继母两种角色，同理，员工也不会隐瞒自己的私生活。
另一种支持员工过全人生活的方法，是重视他们从私人生活经验中带来的知识和技能。我们由研究中发现，有一家公司的经理叫荷西，他注意到莎莉这位业务代表十分投入母校的活动。莎莉毕业于美国排名前十名的大学，平时就非常积极为母校募款，常常利用空闲时间接触当地的高中毕业生，希望他们能就读自己的母校。
荷西知道了这件事并获得莎莉的允许之后，打电话给公司的招募主管。他说明莎莉对该所大学十分投入、了解，想问问有没有可能派她为公司在该校招募的联络人。当时公司在那所大学的校园征才活动不是十分顺利，而负责招募的主管也一直想提升公司在该校的知名度，以招募更多毕业生至公司工作，业务部门特别需要人才。听了荷西的介绍，招募主管希望有机会和莎莉谈一谈，所以两人很快就见面了。
招募主管见到莎莉之后，非常欣赏她的活力与想法，很高兴她与学校之间已经建立良好关系。他要莎莉取代另一个与学校没有个人关系的业务代表，接手联络人的工作。这份工作约为期半年，将占据莎莉五分之一的上班时间。她将这份工作机会告知荷西，荷西虽知道她接受新工作后，为老客户服务的时间会减少，但他也知道莎莉可以为组织创造新的价值，由母校招募更多有潜力的业务代表。
荷西为什么答应莎莉接受新工作呢？首先，他知道莎莉对母校的感情特殊，一定可以胜任，让公司征才的努力开花结果。第二，他知道莎莉即使要拨出一些时间处理新任务，短期内也不会对现在的工作造成太大影响，因为她本来就有习惯花时间参与学校活动。最后，荷西推想，莎莉若有机会结合兴趣与工作，一定会心生感激。果然，莎莉十分感激荷西给她这个机会，她告诉我们，自从接下联络人的职位，她对公司的向心力也增加许多。所以，主管如果能注重并支持员工全人的发展，受益的将不只是个人，公司也是赢家。
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不断实验新方法
现今的商业环境变化万千，主管都知道找寻方法增加效率与生产力有多么重要。至目前为止，新方法与各种不同的想法就算不具威胁，也可能令人心生恐惧，但笃信第三项原则的主管却喜欢实验各种做事方法。他们认为，对不同的工作流程进行实验，或许是改善组织绩效与员工生活品质的大好机会。他们发现，工作与私人生活间的冲突其实能刺激员工找出工作绩效不彰的原因，若非如此，我们可能无法发现效率低落或其它棘手问题。采取新的思考方法可以让我们质疑行之已久的方法到底对不对，进而思考改变的必要。
相信这项原则的主管会鼓励员工质疑一些基本假设。拿大家信以为真的客户服务宗旨打个比方：「如果对客户有心，就该随时待命」？他们会质疑：「真是这样吗？我们必须随时待命不可吗？是不是可以用更有创意的方式表达我们对客户的重视？」主管也会鼓励员工在尝试与错误中不断学习，看看有什么新方法可改掉既有的行事原则。
很多方法都是传统工业模式下的旧习，例如员工必须在「一般」上班时间里待在办公室才行。但是，强调工作与生活平衡发展的主管十分明白，利用电子邮件、语音信箱、视讯会议及计算机网络等新兴通讯工具，能让工作的人、地、时享受更大弹性。此外，这些主管也愿意探索新的工作安排，像是职务分工等等，看看「松绑」员工的时间之后，是否能提升组织绩效。
海莉是一家食品服务公司的部门新主管，为了因应营运需求与员工个别需求，她改良了组织内的工作方式。她得知部门里有位名叫莎拉的资深员工，担任行政助理，莎拉不但工作态度不积极，而且常常冷嘲热讽。其它员工告诉海莉，莎拉的态度对他人的工作士气有很大的杀伤力，希望海莉解雇莎拉。
和莎拉第一次会面时，海莉发现莎拉喜欢与数字相关的工作，但因为她不会用计算机，公司不准她做财务方面的事务。海莉也发现莎拉除了工作外，还要照顾重症末期的母亲，母亲病况恶化后，她必须早上和中午都到母亲家一趟，照顾母亲并打理家中一切。此外，莎拉还要照顾自己的家，处理杂事、打扫庭院、负担一切开销等等。
海莉知道后，可以问自己「我该怎么摆脱这个问题员工」，但她没这么做，反而问自己：「我们该用什么新方式，才能提升部门绩效，同时不伤害莎拉的自尊？」
海莉和莎拉一同寻找答案，找出工作程序中绩效不彰的地方，包括莎拉的工作在内。这个部门是最近由几个不同的小组整合起来的，而莎拉的工作却是处理个别预算与存货控制系统──其实应该全数整合，才能简化数据搜集与分析的工作。
海莉知道莎拉对财务有兴趣，便安排她学习Excel等预算系统及基本分析，让她更能掌控部门的财务。这项改变旋即产生很好的效果，莎拉现在会以更精简、符合逻辑的方式搜集相关数据，让主管解读信息时更快速、正确；处理数字亦使莎拉对工作的兴趣大增，士气和绩效都有显著进步。以计算机为工具的结果，使莎拉照顾母亲更容易，如果她母亲需要进一步的照顾，她甚至可以在家里工作。由于工作内容改变，加上弹性大，莎拉面对母亲日益恶化的病情时，至少不会太辛苦。
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相互强化的体系
上述三项工作与生活兼顾的原则可以单独实施，但实务上常三者并进，因为它们不但能交互强化实行效果，而且功效上有些重迭。比方说，鼓励员工清楚表达个人重视的事，是注重、支持全人发展的要素；实验不同工作流程时，也必须评估生产力高低。主管必须重视目标大于手段，意即只要员工完成任务，就无须斤斤计较以何种方式达成。我们再看看更多例子，说明三项原则并用的效果。
首先来看看山姆的例子。山姆是一家制药公司最大厂中，二十四小时指挥中心的主任。该厂有八千名员工，由三十人小组指挥、监督该制药厂一万处以上「要点」，包括火警警报器、废水处理站，与一段高危险的制造过程。例如，指挥中心负责监督数间储藏室，里头储存的化学物质须储存在华氏负七十度以下，在这些储藏室工作的员工必须穿戴特殊的安全服装，而且一次只能在里面停留十分钟，假如有员工停留十分钟以上，指挥中心会视其为紧急状况，采取因应措施。这类意外并不少见，你或许想象得到，在指挥中心工作的压力有多大。
由于指挥中心必须二十四小时有人看守，排班始终是个问题，尤其午夜至早上八点这个时段，山姆常常找不到人愿意轮班。除此之外，每周有二十一梯轮班次，交班人员之间的信息交换也很麻烦。更糟的是，一年内指挥中心将有更多任务，监督要点将增加至一万五千处，甚至可能在两年之内倍增为两万处。
山姆大可以把指挥中心不断增加的工作量视为营运问题，设法寻找商业上的解决方案。他该如何解决排班问题、减少员工加班机率，并确定信息交流迅速确实？山姆明白工作量增加势必影响员工的私生活，而公司财务却不容聘雇更多员工，使现有员工必须在压力更大的情况下增加工时。假如山姆没注意这些事实，则不论他想出何种解决方案，都无法长久施行。况且，员工不是机器，而是拥有丰富私人生活的个体，商业利益纵然重要，但员工的个人需求和考量也不能不顾。
山姆的第一步是召集所有员工，清楚说明指挥中心的营运目标。他提及全体的工作对厂房的安全非常重要，而重要的研究和制造过程也不容闪失。他还告诉大家，指挥中心的工作量一定会增加，但他们不可能聘请更多人力。
山姆当时有一项愿景，希望指挥中心以客户为中心，能主动预估制造厂的营运需求。比方说，他向员工说明必须改善生产线因维修而停工的状况，强调及早预测工作量的重要，而不是等紧急状况发生才临时调动人员。山姆告诉大家，如果要达成这个目标，每个人都要更注意指挥中心客户的反应，且因为眼前工作只会更加困难，进阶职业训练也有必要。他同时指出，工作量增加之后，员工的私人生活可能会受负面影响，所以他要员工对他、也对其他同事说明，排班对他们可能产生哪些负面影响。
讨论结束后，山姆开始针对指挥中心的运作进行大幅度实验。他要所有员工设计解决排班问题的方案，方案不只要符合公司的经营目标，也要兼顾员工的个人生活。山姆和其它遵行三大原则的主管一样，他告诉员工，只要解决方案可以达成双方目标，没有不可行的道理。他还告诉大家，指挥中心的问题可以不必一次解决，而是一步步测试可行的计划，从经验中学习哪些可行、哪些不可行。
山姆的员工在几周之内便发展出一套全面的新排班方案。驻守指挥中心的人员以十二小时为一班，第一周工作三天、休息四天，第二周工作四天、休息三天，两周内的工时是八十四小时。虽然比起过去两周的工时多出四小时，但排班固定、上班时间集中、休假时间也集中，大家都觉得这个方案值得尝试。
这个方案进行至今已有两年多，成效出奇地好。新的排班方式比原来轮班次数少七次，表示交班员工交换信息的次数也少了七次，因而降低换班造成的错误和疏失。排班固定大大降低加班机率与员工请假天数，此外，新的排班时间使组长培训更为方便。以前只要排班出问题，无人值班，组长就得填补空缺，然而夜间值班时往往只有自己一个人，学到的经验很少，也可能无法完全掌握制药厂的安全。但经过有系统的安排，组长也轮流值班指挥中心，以对整个流程、系统和安全程序有进一步的认识。
山姆非常高兴，新的轮班方式使指挥中心成为他预期的理想工作团队，不但积极，还能以客户服务为宗旨。此外，员工依据固定的排班时间工作，不必在混乱中填补排班空缺，便有更多时间协调、改善流程。比方说，有一次新药上市后销售量激增，比原本预期多出三倍，可是这项新药的生产线正好要停工进行六天的维修，指挥中心便和制造与维修组长沟通，让停工时间缩减到两天。
另外，由于排班表非常稳定，大家都可以接受，员工之间的争吵减少，员工与管理阶层之间争执的频率也降低了。换句话说，工作士气提高、压力降低，生产力当然也跟着提高。
在员工的私生活方面，新的排班制度使他们有机会满足个人需求，而这点他们过去想都不敢想。有位员工在新的制度下，利用白天空档完成硕士学位，另一位也利用休假进修，获得文凭。很多员工告诉山姆，由于工作时间固定，他们在家里休息时也比较放松，可以规划更多个人的计划和活动。从员工私人生活获得满足的角度来看，新的排班制度非常成功，更令人意外的是，很多人希望能在指挥中心工作。山姆最近观察到，「我们这儿现在是员工内部调职与新员工最想工作的部门。」
我们从研究中还发现另一个奉行三大原则的例子。在某家拥有八万名员工的跨国制造商里，资深高阶主管急着想找出最好的办法，让信息及经验在区域间传递。他们决定测试一项全新计划，该计划分为两部分，一部分是计算机仓储数据库，可让业务代表实时搜集、分享业务与行销资料；另一部分是个人的管理系统，每位业务代表都可以进行完全、独立的运作。这项计划实验的结果会决定公司未来跨国行销与业务发展的方向。
这家公司成立了任务小组，成员为三男三女，负责监督、协调这项测试计划，小组负责人是当中一位女性，名叫泰芮。从一开始，小组便承受巨大压力，因为组织领导人认为公司内部管理讯息学习与传递的方式，对竞争力的影响甚大。虽然泰芮承受了只许成功不许失败的压力，但她相信若只顾公司目标，牺牲私人生活，一定什么都做不好。她说：「为了工作牺牲私人生活，根本不切实际」。当时小组的成员都有非常重要的私事，不可能全心投入工作：两位是孕妇、有些成员家中刚添新生儿、有一位成员有份兼职、另一位则在晚上进修MBA、还有一位正闹分居。
小组第一次开会之前，泰芮和成员个别恳谈，讨论未来一年的重要计划，同时帮助每个人定出计划的轻重缓急。第一次小组会议中，泰芮带领大家讨论公司的目标，向大家清楚说明公司对任务小组的期待、时程表和明确的任务，也让大家知道小组绩效的标准如何评估、哪些成果是任务小组成功的必备条件等等。
接下来，泰芮进入个人计划的议题，和大家讨论「角色」。她问了几个问题以帮助大家思考：「我们的工作的确很多，但有没有哪些个人计划是绝对不能受影响的？换句话说，我们执行新计划之际，你个人最重要的考量是什么？」小组成员都很坦白说明自己目前生活上最关心的事，由于之前已各自和泰芮谈过，所以描述时都很自然。最后，大家脑力激荡想办法，希望公事和私事都能圆满达成。比方说，大家决定学习彼此的工作内容，以便有人不能上班时有能力代理其职务，同时也决定要了解彼此的工作进度和私事进展，才不会在某些情况下感到意外，或因某位成员请假而中断工作进度。
实验计划进行的过程里，任务小组每周开会，讨论计划目标与个人计划。成员不但熟悉自己和他人的工作，也随时将私人生活中的新需求彼此告知。有位成员说：「我们知道同事家里的作息时间、小孩放假日、课后足球队练习时间。要知道这么多细节并不困难，因为打从一开始，我们就有彼此告知的默契。」比方说，有成员打算让孩子在巴黎受洗，或是早在一年前便计划度假六周，同仁间会事先告知，并将这些事看得跟公事一样重要。
实验计划结束时，成果非常令人满意，进度不但没落后，甚至超前，成员对彼此的工作内容也愈来愈熟悉，有助于小组的创造力和绩效价值。最重要的是，小组达成了知识传递系统的研发，使信息可以在世界各地的分公司间流通。这些系统经由客户、小组成员和资深管理阶层彻底评估之后，发现不论从哪个商业角度来看，都相当成功。
任务小组成员经过这次合作，不论事业或私人生活经营都更上层楼。其实这不令人惊讶。他们不须顾此失彼，因工作而牺牲个人大事，而且，就像某位成员所言，由于成员间的坦承与信任，「这项计划的工作环境是我最棒的经验」。计划结束后，每位成员的职业生涯都变得更辉煌。例如，组长泰芮就晋升了好几级，现在担任最大的区域分公司策略支持主管。
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脱离现状，更上层楼
之前我们说过，采取上述三大原则的主管一般都得在公司的允许下行事，但下例则不太一样。故事主角是一位知名会计师事务所人力资源部门的经理，他利用三大原则勾勒出问题，促成公司的业务保证部门改善绩效，同时改变了一位资深事务员的生活，我们姑且称这位有抱负的小说家为「珍」。
珍在大学双修会计与英文，毕业后便到这家事务所工作。珍很喜欢这份工作，上司也认为她的工作能力很强，但是她很希望能在工作之余从事最有兴趣的写作。珍从进公司时收到的一堆资料中找到一本小册，里头说明了公司关于替代工作时间的政策。由于会计事务所的工作量有淡、旺季之分，珍希望能在淡季时挪出时间写作。但是小册里对于替代工作时段的范例都与她的需求不符。虽然珍觉得向公司提出这么不寻常的要求有点冒险，但她仍然决定找所属部门的人事经理哈利谈谈。从某角度而言，除了哈利外，珍也没有其它谘商人选，因为珍的工作是以项目为主，主管常常变动。商谈结果令珍大感意外，哈利很能了解珍的感受，愿意和珍一起想办法解决工作与个人志趣难以两全的困难。
珍提议减少自己的工作量，由原来的十二位客户降为八位，这么一来，她便能在淡季时有充足的时间写作。两人一同讨论应该留下哪些客户、哪些应该交由其它同事负责，接着他们规划、安排未来一年内的预期工作量，让珍有时间照顾客户的需求，且兼顾个人兴趣。
一开始，这个计划看起来不错，但珍很快发现这个计划或许不够实际，因为她写作时常常接到中央任务部门的电话，要求她做别的工作。珍其实可以明白拒绝公司的要求，因为她已完成契约上的职务范畴，但是她担心这么做可能影响往后的职业生涯。迟疑一段时间之后，她决定再跟哈利商谈。
哈利的态度还是很好，并邀请了中央任务部门的嘉碧一同讨论。三人讨论出一个方法来登录珍的工作时数，珍完成工作后的多余时间则是私人写作时间，不接受其它任务指派。珍问他们是不是可以让她改变工作方式，利用电子邮件和传真与客户联系，而不必每次都和客户会面？哈利同意让她尝试新工作方法。
这项新安排在一年内便有显著成效。珍在事务所工作的能力有了极大突破，因为客户数减少，珍可以把注意力集中在特定客户上，工作时变得更专心、更有效率。以前她时常马不停蹄地参与一个个项目，有时还要处理不同的危机事件，但现在她可以事先规划时间，用较具创意的方式达成工作目标。她发现这是第一次有足够的精神和时间来思考该怎么用较好的方式完成项目。珍的客户也十分满意，因为珍的工作效率很好，迅速完成工作的同时，更帮客户节省了一笔开销。除了工作效率提升之外，珍还写了两本小说。
三年后，珍依然保有原本的弹性工作方式，还与其它同事同时升迁为主管。珍现在也施行这三大原则，她相信这些原则可以留住好的员工，激励工作士气。她说，找到好员工不仅成本高，而且「时常在压力下工作的人，会丧失反抗能力，以消极的态度面对工作，而不会谋求其它办法，以新的方式改进自己的成果」。此外，珍亦指出她的团队和公司其它团队的不同：「我们不必在周末加班，因为我们知道每个人的工作职责，一旦讨论过应完成的事项，就全力达成目标。」
最近，哈利和珍两人同时参与一个任务小组，要找出一个方法，将他们运用三大原则的实务经验运用得更广泛。他们正研究项目数据库的发展，以方便预测工作量，甚至分配任务。他们也希望能藉由更明确地界定工作时间，以鼓励员工新的工作态度，，让大家明白工作时间长不代表对工作投入，而是工作规画不够周全。
珍和哈利都清楚这项成果会为公司带来何种利益，但是珍更清楚这对私人生活的好处有多少。「只追求工作或写作其中之一，对我而言都没有意思。我不想成为食不果腹的作家，或为求果腹而写作，但我若不再写作，创造力很快就会消逝，工作也将只会是工作而已。以前，我总觉得工作和写作只能选其一，但现在我发现，事情并非如此。鱼与熊掌的确能够兼得。」
新品种经理
倘若这三大原则真的这么有效，为什么现在还不够普遍？原因很多。有些主管不愿采取生活与工作兼顾的策略，是因为他们受到传统的束缚，只看重员工工作的表面时间。他们认为「生产力」等于「待在办公室的时间多寡」，而不是真正投资在工作上的时间。有些主管则根本不知道员工也许有能力将私人生活上的技巧和知识带到工作上。还有些主管把工作与生活平衡视为「女人家的事」，换句话说，与他们无关。
我们还发现这些主管拒绝尝试这三大原则的原因是，害怕一旦考量某位员工的私人需求之后，将造成组织内其它人起而效尤，或引起憎恨。再看看莎拉与海莉这个例子。海莉允许莎拉边在家工作边照顾生病的母亲，但这些主管可能这么反驳：「假使每个人都要求某种特殊待遇，让自己的生活更方便或舒适，该怎么办？」若我们有义务协助员工兼顾生活与工作，组织可能会因为要替每个员工着想而陷入困境；若我们无法比照办理，一定会激怒其它员工，他们会觉得组织不重视他们。一定有人会问：为什么莎拉可以在家工作，而我的孩子和先生生病了，我却还要来上班？莎拉凭什么有特殊待遇？
主管担心员工要求权利或不满的心情是可以理解的，但是，我们却在研究中发现，采行三大原则的主管很少碰到这些难题，这一点相当有趣。由于主管面对员工的问题时，都以个案处理，每个人的工作安排都会考量个人需求，从这方面来看，这些都是「特殊」待遇，因此不可能有员工不满的顾虑。员工对主管的忠诚度甚至会高于他们对权利的要求，因为主管协助员工兼顾工作与生活时，员工都会心存感激。
很多主管会犹豫是否该实践工作与生活平衡的三大原则，因为他们认为这么做不切实际，会把事情变得更复杂。每个人的生活角色和琐事那么多，一定很花时间处理，如果要为每个人设计符合工作与生活的个别行动计划，该花多少精神啊！
但是，根据我们的研究，采纳三大原则并不比传统的管理方式花更多时间或精神。现今几乎所有主管都要负责协助员工提升专业能力，也就是说，他们都必须和下属商量他们对工作的期许，及公司对他们的期望。主管只需再多问两三个问题，双方就能聊到私人生活，而员工的答案常能让彼此了解更深，使沟通更诚实、更有效率。
有时不妨将实行三大原则的任务交给员工，让员工亲自应用或运用在同僚之间。我们看到很多人能很快进入状况，因为他们知道自己发展出来的解决方案对公司和私人生活都有益处。实践这些原则所花的精神或时间其实不比一般的管理方式多。
不再闪避雷达
每家公司或主管为平衡工作与生活所采取的方式，一定大相径庭，但是我们可以说，每个组织的作法都在可预期的范围之内。以数线想象，一端是「交易」方式，也就是工作和私人生活两者中，只有一方是赢家。数线中间是「整合」方式，即员工与主管相互合作，找寻办法完成组织与个人的需要。这个方式已愈渐普遍，因为有很多公司采用「善待私人生活」（life friendly）的政策，以网罗、留住人才。
而综合三大原则便到达数线另一端的境界：「平衡」的方式，即平衡工作与生活的作法可为组织增加价值。三大原则不仅能协助员工过更充实的私人生活，也可突显工作流程上效率低落的地方，得以提升工作效率。回想制药公司指挥中心的例子，员工创造出的解决方案即解决了管理问题，而这是交易或整合方式皆无法达成的目标。
有愈来愈多经理在没有公司正式允许的情况下使用三大原则，但或许当这些作法产生绩效，也为人称道时，情况能有所改变。一直以来不敢让「雷达」发现踪迹的主管，未来一定会成为大家争相效仿的模范。
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从何开始
你若打算采纳上述三大原则，绝不可能一蹴可几，一定要「停、看、听」，定期评估成效，有朝一日才能看到扎实的成果。如果主管问我们应该从何开始，我们建议，先将这三原则运用在一位员工上。回想史帝夫的例子，他原本希望员工能从早上七点工作到晚上十点，当他实行这三大原则，便先从吉姆这位员工开始，协助他在生活与工作两方面取得平衡。结果，吉姆照顾到家庭的需要，也对公司贡献良多，史帝夫因此获得愉快的经验和信心，继续将三大原则应用在更多人身上，最后，这三大原则成了他个人管理风格的基础。
第二个方式是进行组织对话，讨论应该如何协助员工整合工作与私人生活的目标。主管甚至可在小组会议中带领大家建立工作与生活的宣言。我们看到有些组织会谈论很多棘手议题，例如组织对生活与工作平衡的努力到底有多少、员工不敢和他人分享的私人生活与角色问题等等，这类对话都能帮助组织施行三大原则。
我们的第三个建议是，主管把这三项原则首先用在自己身上，看看自己如何能在工作与生活之间取得平衡。主管可以问自己：「我该怎么设定自己的人生目标？我知道工作对自己有多重要吗？为了达成目标，我愿意付出哪些代价？」
主管还要考虑：「我知道自己扮演的各种角色，例如父母、人子、童军团教练等等吗？我知道这些角色何时重迭、何时应该分开吗？我知道该如何把一个角色的技巧和知识转移到另一个角色吗？我有没有在不同的角色之间建立界线？」举例来说，有些主管不会在周末听有关公事的语音留言，有些人则把工作与私人生活混合在一起。
最后，主管可以问自己，对于第三条原则「不断实验新方法」的接受度有多高。比方说，「我是否会定期问自己，在公司、在家做事的方法是否恰当？别人如何建议新方法？我该如何回应？我会采取防卫的态度，还是仔细倾听？」
自我评估非常有帮助，主管能藉此了解员工在平衡工作与生活的旅程上，会碰到哪些抉择。主管也能了解他们对员工同理心的敏感度高还是低。如果有人连家事都做不好，是否就该放弃这三项原则？不一定，但是他们一定要知道，平衡工作与生活就像有效管理的很多层面一样，需要时间、精神和心力，但是正因为这个过程太有价值，绝对值得你大力投资。
本文原载于一九九八年十一／十二月号
创业家必须严肃以对的问题
碰到成长瓶颈、或想要加速步伐让所创事业起飞时，创业者常从专家那儿得到许多互有矛盾的建议，令他们无所适从。追根究底是因为许多创业者巴不得在同一个时间内做完所有的事。
根据八年来针对数百个新创事业所做的观察，作者发展出一套包含三阶段的问题，帮助创业者在面对各种商机与问题时，能够正确地决定事情的轻重缓急。
在描绘出美丽远景的同时，创业者必须有危机感，把新创事业当成是一个随时会遇上大麻烦的组织来管理。他们必须持续习得新技能，并随时询问自己要把公司带往哪里去，及找出达成既定目标的快捷方式。
■如何草拟一份伟大的营运计划书
一份伟大的营运计划书，应回答一系列投资人真正关切的问题。这些问题可归类为构成一个新创事业成功架构的四大要素：人员、机会、时空，及机会与报酬的可能性。
沙门教授明白表示，一份伟大的营运计划书就如凤毛麟角般的难得，主要是因为，绝大多数的创业者均眼高于顶，是无可救药的乐观主义者。不过话又说回来，如果有人懂得询答本文所说的那些对的问题，那么他们撰写的营运计划书将成为最好的说帖。他们不仅较易获得投资人的青睐，且有更高的成功机会。要不要运用此一威力强大的工具，就看创业者的抉择了。
■如何制订实际可行的创业策略
想要在创业领域生存乃至于成长茁壮，除了杰出的创业点子外，创业者还要具备卓越的执行能力。有效结合这两者，新创事业才能建立出众的竞争优势。一项针对两百家杰出新创事业所做的研究，提供有心从事创业者极具实用价值的四个指导方针。第一，有效创业者透过自己的判断力与直觉，而非搜集一大堆资料，很早就剔除那些不具发展潜力的创业构想。其次，他们理性地评估自己的财务状况、个人偏好及创业目的。第三，为了节省金钱与时间，成功创业者通常尽量避免花太多资源于创业构想的研究上。最后，一般创业者毋需找到所有答案再采取行动。聪明的创业者通常都是先做了再说，且时有即兴之作，待问题出现时，再寻求解决之道。他们均懂得快速变通，情况一有变化，就立刻改变策略。
■创业资金知多少？
创业者均应事先做好损益表、资产负债表、现金流量表这三种财务预测。在做这些预测时，最好从最可能、最乐观及最悲观这三种状况，分别编制上述三种报表。
创业者依据损益表与资产负债表的数字，即可编制现金流量表。大多数的现金流量表将告诉创业者，在刚开始创业时，在最可能状况下，新事业该准备多少资金。
然而财务预测不能保证一定准确，因此创业者应预测，另外两种状况下新创事业可能需准备多少周转金。最后，与投资人打交道时，创业者最好能争取到全额资金，既有助于新事业顺利开跑，将来遇到难关时，创业者亦无需担心周转不灵的问题。
■成功新创事业规划的里程碑
为了创立一家新事业，创业者势需拟定一本营运计划书，其中包含了对行销、订价、财务等各个不同领域的预测数字。然而大多数的情况是，他们预测的数字和现实世界相去甚远。本文作者指出，新创事业的本质很不稳定，其规划作业当然不同于那些已在商场上经营多年的企业。本文作者建议创业者以创业计划的生命周期为基础，确认出可能发生重要事件的数个里程碑，然后根据实际经验学习教训，从而对原始策略及目标做必要的调整。在每个阶段，创业者必须确保原始假设跟得上实际结果，同时决定是否应继续迈向下一个里程碑。
■创投业者的战略与战术
身为全美最顶尖，曾帮助过飞采半导体、泰利丹、苹果计算机等企业成功创业的创投业者洛克，透过本文告诉我们，就创办一个新创事业而言，一名成功创业者最重要的因素为何。洛克在文中阐释的精辟见解，不少来自他在创投资本界三十年的经验，及阅览过无数份营运计划书的心得，如：
．拟定优越的战略并不困难，然而要制定一套严谨的战术却非易事。
．拒绝接受他人的批评，和执着于某种做法的态度，两者之间其实只有微乎其微的差别。
．没有卓越的管理搭配，再伟大的构想也不可能成功。
．那些未具备管理技能的创业者，当事业发起人还够格，再赋予他们经营事业的重任就会出洋相了。
■自力融资：创业的艺术
创业风潮正飙到最高点：创业课程场场人数爆满，政府日益重视新创事业的发展，专业经理人纷纷离职自行创业。然而许多准创业者却迷信「有钱好办事」的创业模式，因此花了很多时间与精力，向投资人推销他们创业计划，却不思考以现有资源为基础，尽快让新构想化为实际。
一项以《公司》杂志评选出一九八九年全美成长最快的「五百家私人企业」为对象所做的研究结果，证实了自力创业的价值。
本文介绍了创业成功的七大原则，同时也指出，成长与变革是创业公司每天一定会面临的课题。而那些通过重大改变考验的创业公司，亦会得到丰硕的报酬。
■师法卓越企业的科技商品化经验
在许多的产业，一家公司商品化能力的优劣，往往决定了该公司能否继续生存下去。在许多种类不同市场，如复印机、计算机、汽车及制药厂等，商品化能力甚至能决定谁是市场的领导者。
从本文介绍的绩优厂商身上，我们可以学到许多和提升商品化能力有关的功课。从佳能、全录到惠普科技，这些绩优企业均使用类似的语句来描述商品化程序。它们视商品化程序为一套系统，并以对待制程的方式，用非常严格的态度对待商品化程序。它们视建立商品化能力为公司的首要任务、订定一些可量化的目标、建立跨功能的工作技能，并鼓励员工积极任事。
吸取顾客的能力
普哈拉(. Prahalad)
密西根大学商学院企业管理富豪夫(Harvey C. Fruehauf)教授，专门研究跨国跨领域大企业高阶主管的角色与价值，并且担任全世界许多公司的顾问。与哈默尔(Gary Hamel)合着的《竞争大未来》(Competing for the Future)，《商业周刊》评选为1994年最佳的管理书籍之一。所发表的论文曾获奖无数，包括〈策略意图〉(Strategic Intent)、〈企业核心竞争力〉(The Core Competence of the Corporation)，分别获得1989年与1990年麦肯锡奖。
拉玛斯威米(Venkatram Ramaswamy)密西根大学商学院的行销学教授、Hallman电子商务、以及企业创新中心的主任。处理「新」经济的基本问题，尤其是价值观的转换，以及价值观的创造，还有创新的含意。目前参与开发「经验革命社群」(The Experience Revolution Community)，这是一种知识创造的创新软件，透过PRAJA平台运作。
摘要
撤销管制规定、全球化、技术整合、以及因特网的快速进展，这些商业大趋势已经改变企业在交易时所扮演的角色。企业经营者与学者谈到企业之间的联盟、网络、与合作，但是经理人与研究人员大多忽略改变商业体系最重要的媒介，那就是消费者。
现在的消费者具备跟制造厂商主动对话的技术，而且这种对话是顾客能够主控的。在这种市场，企业必须承认，顾客已经成为企业创造价值的伙伴。本文作者普哈拉与拉玛斯威米指出，顾客角色的改变将如何影响企业的核心能力。企业强化竞争能力，本来是从企业伙伴与供货商获取能力与资源，现在必须将顾客也包括在内，当成是企业向外延伸的一部份。
要善加利用顾客的能力，可不是简单的事情。经理人至少要能掌握四个基本事实：必须与顾客经常进行积极而明确的对话；能够动员顾客族群；管理各种不同的顾客；以及为顾客创造个人化的经验。
企业也必须修改一些市场传统的机制，像是定价与收费的制度，以配合顾客的新角色。
以前的企业竞争很像是传统的剧院：舞台上演员的角色定位很明确，顾客花钱买票进场，然后坐在位子上静静地观赏。在商场上，企业、配销商、与供货商都很了解他们在企业关系中的角色，也各安其位。现在这种情况已经改变了，企业的竞争似乎比较像是一九六○与一九七○年代的实验剧场，每个人以及任何人都可参与演出。
本来各自扮演的角色相当明确，在企业对企业的关系中，这种角色的转变已经发生。撤销管制规定、全球化、技术整合、以及因特网的快速进展，这些商业大趋势已经改变企业在交易时所扮演的角色。以福特汽车与主要供货商的关系为例，供应厂商不再是被动提供物料与零件而已，在新车的开发上扮演更密切的合作伙伴。不过，供应物料与零件的厂商同时也透过议价，跟福特公司从事价值竞争。有些供货商开始直接竞争，例如设厂于加拿大安大略省马克翰(Markham)的汽车零件大厂商曼格那国际公司(Magna International)，就想要自行组装汽车，该公司也确实有这潜力。
配销商也是一样，例如威名百货(Wal-Mart)不只是配销宝碱公司(Procter-Gamble)的产品，也提供每天的销售信息，并且与宝碱公司一起处理库存与补货的工作，让消费者随时都能以最低价买到所需要的商品。不过，有些产品项目威名百货却是跟宝碱公司直接竞争。例如威名百货去年推出自有品牌的洗衣粉「山姆的美国选择」(Sam’s American Choice)，在全美国与宝碱公司的畅销品牌「汰渍」(Tide)打对台。
商业的动力不断变动，这个问题在前几年一直是管理论战的焦点。经营者与学者谈到企业「像一家人一样竞争」，他们提到企业之间的联盟、网络、与合作。但是，经理人与研究人员大多忽略了改变商业体系最重要的媒介，那就是消费者。﹝参见下表「顾客的演进与改变」(The Evolution and Transformation of Customers)﹞
顾客的演进与改变
顾客走出传统角色，成为共同创造者与价值的消费者。这张表显示出顾客经过三个阶段的演进，以及几个重要的特点。
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由于因特网的发展，消费者逐渐可以跟产品制造厂商与提供服务的公司，经常进行详尽的对话，而且这种对话不再是由厂商公司所主控。个人消费者自行或是透过其它消费者团体，可以向厂商提出要求与获知企业的信息。消费者现在可以主动进行对话，他们不再是观众，也登上舞台了。
顾客彻底改变市场的动力，市场已经成为公开讨论的场所，消费者在价值的创造与竞争上，扮演主动积极的角色。这个新市场的特点，就是消费者成为企业能力的新来源。顾客带给企业是什么能力，就看顾客所拥有的知识与技术，他们学习与实验的意愿，再加上是否有能力经常进行对话。
竞争优势来自企业能力，这种概念是来自许多公司的研究发现 。经理人开始将企业想象成能力的综合，而不是各事业体的组合。经理人藉由这种方式，因此能够发现新的商业机会，并且找出新的方式配置企业的知识资产。最后，经理人更发现，企业也可以从供应链的合作伙伴得到能力。过去十年，经理人上穷碧落下黄泉去找寻能力，现在他们从供货商与配销商的网络中采撷能力。策略分析的单位，已经从一家企业扩大到相关企业，最后扩展到所谓的「延伸企业」(extended enterprise)，其中包含一家母公司与其它支持的卫星供应厂商。但是，消费者成为能力的来源，这个认知迫使经理人必须更扩展其网络。传统的供货商、制造商、合作伙伴、投资人、与顾客形成一个扩大网络，这整个系统所汇集的知识，现在成为企业能力的来源。﹝参见下表「核心能力的移动轨迹」(The Shifting Locus of Core Competencies)﹞
顾客是能力的来源
有些产业在利用顾客能力方面，已经远超过其它行业。以软件业为例，产品的测试已经从实验室转移到顾客。例如，微软的窗口2000 beta 版有六十五万名顾客试用过，并且提供意见改进产品的特点。许多顾客甚至准备付钱给微软参加试用，因为参与软件研发有助于了解，窗口2000对他们自己的事业可以创造什么价值。顾客试用也有助于找出原先版本的缺点。微软的顾客参与开发窗口，在研发的整体价值上，其投入的时间、精力、费用，估计超过五亿美元。
微软的顾客在自己的环境测试产品，而因特网的大公司思科(Cisco)则是更进一步，透过可进行对话的在线服务，开放让顾客取用企业的信息、资源、与系统。经由这种方式，思科的顾客可以解决其它顾客遇到的问题，每位顾客都可以进入思科的知识库与使用者社群，有困难就互相协助。
顾客成为能力的来源，这种概念也在其它比较想不到的行业出现。以医学为例，英特尔(Intel)的董事长安迪‧葛洛夫(Andy Grove)，1995年发现罹患摄护腺癌。他研究这种疾病的原因，结果跟医生发展出一套独特的治疗计划。你也许认为，像葛洛夫这样的人，连治疗疾病都要自己插一手。问题是，这种人绝对不是只有他一个。因特网、《时代》、《商业周刊》、《读者文摘》等杂志，还有电视与报纸，都有许多医疗信息，许多病患吸取相关信息后，就可以跟他们的医生对话。病患的知识越丰富，越能够自己建立一套养生保健的方法。医生对于顾客居然也行使他们的专业知识，可能不以为然，但是只要学会如何吸收调适，对医生未尝没有好处。
利用消费者的能力，并非容易的工作。像福特汽车这种大公司，想要了解自己的内部能力基础，都已经相当复杂了，对于前一百大的供应厂商有什么能力，那就更难了解。福特汽车的顾客有好几百万，形形色色的顾客有什么能力基础，经理人如何去了解。不过，这就是挑战。经理人至少要能掌握四个基本事实：必须与顾客经常进行积极而明确的对话；能够动员顾客族群；管理各种不同的顾客；以及必须与顾客一起创造个人化的经验。让我们逐一深入探讨。
鼓励积极对话
在这新的市场，企业必须认知，他们与顾客的对话是平等的。企业不再垄断信息的取得，也不再拥有信息的优势。例如股价、市场数据、交易信息，以往都是股票经纪商所把持，现在从网络上就可以取得。因此在线经纪商，如E*Trade与嘉信理财(Charles Schwab)，都号称他们拥有两百万以上的顾客。
顾客知道自己要什么，企业跟这样的顾客对话，采取的形式必须比以前更丰富与精细。传统的经纪商可能告诉顾客许多信息，因为这是顾客所需要的。但是，今天同样的顾客可能自己已经决定好买什么股票，他只要经纪商提供简单安全又可靠的执行交易。因此，企业必须从顾客的观点来了解对话的目的、意义、与品质。而且，对话必须逐步发展，否则就会结束。企业必须找出方法，处理从顾客获得的信息，才能让对话进行下去，并且保持顾客的兴趣。
因特网的公司最能够适应这种新的对话，主要是因为因特网能够提升顾客在对话时的权力。亚马逊网络书店()就是很好的例子，每次顾客上亚马逊的网站，在线的店员所提出的建议，不仅是根据这位顾客的购买纪录，也参考其它购买相同类型书籍顾客的意见。顾客的品味与喜好会随着时间而改变，亚马逊也能反映出顾客的改变。越来越多的行业都少不了因特网，因此其它企业也必须发展像亚马逊一样的互动能力，才能跟顾客保持联系。
动员顾客族群
由于因特网的发展，新经济体系的顾客更容易自行组成虚拟的族群，这正是企业必须面对的第二项事实。在线的顾客族群也可能建立密切的关系。例如，网络聊天室很容易成立，也很容易参与讨论。聊天室原则上欢迎任何人参与，但是聊天室也不是完全没有组织。通常会严格执行对话的规则，如果有人违反规则，就会被驱逐出去。
顾客族群的力量，大多是来自他们被动员的速度。
顾客族群对于市场有很大的影响力。以「好莱坞证券交易所」(Hollywood Stock Exchange)为例，这是一个模拟的娱乐证券市场。一部电影从概念、发展、开拍、拍摄完工、到推出，可以发行「电影股票」(MovieStocks)与「明星债券」(StarBonds)在市场上交易。一部电影首映周末的票房，有人看好也有人看坏，交易人预测影片推出四星期的票房收入。交易人根据自己的投资决策创造新闻，电影公司与演员在拍片与行销过程中，根本不敢忽视这些这些顾客族群。
这些族群的力量，大多来自他们被动员的速度。文字在网络上散布的速度很快，所以现在有人将口碑相传称为「病毒行销」(viral marketing)。这已经改变品牌管理。过去企业透过广告与包装等等，塑造消费者心中的形象概念与定位。但是在新的市场，定位是随着消费者的综合经验而改变。例如，网景、雅虎、亚马逊、eBay、E*Trade、与Excite，这些新经济体系的公司，其品牌的意义都是顾客所给的。
聪明的企业正在找寻方法动员顾客族群，荷兰的飞利浦公司(Philips Electronics)就是一个好例子。该公司有位顾客最近成立一个网站，专供喜欢探索飞利浦公司智能型万用遥控器 Pronto内建软件的计算机同好。这个网站可以交换程序档案、编码、与其它信息，视听产品的制造厂商也将他们的软件编码在此张贴，节省大家的时间。计算机迷钻研各种方法让产品更容易使用，消费者与公司互蒙其利。消费者自行创立这个族群，而飞利浦则加以动员利用。
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管理形形色色的顾客
市场像是一个公开讨论的场所，企业要拥抱这个市场，就必须迎接各种来路的顾客。销售高科技产品的企业更要做好准备，因为顾客对于产品使用的上手熟练程度可能差距很大。
消费者使用技术产品与服务的经验，随着使用者的技巧而有所不同，因此消费者对这项产品或服务的评语也有不同。例如，有些人五分钟就学会使用一套新的应用软件，有些人可能要几小时。学习使用新产品或服务，年轻人总是比老年人学得快。这种熟练程度的落差以前就有，但是信息技术使得这个落差更加扩大
。使用者的熟练程度也取决于他是否有耐心解决问题。一位天赋优异的软件工程师必然很高兴能够优先使用新版的软件，如果能找到程序有错误，他更是高兴。但是其它人看到软件就怯步，最不希望遇到的就是系统出错。
消费者对于隐私与安全的关心程度不一，也扩大使用者的差异性。以微软的Hotmail电子邮件服务为例，据说已经有三千万以上的订户。微软并没有向订户收取费用，但是要求提供个人资料，公司可以用于招揽广告。几乎所有网络上的免费服务，都是以这种模式运作。但是许多消费者不喜欢提供这样的信息，宁可不要这样的服务，或是愿意付费。网络上的安全也是消费者所关心的议题，虽然有人喜欢在网络上购车，还是有人认为在网络上传递信用卡数据很不安全。企业如果忽视消费者这方面的差异性，将会自食恶果。
除了技术之外，市场全球化也加深顾客熟练程度的差异。以通讯业为例，朗讯科技公司(Lucent Technologies)的许多新顾客对于通讯业所知有限，他们唯一的共同点就是想要参与通讯业的革命。朗讯科技公司的经理人习惯跟美国电话电报公司(AT&T)与贝尔(Bell)公司等技术纯熟的大公司顾客交往，不熟练的顾客激增将造成许多难以处理的问题。如果有个泰国投资人想要在六个月内建立无线通讯系统，你要如何响应？越来越多企业正面临这种困境。
共同创造个人化经验
要运用顾客的能力，不只是建立对话的机制而已。经理人还必须了解，顾客不再对购买产品有兴趣。事实上，能够让顾客得到经验的，不只是产品，而且顾客不愿再接受企业为顾客所准备的经验。顾客逐渐想要自己创造经验，采取的方式是个人创造，或者是跟专家或其它顾客一起创造。
重点是要能够分辨个人化与客制化(customization)。客制化是制造厂商设计出适合顾客需求的产品，尤其是透过网络，消费者自行作主订制产品与服务，像是名片、计算机、欢迎卡、抵押贷款、与花束，只要从产品特色的选项中自行挑选。另一方面，个人化是顾客成为他们经验内容的共同创造者。例如，网络花店可以让顾客自行指定设计想要的鲜花与花器，任何样式、数量、颜色、插法都可，不再只是强迫顾客从服务选项中选择。花店也可以让顾客跟店里的专家与其它顾客讨论构想。
娱乐与教育的机构，在个人化方面可能领先其它行业。以纽约市的惠特尼博物馆(Whitney Museum)为例，以前的观众可以选择要导游或是不需要导游。今天，结合影音文字等多媒体的掌上型个人计算机协助下，顾客可以自行参观；或者请各种专业层次的导游带领；也可以多媒体与专人导游双重介绍。观众根据自己的知识以及想要知道的内容，自行设计参观行程。
管理个人化经验
企业要提供个人化的经验，必须为顾客创造试验的机会，然后让顾客决定要介入多深，一起跟企业创造经验。由于顾客的层次无法事先决定，无论是配销与沟通的管道，或是产品设计上，企业必须让消费者有最多的选择与弹性。但是企业也可以引导大众，对于未来技术与经济进行辩论，从而协助指引顾客的期望。
管理经验的多重管道
从亚马逊网络书店的例子可以看出，网络可以进行直接对话的管道多到难以置信，也衍伸出许多更有效率的经营模式。事实上，有些人认为，网络上的虚拟配销管道由于具备成本优势，将完全取代有些行业的传统管道。以银行业为例，顾客从个人计算机上进行交易，将可以节省百分之八十的费用；顾客也可以节省时间与交通成本。但是研究显示，消费者对于企业的经验，深受经验发生时的环境所影响。以富国银行(Wells Fargo)为例，他们想要强迫顾客使用以个人计算机为基础的银行服务，结果并不成功。顾客感到不满意，利润也下降。因此，顾客与企业沟通的方法，是创造经验不可或缺的一部份。企业能够提供的环境更多，顾客得到的经验就可能更丰富。
例如，波德斯书店(Borders Books)的网站以及实体书店与咖啡馆的设计，能够互相加强顾客的印象。波德斯书店的顾客喜欢翻阅实体书，也喜欢浏览虚拟书，最好是还一边享受拿铁咖啡。所以，波德斯书店就合并书店与咖啡馆，既摆设书本，也设置计算机终端机。嘉信理财的顾客有三分之二是透过实体银行所招揽，这确实是很高的比率。顾客在银行内讨论事项，还是可以很个人化与知识性。事实上，传统配销管道很可能进化。还是以银行为例，虽然大部分的顾客转移到提款机、个人计算机、与行动电话上交易，对于领养老金的人而言，银行就像是他们的私人俱乐部，尤其是在佛罗里达州，或是其它老年人口较多的地方。
因此，大多数的企业将会发现，他们必须管理并整合许多配销管道。关键在于能够确保履行的品质，个人化的经验在各个不同管道上不能差异太大。企业所面临的一个问题是，他们在管道上的伙伴可能抗拒。为什么汽车经销商要直接透过网络销售福特汽车或是通用汽车？其它企业可能发现内部有抗拒。美林证券(Merrill Lynch)与安泰(Aetna)等金融服务公司，则是来自内部经纪人与中介人的压力。因此到目前为止，网络配销管道的进步，大多是因为E*Trade与价格在线网络公司()等新公司所造成的。
不过，企业最大的挑战将是发展必要的基础建设，以支持多管道的配送网络。对有些企业而言，尤其是传统的产业，最重要的问题是跟他们的信息技术有关，必须能够处理较新的沟通与运筹管道。信息基础建设最重要的一项因素是，就是企业的账单系统，这是顾客数据无价的宝库。问题是许多必须直接跟消费者交易的企业，在账单系统上缺乏任何的能力，因为他们依靠过去的管道伙伴来处理这件工作。
建立并整合虚拟管道的挑战，使得因特网公司自己所面临的挑战相形见绌。这不再是电子交易(e-commerce)，而是履行交易(f-commerce)—将无法下载的货品与服务配送给顾客。有位经理人指出：「任何人可以在网络上卖书，问题是如何迅速地以低成本配送给顾客。」因特网公司的开山祖师亚马逊网络书店，即将在全美国七个城市拥有共三百五十万平方英呎的配运空间，是该公司去年容积的十倍。网络货车(Webvan Group)公司是成长快速的网络杂货商，也向柏克德(Bechtel)公司下订单，在全美国二十六个市场兴建高度自动化的仓库。
了解产品是隶属于经验的，将迫使经理人放弃他们对于产品开发的旧观念。在新经济中达成低成本的配运，企业必须将通讯与因特网的基础建设，跟实体的运筹与服务基础建设相结合。因特网的公司很少可以完全管理实体的配运，更别说相结合。最能够有效整合运筹体系的企业，显然是制造业。例如丰田汽车公司已经宣布，可以在网络下订单，顾客在一星期内就可以收到客制化汽车。计算机业最杰出的例子就是戴尔(Dell)计算机，顾客可以直接在网络上组合订购。
多样化与进展的管理
了解产品是隶属于经验的，将迫使经理人放弃他们对于产品开发的旧观念。以前经理人将焦点放在了解如何使用技术，去创造产品的多样化与管理科技的进展。在大多数的研究发展团体中，技术发展的路线图是主要的产品。大多数高科技公司的研发部门，充满了如平台、世代、模式、版本、发表、升级、选择权、与包裹等概念。所有的这些技术固然可以使企业创造客制化的产品，这些我们现在都视为理所当然。
不过，顾客发现复杂的选项非常讨厌，并且顾客判断企业的产品，不是以产品的特性，而是从产品或服务能否给他们所需要的经验来决定。假设有一项产品，包含二十种功能，使用者可能只需要其中五种功能，她每次使用时，可能懒得去寻找她所喜欢的特点。豪华轿车配备有导航系统，但是驾驶人可能只是使用这系统看地图，知道还有多少里程到达目的地。无论这导航系统有多少功能，驾驶人是根据使用地图的便利性来判断这系统的好坏。为什么最常用的功能不会浮现在接口的最顶端？为什么产品的特色与功能不能更加考虑到使用者？
重点是，管理顾客经验的多样性，跟管理产品的多样性是不同的。这是管理企业与顾客之间的接口，经验的范围超越企业的产品。经理人必须发展适合使用者需求的产品，而不是要求使用者配合产品。但是假以时日，顾客会随着他们对产品的经验而进化。产品必须跟着进化，随着顾客需求的改变与企业能力的改变，在未来做适当的调整与扩张。
但是，创造有进化能力的产品与服务，并不是容易的事情。同样的顾客要求产品有调整性，也希望有百分之百的可靠性。计算机制造厂商尝试将个人计算机处理器产品加入电视机的特色，发现这实在很困难。他们得到的教训是什么？消费者在看情境喜剧时，绝对无法忍受看到一半当机。大量生产电子产品的企业，主要还是依靠植入式的处理器，或是有内建软件程序的芯片，来完成复杂的功能。微波炉、汽车、录像机等产品，都是采用植入式处理器，才能处理庞大的指令而不会当机。植入式处理器的销售，即使不包括汽车、微波炉、开罐器的控制器，在未来五年将是个人计算机处理器销售数量的三倍。
但是植入式处理器跟植入式智能不一样。真正植入式智能的产品，做得最彻底的就是在教育与游戏上。例如，学习公司(Learning Company)的幼儿教育软件，可以根据使用孩童的技巧调整困难度与任务。在提出更困难的新任务之前，软件会先评估个人的成就能力。
在消费者电子产品上，这方面做得最好的是TiVo，这是飞利浦公司的家庭娱乐产品。TiVo有点像是亚马逊网络书店，可以储存使用者的观赏纪录，然后核对可以观赏的频道节目。这部机器会建议使用者观赏的节目，播放时会以数字录像起来，这样一来就不需要在录像机上大费手脚预录节目。这项技术甚至可以让观赏者在现场转播时可以暂停与回放，让运动迷更加欣赏。
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塑造顾客的期望
运用顾客的能力与管理个人化经验需要消费者的合作，顾客必须对于「接下来是什么」有相当的敏感度，并且企业必须塑造顾客的期望。
许多主管尝试塑造消费者的期望。以比尔盖兹为例，他写了两本书《拥抱未来》(The Road Ahead)以及《数字神经系统》(Business @ the Speed of Thought)，带领消费者对于未来科技的期望。但是有些粗心大意的执行长，可就有点危险了。例如在课堂上，老师讲得太快，学生可能就跟不上。像是苹果计算机公司前任执行长约翰‧史考利(John Sculley)，他极力赞成个人数字助理的概念，尤其是支持苹果牛顿(Apple Newton)。他将牛顿定位为大众市场产品，其实牛顿的发展距离普及化还言之过早。史考利失去他的听众，消费者对于产品的技术性的小毛病失去耐性。这机器必须是计算机专家才有能力操作，一般人无法使用。第一代的牛顿产品结果是一败涂地。
塑造期望不只是传统的以经理人或广告进行单向沟通，而是让目前与潜在的消费者都能公开参加辩论，同时这也是教育顾客与被教育。想要推出创新科技的企业，更是对于教育消费者有极高的兴趣。孟山都(Monsanto)就曾经在这方面尝到教训。该公司将未来前景都下赌注在基因改良产品上，但是他们没有将基因改良种子的优缺点让消费者团体产生期望，尤其是欧洲与亚洲的团体抱持怀疑的态度，结果让公司面对很大的抗拒。被教育过的顾客，将会成为企业的拥护者与行动者。例如，安丽(Amway)、雅芳(Avon)、或是玛丽凯(Mary Kay)的顾客，不只是销售与购买公司的产品；他们也拥护一种独特的雅芳或安丽的生活型态。同样地，麦金塔(Macintosh)与PalmPilot的使用者，都是热情的顾客与行动主义者。塑造「接下来是什么」的期望，需要的是顾客积极主动又忠诚的支持。
顾客也是竞争者
虽然经理人认为顾客是能力的来源，他们也必须面对一个事实，那就是顾客也逐渐成为竞争对手。甚至在三年前，顾客就已经以难以想象的方式榨取价值。
在传统的市场上，企业比个人消费者更能取得信息。企业的定价是根据成本，或是他们认为产品或服务对于顾客的价值。但是拜因特网之赐，顾客与企业现在所获取的信息一样多，因此权力不断在变动。
顾客拥有知识，就比较有意愿跟企业谈判条件与价格。顾客可以跟银行说：「我在银行账户内随时保持五千美元的存款，但是我要银行免费提供这些服务，当作回报。」顾客甚至评估他们自己对于企业的终身价值，并且利用这知识要求更好的条件。有家电信公司的顾客，由于经常打长途电话，甚至获得更优惠的长途电话费率，交换条件是继续支持爱用这家电信公司。
不只是消费者对于产品的判断与谈价的方式改变，定价机制本身也改变了。像eBay与价格在线等公司受到欢迎，说明了在网络上，拍卖方式逐渐成为货品与服务定价的基础。从顾客的观点来看，拍卖过程的优点是，价格真正反映出在这个时间，该货品与服务对于顾客的经济利益。这并不表示价格就比较低，只是顾客根据他的需求而出价，而不是根据企业的需求而定价。经理人必须习惯这个概念，顾客不仅是价格的接受者，也是价格的制定者。
传统的定价方式不会完全消失。但是，顾客越来越知道，他们可以选择，也有权力去谈判。越来越多的行业，从汽车制造厂到整型医院，将会感受到这种压力，或明或暗开始采取拍卖喊价的方式。
组织的准备
在新经济中，组织准备吸取顾客的能力，必须全面检查企业的传统管理制度与组织架构。第一步，会计标准必须考虑到知识与人力资本。今天所有企业使用的会计制度，都是以一般公认会计原则(GAAP)为基础，这是为稳定的企业环境所设计的，其最重要的资产是实体，像是存货、土地、与建筑物。投资在这些资产，被认为是资本投资，而投资在看不见的资产，如训练，则被认为是支出。但是顾客的能力是看不见的资产，通常是一种知识与技术，应该视为资本。
组织以各种管道，与多样化并且不断进化的顾客进行对话，将会使组织更有弹性。
传统的市场体系，在设计上的重点是分配成本，做为定价的主要决定因素。但是拍卖在定价上的比重越来越高，成本分配的重要性就降低。由于配销管道多样化，供应链也不断重新配置，传统体系无法适当配合。企业必须采取项目管理的方式以评估个人与事业的绩效，而不再是采取每季与每年的预算审核方式。如此一来，经理人才有办法评估个人与团队的绩效，又能保持权力改变他所领导的团队的组合与任务。
市场像是公开讨论的场所，组织所面对的竞争必然是更加激烈。在各种管道上，与多样化并且不断进化的顾客进行对话，将会使组织更有弹性。无论是个别业务员或是整个事业单位，企业内没有人可以认为他们的角色是固定不变的。商业模式不断改变，新的挑战与机会出现，组织要不断重新配置其资源，包括人力、机器、基础设施、与资本。经理人必须创造像魔鬼沾(Velcro)的组织，资源可以迅速紧密集合在一起，又可以很容易分开。
但是创造这种弹性的组织，对于员工的心理与情绪将会造成很大的伤害，因为个人的弹性有限。在扩展业务新领域上，新成立的公司比旧公司遇到的问题较少，这是因为开创新事务要比改变旧事务容易得多。经理人必须准备好处理这些创伤，即使他们发现面对的企业挑战。在新的市场上，接受过协同合作与谈判训练的经理人，将受到器重。跨领域知识的学习、传授、转移，将会成为很重要的技巧。吸收并且能够留住优秀人才，这种能力也将日益重要。在这快速改变的时代，保持领先唯一的方法，就是雇用能够主动改变的员工。
面对快速的改变，企业需要稳定的中心，这听起来似乎矛盾。虽然产品、服务、管道、与商业模式的改变，不一定会造成伤害，不过人性还是需要一些情绪上的稳定力量，尤其是对那些愿意改变的人。资深经理人的真正挑战，就是在拥抱改变时也能提供稳定，而唯一的方法就是发展出一套强有力的组织价值观。这件事情说易行难，以工作场所多样性为例，几乎每家顾问公司都承认其价值，但是他们的员工不分年龄、阶层、教育背景，还是感觉很郁闷。领导人在新经济中提供稳定，需要的是高超的智慧，同时具备很好的管理能力。能够解读微弱的讯息，解释其前因后果，比竞争对手更迅速重新分配资源，这些能力将会是很大的优势。重点不是「跑得比人家快」，而是「想得比人家又快又聪明」。
经理人的新工作领域，是从包括顾客在内的扩大网络找寻能力，创造未来的生机。在新经济中全力以赴，你必须成为其中的一部份。如同哈姆雷特所说的：你必须「身历其境才能真正表现出来」(have that within which passeth show)。
注1.
参见盖瑞哈默尔(Gary Hamel)与普哈拉〈企业的核心能力〉(The Core Competence of the Corporation) HBR May-June 1990。
原载于二○○○年一/二月
如何成为领导者?
丹尼尔‧高曼着
摘要
超级领袖领导团队、部门及企业的方式各异。有些人是内敛而善于分析的；另外一些人则具有魅力与胆识。然而不同的情境需要不同的领导能力。例如大部份的购并案需要一个敏锐的谈判者来掌舵，而许多企业逆转则需要强势的领导人。
心理学家及著名的作家--丹尼尔‧高曼—却发现有效的领导人有一个重要的共同特点：他们都拥有高度的、所谓的EQ（emotional intelligence，亦为情绪智慧）。事实上，根据高曼针对两百家大型、全球性的公司所作的调查显示，EQ—特别是在一个企业的最高阶层—是领导力的必要条件。一个人即使受过一等一的训练、具有敏锐的头脑、并有源源不断的绝佳想法，但缺少了EQ，一样无法成为伟大的领袖。
而EQ的组成成份—自我认知（self-awareness）、自我规范（self-regulation）、趋动力（motivation）、同理心（empathy）、社交技巧（social skill）—听起来似乎不太实用。但在工作中展现EQ并不仅仅是控制自己的脾气及与人相处融洽；而是充份了解你自己与别人的情绪组成，将大家带往完成公司目标的方向。
文章中作者将讨论到EQ的每项组成成份，并以例子告诉我们如何在具有潜力的领导者身上发现EQ这项特质；EQ将如何获致可具体衡量的企业绩效，并说明原因；最后则告诉我们应如何学习EQ。学习EQ需要时间，更重要的是持久的投入。然而，无论对个人或组织而言，拥有良好EQ所带来的好处使一切努力都有了代价。
每个企业家都知道一个关于一位极度聪明且非常能干的经理人被拔擢到一个领导位子，最后却把那份工作搞砸的故事。而这些企业家也知道另一个故事：一个具有良好—但却非极度优异—的智力及专业知识的人被提拔到一个类似的领导位子，之后一路高升。
以上这些故事支持一个普遍为大家所接受的信念：发现一个具有成为领袖「适当特质」的个人是一项艺术而非科学。毕竟超级领袖的人格特质有相当大的差异：有些领袖是内敛而善于分析的；有些则会大声宣扬自我主张。另外，不同的情势需要不同的领导能力。如大部份的购并案需要一个敏锐的谈判者来掌舵，而许多企业逆转则需要强势的领导人。
我发觉大部份有效的领导人有一个重要的共同特点：他们都拥有高度的、所谓的EQ。这并不意谓着智商和专业技巧是无关紧要的，那些的确重要，但只是「门坎」，也就是说那些只是担任经理人的基本条件。根据我的调查及最近所作的一些研究，清楚指出EQ是领导力的必要条件。一个人可能受过世界上最佳的训练，具有敏锐、善于分析的头脑，并且有源源不断的聪明想法，但缺少了情绪智慧，一样无法成为伟大的领袖。
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抽言: 有效的领导人有一个重要的共同特点：他们都拥有高度的EQ。
去年我和同事全心研究EQ在工作上如何运作。我们仔细审视EQ与绩效间的关系--尤其是在领导人身上。另一方面我们也观察EQ在工作场合中如何展现出来。举例来说，你如何分辨出某个人有高度的EQ，或者发现你自己的EQ？在接下来的文章中，我们会探讨前述的问题，依序讨论EQ的每项组成份子--自我认知、自我规范、趋动力、同理心、社交技巧。
衡量EQ
现今大部份的大企业都会聘请一些受过专业训练的心理学家来发展所谓的职能模式（competency model，译注：将绩效佳的工作者所共同具有的职能因素归纳整理即可找出此项工作的职能模式），以利于发现、训练、提拔可能成为领袖的那几颗星星。这些心理学家也会针对较低阶层的职位发展类似的模式。近几年来，我分析了一百八十八家公司的职能模式，其中不乏一些大型全球化的公司，如朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）及瑞士信贷银行（Credit Suisse）。
在进行这项工作时，我的主要目的是确定在这些组织中有那些个人能力会造成杰出的绩效，而那些个人能力对绩效的影响程度有多大。我将能力分为三大类：第一是纯粹的专业技巧，如会计或事业规划；第二是认知的能力，如分析推理；最后则是展现EQ的能力，如与他人合作的能力以及有效地领导变革。
心理学家在发展职能模式时会询问公司里的资深管理者，期能找出那些代表组织里最顶尖领导者的能力。而在发展其它模式时，心理学家会采用一些客观的标准，如部门绩效，以分辨出组织高层中表现优异者与平庸者。接着这些人会接受面谈及测试，而他们的能力会被拿来比较。经由上面的过程后会产生清单，列举出有效领导者的特色。清单上所列出的特色可能从七项到十五项，而所涵盖的特色可能从积极进取到策略眼光。
当我分析这些资料时，我发现到一些引人注意的结果。可以确定的是，聪明才智是获致杰出绩效的原因之一。而认知能力，如宏观的思考与长远的眼光也相当重要。然而当我计算专业技巧、聪明才智及EQ对优良绩效的贡献时，EQ在各个工作阶层中所表现出的重要性皆为其它特色的两倍。
此外，我的分析结果亦指出，对企业最高层而言，EQ所扮演的角色更形重要，而专业技巧的差异反而不是那么具有关键性。 换句话说，一个表现杰出者所在的位阶愈高，愈能看出EQ是让他优异表现的原因。当我比较资深领导阶层中表现杰出者与表现平庸者，他们的差异中几乎百分之九十可归因于EQ，而非认知能力。
其它研究者也证实，EQ非但能使杰出的领导者脱颖而出，也有助于展现优良的绩效。已故的戴维‧麦克里兰（David McClelland）--著名的人类与组织行为研究学者—的发现即提供一个良好的例子。麦克里兰于一九九六年针对一家全球性食品饮料公司所做的调查发现，当资深管理者拥有丰富的EQ时，该部门可超越年度盈余目标达百分之二十，相反的，若管理者不具备足够的EQ，则可能落后年度目标达百分之二十。有意思的是，麦克里兰的发现不但适用于该公司的美国部门，也同样适用于亚洲与欧洲部门。
简而言之，数字将会告诉我们一个具有说服力的故事，说明一个企业的成功与该公司领导者的EQ有着怎样的关联。而同样重要的是，研究亦显示出人们只要采用正确的方法，即可发展他们的EQ。（请看附录「EQ是否学得来？」）
自我认知
自我认知是EQ的第一个组成要素—这还蛮合理的，想想几千年前特尔斐神谕 (Delphic Oracle，译注: 古希腊有名的预言，是由女祭师皮提亚（Pythia）在特尔斐城的阿波罗神庙里，在进入一种类似昏迷的通神状态中，由别人问问题，而由皮提亚传达阿波罗神的神谕) 里即提出 「了解你自己」(know thyself)的建议 。自我认知意谓着深刻了解自身的情绪、长处、弱点、需求及驱动力。具有强烈自我认知的人既不会过于吹毛求疵，也不会不切实际地满怀希望。相反的，他们对自己与他人都相当诚实。
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工作EQ的五项要素
自我认知
定义:分辨及了解自我心情、情绪及趋动力的能力，以及了解这些情绪对他人的影响
特征:自信实际地自我评量自嘲式幽默
自我规范
定义:具有控制及扭转一时冲动及失控情绪的能力不妄下判断--先思考后行动
特征:值得信赖及正直对模拟两可处之泰然对改变保持开放态度
驱动力
定义:为金钱及地位之外的理由工作的热情以精力及坚持追求目标的倾向
特征:强烈的成就动机乐观—即使面对失败对组织的承诺
同理心
定义:了解别人的情绪组成要素与他人相处时能考量他人的情绪反应
特征:具有培养及留住优秀人才的能力跨文化的敏感性对客户提供服务
社交技巧
定义:善于管理人际关系及建立人际网络具有找出共识及建立关系的能力
特征:有效领导变革具说服力善于建立及领导团队
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具有高度自我认知的人知道他们的情绪将如何影响自己、他人以及自我绩效。一个自我认知的人知道，当截止日期迫在眼前时会让他表现出最糟的结果，因此他会仔细规划自己的时间，并在截止日前便将工作做好。 此外，高度自我认知的人也知道如何与要求严格的客户工作。他会明白客户对他的情绪所造成的影响，以及引起他沮丧的深层原因。「客户一些枝微末节的要求让我们无法完成那些真正重要的工作 」，他可能会如此解释，然后进一步将愤怒转换为更有建设性的事。
自我认知可延伸为对自我价值及目标的体认。高度自我认知的人知道自己的方向以及朝该方向的理由；比方说，他可以坚辞某项工作，因为该工作虽在金钱报酬上很具吸引力，却不符合他的原则与长期目标。相反的，缺乏自我认知的人可能会做出一些决定，却因践踏了深藏的价值观而引发内心冲突。「因为薪水不错我接下这份工作」，某人可能在一个工作岗位上待了两年以后如是说，「但这份工作对我实在没有太大意义，使我觉得很无聊。」 自我认知的人所做的决定会融合他们的价值观，因此他们通常会发现工作起来相当有劲。
抽言: 具自我认知能力的应征者会很坦诚地承认过去的失败—通常在诉说失败故事时并带着微笑
一个人如何发现自我认知？首先，自我认知表现在坦诚与真实地评量自己的能力。具有高度自我认知的人能够精确而开诚布公地谈—虽然不见得是热情洋溢或告解式地--他们的情绪与情绪对工作的影响。比如说，我认识的一位经理对他们公司—一家主要的百货公司连锁—即将新推出的专属购物者服务（personal-shopper service）有所质疑。虽然她的小组及她的老板并未询问，她主动提出解释：「目前我仍无法全力支持这个即将推出的新服务」，她承认，「我真的很希望能执行这个计划，但我并未被选上，所以在我处理我的情绪时请各位多包涵。」 这个经理的确认真地检视她的情绪；一个礼拜后，她全心支持该项计划。
自我认知亦可在绩效评估期间被发觉。自我认知的人知道—也安于谈论—他们的极限与长处，而且他们通常乐于接受建设性的批评。相反的，低度自我认知的人会将「他们需要改进」这样的讯息视为一种威胁或失败的象征。
另外亦可藉由自信辨别出自我认知的人。他们清楚自己的能力，故不太可能因为执行超乎自己能力的工作而失败；他们也知道应在何时寻求帮助；而他们在工作中所承担的风险皆是经过计算的；他们也不会要求别人赋予一项他们明知无法独力完成的挑战，他们会挑自己的长处发挥。
一位中阶职员受邀出席一场由高阶经理人参与的策略会议，我们看看这位职员在会议中如何表现。虽然这位职员是房间里最资浅的，但她并非仅是安静地坐在那里，戒慎恐惧地听着别人的发言。她知道她有一颗逻辑清晰的头脑，以及具说服力的表达技巧，而她也明白自己能对公司的策略提出有力的建议。同时，她的自我认知阻止她涉及她较弱的领域。
虽然在公司里拥有自我认知的人颇具价值，但我的研究却显示出，资深经理人在寻找潜力领导者时却不够重视自我认知。许多经理人将「坦诚」误认为「软弱」，对于那些诚实面对自己弱点的职员并未给予应有的尊重。这些承认自己弱点的员工会被轻易地以「不够强硬到足以领导别人」的理由淘汰出局。
但事实上，反面思考才是正确的。首先，人们通常欣赏并尊重诚实。此外，领导人必须不断地作判断，公正地评量能力—包括他们自己与别人的能力。我们是否有足够的管理专业知识去购并竞争者？我们是否有能力在六个月内发表新产品？能够诚实评估自己的人—也就是自我认知的人—正适合为他们所经营的组织作相同的事。
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自我规范
生理冲动引领我们的情感。 我们无法摆脱这种生理刺激，但我们可以设法管理它。自我规范就像一种持续的内心对话，是EQ的组成要素之一，让我们避免成为自己感情的俘虏。拥有这种内心对话的人也会像其它人一样心情低落或有情绪冲动，但他们会找出方法控制情绪，甚至将情绪引导至有用的方向。
想象一位经理人刚目睹他的团队向董事会做了一份极糟糕的分析报告。在随之而来的沮丧情绪中，这位经理人可能会发现他自己有种愤而拍桌或踢倒椅子的冲动； 他可以跳起来对着群众咆哮；或者维持一段可怕的静默，瞪着每个人，然后大步离去。
但如果他是一个具有自我规范能力的人，他会选择不一样的方式。他会谨慎用辞，虽然知道团队的表现不佳，却不会妄下判断。他会退一步想想失败的原因。是他们个人的原因吗—努力不够？是否有其它因素可减轻他们的过错？他在这次的失败中扮演何种角色？
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抽言：善于管理自身情绪的人才能顺应改变，因为他们不会惊慌失措。
在考虑过上述问题后，他可以把整个团队召集在一起，列出此次失败的所有后果，并提出他的感想。然后他应该报告他对该问题的分析结果，并提出考虑周详的解决方案。
为什么自我规范对领导者如此重要？首先，那些能够控制自己的感觉及情绪的人—也就是那些明理的人—能创造出一个信任与公平的环境。在这样的环境中，政治与相互攻击会减少，而生产力即可提高。人才会流向这样的组织，而且不会被轻易挖走。自我规范有上行下效（trickle-down effect）的效果，若上司是以冷静处事闻名，没有一个属下希望被认定为毛躁之人。如果高阶主管没有太多负面的情绪，整个组织的气氛自然良好。
其次，自我规范对竞争而言亦是相当重要的。人人皆知当今的商场是暧昧而瞬息万变的，企业分分合合已呈常态，而科技的变革快得令人头晕目眩。那些善于控制自己情绪的人能够顺应改变。当全新的变革计划宣布时，这些人不会惊慌失措；他们不会贸然下判断，而是寻求一些信息，并且听经理人解释这个新计划。当这个变革计划开始推动时，他们也能很快跟得上。
有时候他们甚至会引导改变。看看以下这个在大型制造公司工作经理人的例子。这位经理人和她的同事已经使用一个特定的软件达五年，这个软件关系到她如何搜集与报告数据，以及她如何构思公司的策略。有一天，高阶经理人突然宣布将安装一套新软件，这套软件会彻底改变公司搜集与评估信息的方式。当许多人还在极力抱怨这项改变会带来多大困扰时，这位经理人仔细思考采用这套新软件的理由，并且相信这套新软件确有改善绩效的潜力。她热烈地参加相关的训练课程—她的一些同事拒绝参加—最后她被提拔，负责管理几个部门，因为她可以非常有效率地使用这套新系统。
我想更进一步强调自我规范对领导力的重要性，说明自我规范有助提升「正直」，这不仅是一项个人美德，也是一项组织优势。许多公司中发生的坏事都源于一时冲动的行为。人们很少计划去虚报收益，浮报费用，挪用现金，或为一己之私滥用职权。然而当机会浮现时，自制力较差的人即无法把持自己。
看看下面这位高阶经理人的作为，他服务于一家大型食品公司。这位经理人与当地配销商交涉时非常诚实。他会定期将公司的成本结构详细地提供给配销商，让那些配销商了解公司的订价政策。这样的方式代表这位经理人可能无法经常从配销商那里占到很大的便宜。有时他会有一股冲动，想要隐藏公司的成本信息，以提高利润，但他忍住那股冲动，因为他觉得长期而言那样是行不通的。他在情感上的自我规范是值得的，他因此与配销商建立坚强而长久的关系，这对公司而言，好处远大于短期的财务收益。
因此，情绪上自我规范的特征不难分辨—一种深思熟虑的倾向；一种对暧昧不明与改变的处之泰然；以及正直—一种对冲动说不的能力。
就像自我认知一样，自我规范通常并未得到应有的重视。那些善于掌控自己情绪的人通常会被认定为冷血动物，而他们深思熟虑的行为会被视为缺乏热情。相反的，那些具有火爆性格的人常被视为「典型的」领导者，而他们的爆发常被认定为非凡领导力及权力的象征。但是当这些人越往高处爬时，他们的冲动往往对他们不利。根据我的研究，展现极端负面情绪的人从不是一个好的领导者。
驱动力
如果提到一个几乎所有有效领导者皆有的特色，那就是驱动力。有效领导者会被驱使着追求超越预期--无论是他们自己或别人的预期。关键词是「追求」。有一大堆人会受到外在因素的激励，比如说优渥的薪水、或者是伴随着耀眼头衔以及身为知名企业一员所带来的身份地位。但是那些具有领导潜力的人却是受到埋藏在内心深处、为了成就感而追求的欲望所驱动。
如果你在寻觅领导者，你如何分辨那些人是受成就动机所驱动，而那些人是受外在报酬的激励呢？第一个特征是对工作本身所散发的热情—这样的人会寻求具创意的挑战、乐于学习、并以将工作做好为荣。他们也会展现出无穷的精力，只为了将事情做得尽善尽美。这样的人通常不安于现状。他们会一直追问为何事情要这样做而不是那样做；他们也会积极地寻求新的工作方法。
举例来说，有一家化妆品公司的经理感到相当沮丧，因为他必须等两个礼拜才能从前线人员手中取得销售结果。最后他架设一套自动电话系统，这套系统会在每天下午五点发出讯号给销售人员。有一个自动发出的讯息会催促那些销售员将当天打多少通电话及作多少生意的数字输入。这套系统将销售结果的回报时间从几个礼拜缩短为几小时。
以上的故事引出两个具成就动机人士的共同特点。他们会不断提高绩效标准，而且他们喜欢打分数。先谈绩效标准吧! 在绩效评估时，具高度驱动力的人会要求他们的上司给予挑战性的目标。当然，若一个员工同时拥有自我认知及内在驱动力会体认到自己的极限—但她不会接受那些显然可轻易完成的目标。
接着很自然地这些追求尽善尽美的人会希望采取一套方法来追踪进度—无论是他们自己的进度、团队的进度、或是整个公司的进度。低度成就动机的人对于结果往往只有模糊的概念，而高度成就动机的人却会依获利性、市场占有率等明确的衡量标准来打分数。据我所知，有一位基金经理人的一天是在网络上开始与结束，因为他得比较四种产业标竿（benchmark）来衡量自己操作的股票基金绩效。
有趣的是，高度成就动机的人即使在成绩不理想时依然保持乐观。在此种情况下，自我规范会与成就动机结合，以对抗伴随着失败而来的挫折与沮丧。举另一个在大型投资公司工作的基金经理人为例。在经过几年优异的表现之后，他的基金连续三季暴跌，结果丢掉三个重要法人客户。
有些经理人会将客户的流失归咎于外在环境的急转直下，非他们所能控制；另一些人则可能将这次的挫折视为个人失败的明证。然而这位基金经理人却将这次挫折视为一个机会，让她能够证明自己有能力反败为胜。两年后，她被晋升到该公司非常高阶的职位，而她将这次的经验形容成：「生命中发生过最棒的事；我从这件事中学到很多。」
那些希望在他们的员工中发现高度成就动机人士的经理们可以寻找最后一项证据：对组织的承诺。当人们热爱工作时，他们通常会对提供该工作的组织具有忠诚度。因此即便猎人头公司捧着大把钞票来游说他们，这些具有组织忠诚度的员工也很可能会留下来。
回上层
抽言:「同理心」这个词似乎不太实际，被摆在充满残酷现实的商场中也不是很恰当
对于成就动机如何及为什么会转变成强劲领导力应不难理解。如果你会为自己设定高绩效标准，当你需要为组织订定绩效标准时，你也同样会设一个高标准。相同的，那股超越目标的驱动力及打分数的兴趣也是会传染的。拥有这些特征的领导者通常会组成具备相同特征的经理团队。当然啰，乐观及组织忠诚度更是领导力的基础—你只要想象经营企业却缺乏这两项因素是何种状况即可。
同理心
在所有EQ的特点中，同理心是最容易辨认的。我们都曾感受到一个敏感的老师或朋友的同理心；我们也都曾因冷血的教练或老板缺乏同理心而受到伤害。但是谈到商业，我们很少听到人们赞扬同理心，更遑论奖励了。「同理心」这个词似乎很不实际，被摆在充满残酷现实的商场中也不是很恰当。
但是同理心并不意谓着「我好，你也好」这样的滥情。对一个领导者而言，同理心并不表示要将别人的情绪当作自己的情绪，或设法取悦每个人。那样将会形成一场恶梦—根本不可能行动。相反的，同理心的意思是要我们在制定明智决策的过程中，除了纳入其它因素，也应该周详地考虑到员工的感受。
举一个同理心的实例：两家巨型证券公司合并后，所有部门都有功能重复的职位，看看他们发生什么事。其中一个部门经理将属下召集起来，发表一番沮丧的谈话，强调有多少人会被迅速解雇。而另一个部门经理对属下的谈话却大不相同。他坦白说出自己的忧虑与困扰，并且保证在得到进一步消息时会让每一位同仁知道，而每个人也会被公平对待。
两位经理人间的最大差异在于同理心。第一位经理太担心自己的命运，而没有顾虑到同样忧心衷衷的同事内心的感受。第二位经理直觉地知道属下的感受，并且以话语表达他的了解。所以当第一位经理人看到他的部门因为许多满怀挫折的员工(尤其是那些最有才能的人)离开而沉伦，应该也不会过于惊讶吧？反之，第二位经理一直是有力的领导人，不但最优秀的人才都留下来，部门的生产力亦未曾稍减。
至少有三项原因使同理心成为今日领导力中特别重要的组成要素：团队合作型态的增加；快速的全球化脚步；以及留住人才的需要。
想象领导一个团队所面临的挑战。每个曾身为团队一员的人皆可作证，团队就像一个充满高涨情绪的大汽锅。这个大锅往往在达到共识的过程中逐渐沸腾—只要有两个人即很难达成共识，而随着人数的增加，困难度大幅提升。即使在小至四到五人的小团体，彼此联盟与相互冲突的议题也履见不鲜。一个团队领导人必须能够感觉及了解到会议桌旁每个人的观点。
当一位任职于大型信息科技公司的行销经理被派去带领一个问题团队时，她正是这么做的。那个团队简直一团糟，工作份量过重，并且一再错过截止期限。团队成员间关系紧张。仅仅修改程序并无法将整个团队整合在一起，也无法使团队成为组织内有效率的一群。
因此这位经理采取几个步骤。她透过一连串一对一对的会谈聆听团队中每个人的想法—那些事使他们感到沮丧、他们对同事的评价如何、以及他们是否觉得自己被忽视。接着她以一种能激发团队向心力的方式带领团队—她鼓励大家公开地说出自己的沮丧，并协助成员在会议中提出建设性的批评。简而言之，她的同理心让她了解团队成员的情绪。最终的结果不仅是增进成员间彼此的合作，也增加一些业务，因为许多公司内部的客户会寻求该团队的协助。
全球化亦使同理心对企业领导者的重要性与日俱增。跨文化的沟常会造成误解，而同理心是最好的解药。具有同理心的人通常会使用精巧的身体语言，也能够听出话中的真义。除此之外，他们对于文化及种族差异的存在与重要性有深刻的体认。
接着我们看看一位美国顾问的例子，他的团队正在向日本潜在客户推销一个企画案。根据以往与美国客户交手的经验，这个团队已经很习惯在提出企画案后被一堆问题轰炸，然而这次他们所面对的却是一阵长长的沉默。其它的团队成员将「沉默」解读为「不认同」，并已准备打道回府，但这位顾问却示意他们停止动作。虽然他对日本的文化并不特别熟悉，但他从客户的表情及态度上看到的并不是拒绝，而是流露出兴趣—即使还在深思。结果证明他是对的：当客户最后终于开口，便是将生意交给这家顾问公司。
最后，同理心在挽留人才方面亦扮演相当重要的角色，尤其在今天这样的信息经济。领导者一向需要同理心来建立及挽留好的人才，尤其现在代价更高。当优秀人才离开时，他们会将公司的知识一并带走。
这也就是为何师父带徒弟这套是行得通的。有证据显示，师徒制不仅创造更好的绩效，也会增加工作满意度及降低离职率。但师徒制最好的一点是自然建立的关系。优异的师父能进入他所教导的人脑中，他们知道如何给予有效的响应，他们也知道何时应该推徒弟一把，要求更好的绩效，或何时应适可而止。 在他们激励徒弟的方式中，他们已将同理心表现在行动里。
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抽言：社交技巧是有目的的友善—为了将人们导向你所希望的方向
这听来或许重复，但容我再次强调，同理心在企业中并未得到应有的重视。人们会怀疑，如果领导者体谅所有受影响人士的感受，他们如何做下艰难的决定。然而有同理心的领导者对于他们周围的人不仅是同情而已：这些领导者会运用他们的知识，以微妙而重要的方式，改善他们的公司。
社交技巧
EQ的前三项组成要素为自我管理技巧。而后两项要素—同理心与社交技巧—则是考量个人管理人际关系的能力。社交技巧其实并不像表面上听起来那么简单。社交技巧不仅是「友善」而已，虽则具有高度社交技巧的人很少是暴燥而难以相处的。社交技巧是有目的的友善—为了将人们导向你所希望的方向，无论是同意一个新的行销策略，或是激起大家对新产品的热情。
具社交技巧的人通常都有一个广泛的交友圈，他们有一项诀窍，能够与所有的人找到共同点—这是一种建立紧密关系的诀窍。这并不表示他们频繁地从事社交，而是意谓着的他们假设「没有任何重要的事可由个人单独完成」。因此，当这样的人需要行动时，已有一个现成的人际网络可以动用。
社交技巧集所有其它EQ组成要素之大成。惟有当一个人能了解并控制自己的情绪，并且能体谅别人的感受时，他才能非常有效地管理人际关系。即便是驱动力对社交技巧也有贡献。成就动机高的人通常比较乐观，即使遭受挫折或失败。当人们乐观时，他们的「热切」会表现在对话及其它的社交场合中。他们会受到欢迎，而且这是有道理的。
由于社交技巧是其它EQ要素的结果，因此在工作上，能以多种你现在听来已很熟悉的方式辨认出社交技巧。比方说，具社交技巧的人很善于管理团队—这就是因为他们的同理心。同样地，他们也是说服高手—这是自我认知、自我规范以及同理心的综合表现。举例来说，因为拥有这些技巧，说服高手知道何时该采感性诉求，而何时该采理性诉求。而驱动力，若是显而易见的话，会让这些人成为杰出的合作伙伴；他们的热情会感染其它人，而且他们会致力于找出解决方案。
不过社交技巧偶而会以不同于其它EQ要素的方式呈现出来。举例而言，有时具社交技巧的人在工作时看起来却像没在做事。他们看起来只是在闲聊—他们可能在走道上与同事聊天，或者到处与那些和他们的真正工作根本无关的人开玩笑。然而，具社交技巧的人会觉得武断地限制他们建立关系的范围并无道理 。他们广泛地建立人脉，因为他们知道在这个多变的时代，或许那一天他们会需要今天才认识的人帮忙。
举一个全球化计算机制造公司策略部门的经理人为例。在`一九九三年以前他就深信公司的未来取决于因特网。在接下来的一年里，他找到一群志同道合的人，并且运用他的社交技巧去组织一个跨层级、部门、国家的虚拟社群组织。然后他运用这个团队去建立一个企业网站，这在大企业中是项创举。接着，他自己发起，在没有预算与正式身份的情况下帮公司报名参加年度网络产业大会。然后以号召同伙及说服各部门捐献的款项，从各个不同单位雇用了五十个人，代表公司参加大会。
管理阶层注意到了：在开完大会一年内，这位经理人的团队便成为公司第一个网络部门的基本干部，而这位经理人获得正式任命管理该部门。之所以能有今日的成果，是因为该经理人忽略了传统的疆界，培养与维系和组织中每个人的关系。
在大部份的企业中，社交技巧是否被视为一项关键领导能力？答案是肯定的，尤其是相较于其它EQ组成要素。大家似乎自然而然知道领导者需要有效地管理关系；没有一个领导者可以像一座孤岛。毕竟，领导者的任务是藉由其它人的力量完成工作，而社交技巧使得这项任务得以完成。另一方面，一个无法展现出同理心的领导人也可能无法完成前述工作。而当一个领导者无法将他的热忱传达给组织时，他所拥有的驱动力会有所助益。社交技巧会让领导人的EQ能够发挥作用。
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抽言：EQ是可以学习的，但过程并不容易，需要时间与长久的投入。
若宣称以往所谈的智商与专业能力在有效领导中是不重要的组成要素，那就太愚昧了。但是如果少了EQ，这帖配方就不完整。曾经，EQ被视为能使企业领导者「加分」（nice to have）的特质，而现在我们知道，为了绩效，这些是领导者「必须具备」（need to have）的要素。
幸运的是，EQ是能够学习的，但整个过程并不容易。这需要时间，更重要的是，需要长久的投入。但若考量到拥有良好EQ所带来的利益，无论对个人或组织而言，都值回票价。
EQ是否学得来？
长久以来，人们一直为了领导者究竟是天生或后天养成而争论不休。对EQ亦有相同的争论。比方说，人们究竟是生来即具有某种程度的同理心，或是经由生活经验而获得？答案是两者皆是。科学观点强烈建议EQ具有先天的成份，而心理学及发展研究却指出后天也占有一定的重要性。究竟先天与后天成份各占多少比重或许永远也不会有答案，但研究与实证却清楚地显现出EQ是可以学习的。
有件事是肯定的：EQ会随着年龄增长。关于这点有一句俗语可形容：成熟。 但即便成熟度增加，有些人仍需要训练来提升EQ。不幸的是，太多以建立领导技巧—包括EQ—为目的的训练课程，只是浪费时间与金钱。问题很简单：他们把注意力放在脑中错误的部份。
EQ大部份是由脑中一个主导感觉、冲动、欲望的边缘系统（limbic system）的神经传导物质（neurotransmitter）所产生的。研究指出，边缘系统透过刺激、不断地练习、以及回馈的学习效果最佳。接着我们再比较经由掌管分析与技术能力的新皮质（neocortex，或称思考性脑部）的学习方式。新皮质会抓住概念与逻辑，它是脑中负责厘清应如何操作计算机，以及怎样从书中学习打销售电话。虽然不令人意外但却是大错特错的是，通常以提升EQ为目的的训练计划都针对脑中的新皮质来设计。当这些训练计划采行新皮质的方式时，我为「组织EQ研究公会」（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）所作的研究发现，这些训练计划对人们的工作绩效甚至可能造成负面影响。
为了提升EQ，组织必须重新调整他们的训练计划，将边缘系统包含在内。他们必须帮助人们打破旧有的行为模式，并重新建立新的行为模式。这不仅比传统训练计划花时间，也需要采用个人化的方法。
想象一个被同事视为不具同理心的经理人。这项缺点有一部份显现在这位经理人不懂得倾听；她会打断别人，也不注意别人在说什么。若要解决这个问题，这位经理人必须有改变的动机，接着她需要练习，并从公司其它人那里得到回馈。公司应该指定一位同事或教练，在这位经理人忘了倾听时提醒她。然后她必须重做一次，并给予较佳的回应；也就是说，她应该要展现出她有能力吸收别人所说的话。这位经理人可能会被安排去观察几个拥有良好倾听能力的经理人，并模仿他们的行为。
只要持之以恒地练习，这样的过程应该能带来持久的效果。我知道一位在华尔街（Wall Street）工作的经理人想要改善他的同理心—特别是他解读别人反应及了解别人看法的能力。在他寻求改善之前，他的属下都怕与他共事。他们太怕他了，甚至不敢让他知道一些坏消息。很自然地，当他最后面对那些事实时，他会感到非常震惊。他回家告诉他的家人--但他的家人只是再度证实他在工作中所听到的。当他的家人在某个特定议题上的意见与他不合时，他们同样也非常怕他。在寻求一位教练的帮助之后，这位经理人在工作中经由练习及回馈改善他的同理心。他的第一步是休假，到一个说着陌生语言的国度。在那里，他观察自己对不熟悉的人事物的反应，以及他对不同于自己的人的开放与坦率。当他带着出国度假一周所学到的谦恭回到工作岗位后，他要求他的教练在一天当中的某些时段跟着他，以便以全新及不同的观点批判他待人的方式，这样的方式一个星期进行几次。同时，他有意地利用工作上的互动机会来练习「聆听」与他不同的意见。最后，这位经理人将自己在会议中的情况录下来，并要求那些为他工作或与他工作的人批评他认知与了解他人感受的能力。虽然花了几个月的时间，这位经理人的EQ的确提升了，这样的改善也反映在他的整体工作绩效上。
值得强调的一点是，一个人的EQ若没有真诚的欲望以及全心的努力是不可能建立起来的。一个简短的研讨会并不会有帮助；光买一本书也不会有用。学习如何了解别人的感受—将同理心内化为待人的一种自然反应—比如何精于回归分析（regression analysis）要难得多，但却是做得到的。美国思想家埃默森（Ralph Waldo Emerson，1803-1882）说：「缺乏热忱难成大事（Nothing great was ever achieved without enthusiasm）。」如果你的目标是成为一位真正的领导者，埃默森的些话在你致力培养高EQ的过程中，可以作为你的座右铭。
本文原载于一九九八年十一/十二月号
转败为胜(哈佛商业评论精选) Harvard Business Review on Turnarounds
第一章 破解变革密码
（摘要）
今天，面对快速变迁的经济环境，企业若未经常作一些改变以为因应，可能很快就会被市场淘汰出局。然而，很少有企业在处理企业转型的课题时达到预期目标。事实上，有高达百分之七十的变革方案惨遭失败。这的确是一个非常残酷的事实。
在这篇文章中，两位作者迈可．比尔与尼丁．诺瑞尔，为读者描述了两种企业转型原型或理论，有助于企业主管打破变革的铁律。「E理论」（Theory E）指的是以追求经济价值为目标而推动的变革，其论点包括：股东价值是衡量成功唯一的正当基准，企业推动的变革，常意味着经理人大量运用经济诱因、裁员、缩编及组织重整。「O理论」（Theory O）指的是以建立组织能力为目标而推动的变革，其目的为塑造及强化企业文化。
作者说，大多数公司仅使用其中一种理论，或很危险地同时使用两种理论。他们认为，结合E理论与O理论，在方向上来说是正确的，然而在实务上，经理人一定要小心谨慎地拟妥整合计划。比尔和诺瑞尔举了史谷脱纸业（Scott Paper）与冠军国际公司（Champion International）这两家公司的实例来说明，仅采用单一理论推动变革，效果是有限的。
作者也介绍了英国零售商艾斯达（ASDA）的例子。这家公司容纳了两种对立理论的矛盾之处，成功地整合了两者。从艾斯达的经验，读者可汲取到什么教训？想要在新经济生存，并适时自我调适，公司必须确保企业变革的两套理论，E理论与O理论，和组织变革作同步的搭配。
（内文）
新经济为企业带来巨大的商机，也带来巨大的动荡。自工业革命以来，此时此刻，因应变革稍有不慎，就会面临前所未有的巨大风险。至少在理论上，大多数传统组织已有「不变革，就出局」的体认。连eBay、亚马逊书店（）及美国在线（America Online）等网络业者亦清楚体认到，他们一方面要让事业快速成长，一方面也要兼顾变革管理的课题。现实世界当然有一些处理变革相当成功的个案，尽管如此，在处理变革的过程中，却很少有公司达到预期的目标。大多数的兴革努力，比方说引进新科技、缩编、进行组织重组，或企图重塑企业文化等，成功率都很低。事实上，有高达百分之七十的变革方案惨遭失败。这的确是一个非常残酷的数字。
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「E理论」变革策略通常包含大量运用经济诱因、大幅裁员、缩编及组织重整，股东价值是衡量企业成功唯一的正当基准。
根据我们的经验，大多数兴革努力功亏一篑，多半是因为经理人沉浸于众多改革计划所宣称可能带来的各种好处。他们不仅已失去重心，且被坊间书籍或在线来源所提供的各种建议催眠，比方说公司为何需要变革、应达成哪些目标，及如何推动改革措施等。当经理人尝试推动改革时，其它人提供的建议愈多，愈容易让他们感到迷惑。结果，大多数的变革不仅投入了大量人力，也耗掉公司不少的财力。为提高推动变革的成功机率，同时降低人力的损耗，企业主管必须深入了解企业变革的性质与程序。但这样做还不够。企业领导者必须破解变革的密码。四十多年来，我们一直在研究企业变革的性质。尽管每一次的变革努力都是独一无二的，但是从我们所做的研究却可归纳出两种变革原型或理论。这两种原型所根据的，乃是截然不同的，通常是埋藏在资深经理人（以及提供他们各种建议的企管顾问与与学术界人士）下意识里，对为何以及如何推动变革的两个假设。E理论系以经济价值为目的而推动变革。O理论以建立组织能力为目的而推动变革。两种理论都是可行的模型；每一种变革理论，均达成管理阶层的某些内在或外在的目标。然而每一种原型都伴随着一定的代价，而且通常为非预期的代价。以E理论为依据的改革策略，通常是报章杂志争相报导的素材。这种「刚性」的变革方法，股东价值是衡量公司成功唯一的正当基准。这种变革常牵涉到大量运用经济诱因、大幅裁员、进行缩编及组织重组。在美国，金融市场迫使各大公司董事快速转型，所以E变革策略比 O变革策略更普遍。例如一九九一年，当威廉．安德斯（William A. Anders）被任命为通用动力公司（General Dynamics）执行长时，即以追求最大经济价值为目的，不论推动改革有多么痛苦。接下来的三年，安德斯总共裁掉了七万一千名员工，其中四万四千人是七个事业单位的员工，二万七千人是透过裁员及遇缺不补等方式裁撤。安德斯采用的是最常用的E策略。
信奉O理论的经理人则认为，如果管理当局只想提高股价，组织将受到伤害。这些经理人主张采用「柔性」的改革方法，透过个人及组织学习发展企业文化与个人能力，整个程序，就是从事改革，从改革过程取得回馈、应用于工作实务，再进行下一回合的改革。例如在一九八○年代，惠普科技公司（Hewlett-Packard）的经营绩效开始走下坡，尽管如此，该公司和员工之间，仍维持一纸强有力、长久、注重对彼此承诺的心理合约。
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「O理论」变革策略的目标是建立企业文化，如员工行为、态度、能力和承诺。组织从经验当中学习的能力，是衡量企业成功的正当基准。
惠普这类公司的管理阶层担心，一旦破坏那纸心理合约，后果可能不堪设想，因为之前公司一直强调员工承诺的价值。一般而言，亚洲及欧洲的企业都比较倾向于采用O理论的改革策略。
极少公司仅采用一种理论。我们研究的公司当中，大多数都是两种理论搭配着使用。只不过，在交互应用E理论与O理论之际，经理人并未花心思去化解这两种理论之间一直存在的紧张关系。经理人想要结合E理论与O理论，在方向上是正确的。然而，它们是两个截然不同的理论，想要同时管理它们确非易事。员工很难信任那种玩两面手法的领导者，一方面强调人才养成有多么重要，另一方面却大开杀戒，裁员时绝不手软。尽管如此，我们的研究结果却指出，确实有方法可以化解这种紧张关系，企业在建立及强化组织能力的同时，也可以满足股东的要求。凡能有效结合刚性与柔性变革方法的公司，不仅将在获利能力与生产力方面大有斩获，也较容易建立持久的竞争优势。万一要进行组织重整，这些企业也可以纾解员工的焦虑。
下文将描述企业如何成功地化解E策略与O策略之间存在的紧张关系。不过，我们有必要先了解这两种理论之间的差异。
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两种理论的故事
为了解E理论与O理论之间到底有多大的差异，我们不妨依照在企业变革的几个要素来比较两者。这些要素包括目的、领导力、重心、程序、奖励制度，及企管顾问的角色。（附录「变革理论的比较」为两种理论的详细对照表）我们将举类似产业中的两家公司为例来说明，个别采用其中一种变革理论的情况。史谷脱纸业采用E理论，成功地提高了股东价值；冠军国际采用O理论，促成企业文化彻底转型，员工生产力及对公司的承诺也双双提升。不过，这两家制纸业者也发现，仅依赖单一理论的变革策略，仍有其限制。以下比较这两家公司的变革方案。
（图表，p6） 变革理论的比较
目标
一九九四年五月，艾尔．邓列普（Al Dunlap）甫接掌史谷脱纸业公司经营大权，立刻裁减一万一千名员工，同时卖掉一些不赚钱的事业。邓列普一心想要使步履蹒跚的公司脱离困境，几乎是到了偏执的地步。例如在一次公开演讲中，邓列普即道：「股东是公司最重要的份子。你们随便去拿一家公司的年报来，如果年报上指出该公司的重要份子有六、七个，我马上就可以说它是管理不善的公司。」从股东角度来看，邓列普的成就着实惊人。在短短二十个月内，他就有办法把史谷脱纸业的市值变成原来的三倍，从一九九四年的三十亿美元左右，推升到一九九五年的九十亿美元左右。金融界对于邓列普的改革成绩赞誉有加，并把史谷脱纸业所采取的变革措施视为改善股东报酬率的典范。
冠军国际公司的改革努力却与史谷脱纸业的做法大相径庭。该公司执行长安德鲁．席格勒（Andrew Sigler）也体认到强化经济价值的重要性，然而他坚信，适切改变管理阶层、工会及员工的行为，才是达到强化经济价值目标的最佳途径。一九八一年，席格勒与他的同僚开始共同推动一个长期改造方案，以名为「冠军之道」（Champion Way）的新远景来重塑企业文化。具体言之，席格勒与他的同僚拟定了一套价值观与原则来建立员工的能力。席格勒相信，借着提升团队合作与沟通等组织能力，才是提升员工生产力最有效的方法，而公司获利率也会相对提高。
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领导方式
信奉E理论的领导者，总是习惯用由上而下的传统方法管理变革。变革目标是他们订定的，连他们的管理团队成员都未提供什么意见，遑论邀请工会的基层人员参与。邓列普显然是史谷脱纸业的总司令。在邓列普执掌大权期间，大多数逃过整肃的经理人也都不得不认同邓列普的经营理念：股东价值才是公司首要目标。最能够说明邓列普领导风格的，莫过于他引以自豪的绰号「链锯艾尔」（Chainsaw Al）。
反观冠军国际，参与式管理（理论O的特质）则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽所有工夫，促使公司员工打心底认同公司为提升绩效所投入的一切努力。各个工作团队拟定价值说明书；连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司鼓励员工主动找出问题并自行加以解决。在冠军国际公司，改革是由下而上发展的。
重心
在E型变革中，领导者一开始就把重心摆在如何简化组织「硬件」（组织结构与组织系统）。这是领导者从由上而下最容易改变的要素，也最容易看到财务方面的成绩。例如邓列普很快就决定把史谷脱纸业的许多功能，从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销，到保全业务等，全都外包出去。一名负责全球性合并企业的主管说明E理论的理论基础：「今年，我要忙着达成一亿七千六百万美元的获利目标，我既没有时间邀请他人参与意见，更没有空去发展什么组织能力。」
信奉E理论的领导者，总是习惯用由上而下的传统方法管理变革。变革目标是他们订定的，连他们的管理团队成员都未提供什么意见，遑论邀请工会的基层人员参与。邓列普显然是史谷脱纸业的总司令。在邓列普执掌大权期间，大多数逃过整肃的经理人也都不得不认同邓列普的经营理念：股东价值才是公司首要目标。最能够说明邓列普领导风格的，莫过于他引以自豪的绰号「链锯艾尔」（Chainsaw Al）。反观冠军国际，参与式管理（理论O的特质）则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽所有工夫，促使公司员工打心底认同公司为提升绩效所投入的一切努力。各个工作团队拟定价值说明书；连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司鼓励员工主动找出问题并自行加以解决。在冠军国际公司，改革是由下而上发展的。重心在E型变革中，领导者一开始就把重心摆在如何简化组织「硬件」（组织结构与组织系统）。这是领导者从由上而下最容易改变的要素，也最容易看到财务方面的成绩。例如邓列普很快就决定把史谷脱纸业的许多功能，从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销，到保全业务等，全都外包出去。一名负责全球性合并企业的主管说明E理论的理论基础：「今年，我要忙着达成一亿七千六百万美元的获利目标，我既没有时间邀请他人参与意见，更没有空去发展什么组织能力。」反观O理论，领导者一开始就把重心放在如何建造组织的「软件」（文化、行为与员工态度）上面。在十年改革期间，冠军国际公司不仅未裁员，反而鼓励经理人与员工共同重新检视自己的工作实务与行为，以研究如何提高生产力及品质。经理人的表现若不符合改革理念的要求，就会遭到撤换，但不会被开除。这种避免裁员的做法，有助于建立彼此信任和承诺的企业文化。新文化形成后，冠军国际公司进行组织结构重整。事实上，一直到一九九○年代中期，冠军国际公司才完成所有企业功能的重组。具体言之，冠军国际过去是一个以功能别区分业务的层级式组织，如今已改采矩阵式组织结构，授权给员工并且以顾客为重心。
程序
E理论假设一定要拟定出一套明确、适用于组织全部人员的全面性行动计划，如此方能促进内部协调，并加强顾客、供货商及投资人对公司的信心，最后才有可能打赢改革的战争。有了这套行动计划，领导者可以在最短时间内采取激励措施，让各事业单位动起来；并迫使主管施行铁腕作风，采取一些他们认为过去没有人采用过的严格措施。邓列普在史谷脱纸业所推动的改革，与军队实行作战计划几无二致。邓列普要求经理人在一定期限内达成一定目标。如果经理人未能依照邓列普严格的要求达成既定目标，就有可能被迫卷铺盖走路。
反观冠军国际公司所进行的各项改革，与其说领导者已事先规划妥当，不如说它们是逐渐演进成形的。该公司于一九八一年开始推动长达十年的改革过程时，并没有所谓的主计划蓝图。领导者的想法是，某一个工厂创新的工作程序、价值、或文化变革，可透过公司现有系统由其它工厂调整和利用。在这段期间，没有一个人被员工视为改革的推动者，连席格勒本人也不是。各工厂经理反而才是负责推动改革的主角。高层主管主要的任务，不过就是鼓励各级经理人尝试新事物，向员工散播各种新构想，以及把点子多的经理人调到创新成绩落后的单位去。
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报酬制度
以E理论为基础的改革方案，通常以金钱作为奖励经理人的主要工具。例如，员工报酬和财务诱因（主要是股票选择权）相关。邓列普量本身所得到的薪酬方案，即与股东利益有紧密的关系，他最后总共净赚超过一亿美元。赞成采用这种奖励制度的人士认为，员工努力追求自己的利益，股东也会得到好处。此外，在重赏之下，高阶主管会觉得，即使任务艰难、被老同事和大多数人所责难，最后也会有代价。
冠军国际公司的O理论报酬制度，对企业文化变革作进一步强化，但它并未推动这些目标。实施以技术为基础的薪资制度，以及适用全公司的员工分红计划（gains-sharing plan），有助于劳资双方建立共识，追求同一目标。财务诱因只是上述制度的辅助工具，而非用来推动特定的改革方案。冠军国际公司曾经有两年（非连续两年）确实订定了员工分利计划，以达成业绩目标；只不过，该计划在改革过程近尾声时才公布，而且对公司实际达成目标的影响力实属有限。
企管顾问的角色
E理论改革策略往往相当仰赖外部企管顾问。这些企管顾问通常是常春藤名校（Ivy League）毕业的企管硕士，满脑子都是创新的构想，公司请他们来，就是希望这样一个SWAT（特殊武器与战术）团队，能够找到各种新方法来协助观察和经营企业。企管顾问可以帮助执行长解决迫在眉睫的问题，并协助设定事情的优先级。另外，有时执行长受到金融市场猛力抨击，企管顾问也可以适时提供政治及心理上的支持。以史谷脱纸业而言，邓列普聘请企管顾问找出许多实行不易但可节省成本的方案，并在随后一一采行。
以O理论为基础的改革方案很少重用企管顾问。冠军国际公司也聘用了少数企管顾问，不过这些企管顾问只是配角，工作为协助经理人与员工分析本身的业务和拟定自己的解决方案。企管顾问当然有自己的想法，但他们不会提出一套改革方案、指定任何解决方案、或是鞭策员工照做，而只是引导公司进行一套发现和学习的流程，让公司以一开始所无法预见的方式重塑企业文化。
史谷脱纸业执行长虽然使股东报酬增为三倍，却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力，包括承诺、协调、沟通及创造力。
从纯理论的角度来看，这两种改革理论显然都有局限性。可以想见的是，采用E改革理论的执行长，一定会和员工保持距离，以减轻本身的痛苦及罪恶感。和员工保持距离之后，这些执行长开始视员工为问题的一部分，时间愈久，愈不会采用O型改革策略，也不会投资建立人力资源。久而久之，公司免不了被掏空，也无法维持一贯的绩效。以史谷脱纸业为例，邓列普虽然使股东报酬增为三倍，却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力，包括承诺、协调、沟通及创造力。一九九五年，邓列普被迫把史谷脱纸业卖给老对手金百利克拉克公司（Kimberly-Clark）。
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信奉O改革理论的执行长发现，他们对员工的忠诚与承诺，让他们无法大刀阔斧的改革。
信奉O改革理论的执行长则发现，他们对员工的忠诚与承诺，让他们无法大刀阔斧的改革。他们很想暂时停止下猛药，看看接下来生产力会不会渐渐提升，最后改善营运绩效。但如果有必要作彻底的组织变革时，只提高生产力显然并不够。现今的全球金融体系更强调了这项事实。金融体系让大型法人机构的股东充分掌握企业绩效，基金经理人因此承受巨大压力，必须在短期内拿出具体的成绩。以冠军国际为例，到一九九七年为止，从大多数经营绩效衡量指标来看，该公司已成为所属产业的领导者。然而，新上任的执行长李查．奥尔森（Richard Olsen）却面临一个残酷的现实：，十几年来，冠军国际股东所持有的股票价值，一直没有显著地提升。事实上，冠军国际最近被卖给芬兰商UPM-Kymmene公司时，收购股价只有原始股价的一点五倍。
管理矛盾
如果你的目标是要成立一家能够调适、存活、进而长期繁荣的企业，显然必须结合E型与O型改革策略。但是在结合这两种策略时，如果稍有不慎，可能未蒙其利，先受其害。事实上，据我们研究，恣意或不经意混用E技术与O技术，可能会动摇组织，还不如仅采用其中的一种，这样一来，你只要付出其中一种策略的所有成本，而且至少能够让一边的利害关系人获益。
按顺序引进E策略与O策略，是结合这两者最明显的方式。某些公司做得非常成功，奇异电器公司（General Electric）就是最著名的例子。奇异公司执行长杰克．威尔许（Jack Welch） 推动E型重整策略，依序进行改革。他要求公司所有事业单位必须在业界取得第一或第二的市场地位，否则难逃被大力整顿、出售或关闭的命运。接下来，威尔许大刀阔斧地缩减管理层级。一九八一年至一九八五年间，奇异公司员工总人数从四十一万二千人遽减为二十九万九千人，百分之六十的员工被迫卷铺盖走路，其中大多数为企划及财务人员。在这个阶段，奇异公司的员工称威尔许为「炸弹杰克」（Neutron Jack），因为他如同中子弹一样，可以消灭建筑物中的人物，但建筑物本身却能完好无缺。但是威尔许割除掉组织的赘肉后，即开始引进O型改革策略。从一九八五年起，威尔许推动一系列的组织改革方案，企图重塑奇异的企业文化。他宣布，奇异必须成为一个「无疆界的」（boundaryless）组织，所有事业单位负责人必须接受部属公开的挑战。回馈与开放式的沟通，终于破除了官僚组织的藩篱。不久后，威尔许在改革奇异全球事业机构时，也依照先Ｅ理论后Ｏ理论的顺序来进行。
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想要在新经济生存，并适时自我调适，公司必须同时建立企业文化和提高股东价值；企业变革的E理论与O理论，必须有完美的搭配。
如果冠军国际公司能够和威尔许一样，一开始先应用Ｏ理论，结果可能大不相同。事实上，先以Ｏ理论为基础进行改革，再雷厉风行地实行Ｅ理论，成功机率非常低，因为员工将认为公司背信。一旦公司实行残酷的裁员与缩编措施，就很难想象，公司多年来苦心和员工缔结的心理合约及互信的文化，会丝毫不受影响。但是不管采用哪一种顺序，推动两阶段式改革一定会出现一个问题：需要花很久的时间才能完成；奇异电气公司便花了将近二十年。另外，推动这种改革，可能须遴聘领导风格与经营理念迥异的两位执行长。但尽管已审慎挑选人选，两种不同的领导风格将会引发另外一连串问题。许多带领组织扭转劣势的领导者，往往熬不到最后一刻，一部分是因为他们太讲究原则，缺乏弹性；一部分是因为他们无法洗刷雷厉风行推动改革后，员工对他们的不信任。从大多数的个案来看，组织经历过腥风血雨般的改革，继任者投入再多的努力，企图重建员工的信任及承诺，也是罔效。威尔许是唯一的例外。
那我们该怎么办呢？我们该如何迅速增进经济价值，另一方面成功发展出开放、互信的企业文化？尽管这两个目标看似矛盾，我们的研究结果指出，领导者的确可以同时采用Ｅ理论与Ｏ理论，这样做需要意志力、熟练的技能，与过人的智慧。不过，因为同时采用Ｏ策略与Ｅ策略，比采用两阶段式改革策略困难得多，因此更有可能成为持久竞争优势的来源。
我们举一个实例证明，领导者的确可以将两种理论截长补短，软硬兼施。艾斯达（ASDA）是英国一家零售连锁店，一九九一年十二月，亚奇．诺曼（Archie Norman）接任执行长时，该公司已濒临破产边缘。诺曼一上任，立刻大幅裁员、删减管理层级，同时陆续卖掉一些不赚钱的事业。这类铁腕做法，通常会在员工之间制造不信任感，也会让员工及上司疏离。然而在诺曼担任执行长的八年期间，艾斯达却以互信、坦诚的气氛著称。一向以企业文化闻名的威名百货（Wal-Mart），该公司主管对艾斯达也赞誉有加：「它比我们更像威名百货。」下文将从变革的六个层面来探讨，艾斯达如何化解Ｅ理论与Ｏ理论的冲突。
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正面处理Ｅ目标与Ｏ目标之间的紧张关系。
诺曼底一次对他从未谋面的经营团队公开演讲时，明确表达想要同时采行E策略与O策略进行改革。当时有多少人完全了解他的意思，仍是一个谜，但重要的是，他体认到，欲同时采行这两种改革策略，的确存在着一些矛盾。他在演讲中把话说得非常清楚：「我们的首要目标，就是确保公司股东获得价值，还要保证公司能永续经营。我今天来这家公司，并没有带什么神奇妙方。我准备在接下来的数周内，多听听大家的意见，再拟定公司未来应努力的明确方向...我们需要的企业文化，是根据共同的理念和目标所塑造，包括应从各分店由下而上，耐心倾听、虚心学习，并加快响应速度。[但]管理团队也需要重组。我的目标是在各分店订定明确的重心、缩短讯息传递距离，并建立单一团队。」如果说，建立高度参与感的组织，与重整该组织以强化股东价值，这两件事之间会产生矛盾，诺曼却能够巧妙地化解冲突。
上层订定方向，鼓励属下积极参与。
诺曼从第一天上任起，就不曾期望属下会参与提供意见，而是自行拟定各项策略。诺曼说，艾斯达应采行「天天超低价」策略，随后他片面决定，先选择两个分店实验新策略，半年后再推动全面性改革。他决定把一部分权力从总公司下放给各分店，他对全体员工宣布：「我要每一个人都接近销售第一线。我们一定要视店如命，因为那就是我们的事业。」其实打一开始，从诺曼的领导风格中就嗅得到Ｏ理论的特质。例如，他到新环境作第一次公开演讲时，便指出：「首先我要说的是，我是个直来直往的人，喜欢辩论。其次，我期盼大家都站在同事的立场讨论事情，你们若有好的建议，包括反对意见，请不要吝于提出。」诺曼鼓励经理人和员工坦诚沟通，也鼓励员工和顾客直接对话。他推动了一项名为「跟亚奇老板说」（Tell Archie）的项目活动，鼓励员工发抒己见、提出各种好的构想。
一个人或许可以兼具软硬领导风格，但是接受个性迥异的工作伙伴，更能让人充分利用这些领导风格。
包容和自己相反的领导风格，是诺曼（也是艾斯达）成功的重要因素。诺曼担任执行长后，愿意立即聘请领导风格迥异的亚伦．李顿（Alan Leighton），足以证明这一点。李顿最终爬上副执行长的高位。诺曼和李顿都认同应兼顾Ｅ与Ｏ价值，然而两人性格完全不同，领导风格也大不相同。诺曼给人的印象是冷静内敛、意志力强，兼具智能与商业敏锐度。李顿则是平易近人，对员工往往动之以情。正如一位员工所说的：「大家尊敬亚奇，但喜爱亚伦。」诺曼率先公开赞扬，李顿协重新凝聚员工对新艾斯达的向心力，居功至伟。一个人或许可以兼具软硬领导风格，但是接受个性迥异的工作伙伴，更能让人充分利用这些领导风格。有了李顿的帮助，诺曼才得以深入组织基层。他们每一季定期和各分店经理开一次会议，听取他们的意见，并即席答复各种问题。
同时兼顾组织的软硬面。
诺曼采用可增加经济价值的 E目标，及重塑企业文化的O目标，并立即采取必要行动。就Ｅ层面而言，诺曼着重于结构。他撤除数个高阶管理层级，把当初制定错误决策，造成艾斯达损失惨重的财务主管开除，同时宣布暂时冻结全公司上下所有人的薪资。然而从诺曼推动改革计划开始，Ｏ策略便是其计划的两大要角之一。他向市场人士警告，要使财务回稳，需要花三年时间，因而为该公司争取到足够时间，以重塑其企业文化。诺曼稍后指出，在带领艾斯达转型最初的几个月，他四分之三的时间都在扮演人力资源主管的角色，让公司减少组织阶级，更公平、更透明。诺曼与李顿敏锐地察觉到，先赢得人心，才有可能完成组织改革任务。因此诺曼对员工道：「要让艾斯达变成令人向往的工作环境。」
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培养员工自发性。
在艾斯达的转型过程中，教育训练计划、全面品质管理方案，及由上而下的文化变革方案，并未扮演吃重的角色。从一开始，艾斯达的改革努力即着重于鼓励员工实验及演进。例如为了促进学习风气，艾斯达开设了一个实验商店，稍后扩充成三家，将之称为「零风险区」，换言之，即使实验失败，也不会受到任何惩处。该公司另外成立一个跨功能的任务小组，专门负责「更新」、或重新设计艾斯达的整体零售计划、销售组织及管理结构。公司亦鼓励分店经理就商店配置、员工角色及产品种类等等，进行各种实验。从许多方面来看，这些实验对各分店营运的所有层面带来极大的创新。例如艾斯达的经理人学到，除非分店管理阶层准备接受新构想，否则就无法更新商店的原貌。艾斯达设计了很有创意的「驾驶测验」（Driving Test），来评估分店经理带头改革的技术是否与预期目标一致。此一测验充分说明，E 理论和 O 理论如何相辅相成：它由上而下显现 O 理论风格，但却以 E 理论风格约束了经理人。未通过该测验的经理人，都遭到撤换。
利用诱因来强化改革而非推动改革。
要综合Ｏ理论与Ｅ理论，就必须体认，薪酬是双刃利剑。金钱的确可以使经理人集中注意力，并发挥激励作用，但它也会阻碍团队合作、承诺及学习。欲解决这重两难的情况，应以Ｏ理论的角度来应用Ｅ理论诱因。主管应鼓励员工积极参与，以加强对改革的承诺，并提供不定的奖金以资奖励。艾斯达便以和公司市场连结的股票选择权酬谢高层主管。此举有助于吸引优秀人才投效该公司。但艾斯达和大多数采Ｅ策略的公司不一样，它的认股办法适用于全体员工。此外，分店员工可同时获得全公司业绩奖金和所属分店绩效奖金。最后，薪酬代表了公司和个别员工在价值上的公平交换。然而诺曼认为，在激励员工进行改革上，薪资并未扮演主要的角色。
企管顾问是专家资源，对员工进行授权。
企管顾问往往能提供公司所欠缺的专门知识和技术，在改革初期阶段尤其如此。管理阶层的任务，是负起推动改革的领导责任，同时思考如何善用这些资源。艾斯达兼顾Ｅ理论和Ｏ理论，在转型初期只有限地利用四家顾问公司。这些顾问和艾斯达的管理阶层并肩作战，并且支持它在改革上的领导权。但是诺曼怕公司和经理人过度依赖顾问，所以刻意减少顾问参与的频率。例如，艾斯达原本雇用一位商店组织方面的专家，协助工作小组重新恢复第一批实验性质的分店。后来这几家分店重新开张，就没有再邀请对方参与。
诺曼与李顿接受了同时利用Ｅ改革理论及Ｏ改革理论所产生的矛盾，以有利于股东及员工的方式，将艾斯达转型。尽管艾斯达经历了许多原本可能会造成破坏的行动，包括人事更迭、降价出脱部分事业单位，及组织层级大变动，但是员工却未因此在改革和建立新企业文化的承诺上却步，这是由于诺曼与李顿持续倾听员工的意见、彼此讨论，并且愿意学习，最后赢得员工信任。他们一开始就坦诚说明他们的目标，因而化解两种改革理论的紧张关系。
至一九九九年，艾斯达已使股东价值增为原先的八倍。诺曼与李顿所建立的组织能力，也为公司提供持久的竞争优势。但是邓洛普无法为士气低落且经营不善的史谷脱纸业建立这种优势，席格勒也无法为摇摇欲坠的冠军国际公司建立这种优势。于是，邓洛普被迫把公司出售给金百利克拉克，席勒格的冠军国际公司也卖给芬兰商UPM-Kymmene公司。反观诺曼与李顿在一九九九年六月找到了一个既友善、企业文化又速配的求婚者─威名百货。威名百货愿意出高价购并艾斯达，完全是因为艾斯达拥有费尽千辛万苦所发展出来的组织能力。
整合Ｅ理论与Ｏ理论，终能带领艾斯达完成重大的改革，也为该公司带来可观的报酬。对于其它想要在目前经济中发展出持久竞争优势的组织，只要愿意而且有能力持续长期发展组织，同时随时密切观察股东价值（结合E 理论和 O 理论），也会有机会得到这样的报酬。
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附录：新经济的改革理论
过去以变革为主题的研究，多半局限于那些必须扭转竞争颓势的大型成熟企业。然而本文提出的论点，亦适用于需要对快速成长加以控制的企业家。我们相信，最成功的改革策略，仍然是能够结合Ｏ与Ｅ理论的策略。
改革途径有两条，同样地，企业家也有两种。第一种企业家的经营理念和Ｅ理论相当接近。他们创业的主要目的，是要在最短时间内赚到可观现金，变成股票公开上市公司 （IPO），或用很好的价钱，把事业卖给市场老字号。在脱手前，企业家的唯一首要目标，就是尽可能扩大事业的市值。这类企业家强调要拟定市场策略，及建立强有力的结构与系统，以快速凌厉的作风建立市场展现。头脑灵活的领导者，他们在公司通常扮演舵手的角色，采行由上而下的领导风格。有些人以股票选择权等威力强大的诱因，吸引优秀人才投效他们的阵营。一言以蔽之，他们的目的就是快速致富。
但另一类企业家的经营理念和Ｏ理论比较接近，他们期望建立一个机构；对他们而言，累积财富固然重要，然而他们更期盼以其心目中的一套价值观为基础，塑造强有力的文化，从而创建一家公司。这类领导者奉行平等主义的领导风格，期待所有人的参与。他们想吸引和自己一样有理想和热情的人，同时也很慷慨地提供股票选择权。但不同的是，这类领导者的目的是要作出一番大事业，不是光赚钱而已。
许多人不认同用Ｅ观点看世界的企业家。然而从另一方面来看，采用Ｏ观点的企业家，何尝不是因为太迷信 O 理论，一味追求高远理想，而忽略市场现实面，最后导致企业毁于一旦。史帝夫．杰伯斯（Steve Jobs）创立的Next即为一例。因此，正如企业必须找出方法撷取Ｅ理论与Ｏ理论的长处，企业家也应设法做到这点。
本文原载于二○○○年五/六月号
探访CEO(哈佛商业评论精选)
授权导向的组织──专访AES的董事长山特与执行长贝克
授权的问题正成为众所瞩目的焦点，但究竟有多少员工真正获得授权？对于全球电力巨人美国AES发电公司而言，这个问题的答案是所有四万名员工。
在这次访谈中，AES的董事长罗杰．山特（Roger Sant）与执行长丹尼斯．贝克（Dennis Bakke），回顾了他们创建这家卓越公司所经历的考验与成就，并且解释这家由员工经营的公司是如何运作的。
当山特与贝克在一九八一年创立AES时，他们就决心建立一家可以让员工在日常工作中获得美好经验的公司，一家包含公平、正直、社会责任、与乐趣等原则的公司。将这些原则付诸实行就创造了一种独特的成果──一种真正授权的生态系统。
这个系统是什么模样？AES没有传统的层级式指挥系统，而是由许多负责操作与维修的小组组织而成。此外，AES废除了功能性部门；它没有公司市场行销部门，也没有人力资源部门。这样的系统要顺利运作，每一位员工都必须样样俱通的通才──他们个个都必须是「小型的执行长」（mini-CEO）。也因此，这家公司重新诠释总部人员的工作职务。山特与贝克并不负责制订策略与决定「重大决策」，他们是扮演顾问、原则的守护者、责任人、与鼓舞士气的领袖。
其它公司能否成功采用这个系统机制？除非他们能够采用共享原则，这是一开始就一路引领AES到现在的原则，否则无法成功。山特说：「没有价值的授权不是授权。」贝克则补充道：「那只是技术罢了。」
■发挥学习的力量──专访英国石油执行长布朗尼
约翰．布朗尼（John Browne）认为，所有在全球信息时代奋战的公司都面对一项共同的挑战：如何比他们的竞争对手更有效地运用知识。而且他所指的并不仅在于自己公司本身的知识而已。他说：「任何一个组织，如果认为它什么都做得最好，并不需要向其它组织学习，那么这个组织一定极为傲慢与愚蠢。」
这位英国石油公司（British Petroleum）执行长曾使英国石油探勘与生产公司（BP Exploration and Production, BPX）重振旗鼓，并使英国石油呈现飞跃成长。他从来不承认有什么办不到的事，他时时刻刻追求较佳的行事方法，总是在问有没有人有更好的构想。在他的领导下，英国石油也效法他的行事典范。布朗尼说，无论知识来自何处，获取丰硕回报的关键就在于是否能将它散播于组织每一个角落，使组织内每一个单位不至在孤立中学习，从而将知识充分发挥。
为创造一个有利于这种学习过程的环境，英国石油的领导人已经采行若干步骤。他们建立了一个极其单纯、分权化的组织，各业务单位总经理与公司最高管理阶层可以直接沟通。他们订定程序将突破性思考制式化，他们将员工的工作联系在一起以创造价值。最后，他们还利用信息科技的进展设计出学习网络，以鼓励员工共享知识。
■虚拟整合的力量──专访戴尔计算机创办人戴尔
麦克．戴尔在一九八四年创办戴尔计算机时，抱持着一个简单的商业理念。当年，个人计算机都是透过代理商管道销售，但戴尔认为，他可以略过这个管道直接将个人计算机售予客户、根据客户的需求建造产品。戴尔采取的这种直营模式，不仅削除中间商导致的价差，也使公司免于存货的风险。
在这篇访谈中，麦克．戴尔详述他的公司如何将推展这种营运模式，迈向他所谓的虚拟整合（virtual integration）。戴尔公司运用科技与信息，模糊了供货商、制造者与顾客之间价值链的传统分野。
戴尔公司采行许多策略，包括顾客焦点、供货商伙伴关系、大量客制化、及时制造等等，这些策略或许都并不新奇,但麦克．戴尔将它们结合为一体的商业理念却极具创意。与顾客建立的直接关系创造了有价值的信息，这些信息则使公司得以协调它从制造直到产品设计的整个价值链。
戴尔公司既获得纵向整合之利，又能免遭成本增加之害，同时还能达到虚拟组织所具备的专注、敏捷与速度等各项优势。如麦克．戴尔所见，虚拟整合很可能成为信息时代的一种新组织模式。
■在顾客服务上竞争──专访英国航空董事长马歇尔爵士
英国航空（British Airway）公司董事长柯林．马歇尔爵士（Sir Colin Marshall）说，我们不能只因为竞争激烈就对顾客也采取强硬的手段。他指出，甚至在像航空旅游业这样竞争激烈的大众市场，也有许多人愿意付出高价取得良好的服务──甚至那些购买经济舱机票旅行的顾客亦然。马歇尔的观点或许和一般人的想法不同，但他的公司的表现也同样令人耳目一新：当全球航空业遭到数十亿美元的亏损之际，英航仍能保有可观的盈余。
在他的领导下，英航奋力向前；它的服务已不仅止于提供旅客以最低成本、实时而安全飞抵目的地的基本服务而已。英航已经能为顾客提供一种高品质、高度人性化的经验。套一句马歇尔的话，英航提供的是一种「服务广被全球、但不失宾至如归之感」的服务，而在经由许多人际互动形成每位顾客的经验的这种事业中，想要提供这样的服务并不容易。但马歇尔坚持必须做到这一点，因为此举除了可以使竞争对手难以仿效，同时也可将顾客的困扰减至最低，并获取每位顾客交易的最大占有率。
在〈拥护顾客〉（Championing the Customer）一文中，在英航担任经理的查尔斯．威瑟（Charles R. Weiser）描述英航顾客关系部门在降低顾客流失方面扮演的重要角色。这个部门鼓励顾客提出他们的问题；当出现顾客流失，它会极力设法尽速补救，同时协助有关部门发掘并去除造成这些疏失的作业弱点。这种做法吸引了新顾客，降低拉拢顾客的成本，也协助提升了英航的顾客占有率。
■恒久的成功──专访自然保护组织的总裁暨执行长沙义尔
一个四十年来不断成长的组织，能否幸免于沦为其本身成功的牺牲者？自然保护组织（Nature Conservancy）自一九五一年成立以来，一直以购买与分配土地的方式，努力挽救遭到威胁的栖息地与物种。年复一年，在这个组织保护下的土地面积、会员人数，以及捐款数目都不断地增长。
任何一家非营利组织的领导人理当都会羡慕自然保护组织的成绩，但该组织的总裁暨执行长约翰．沙义尔（John Sawhill）对此并不满足。沙义尔自一九九○年出掌自然保护组织以来，领导推动一项大规模的策略转型，已对该组织两千名员工的日常活动造成深远的影响。他相信，要完成组织的长期使命，自然保护组织现在就必须进行变革。
要使一个庞大、成功与使命导向的组织重新调整策略，难免遭遇许多挑战，沙义尔在这项访谈中论及这些挑战。其中一项主要的挑战是，必须使经济成长与环境保护相互整合。自然保护组织于是发起能与物种与栖息地保护活动并行不悖的开发计划。同时，为了解该组织各项计划的进度，沙义尔已经领导这个组织迈出仅能表达善意的策略计划性范畴；在他的领导下，自然保护组织已经设计出具体的绩效评量办法，使它得以将其任务声明转换为特定目标。
沙义尔的职业生涯曾横跨社会、政府与民营企业部门。他在一九七五至一九七九年间担任纽约大学（New York University）校长，在卡特（Carter）政府任内，曾担任能源部副部长，从一九八一至一九九○年担任麦肯锡公司（McKinsey & Company）主管。
■家族企业的统理──专访芬兰企业家奥斯特洛
当克利斯特．奥斯特洛（Krister Ahlstrom）于一九八二年成为欧洲一家知名家族企业的执行长时，他立即发现，如果不进行全面性的策略调整，这家公司将无法在这个全球竞争的时代存活。于是上任后，他的第一项任务就是摆脱疲弱的业务，使公司将重点全力放在几项它必须建立新能力的核心领域。
但奥斯特洛很快了解，如果不能解决最基本的公司统理（corporate governance）问题，他无法改变这家公司的策略方向。在这次访谈中，他描述带领奥斯特洛家族对家族与企业之间的关系有新的了解的这段过程。尽管「统理」在公开上市的公司中已经成为一项争论的议题，但在私人企业，即使不甚明显，它的争议一直都更加严重得多。在家族企业，情感与事业的需求复杂纠缠，使统理成为一种特别难以解答的难题。举例说，家族、董事会与企业应如何互动？谁应该决定公司的走向？在奥斯特洛公司（Ahlstrom Corporation）这个例子中，奥斯特洛家族将它的角色定位为开明（而非消极）的拥有人。它同时发展出以下一些统理与沟通机制以支持那个角色：一个家族理事会、一个家族会议、对家族下一代的正式训练，以及一项作用有如宪法般的价值与政策书面声明。
■常识与冲突──专访迪斯尼董事长暨执行长艾斯纳
从前，迪斯尼公司（Walt Disney Company）以一只奇特有趣的小老鼠、一些专供儿童观赏的动画片，以及两个好玩，但已经老旧的主题公园驰名。换言之，这个伟大的美国公司正逐渐褪色中。
今天，迪斯尼或许正经历着艰辛的时刻，不过它已经是一个拥有两百三十亿美元资产额的庞大商业帝国。除了推出票房极佳的「狮子王」（Lion King）与「美女与野兽」（Beauty and the Beast）等动画影片以外，迪斯尼现在还拥有三个电影制片厂，以及ABC与ESPN等电视网。这家公司现在计划在日本与中国建立新的主题公园，以与它的欧洲迪斯尼相呼应。有两艘迪斯尼游轮正航行于巴哈马（Bahamas）。为庆祝公元两千年的到来，去年秋天在纽约爱乐（New York Philharmonic）的开场下，举行了迪斯尼交响音乐会。一个整合、、、、等网站的计算机网络，也在因特网上出现。
促成这一切成长的驱动力，毋疑来自麦可．艾斯纳（Michael Eisner）。艾斯纳于一九八四年成为迪斯尼的董事长暨执行长。他在接受资深编辑苏吉．魏特劳佛进行的这项访谈时，艾斯纳生动而有趣地描述了他在重振迪斯尼的过程中遭到的种种挑战。透过一连串发人深省的趣闻轶事，他描绘出培养创意的文化活动，在这种文化环境中充满着精确制式化的冲突，以及有用的老常识。
艾斯纳详述他特有领导方式的四大支柱。他说，无论面对情势好坏，这四个支柱都不会改变，它们是：要以身作则；要在现场；要鼓舞他人；还有，套句他的话说，要「无分昼夜、随时做一个构想发动机」。
组织学习(哈佛商业评论精选)
第一章 专业的实践社群
企业组织的另一个领域
尹提恩‧C‧威格纳（Etienne C. Wenger）
威廉‧M‧施奈德（William M. Snyder）
摘要
十分仰赖知识运作的公司现在有一种新的组织形式，这种形式称为专业的实践社群（community of practice），这一类的公司为数不断增加，表示专业的实践社群未来一定会鼓励更多的知识分享、学习与交换。
专业的实践社群所指的是一群人，因对共同的事业有深厚的兴趣与专业素养，并未经正式的仪式或规定所组成的团体。员工会因为不同的因素而组成这种专业的社群，比方说，他们希望能在公司重整时，继续和同事保持联络，或因应电子商务崛起等外部的改变采取因应对策，或是在公司改变策略时，达成新的目标等等。
不论导致专业的实践社群兴起的环境为何，参与者无非不是想要以不受拘束、深具创意的方式来分享知识，使他们在面对问题时，能有不同的解决方式。过去五年来，不论是在国际银行、大型汽车制造厂或美国政府部门等组织里，本文作者看到他们的绩效都因专业的实践社群而有所改善。专业的实践社群可以驱策公司制订策略、策画新的事业线、解决问题、鼓励最佳作法（best practice）、培养员工技术，并协助公司招募员工、留住人才。
尽管这一类专业的实践社群是属于自发性的组织，也不喜欢有人监视和干扰，但问题是他们的确需要明确的管理方式，才能进一步发展、整合至组织当中，这样一来，他们的潜力和影响力才能充分发挥。
本文说明主管应该采取哪些步骤，才能使专业的实践社群持续发展，并成为企业成功不可或缺的重要因素。
今日的经济发展十分仰赖知识，大多数的企业也都竭尽所能累积专业知识。举一些简单的例子，公司会藉由跨部门团队、顾客或产品事业处或任务小组等组织方式，来发挥想法、沟通作法。在许多情况下，这些组织员工的方式非常有效率，很少有人会质疑它的合理性，但是现在有一种新的组织形式兴起，保证可以补强现行组织架构的不足，并强烈激发员工间的知识分享、学习与参与改变的意愿。这个新的组织形式就称为专业的实践社群（community of practice）。
何谓专业的实践社群？简短地说，专业的实践社群由一群拥有共同专业，并对相同的事业活动有热爱的人，以非正式的方式组成，比方说，他们可能是从事深海钻孔工程的工程师，或专精策略行销的顾问，或是在大型商业银行负责支票处理的第一线经理。有些专业的实践社群会定期聚会，例如在每星期四进行午餐聚会等。这类的社群不见得都会针对特定的聚会有明确目标，即使有计划，也不一定会照原订的计划进行，但是，社群的参与者一定都会以自由、创意的方式互相分享经验与知识，并针对问题提出与以往不同的解决之道。
由于专业的实践社群主要的「产物」为无形的知识，所以对很多人来说，这个议题听起来可能只是另一个「软性的」管理噱头罢了。其实不然。过去五年来，我们看到许多专业的实践社群成功改善各产业的组织绩效，包括跨国银行、大型汽车制造商，以及美国政府机构在内。专业的实践社群可以驱策公司制订策略、策画新的事业线、解决问题、鼓励最佳作法、培养员工专业技术，并协助公司招募员工、留住人才。（如果您想了解专业的实践社群如何协助企业提升绩效，请参考本章最后〈成功的社群范例〉一文。）
如果专业的实践社群真的可以提升企业绩效，为什么普遍度还不高？原因有三。首先，虽然专业的实践社群存在已久（其实至今已有好几百年的历史），这样的称呼却是最近才成为商业用语；第二，目前仅有少数思想比较前卫的公司「设立」或鼓励这样非正式的组织；第三个原因则是，要成立专业的实践社群，使其持之以恒、完全融入企业并不是一件简单的事。由于专业的实践社群本质上属于自发性、非正式的组织，所以对于监视与干扰都会产生抗拒力。
但是，我们也观察到一些公司，他们不但克服了潜在于专业实践社群的管理矛盾，更成功地鼓励员工成立这种交流的管道。一般而言，我们发现主管并没有办法下令员工成立专业的实践社群，成功的主管懂得把适合的员工召集起来，将有利于社群发展的基础建设提供给他们，并且以不同于传统的方式来评估社群的价值。培养专业的实践社群实属不易，但是成果确实可以让主管感到所有的付出都值回票价。
专业实践社群的特色
专业的实践社群早在古代就存在了，例如在古希腊时代，金属匠、陶工、石工与其它工匠「团体」除了拥有相同的社交目的（他们祭拜相同的神，一同庆祝节日）之外，也扮演商业功能（他们需训练学徒、传承创新的概念）。到了中世纪，类似于今日工商业的工会在欧洲各地也为工匠提供类似的角色。现在的专业实践社群与他们有一项重要的差异，社群的参与者通常都任职于大型的组织，而不是由各自独立工作的人员所组成。
专业的实践社群如同他们兴起的情况一样具多样性，企业员工组成社群的原因很多。比方说，公司如果依照团队方式规画组织架构，具备功能专才的人就可能会成立专业的实践社群，作为与同侪保持联络的一种方式。在其它情况下，很多人可能为了因为组织内外的变化而成立社群，如电子商务的崛起，或新的公司策略等，如汽车制造商改变经营方向至融资业，或计算机制造商额外提供咨询服务等，都是促使社群成立的原因。
专业的实践社群可存在于单一的业务单位，也可以横跨不同的部门。社群也会因为成员来自不同的企业而有所成长，比方说，组成商业圆桌会议的执行长可以定期碰面讨论公共政策与商业之间的关系等议题。社群的成员数量少则数十人，多则数千人，但是一般来说都会有核心参与者，他们对于某些议题的热衷程度可以为该社群注入更多活力，同时也是智识与社交方面的领导者。规模较庞大的社群通常都依照地理区域或关心的主题作区分，以鼓励更多成员积极参与社群活动。
专业的实践社群与其它形式的组织有几项差异，（您也可以参阅「摘要式的比较」一览表，快速浏览这些差异的摘要叙述。）您可以思考一下社群与公司团队的差异，公司团队由主管安排，目的是完成特定的项目任务，主管会基于员工能力来选择团队成员，一旦项目结束后，团队就解散了。然而专业的实践社群就不同了，他们属于自发性、非正式的组织，意思是说，他们的目标和领导方向都由自己决定，成员可以选择是否加入。换句话说，这类社群的成员似乎知道何时加入社群、应不应该加入；他们知道自己是否能有所贡献，并从社群中受益。社群会员如果邀请他人加入，就表示他十分确定该潜在会员适合该组织。
为了让您对专业的实践社群运作有更进一步的了解，请看以下两个例子。
在美国印第安纳州的瑞奇蒙市（Richmond）有一家希尔宠物营养食品（Hill’s Pet Nutrition）制造商，负责生产线的技术人员会定期每周会面，讨论最近有哪些成功的作法、遭遇到哪些挫折和挑战等。几年前，工厂的主管和技术人员在一次员工旅游时，第一次接触到专业实践社群的概念，并获悉这样的社群可以协助公司培养专业技术人员，并降低他们的流动率，所以事后他们就成立了自己的实践社群。这个社群由同事选出一位「社长」，负责确定每周的社群事务都确实执行，同时依照工作上的需要负责邀请相关专业人士出席社群会议。工厂也允许员工拨时间参与社群，每周会议的出席率会因为议程不同而有程度上的差别。
我们从最近一次的会议观察到，来自第一轮班与第二轮班的技术员在玻璃墙壁的会议室中围着一张大桌子而坐，从会议室的玻璃可以俯瞰到整个工厂。尽管当时会议时间是下午三时左右，但是罗杰也参加了这场会议，他其实是第三轮班的技术员，距离「真正」上班时间还有七个小时。罗杰今天特地出席这场会议的目的是要助约翰一臂之力，向公司提出，以充气管取代笨重的输送带将压碎后的宠物食品送至包装箱中，是比较可行的作法。罗杰具备配管工程的专业，所以必定能对此次的社群会议提出有利的看法。
工厂的资深主管对于以充气管输送的想法并不十分感兴趣，他们认为只要员工操作得宜，原本的输送带就足够了。他们觉得新建议并没有经过证实一定比旧制度好，而且不论如何，就工厂现存的技术而言，要采用充气输送带并不是件容易的事。但是，社群成员不断鼓励约翰，要他继续要求改革，而他也十分坚持，因为他知道专业实践社群中的专家从他的提议中看到工厂能到的好处。
在社群成员决定采纳约翰的提议之前，他们遵循了一般的程序，让会议室中的每个人轮流发表对事情的看法，包括最近的柯特游戏（Colts game），他们也持续思考上周的主题，探讨技术人员应该如何获得认证，之后他们才转向讨论到输送带的建议。
首先文生开始一一检讨主管所忧心的重点，之后约翰解释他提议的最新版本，包括其它工厂同事搜集到的证据，说明该项技术十分可靠，并与工厂现存的设备兼容。罗杰基于他的经验，再次确认证据的真实性，并且出席约翰向主管提出报告的会议，以助他一臂之力。
社群一直都支持约翰的苦心，这样的支持最后证明值回票价。会议结束一年后，公司安装了新的设备，结果呢？前置时间以及与包装相关所导致的宠物食品浪费都有明显的减少，除了公司因而受益之外，社群也提供给成员重要的好处，成员现在有很多机会可以解决恼人的问题，并藉由专业能力以有效的方式来经营工厂。运作上有了改善之后，就可以反映在财务报酬上，因为员工的红利所得是以工厂的业绩为计算基础。
第二个案例来自惠普科技公司（Hewlett-Packard），该公司的专业实践社群包含来自北美的产品顾问，他们每个月固定进行视讯会议。这个社群的重点是研发一项名为High Availability的惠普公司软件，该产品可以将顾客的产品当机时间降到最低。社群中的核心顾问以往很少有相互沟通的机会，不过在几年前受到了知识管理支持小组讲师的协助，而开始有所交流。这些成员发现，他们有很多共同的问题，而且可以彼此学习。这个社群将软件的销售与安装过程进行标准化动作，并为惠普的业务员建立一致的价格策略。
每个月的视讯会议都属自愿性质，但参与情况却相当稳定。拿莫琳的视讯会议来说，会议内容的重点是她为一家主要顾客安装产品的经验。但是在深入讨论之前，顾问群会花十分钟的时间先聊聊部门内最近的重整，重整是否是对的、有何意义等等。
莫琳并没有花很多时间准备正式的报告，她知道唯有直接、公开的讨论才能让她与大家有所交流，使参与会议的所有顾问都从中获益。在会议进行当中，社群成员会不断以问题打断她，并提供给她他们亲身的经验，这些都让莫琳了解应该如何提升她与客户合作的效率。
谈话接着转向至软件中的程序错误。罗伯特是软件部门的员工，他受邀参加视讯会议以加强产品顾问与软件研发工程师之间的沟通。他已经有办法可以摆脱程序的问题，但他从视讯会议中所听到的故事得知应该如何进一步改善该问题。他跟视讯会议的成员说，在下个月的会议里，他会再向大家说明进一步的发展。
专业实践社群的参与者都会集中精神，解决与工作直接相关的问题，并在这个过程中共同学习。短期而言，这可以让他们的工作更容易或更有效率；长期而言，他们的社群和共同专业都会更加强化，这对组织永续成功经营的能力至为关键。
专业实践社群的韧性不断持续下去，在成员发展知识的同时，社群会更团结，成员会不断进步，这说明专业的实践社群不仅给您金鸡蛋，也把金鸡母献给您。农夫为了取金而杀死金鸡母的后果是两者皆失；对企业组织而言，他们的挑战就是要知道如何欣赏金鸡母，知道如何让金鸡母长命百岁、天天下金蛋。
主管的矛盾
尽管专业的实践社群基本上属于非正式、自发性的组织，但却会因不断有人加入而成长扩大。就像花园一样，了解植物的本性再辅以悉心的照顾，花木自然扶疏。您不能要玉蜀黍长得高又快，就不断把它用力向上拉，您也不能为了要看看金盏花有没有根，就将它猛然拔起。但是，其实您可以耕地、拔除杂草，在干季时浇水，给予植物适当的养分。也许您很欢迎野花在不须栽培的情况下就能盛开，但是如果您看到自己悉心照顾的蔬菜和花卉从播种到成熟，所得到的满足感可不是野花能带给您的。
对企业而言也是一样，专业的实践社群从无到有一定能给公司带来无限的满足感。主管若希望社群运作，甚至随时间永续发展，他们应做到下列几项：
找出能够强化公司策略能力的潜在专业实践社群；
提供基础设施，支持这类社群，让他们有效发挥专业；
使用不同于一般的方式，来评估企业中专业实践社群的价值。
找出潜在的社群
专业的实践社群不应该无中生有，在大多数的情况下，组织内都会有现成的非正式网络，他们希望能以既有的能力和热情进一步发展组织的核心能力。主管的任务就是要找出这样的团体，协助他们成为专业的实践社群。比方说，在壳排机油公司（Shell），想要成立新社群的人就会和顾问合作，一同与潜在的成员面谈。他们会检视跨部门与跨小组的员工，有哪些共同的挑战和问题，以作为专业实践社群成立的基础。面谈不只是搜集数据的方法，还可以为即将形成的社群注入期待与兴奋之情。基础工作完成后，负责协调的人就可以招集专业实践社群的所有成员，开始讨论活动计划，培养个人与团体能力，使公司的企业策略更上层楼。
一开始，界定社群的专业领域是关键的任务，如果成员认为自己的专业和兴趣与社群定义的有所出入，他们就无法对社群的工作全心投入。美国管理退伍军人的机构对此有切身的经验，这个机构在理赔部门就成立过设群。核心小组一开始将重点界定为「专业能力」，这个词广泛包括员工的处理技巧与相关的过程和设备。在社群成立的第一年内，核心小组的参与有限，所以进度缓慢。成员都认为，如果设群的专业领域能重新定义，比较积极的成员就可以有快速的动作，所以第一线经理、顾客服务代表与训练协调者成立了小社群（subcommunities）。结果，第一线经理与其它员工分享秘诀，告诉他们如何建立新的小组架构，顾客服务代表则协助建立标准程序，以减少理赔申请时间，至于训练协调者则负责全面升级组织所有的训练课程。
提供基础设施
专业的实践社群因缺乏一般正规部门的合理性与预算，所以推动计划并不容易。所以，如果社群希望发挥所有的潜力，就必须融入组织当中，并获得特定的支持。
资深主管必须做好准备，投注时间与金钱协助社群发挥所有力量，如果信息科技系统无法提供支持、升迁管道忽略社群成员贡献、奖励制度压抑分工合作的时候，资深主管都应该适时介入，站在社群这一方。此外，资深主管也应该鼓励社群参与例如法人大学等相关计划。
提供社群正式的赞助和支持小组可以有效强化社群力量，赞助或支持的小组目的并不是要计划社群组织，或指定社群的活动或目标，而是与社群内部领导人合作，给予资源和协调。
公司可以使用许多方法与社群合作，请您比较美国管理系统（American Management Systems, AMS）与世界银行（World Bank）这两个组织的例子。这两个组织都采纳专业的实践社群为知识管理策略的基础。AMS采取特别正式的方式，而世界银行则结合正式与非正式的方法。几年前，AMS经历一段密集成长与全球化的时期，也因此丧失了在企业全面运用知识的独特能力。当时的主席罗斯提（Charles Rossotti）亲自邀请由各部门所提名的「思想领导者」，要他们在策略经营领域上，带头发展专业的实践社群。公司允许这些领导人每年花二到三周的时间，专门处理专业实践社群的相关活动。
能够加入AMS的社群是一种荣誉。员工在加入社群之前，必须经由主管认定为该领域的专家才行，一旦加入之后，每位成员就必须每年完成一项知识发展的项目，例如将最佳作法（best practice）记录下来等等，才能保有社群成员的资格。社群成员参与的各项活动经费都由所属部门出资，包括完成年度项目、参与研讨会与年会的所有费用在内，每年的年会是公司各社群聚会的一大盛事。
世界银行总裁渥夫森（James Wolfensohn）的目标是让他的组织成为「知识银行」，成为全球经济发展相关信息的全球数据来源，以完成世界银行扫除贫穷的使命。组织内的重要员工接着开始计划成立专业的实践社群。所有员工都欢迎加入，而且员工也可以依照个人所需调整参与程度。特定的社群活动会有经费赞助，而且预算也由社群自己管理。
不论是AMS或世界银行，资深主管委员会都会赞助社群。支持小组会协助社群发展，并协调社群年度会议、知识博览会、图书馆服务与技术性支持。这两家组织也都开始为协助社群领导人的主管，设立知识主管的职位。他们的职务即是协调者，负责协调小组、筹办活动、回答成员的问题，并且不断提供各社群外部来源所产生的信息。
AMS目前正在探索应该如何给予社群成员公开的奖励。目前他们有升迁制度，可以给予优秀的成员正式的肯定，也有非财务上的奖励，例如让成员提前有机会使用创新科技，或在他们的名片上特别注明该成员专精的领域等。世界银行也正式透过个人评估系统来了解员工参与社群的程度，但是若要提升成员参与的意愿，就要视社群是否能提供实质的利益了，例如解决问题、想出点子、与志同道合者建立情谊的机会等。
不论在AMS或世界银行，专业的实践社群让员工有机会聚在一起构想计划，并且将知识传递至公司于全球的各营运点，他们的贡献不但显而易见，更有益于组织目标的完成。从上述两个组织案例可以发现，即使资深主管对于社群发展的专注风格有所不同，但只要符合组织文化，资深主管的支持还是深具影响力的。
使用有别于传统的方式来评估价值
领导人光靠直觉就知道发展员工潜力对组织的好处，尽管如此，大多数领导人仍然无法了解社群的价值，这部份要归咎于社群活动的效果往往无法立即显现。另一个原因是，成果通常以小组或部门的工作形式呈现，而非以社群成果呈现。再者，我们很难判断出自于社群会议的良好构想，是否很有可能在不同的会议场合里提出。所以，由于影响的因素众多，主管通常无法评估社群的价值所在。
主管若想评估专业实践社群的价值，最好的方法就是倾听成员的故事，以澄清社群活动、知识与绩效之间的复杂关系。「我们在社群会议所讨论的构想，帮助我说服顾客继续使用我们的服务。」「幸亏有社群的建议，我把平常花两周才能完成的工作缩短到两天就完成了。」「我愿意承担这个风险，因为我相信社群会支持我的，结果证明承担风险是值得的。」
评估专业实践社群的价值是个难题，解决之道就是以有系统的方式来搜集故事性的数据。您不应该只搜集最引人注意的特定故事资料，因为独立的事件不见得就具代表性，而系统性的搜集故事则可以让您捕捉到多样、完整的社群活动。
壳牌机油公司的社群协调者时常与成员面谈，将搜集到的故事登到公司简讯与报告当中。AMS每年会有一次竞赛，看看那位员工的故事经历最精彩。从分析一些故事样本发现，各社群为公司所节省的经费达两百万至五百万美元之间，而且一年内所增加的盈收竟超过一千三百万美元。
新的领域
现在，专业实践社群在重视知识的企业中开始发展，主管首先应该了解社群的意义与运作方式，下一步才会领会到他们是知识发展潜在的源头，也是知识经济挑战的关键；第三步，主管应该了解的问题是，社群是一个非正式的架构，所以需要特定的管理心力才能使社群发展，将其整合至组织当中发挥所有的影响力。
专业实践社群在企业中属于新的领域，现在大家对它并不熟悉，但是五到十年之后，大家在谈论企业组织时，讨论社群的机会会变得像商业部门与小组一样频繁，但前提是，主管必须学到如何藉社群的力量，让社群成为企业成功的核心因素。
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成功的社群范例
专业实践社群可以依照以下的重要方式，为组织增加价值。
社群协助驱策策略。专业实践社群是世界银行知识管理策略的核心灵魂，有些世界银行的社群成立已有数年，但一直都属于规模小、支离破碎的状态。可是现在情形有所不同了，世界银行将知识管理视为其达成「知识银行」目标的关键，即提供与经济发展有关之高品质的信息与技术。
世界银行决定赞助专业的实践社群之后，成果之一是促使组织上下的社群数量大幅提升，现在社群的数量已经超过一百，而且成员参与十分踊跃。世界银行除了提供资金赞助外，也辅以发展技术，所以这些社群也会渐渐参与制定银行的策略方向。
社群协助设立新的业务线。我们来看看同一家公司的顾问群是怎么建立社群，并创立新的业务线。这群顾问经常利用与客户见面之余在芝加哥欧海勒机场（O’Hare airport）碰面。这些顾问的专业领域是银行业的零售行销，而他们见面的重点则是讨论客户的新商机。两年之内，原本只有五到七人的社群引起了公司内许多人的兴趣。就在社群成立四年后，它成立了一个专为金融服务公司所设计的行销方法。在纽奥良所举办的年会中，来自公司的与会者多达两百人。这个社群就像是企业洞悉力的培养皿一般，不但吸引新的客户、参与公司策略制订，还使公司获得许多好评。
社群协助快速解决问题。社群成员碰到问题时，知道应该向谁寻求协助，他们也知道如何提出问题，使同事能够很快就抓到问题的核心。柏克曼实验室（Buckman Labs）位于世界各地的专业实践社群，一般都会在二十四小时之内回复与特定专业相关的问题。有一次，有位员工为了协助一位太平洋西北岸的纸浆工厂顾客解决染色方面的问题，而向专业实践社群寻求援助，在一天之内，他从欧洲、南非、加拿大等地的专家得到好几个回复建议，其中有一个建议就是顾客所需的解决方案。
社群协助转移最佳作法。专业实践社群除了能够解决特定的问题之外，还有其它更多的功能。社群是公司员工分享、传递最佳作法的理想场合。
我们来看看前克赖斯勒公司（Chrysler）的作法。九０年代早期开始，克赖斯勒公司重新依照车体大小，例如小型车和小货车来划分功能性的部门。公司很多领导人都担心他们会因此失去专业素养与赶上尖端技术的能力，所以为了面对这样的挑战，资深主管和工程师组成了「科技俱乐部」（tech clubs）的专业实践社群，成员包括不同车体的专家在内。这些社群协助公司顺利转型至以车体大小为部门划分的制造方式，这项改变使公司研发上的花费与研发周期时间节省幅度高达二分之一以上。
现在，科技俱乐部是整合后DaimlerChrysler企业重要的一部份，俱乐部成员定期见面讨论生产发展中十一个领域上的问题，包括车体设计、电路与汽车发展。他们会讨论实际生产上的变异，并设立标准。参与俱乐部的工程师需负责编辑、更新工程知识手册（Engineering Book of Knowledge），这是一个数据库，专门搜集法规标准、供货商规格与最佳作法等数据。
社群协助发展专业技能。研究报告指出，学徒从工匠身上可以学得的技能，与资深学徒可以从师父那里习得的技术一样多。所以，我们似乎可以说，同事间相互指导、交换意见才能促成有效的学习结果，这不仅适用在无经验的员工身上，也适用在专家身上。世界上顶尖的神经外科医生不能光靠自身的本领，还需阅读经其它医生所评论过的期刊文献、出席同事新医学研究发表会，并长途跋涉与发展创新技术的外科医生共事，才能使专业技能日新月异。
有些公司发现，以专业实践社群进行专业发展特别有效。IBM的专业实践社群会举办在线会议与亲身出席的会议，成员可以透过简报、谈天、晚餐聚会与聊天室等场合交换意见、增加实力、发展网络组织。
社群协助企业网罗人才、留住人才。美国管理系统（AMS）发现，专业的实践社群可以协助公司与其它对手竞争，打赢招募菁英之战（或赢得他们看中的人才）。所以，有位顾问原本打算离开公司，但是因为专业实践社群中的同事发现到符合他兴趣与专业的项目，而使他打消离职的想法。根据某位主管的说法，公司里至少有六位其它的顾问，也是因为受邀加入一个十分具威望的专业实践社群而继续留任公司，他们相信，加入该社群可以培养更多的技术并找到新客户。
Originally published in January-February 2000
创新(哈佛商业评论精选)
第一章
创造新的市场空间 作者W. Chan Kim, Renee Mauborgne
概要
大多数公司一心与对手较劲，想要压倒对方。因此，它们的策略通常大同小异。结果，它们只能在成本或品质方面，一点一点地改善，或两者并进，造成硬碰硬的竞争。
本文作者曾对一些具有开创性的公司进行研究，探讨它们如何开辟全新的市场空间，也就是制造没有直接竞争对手的产品或服务，并从同业中脱颖而出。这种对价值的创新，需要不同的竞争心态，有系统地探索机会。
许多行业都拥有决定本行竞争方式的传统领域，可是经理人不妨放开视野，超脱这些领域，做有条理的探索。这样才能发掘人所未见，而且代表真正价值创新的新商机。例如，经理人不要光看同业竞争对手怎么做，应该反过来探究顾客何以在替代产品或服务之间做取舍。比方说，家庭站(Home Depot)曾探讨家庭装修需求方面的各种做法。制作理财软件的直觉公司(Intuit)，研究过各种不同的个人理财方法。这两个企业都从新的观点来看熟悉的数据，并获得非常重要的心得。
用这种方式检讨某个行业内的各种策略群组、顾客群、辅助产品和服务、功能和感情定位，甚至检讨这个行业的长期发展趋势，都可能获得类似心得。
为了协助读者有系统地探索新的市场空间，本文作者发展出一套价值曲线，以对各种价值建议的效能一目了然。
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硬碰硬的竞争可能非常惨烈，尤其是市场毫无成长或成长缓慢之时。陷入这种处境的经理人，几乎无不感到无奈，希望另辟蹊径，摆脱群体羁绊。他们通常本能地知道只有创新，才有希望别树一帜。可是他们不知道如何起步。劝人家发展创新策略，或是别出心裁，说来容易，可是鲜少有人能够提供具体建议。
将近十年来，我们一直在研究曾创造更高明的全新价值的企业。我们探究企业界对于创造新市场，以及改造原有市场，究竟有哪些不同型态，并发现六种基本做法。这些做法均得自用新的观点，来检讨熟悉的数据，没有一种需要独到的眼光，或对未来洞察机先。
大多数公司一心与对手较劲，想要压倒对方。因此，它们的竞争通常集中在一些基本范畴里，策略也大同小异。这些公司对「我们这一行或我们的策略群组如何竞争」，骨子里拥有相同的信念。它们对本行认定的顾客群、对顾客重视的事物、对它们这一行提供的产品和服务的范围，都有一套传统看法。它们对如何从事竞争的传统看法愈是近似，竞争方式也就愈相同。由于它们都想凌驾对手，同行之间的竞争最后完全靠逐渐改善成本或品质，或两者并进。
要创造新的市场空间，需要一套不同的策略思考。经理人不要只在定义现有竞争方式的既定领域苦思出路，应该放开视野，超脱这些领域，做有条理的探索。这样才能发掘人所未见， 而且代表真正价值突破的新商机。本文将描述公司企业可以用哪些方法，超越传统竞争领域，有条理地追求价值创新。这些方法包括检讨各种替代企业、策略群组、顾客群、辅助产品和服务、功能和感情定位，甚至检讨本行的长期发展趋势。
检讨替代企业
在最广泛的层面里，一家公司不仅必须与同行企业竞争，也必须与提供替代产品和服务的其它企业竞争。顾客在做每一种采购决定时，都会暗中衡量各种替代品，只是一般人做这种决定时，通常不太自觉。比方说，如果你打算进城用餐和看表演，你脑子里的某个层面可能会先盘算一番，决定究竟要开车、搭火车或叫出租车。不论是个别消费者或企业采购员，都有这种直觉思考程序。
但是，不知道为什么，一旦变成卖东西的人，我们经常放弃这种直觉思考。卖东西的人很少有意识地思考顾客面对各种替代企业，如何做取舍。在同一行业里，价格和产品形式一有变动，甚至只要推出新的宣传广告，都可能引起竞争对手强烈反应。但是，替代企业这样做，却难得受到注意。专业期刊、同业商展、消费者评鉴报告，都在加强划分各种行业的壁垒。但是，存在于替代企业之间的空间，却为价值创新提供很多机会。
就以家庭站来说，这家对北美自力装修市场造成革命的公司，在短短的二十年内，就发展成一年营收两百四十亿美元的大企业，连锁店超过六百六十家，并创造了超过十三万个新工作。到二○○○年底，家庭站在美洲的店面已超过一千一百家。家庭站这种惊人成长，并不全靠抢占其它五金店的生意。相反的，它把普通屋主变成自力装修好手，并因此创造出新市场。
家庭站的成功，有很多原因：采用仓储式店面；开店地点成本较低；为顾客提供周全的信息和技术指导；结合大卖场和低价格，藉以创造高营业量和规模经济效益。但是，这类解释忽略了更根本的问题：家庭站当初是怎么得到启示，藉以改革和扩大市场？
家庭店曾经检讨当时的家庭装修需求市场，发现消费者大致有两种选择：找承包商代为装修，或者到五金店买工具和材料，自己动手。家庭站探讨顾客如何在这些不同方法之间做选择，并因而获得启示。(切记：这种分析必须涵盖整个行业，不能局限于公司层面。)
一般人为什么要找承包商？这当然不是因为他们喜欢让陌生人到自己家里，向他们收取昂贵费用。这也绝不是因为他们喜欢向老板请假，待在家里苦等工人出现。事实上，专业承包商只占了一个绝对的优势：他们拥有一般屋主缺乏的专业知识和技能。
因此，家庭站的主管决心协助装修知识有限的顾客，提高他们的能力和信心。他们招募富有工艺经验的销售助理，通常是当过木匠或油漆工的人。这些助理先接受训练，学习如何协助顾客进行各种装修工程，例如安装橱柜或建造阳台。家庭站也在店里开班，向顾客传授水、电、木工之类的技术。
为了了解家庭站成功之道的其它因素，不妨反过来看另一个问题：消费者何以舍专业承包商而就五金店？最显然的答案当然是省钱。但是，有一些因素让一般五金店成本居高不下，虽然大多数顾客并不需要这些条件：把店面设在市中心、提供就近服务、采用漂亮的展示架。因此，家庭站消除这些耗钱的因素，采用自助式的仓储陈设，减少经常开支和维持费，大量采购以降低成本，并尽量避免缺货。
基本上，家庭站用比传统五金店低得多的价钱，向顾客提供专业装修商的专门知识和技能。借着结合这两种行业的优势，并消除或减少其它外在因素，家庭站把家庭装修方面潜在的巨大需求化为现实。
改变个人和小企业理财方式的直觉公司，也从顾客如何在各种选择之间做取舍，对价值创新获得启发。它的「快捷」软件(Quicken)，让人能够便利地整理、了解和管理私人财务。每个家庭每个月都有一大批账单得付，因此，个人理财软件基本上应该是个很大的市场。但是，在「快捷」出现之前，很少人用计算机软件处理这种一再重复的烦人工作。「快捷」在一九八四年推出时，市面上已有四十二种个人理财软件，可是没有一种能够在市场上闯出局面。
为什么会这样？直觉公司创办人库克(Scott Cook)说：「我们看出我们最可怕的对手，不是其它同行，而是铅笔。铅笔是非常顽强而又用处无穷的替代品。但是，所有同业都忽略了这点。」
直觉公司研究消费者如何在各种选择之间做取舍，并获得一个重要启示。它发现铅笔对计算机软件拥有两大优势：价钱非常便宜，使用非常简单。当时的理财软件，售价大约三百美元，实在太贵了。它们也很难用，界面充满会计术语，让人望而生畏。
直觉公司集中全力，结合计算机对铅笔的决定性优势(速度和正确性)，以及铅笔对计算机的决定性优势(使用简单和价钱便宜)，并排除或减少其它一切因素。「快捷」的界面类似一般人熟悉的支票簿，而且用起来得心应手，远比铅笔速度更快，也更正确，可是几乎与铅笔一样简单好用。直觉公司也取消会计术语，以及其它同业认为要在市场竞逐所必需的所有其它深奥设计。它只提供大多数顾客需要的一些基本功能。这种简化软件的做法，使成本随之降低。「快捷」的零售价约为九十美元，比其它类似软件便宜七成。不论是铅笔或其它同类软件，都无法与「快捷」面面兼顾的价值曲线竞争。「快捷」创造出突破性的价值，改造了整个行业，使理财软件市场扩增大约一百倍。(请参考「创造新价值曲线」图表。)
直觉公司检讨和思考本行的做法，还有一点值得借镜。它在探讨与自己的功能类似的产品或服务时，大可把焦点放在为私人处理财务的会计公司。但是，在检讨不只一种替代行业时，最好把眼光放在使用量和交易额最大的一些行业。根据这种思考架构，用铅笔处理私人财务的美国人，比找会计师的人多多了。
过去十年许多耳熟能详的成功事例，都采取这种借着探讨各种替代产品和服务，创造出新市场的模式。联邦快递(Federal Express)和优比速(UPS)，以及西南航空公司(Southwest Airlines)，都是个中翘楚。前二者用接近电话的速度投递邮件，后者则结合飞行速度、便利的密集班机，以及堪与开车旅行匹敌的低廉费用。值得注意的是，西南航空公司把开车视为潜在对手，却不考虑巴士等其它地面交通工具，因为搭乘巴士长途旅行的美国人有限。
检讨有关企业内的策略群组
借着检讨替代企业，可能发掘新的市场空间，检讨有关的策略群组(strategic groups)，也可能得到这种启发。所谓的策略群组是指在一个行业里，采用类似策略的公司群。在大多数行业里，业者在策略上的各种根本差异，都由少数几个策略群组反映出来。
我们通常能够根据两个层面，把策略群组大致划分等级。这两个层面就是价格和业绩。产品价格一有变动，某些方面的业绩通常也会跟着起伏。大多数公司都致力于在某个策略群组里，改善自己的竞争势态。要跨越现有的各个策略群组，创造新的市场空间，关键就在于了解有哪些因素，会促使顾客做取舍，从一个群组改换到另一个群组。
罗夫‧罗兰(Polo Ralph Lauren)即在服饰界，创造出有违常理的全新市场：毫无「时尚」可言的时尚。罗夫‧罗兰是第一家成功地在全球打响品牌的美国时装设计公司，全球零售额已超过五十亿美元。
三十多年前，罗夫‧罗兰创立之初，几乎每一个时装界专家都把它批评得一文不值。他们质问它有什么「时尚」可言？罗夫‧罗兰的设计毫无创意，怎么可以卖得这么贵？但是，这些毫不容情地批评罗夫‧罗兰的人，却照买它的衣服，世界各地富人也趋之若鹜。罗兰服饰不追求时尚潮流，正是它最大的长处。罗夫‧罗兰的做法，完全掌握了高级服饰市场两大策略群组的决定性优势：名牌设计师的高级成衣，以及巴巴利(Burberry's)、Brooks Brothers、雅格狮丹(Aquascutum)之类走高级路线，可是价格较低的传统系列名牌服饰。
消费者如何在名家服饰和传统系列之间做取舍？大部分顾客购买名家服饰，并不是为了转眼就过时的花俏时尚。他们也不乐意支付名家服饰的荒谬价格，像是花五百美金买一件恤衫。他们购买和穿着名家服饰，是为了享受心理上的满足，彷佛在向别人宣示，「我不同凡俗，讲究精致生活」。他们也喜欢这些服饰的豪华质感和精美手工。
时装公司殚精竭虑创造的时髦设计，对于大多数花得起钱的顾客，却正好是高级服饰的致命伤，因为这些顾客没几个人拥有必要的知识、气质或身材，能把这么具有创意的衣服穿出品味来。在另一方面，舍名家服饰而就传统系列的人，追求的是物有所值、经久耐穿、永不褪流行的高品质。
罗夫‧罗兰利用这两大策略群组之间的空间，建立自己的品牌。不过，它并不是就这两者之间的差异，取其中庸之道。相反的，罗兰掌握了截长补短的窍门。它的名家招牌、典雅的店面、高级质材，对大多数购买高级服饰的顾客正是投其所好；它切合时宜的古典设计和价格，则反映传统系列的优点。借着结合这两个群组最诱人的因素，并消除或减少其它一切因素，罗夫‧罗兰不仅抢占了这两个团体的市场，也吸引许多新顾客进入这个市场。
对同行的策略群组做全盘检讨，因而发掘新市场空间的事例并不少见。在豪华车市场，丰田的凌志(Lexus)系列，用接近卡迪拉克和林肯等较低档车系的价格，提供奔驰、宝马(BMW)和捷豹(Jaguar)等高档车系的品质，闯出一片新天地。新力公司的随身听(Walkman)是另一个例子。新力把手提音响的音质和帅气形象，与晶体管收音机的轻便小巧加以结合，在一九七○年代末创造出个人袖珍立体音响市场，并成功地抢占前两个策略群组的市场。此外，随身听造成价值方面的大跃进，为这个市场吸引到许多新顾客，包括慢跑族和通勤族。
总部设在密执安州的冠军企业(Champion Enterprises)，借着检讨房屋建筑业的两个策略群组，预铸式房屋制造业和工地现场营造商，发掘类似的机会。预铸式房屋成本低廉，建造迅速，可是规格一致而又呆板，予人品质粗糙的感受。营造商建造的房子具有多样性和高品质形象，可是成本却昂贵得多，工程也比较花时间。
冠军企业结合这两个策略群组的决定性优势，创造出新的市场空间。它的预铸式房屋建造迅速，而且因大量生产和成本较低，极富经济效益。但是，冠军企业也让顾客选择壁炉、天窗，甚至吊灯之类的高级装潢。基本上，冠军企业改变了预铸式房屋的定义。因此，许多中下至中等所得阶层对购买预铸式房屋产生兴趣，放弃租房子或购买公寓，连一些富裕阶层都怦然心动。
检讨顾客的连锁群
在大多数企业，所有竞争对手对顾客群都有共同的定义，而且它们都把目标锁定这些顾客。其实直接或间接涉及采购决定的顾客，经常形成连锁群。花钱购买产品或服务的「采购者」，与实际「使用者」可能不是同一个人。在有些情况下，除了这两者之外，还有一些重要的「影响者」。这三个群体可能互相重迭，可是经常不尽相同。
他们对价值通常有不同的看法。例如，企业采购员最在乎的可能是价格高低，公司里面的使用者则关心东西好不好用。同样的，零售商可能很重视厂商及时补货的能力和具有创意的融资，消费者对这些则漠不关心，虽然这种系统对他们影响重大。
一个行业里的个别公司，经常锁定不同的顾客群，例如大群体或小群体。但是，同一个行业经常锁定单一顾客群。例如，制药业即非常重视「影响者」，也就是医生。办公室用品业锁定企业采购部门。成衣业主要是卖给使用者。这种情况有时带有强烈的经济理由，可是经常是日久成习，也没有人质疑。
向一个行业应该锁定哪个顾客群的传统看法挑战，经常能够让人发掘新的市场空间。借着检讨各个顾客群体，企业能够对如何重新设计价值曲线，以吸引以前忽略的顾客群，获得新的启示。
彭博公司(Bloomberg)就是个例子。十年多以前，彭博成为全球规模最大，也最赚钱的商业信息供应机构之一。在彭博于一九八○年代初创立之前，路透(Reuters)和德励财经信息网络(Telerate)把持了网络金融信息业，向经纪人和投资界提供实时新闻和报价。这一行锁定的顾客群是金融机构的信息经理，而这些经理非常重视标准化的系统，因为这样他们的日子比较好过。
彭博觉得这不合理，因为每天为雇主赚进或亏损几百万美元的是交易员和分析师，而不是信息经理。这一行是利用信息方面的出入来赚钱。在市况繁忙的时候，交易员和分析师必须立即做决定，不容有瞬息差池。
因此，彭博设计出一套对交易员更有用的新系统，配合使用简便的终端机，以及标示出金融符号的键盘。这套系统也附有两个平面监看器，让交易员能够同时看到他们需要的一切数据，而不必开关好几个窗口。由于交易员必须先分析数据，才能采取行动，彭博为它的系统附上分析功能，只要按一个键即可启动。这样交易员和分析师就不必再像以前一样下载数据，用铅笔和计算器做重要的金融计算。用户能够迅速输入「假设」情况，计算出各种不同投资的回收，也能够对历史数据做纵向分析。
借着锁定使用者，彭博也看出交易员和分析师私人生活中的矛盾现象。他们收入极高，可是工作时间极长，根本没时间花钱。彭博知道市场每天都有一段时间比较清闲，交易活动很少，因此决定增加信息和采购服务，用以丰富交易员的私人生活。交易员能够透过这个系统，购买鲜花、衣服、首饰之类的物品，安排旅行活动，获得有关佳肴美酒的数据，或是查看房地产数据。
彭博借着把锁定对象从采购者转移到更上游的使用者，创造出与这一行的传统作风非常不同的价值曲线。交易员和分析师利用他们在公司里的势力，迫使信息经理采购彭博的终端机。彭博不仅成功地抢走竞争对手的顾客，也使市场为之扩大。该公司创办人麦克‧彭博(Mike Bloomberg)说：「我们这一行不必势不两立。我们的顾客负担得起同时拥有两套不同的产品。有许多机构除了用我们的系统，也采用别的金融新闻服务，因为我们提供不一样的价值。」(请参考「彭博初创时的价值曲线」图表。)
荷兰飞利浦电子公司(Philips)设在北美的飞利浦照明公司，把锁定对象从采购员转移到下游的影响者，因而改造其工业照明业务。这一行向来锁定公司采购经理，而后者通常根据灯泡的价格高低和耐用多久，决定采购哪一种产品。每家制造灯泡的公司都在这两个层面上，硬碰硬的竞争。
飞利浦把焦点转移到影响者，包括企业财务长和公关人员，并体认灯泡的价格高低和耐用多久，并不能完全反映全部的照明成本。由于日光灯含有会毒害环境的水银，处理报废的日光灯对企业造成昂贵负担。采购部门看不到这些成本，可是企业财务长却了然于心。因此，一九九五年，飞利浦推出合乎环保的Alto日光灯，并向企业财务长和公关人员大力宣扬，利用这些影响者推动销售。Alto日光灯能够降低顾客的整体开支，并为企业博得注重环保的正面宣传。Alto日光灯创造的新市场营利较高，而且业务成长迅速。美国商店、学校和办公室传统上使用的T-12型日光灯，有百分之二十五以上已由这种新灯泡取代。
许多企业都存在这种创造新市场空间的机会。不要拘泥于本行对顾客的传统定义，不妨设法探究有哪些人能够成为、也应该成为目标顾客群，这样经常能够发掘创造不同价值的全新方法。
检讨辅助产品和服务
很少产品和服务是存在于完全封闭的环境里；在大多数情况下，其它产品和服务会影响它们的价值。但是，大部分行业的产品和服务都有一个范围，而所有竞争对手都集中在这个范围里互相较劲。就以电影院来做例子。许多人出门看电影，必须找保母带孩子和找地方停车，而这两者是否便利和费用高低，会影响看电影的价值，虽然这些辅助服务完全超越电影院的传统定义范围。很少电影院老板会去操心顾客找保母的难易或开销，但是他们实在应该在这方面用点心思，因为这会影响他们的生意。
许多行业蕴含的潜在价值，经常隐藏在辅助产品和服务里。要发掘这些价值，关键在于确定顾客在选择一种产品和服务时，从头到尾经历过哪些程序。这方面有个简单方法，那就是思考顾客在使用你的产品之前、之时、之后，经历过哪些情况。去看电影之前，必须先找好保母、把车停好。操作软件和应用软件是跟计算机硬件一起使用。在航空公司业，乘客下了飞机必须使用地面交通工具。
辅助业务会分散一个行业本身产品或服务的价值，可是针对这些辅助业务下功夫，可能创造新的市场空间。以美国的博德士图书音乐公司(Borders)和庞诺公司(Barnes & Noble)为例。一九八○年代末，美国图书零售业不断走下坡。美国人看的书愈来愈少。大连锁书店陷入火拚，独立的小书店濒临消失。
就在这种情况下，博德士和庞诺创造了「超级书店」这种全新模式，让整个行业气象焕然一新。这两家公司只要进入任何市场，当地人看的书总数经常暴增百分之五十以上。
书店的传统业务定义很狭隘，完全只顾卖书。顾客进门，买了书掉头就走。但是，博德士和庞诺用更开阔的眼光，来探讨一般人买书时所寻求的整体经验，并专注于投合其中一个重要因素：终生学习和发现新知的喜悦。这个程序涉及具体的买书，同时也包括一些相关活动：寻找和搜猎、评估自己有意购买的书、实际翻阅这本书。
传统的连锁书店让消费者感到严重缺乏效能和不方便。它们的工作人员通常只受过收帐员和补货员的训练，难得有人懂得如何协助顾客寻找他们想要的书。小书店则书籍种类非常有限，经常让想要寻找特定书籍的人败兴而去。如果最近没有看过称赞某些书的书评，或是听到朋友推荐某些书，一般人不太可能惠顾这些书店。这些书店都不喜欢顾客任意翻阅书籍，迫使顾客必须冒很大的风险买书，因为除非把书买下来，否则他们不可能知道自己喜不喜欢这本书。书应该带回家去看，不能泡在书店里光看不买。但是，随着现代生活日益忙碌，家愈来愈不像是能够让人静心享受一本好书的安宁绿洲。
博德士和庞诺从这些辅助活动，看出有待开发的价值。他们招聘对书籍知识渊博的工作人员，协助顾客挑选书本。许多员工拥有大学或更高深的学位，而且每个人都爱书成痴。此外，员工每个月都有一笔购书款，老板甚至鼓励他们在生意清闲的时候埋首书堆。
这些超级书店存书超过十五万种，而一般书店大约只有两万种。店里准备了安乐椅、书桌、沙发，鼓励买书的人坐下来慢慢浏览，不必匆匆忙忙地翻阅一、两页，不妨从头到尾细读。店里的咖啡吧、古典音乐和宽阔的走道，都让人宾至如归而流连忘返。书店开放到深夜十一点才打烊，让读者有地方轻松地度过一个晚上，怡然享受书香，不必买了书掉头就走。( 请参考「书籍零售业的价值创新」图表。)
超级书店重新定义了书籍零售业的服务范围。它们把这一行从卖书，变成推销「阅读和探索知识的乐趣」。不到六年间，博德士和庞诺已成为美国两大连锁书店，旗下共有六百五十多家超级书店。
我们还可以举出其它许多公司利用这种方法，创造出新市场空间的例子。维京娱乐集团(Virgin)的商店，结合激光唱片、录像带、计算机游戏、音响设备，以满足顾客一切娱乐需求。戴森公司(Dyson)设计的吸尘器取消了集尘袋，为消费者免除购买和更换集尘袋的费钱而又烦人杂务。捷利康公司(Zeneca)的Salick癌症中心，把病人可能需要的各种癌症治疗集中在一个设施里，让病人不必在各个专门设施之间往来奔波，为自己需要的每一种服务分别预约。
合并与收购(哈佛商业评论精选)
第一章
向收购大师汲取经验───探讨成功合并课题的执行长圆桌会议
会议主持人：丹尼斯‧克雷（Dennis Carey）
目前任职美国史宾塞史都华企管顾问公司（Spencer Stuart .）副董事长兼执行董事，同时领导该公司高科技事业部门。专长为帮助美国各大企业招募董事与执行长。克雷创立「并购小组」并与泰柯国际（Tyco International Ltd.）及史克美占公司（SmithKline Beecham PLC）的执行长轮流担任该小组主席。在宽频电信与信息科技领域，他帮助许多并购初期的公司，和创投资本家、投资银行接头，并与重要对象建立策略性及合伙关系。除了在「并购小组」的成就外，他也是华顿学院（The Wharton School）「董事机构」（Director's Institute）创办人之一，担任数家股票公开上市公司的董事、「美国仲裁协会」（American Arbitration Association）仲裁人、《董事暨理事会杂志》（Directors and Boards Magazines）编辑顾问。克雷先生也撰写过多篇有关企业治理、执行长继任、企业策略课题的文章，发表在最近几期的《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）、《董事暨理事会杂志》、《挑战：经济事务杂志》（Challenge-The Magazine of Economic Affairs）、《华尔街日报》（Wall Street Journal），及《纽约时报》（New York Times）。新作《执行长的继任》（CEO Succession），由牛津大学出版部（Oxford University Press）于二○○○年发行。
摘要
今年元月，美国在线（America Online）与时代华纳（Time Warner）宣布正式合并的消息，无疑是五年来商业领域两大趋势─因特网的勃兴，及合并与收购（简称并购）之风再起─合流的重要里程碑。由于大量资金涌入因特网事业的刺激，并购风潮确实热得发烫，种种证据显示，未来并购案将有增无减。
面对此一趋势，一群各个大有来头且经验丰富的并购当事人聚集在一起，分享他们完成成功合并案的实务经验。在并购小组（M&A Group）的赞助下，他们在亚利桑那州史考代尔市（Scottsdale）定期聚会。并购小组成立于一九九九年，为专业人士组成的协会，成员主要为对并购有兴趣，欲以之为重要企业策略的企业执行长，包括网络新创公司的高阶主管，如泰利金公司（Teligent）；创投资金公司，如贝若塔创投（Baroda Ventures）；金融理财机构，如美林证券（Merrill Lynch）、适华库宝（PricewaterhouseCoopers）及大型企业，如全州保险（Allstate）、泰柯国际、史克美占、罗门哈斯化学（Rohm and Haas）、VF公司（VF Corporation）、皇冠瓶塞公司（Crown Cork & Seal）及休斯太空通信公司（Hughes Space and Communications, HSC，编注：知名卫星制造商）等等。
与会者热烈、坦白的发言涵括各项主题，例如：为何大多数合并案的结果未如预期成功、如何提高成功机率、整合过程中的问题与困难、收购与自力成长间的取舍、文化冲击的重要及令人主动争取担任合并后公司董事会一员的原因。参加此次圆桌会议的成员背景资料，请参阅文末附录。
内文:今年元月，美国在线与时代华纳宣布正式合并的消息，无疑是过去五年来商业领域两大趋势─因特网的勃兴、并购之风再起─合流的重要里程碑。近年来，并购风潮确实热得发烫，而且有种种证据显示，未来并购案将有增无减。大量资金在极短时间内涌入网络世界，应是并购风日趋热烈的主因，许多经理人都将在谈判桌上和有意并购的出价者讨价还价，使得他们公司的未来命运未卜。
职是之故，《哈佛商业评论》很荣幸和读者分享，由一群经验丰富的企业主管对企业并购及并购在新经济扮演的角色的讨论。去年十二月，并购小组在亚利桑那州史考代尔市举行了一场圆桌会议，请与会企业主管针对一些切合时局的重要议题发表看法。这些议题包括：如何在收购其它公司与维持本业有系统地成长间取舍、并购策略的变动及成功整合的关键等等。
丹尼斯‧克雷（Dennis Carey）：我相信诸位都很清楚，一些研究报告指出，大多数并购案后来的发展，均与当事人的预期有很大出入。你们也有类似经历吗？从事并购真的值得吗？
亚历士‧曼陶尔（Alex Mandl）：我试着这样切入这个问题，那就是，大多数合并案都以失败收场，许多一九七○及八○年代的研究报告均提出这个结论。然而看到今日许多公司的表现，特别是一些在新经济时代兴起的公司，如思科（Cisco）及世界通讯（WorldCom.），我实在无法不正视并购的强大威力。
过去三年来，许多新经济企业均透过并购维持事业成长，并获致令人称羡的好成绩。事实上，我应当这样说：这些企业的市值之所以不断水涨船高，并购是最重要的、而且是唯一的推动力量。我还记得，早在一九九三年，我主导美国电话电报（AT&T）收购麦考行动电话公司（McCaw Celluar）一案时，所有人都说我们买贵了。现在回顾这件事，情势已经很明朗，即，对电子通信事业而言，拥有行动电话技术无疑是一项重要资产，因为要从无到有建立行动电话事业非常困难。买下麦考的确是明智的抉择。显而易见，收购远比新建一个事业容易得多。另外，在新经济从事竞争，速度─新产品上市速度、建立市场定位速度、打开知名度的速度─也是不可或缺的成功要素。
亚历士‧曼陶尔：「过去三年来，许多成功的新经济企业均透过并购维持事业成长，这些企业的市值之所以不断水涨船高，并购是最重要的、而且是唯一的推动力量。」
戴维‧波奈特（David Pohnett）：我同意亚历士的说法，对网络业者更是如此。想要扩充并建立坚实的事业，并购显然是最快途径。我们在一九九九年出售GeoCities给雅虎（Yahoo!），主要着眼点也在此。这两家公司的文化背景雷同，对因特网如何进化的看法也差不多。然而，想要以最快速度持续建立具竞争力的市场基础，同时不断扩大使用者社群，才是促成两家公司结盟的真正原因。
艾德‧利迪（Ed Liddy）：我不太确定问题的答案非黑即白。透过并购，一家公司的确可以快速新增产品线或配销通路，而且比起凭空摸索显然便宜很多。然而并购无法取代组织的内部成长或策略联盟。以我从事的行业或其它知识型产业为例，公司资产价值就像坐升降梯一样：早上可能升到最高，到了晚上又一路降下。若有人觉得自己受到不公平的对待，随时会拍拍屁股走人。因此，面对要用买的或是自行建造的决策，当事人必须更加谨慎。以我个人为例，如果我拥有所需产品与程序知识以快速掌握商机，我通常会选择自己做。只有当我们不具备需要的知识，又看到某公司恰好符合我们的策略要求，才会走收购的路子。
戴维‧柯曼斯基（David Komansky）：千万不要落入为收购而收购的陷阱。过去十年内，美林证券完成二十多件收购案，使得公司事业版图大大扩张，其中包括以六十亿美元买下水星资产管理公司（Mercury Assets Management）。尽管如此，我们从未以完成收购为最终目的。我们经由缜密思考，就收购现成事业与投入自有资金的优劣，仔细评估何者最能帮助公司实现扩张事业版图的野心，再精心拟定对应策略。不论最后决定采哪一种策略，成绩都有好有坏。
艾德‧利迪：我还要补充说明一点有关并购的坏处，那就是，并购案的透明度太高了。万一结果未如预期，双方立刻变成媒体关注的焦点。其实经营事业经常遇到各种失败，我们都有过执行某个方案，最后却被迫腰斩的经历。内部失败通常不会引起外人太多注意。
丹尼斯‧克雷：很明显的，紧接着我要问的问题正是，该如何提高并购的成功机率呢？你们如何挑选正确的合并或收购对象呢？
丹尼斯‧寇兹劳斯基（Dennis Kozlowski）：泰柯国际公司的收购动作非常积极。我抓到的诀窍是，如果收购某公司的主要目的是要降低成本，那么去做这件事情就对了，成功几乎手到擒来，因为在收购前，各种财报数字都明摆在面前，你可以界定、衡量，确实掌握它们。但如果你想要藉收购某公司强化营收能力，风险就高多了，实务上的确不易做到。
不幸的是，人们对强化营收这点通常过于乐观。我举一个实例说明。本公司旗下有一个制造医疗用品的事业，我们发现，有太多医疗用品制造公司的经理人认为，公司贩售产品的种类愈多，对医院的销售额就会相对增加，也会加快对医疗业者的服务速度。可是他们忘了，必须花很长的训练时间，业务代表才有可能驾轻就熟地同时推销原有产品与新产品，市场也需要很长一段时间才能接受新产品。此外，业务代表还必须面对新的竞争者─原先已在销售同样产品的同业。
珍‧赖曲利（Jan Leschly）：我不完全赞同这种观点。当然，造成我今日声名大噪的原因，不是因为在我手中完成多少件并购案，而是因为我拒绝了不少并购提议！然而史克美占对收购自有一套看法：我们专注于提高营收，因为在制药业，一旦新药品研发成功，生产成本即变得微不足道。因此，如果收购某公司能够提高公司营收，我们一定全力以赴争取收购成功。在制药业，研发才是帮助业者赚取利润的主要推动力量，目前有许多新技术在积极研发当中，这里面隐含巨大商机。在讨论与葛兰素（Glaxo）的合并案时，我们的重点在于，合并后能否让两家公司的研发力量发挥最大综效。两家公司合并大约可节省五亿美元，即每年可将节省的五亿美元投入研发领域。对我们来说，合并的真正意义即在此。
就提升业绩成长而言，我必须说，我们在收购新产品及买下新技术方面的表现，比收购整个公司的表现强得多。我们设立了创投基金，专门投资生物科技领域内的新创公司，待其新产品与技术研发成功后，再买下这些产品与技术。投资的金额不大，这里投资五十万美元，那里投资一百万美元，并派我们的人去那些新创公司担任董事会成员，等这些新创公司开始正常营运，我们再决定是否买下整个公司。若对方规模很大，而你买下整个公司，你买回来的不仅仅是产品与技术，也买回一大堆棘手的问题。我们公司的创投基金与公司一同成长，因此我们能够认清收购对象是否真的符合公司现实的需要。
雷‧顾塔（Raj Gupta）：从多个角度来看，收购显然可以增加公司的价值，因此我们必须通盘考量并购策略是否符合公司与产业现实的需要。以罗门哈斯化学为例，在化学业，并购能否促成合则两利的结果是最主要的考量。目前市场上总共有两百多家化学公司，总营业额超过五亿美元。曾有一名分析师说，一家大型专门品化学公司，就像是把一些互相矛盾的名词摆在一块儿。处在区隔程度如此高的市场，透过收购降低成本当然还有很大空间。不过，降低成本不应该是唯一目的，能够同时让事业持续成长，才是最成功的企业。
因此，在面对可能进行的收购案时，我们真正的目的是希望能创造一个更大的成长平台。以我们公司买下化学及制盐业者莫顿国际公司（Morton International）为例，在谈判之前，我们就清楚知道此一交易将为公司带来两大利益。第一，我们可以掌握莫顿在聚氨脂黏着剂与粉末涂料方面的专门技术，既而强化公司的技术基础；其次，以罗门哈斯化学原有的强势通路一举进入莫顿既有投资组合的新地理市场。
珍‧赖曲利：不过，收购不一定是进入新地理市场的可行途径。例如过去十年来，我们一直努力想打入日本市场、建立事业基础，却一直做得很辛苦。从文化观点来看，我们很难在日本买下一家公司；再者，日本的配销通路层数多如牛毛，使得我们根本无从建立直接销售管道。因此我们正尝试如联盟、合资等等的其它方法。
丹尼斯‧克雷：观察最近完成的一些并购案例，似乎已有从过去收购非本业公司，转为收购同业的趋势。这是并购的成功关键吗？
麦基‧麦当劳（Mackey McDonald）：我们的观察的确是这样。在VF公司，我们把收购重点放在擅长的核心事业，如牛仔服饰、内衣等；而谈判桌上的讨论重心，也不外如何善用核心竞争力。若对方能够让我们在新的消费者区隔、地理市场销售既有产品或在核心产品线增加新产品，这样的交易机会才会吸引我们。在这个行业，离本业太远的投资风险太高，不值得冒险。我们收购的许多公司，目前均交由原来的创业者继续经营，他们对自己所从事业的了解，远超过我们的了解。若经营出了问题，我们倾向固守本业，因为我们拥有能够解决这些问题的资源与专业知识。
珍‧赖曲利：我们公司的情况也是这样。不久以前，不少制药公司突然兴起对外扩张版图的念头，开始跨足化妆品业、消费性产品，最后甚至做起服务业的生意。以敝公司为例，我们一直是一家成功的制药业者及消费者医疗保健公司。跨足服务业后，我们却很快发现，提供服务实在不是我们擅长的，我们靠创新起家，擅长制造与系统运作。
丹尼斯‧寇兹劳斯基：我曾经在一些公司服务过，它们把多角化经营的触角伸到本业以外的范围，坦白说，那些行动都不是很成功。经理人将根基稳固、营运状况良好的公司赚来的利润投入下一代高科技领域，问题是，面对新公司销售的产品与提供的服务，他们通常不具备所需的管理才能。一九六○、七○，甚至八○年代，许多公司因采取不当的多角化经营策略在商场上栽了跟斗，如Hanson PCL、国际电报电话（ITT）及SCM。它们原本营运良好，却为了追求热门的高科技产品拖垮本业。反观今日在商场上表现不俗的许多企业，几乎都是固守本业的企业。以泰柯为例，当初我们以两亿美元的核心事业起家，时至今日，已经创造出两百七十亿年营收的规模了。
丹尼斯‧克雷：亚历士，你先前曾提及并购是新经济企业追求成长的重要策略性工具，能否请你进一步说明这句话的意思？
亚历士‧曼陶尔：我曾经说过，为了要抢先卡位，许多企业均被迫舍自建而直接收购。以网络及通信这两个产业为例，其中不少业者都很聪明，晓得用高价股票去换它们心目中的收购对象，从而在新经济逐渐成型之际，迅速建立稳固的市场地位。世界通讯就是一个范例。五年前，我相信在座诸位没有人听说过市场上有这么一家公司。拜采取迅雷不及掩耳、每一次都成功的收购行动之赐，到今天，世界通讯已变成全世界两大电信公司之一。
没有人能准确预测未来市场将演变为何种结果。但我们知道，必须快马加鞭到新经济疆域抢先卡位、攻占地盘，而收购是唯一途径。至少在电信业，市场空间的争夺战是极其无情的，除非宽频市场出现几家主要业者互相竞争的态势，大势因而底定，否则市场仍将持续失控。
珍‧赖曲利：网络业者采用收购策略在网络空间扩张事业版图似乎理所当然，然而对尚未进入网络的公司来说并非如此。潜心思索如何进入网络世界，才是如史克美占这类传统企业面临的重大挑战。在收购变成经营课题之前，我们必须先思考网络对现有事业的实务应用。我一直在思考一个问题：当网络世界来临时，史克美占将面临市场领导权易主的危机。我也试着在公司里激起这层共识。我必须让公司高层主管认清一个事实：对于将来如何在新市场空间做生意，他们所知极为有限，少数真正了解新经济市场运作实务的人，多半位于组织的最基层，他们无责、无权、无钱。我们现在面临一个必须由年轻人引导组织朝新方向前进的情境，而非传统由上而下的领导。中高阶管理阶层很难体认这个事实，因此不情愿授权年轻人承担更大责任，他们的心态是可以理解的。
戴维‧波奈特：我同意珍的看法，要整合传统企业与网络新创事业的确不是易事。传统企业的运作程序、文化及经营模式，通常不见容于新经济体系。事实上，大多数创业成功的网络公司，都是靠一己之力自行进化，在网络上逐渐摸索出一套能够发掘各种潜在商机的独特商务能力。当然，许多创投公司愿意拿出大笔资金，供网络新创事业从事各种实验，也助了它们一臂之力。
麦基‧麦当劳：珍的观点也反映了成衣业的现实。VF在建立网络能力时，很快发现单靠收购高科技公司不足以成事。和传统成衣企业相较，这些高科技公司有一套迥然不同的经营心态，它们运作事业的步调和我们相比亦南辕北辙。学会在日本做生意，比学会在高科技领域做生意还容易得多。我们发现，和独立经营的公司建立合伙关系是打入网络世界的最佳途径。我们便是透过此一模式引进十二种先进科技，帮助VF打入B2B领域。但我们也不断告诫自己，生意的基础仍然是传统零售通路。我们认为，未来会售出更多成衣的通路是传统零售据点，而非网络。因此，如果你对外宣称将与自己的客户（零售商）竞争，准备把产品直接卖给消费者，一定会遇到大麻烦。你不会为了争取2%的机会，而去打压其余98%的生意。
丹尼斯‧克雷：戴维，我知道你一直很努力地带领美林证券进入网络空间。你们为何舍较方便的收购途径，采用更困难的自建之路呢？
戴维‧柯曼斯基：此一话题曾在公司内部引起激辩。如果公司决定收购，我们几乎可以买下任何一家在线券商，而公司内部的确也有一些人持这样的想法。然而我们却不认为收购现成公司是正确的作法。毕竟，建立良好形象及品牌，才是电子商务业者面临的最大挑战。你去看电视广告，全是电子商务业者在打知名度。对我们而言，「美林证券」这个品牌才是公司最值钱的资产。因此，我们采取的策略是杠杆运用这个金字招牌以进入新战场，并提供和在线领导券商相同的价位与技术服务，唯一不同的是品牌形象。在证券服务业，技术已变得无足轻重，要参加这场竞赛就必须具备和其它参与者相同的技术。在我们的努力下，一旦竞赛重点转向服务内容（content），其它在线竞争者就很难和敝公司提供的丰富内容竞争了。
当然，对敝公司来说，这的确是一条漫漫长路。调适公司的步调使其适应新经济的要求，就像在一架波音七四七着陆前更换轮胎一样困难。该公司必须对某些方面施压。我们花了很长一段时间，费尽九牛二虎之力才说服反对人士相信，因特网不是短暂的热潮，它真正改变了市场竞争的本质。多年来，敝公司故步自封，已被业界冠上「卢尔德份子」（Luddites，译注：从事手工艺的人，意指他们强烈反对自动化或机械化的工作方式）的封号。如今情况已完全改观。我们发现，有一部分客户群确实希望在虚拟网络空间从事证券买卖，如果我们不提供这样的服务，就会把他们推向嘉信理财（Charles Schwab）这些新兴网络券商的怀抱。
戴维‧柯曼斯基：「调适公司的步调使其适应新经济的要求，就像在一架波音七四七着陆前更换轮胎一样困难。该公司必须对某些方面施压。」
在网络对公司施加极大价格压力的环境下，我们还需要花很多工夫教导公司的销售人员如何应付新的业务挑战。另外一个更大的挑战是，如何同时管理公司现有核心事业与网络商务，这件事已让我们吃足苦头。不过我个人深信，公司大部分人都已克服心理障碍。
丹尼斯‧克雷：这个话题值得作进一步探讨，我们就来谈谈与并购有关的柔性课题。我们常听到有一些并购案遭逢挫折，是因为两家公司文化水火不容。请问在座诸位，你们的文化整合经验为何？
珍‧赖曲利：两家公司的事业是否具备顺利整合的基础，是并购案成功的前提。不过，依我的经验，就算两家公司的事业称得上完美搭配，仍有可能因为文化差异以失败收场。以敝公司为例，一家美国公司和一家欧洲公司合并后，日常管理实务变得非常复杂。双方的管理方式几乎南辕北辙，大家对如何管理全球性组织意见分歧，例如：哪些业务应采中央集权式的管理？哪些业务应采地方分权？又该付员工多少薪水呢？英国公司与美国公司对这些课题的看法有重大歧异，我们再怎么努力，也不可能让双方观念趋于一致。
丹尼斯‧寇兹劳斯基：我不认为先天的文化问题有那么难克服。我从未见过有哪件并购案是因为文化因素或其它柔性因素失败的。大多数失败并购案都是因为双方在价格方面未达成共识，经理人只是以柔性议题为借口罢了。我承认，如果文化不同，两家公司的经理人的确需费很大工夫，好让双方观念尽量趋于一致。不过，依我个人经验，我有办法融合两种不同的文化，并做好必要的调适。
比尔‧艾佛力（Bill Avery）：嗯，不久之前，我们收购了一家欧洲公司，我要告诉诸位，某个文化差异问题至今仍困扰着我们。我这样说好了，我们因为产品售价持续滑落，导致公司业绩未能达成预算目标。若是在美国，我们会这样说：「好，如果价格持续滑落就必须设法降低成本。」在欧洲，某些经理人却可能这样说：「好，现在价格跌下来了，但一、两年后，价格又会回升的。」我在皇冠瓶塞公司的经验是，在删减成本这点，和美国经理人相较，欧洲经理人比较没有那么积极。这可能是因为欧洲企业的利润边际一向比较高。我认为这类文化差异的冲突性是很大的。
皇冠瓶塞公司自认为在成本控制方面成效优秀，也持续贯彻这样的经营理念，要求各级经理人一定要落实。事实上，敝公司的利润在包装业中是最高的。因此，若要像敝公司一样，买下美国本土以外的企业，最好真正了解实际状况，光靠努力无法让两个不同文化水乳交融。
戴维‧柯曼斯基：我认为将美国中心的文化强加在全球化组织之上是徒劳无功的。我们一向认为做生意的路非常宽广，要求员工在既定策略与事业运作原则的范围内自由发挥，却未规定他们必须沿着路中央的白线笔直前进。坦白说，他们走在路的左边或右边，我们并不那么在乎。到异国做生意一定要有所调适，以符合当地的民情风俗。在这个产业，朝全球化发展而获致真正成功的企业，只有高盛（Goldman Sachs）、摩根史坦利（Morgan Stanley）与敝公司，主要是因为敝公司的经营弹性比其它国家的投资银行大得多。
尼古拉斯‧摩尔（Nicholas Moore）：文化差异不单是地域不同造成的，两家不同公司，其经营心态与工作方式可能南辕北辙。以适华与库林（Coopers & Lybrand）的合并案为例，我们必须把两批视对方为死敌，在市场上互相竞争达四十年之久的人摆在一块儿工作。在当时那种情境下，文化的确是交易成败的关键。我们必须让双方建立互信关系，单这一点，就花了我们很多时间与精力。
艾德‧利迪：我不认为每次都要强求双方文化达成高度融合这点很重要。你不可能每收购一家公司，就强迫新公司照你的意思完全改变其原有的事业经营方式。过去一年多以来，敝公司买进四、五家公司。其中一些公司，我们要求它们完全采纳全州保险的管理模式，对方也成功办到了；另外几家公司的情况却大不相同，令全州保险一些非常优秀的主管深感苦恼。我对这些主管说：「我不是要你们努力去创造一些『全州式』的公司，我希望它们能够独立经营。」我们终于体认，双方拥有的配销通路及产品，才是收购案的成功关键。
丹尼斯‧克雷：我们再来谈一谈有关整合的其它课题。请问你们如何开始整合两家公司？优先级为何？
雷‧顾塔：一开始，焦点多专注于事业的投资组合；等谈判告一段落，双方注意力便会转移到人与程序的课题；待交易完成后，当事人必须立刻处理人与程序的课题，首先，必须马上厘清报告程序及责任归属，包括谁该向谁报告、谁负责何事等等，不能有任何灰色地带。以莫顿收购案为例，在我们对外宣布该笔交易的二十四小时内，新的经营团队便成立了，如此有助于全体员工一致对外扩展业务，不至于因内部斗争分心。在整合两个事业时，员工因为分心而忽略对外扩展业务是很危险的，公司人才与顾客均有可能因此逐渐流失。
解决人的问题后，接下来，必须试着整合基本工作程序、计算机系统、财务制度等等。切勿低估这些工作的困难度。你将发现，在做重要决策时，你总是无法及时取得所需信息，尤其在双方整合初期。在这之前，公司有无落实适才适所的人事政策就显得特别重要：你可以完全信任的一批人，将适时提供所需信息，再加上本身的直觉，通常能够在最短时间内做出最佳决策。
艾德‧利迪：在宣布某个收购案时，我们通常会同时公布完整的管理新架构。在规划收购时，经理人就应该同时规划收购后的整合工作。我认为，如果事先晓得收购后整合工作不可能成功，整个收购案根本无须再继续进行。全州保险有个整合小组，全程参与公司策略规画程序。小组成员对规划人员提出一连串问题，包括：这件收购案的根本理由为何？是因为公司可以节省成本吗？如果是，公司哪些现有程序可以移植给对方，使其工作绩效达到我们的要求？对方有哪些值得我们采用的作法？我们会不断地沟通、沟通、再沟通。对被并公司、对公司员工、对华尔街投资人，我们不断重复告诉他们同样的事。如此一来，我们期望达成的共识便逐渐形成。
丹尼斯‧寇兹劳斯基：「我曾看过一个很有趣的统计数字，在平常上班日的八小时内，一般员工有生产力的时间大约为五‧七小时，但如果公司经营权发生变化，员工有生产力的时间便遽降为不到一小时。」
麦基‧麦当劳：完成某个收购案之后，一定会有一大群人急切想知道：「我该怎么办呢？」如果你未让他们释疑，简报再怎么天花乱坠，他们也听不进去。你当然不能哄他们说：「大家都安啦，将来不会有任何变动。」我们的作法是，详细说明新管理架构形成的程序，若能让员工明了这个程序，便有助消除一部分疑惑。接下来，你应当把推动改革的工作交给公司最聪明的人去执行，国际性收购尤其应这样做。例如我们从日本三菱（Mitsubishi）那里买下蓝哥（Wrangler）特许权经营事业时，刚才各位提及所有与文化有关的问题，全被我们遇上了。我们没有办法让员工马上采用美国式的管理，而必须了解当地文化，或者，至少在推动任何改变之前，先设法学习当地的文化。
珍‧赖曲利：我认为尽快接触第二层管理层级非常重要。当我们在一九九四年收购史得宁制药（Sterling Drug）时，曾聘请企管顾问公司评估所有经理人，范围并非只有史得宁制药的经理人，也涵盖史得宁制药有业务的每个国家。短短三周内，该企管顾问公司即完成任务，大大提升史得宁制药经理人的士气，让他们不觉得自己是待宰羔羊。事实上，收购案宣布后，我们反而在全球各地增加了八十七个新职位，其中五十七个是从史得宁制药那里挑选来的。
丹尼斯‧寇兹劳斯基：我曾看过一个很有趣的统计数字，在平常上班日的八小时内，一般员工有生产力的时间大约为五‧七小时，但如果公司经营权发生变化，员工有生产力的时间便遽降为不到一小时。两家公司合并时，的确会出现类似情况，人们无可避免地会开始考虑其切身利益。因此，管理当局应尽快把最适当的人安置到工作岗位。在泰柯，我们多半先从被并公司寻找可用之材，和他们坦诚沟通，使其了解我们的目标及公司经营理念。一般而言，最先了解、接纳的，反而是中阶经理人，而非高层主管。
几年前，某件收购案定案后，一行总共二十五人组成的接收小组在德国某个小镇，利用周末假期思考如何改变公司的事业模式。该小组设计了迥然不同的组织结构，且近乎百分之百成功。但更重要的是，新组织结构能够落实，被并公司实居首功。他们不是被迫采用，而是主动要求改变现状。你愈能创造出足以鼓励人们积极任事的文化，推动改革的成功机率便愈高。我还要说一点，恶意并购的文化是不可能鼓励员工积极任事的，因此敝公司不干那种事。
丹尼斯‧克雷：如果整合过程不顺，最有可能出问题的地方在哪里？
提格‧奎克尔：我曾经待过被并公司，我可以告诉各位，公告栏每贴出一张新公告，员工都会一拥而上看个仔细，生怕自己的权益被牺牲。例如他们可能会关心：新的公司总部会设在哪里？有多少人会丢掉饭碗？公司正式宣布的裁员人数是两百人，员工之间却盛传有四百人将失业。你必须持续和员工进行沟通，一方面维系工作士气，另一方面避免业务运作整个瘫痪。
顾客是另一个可能出问题的地方。在双方紧锣密鼓逐项敲定收购合约细节之际，顾客很容易被忽略。我几乎未见过有任何人花工夫针对顾客的反应做深入研究或从顾客观点仔细分析收购利弊。如果你从事的不是大宗商品生意，而你的客户人数甚少，往来的生意额都很大，如休斯飞机公司（Hughes Aircraft）一样，那你真的需要搞清楚，并购交易定案后，掌控顾客关系的大权将落到谁手中。关于这一点，绝不能容许模棱两可的情况。
珍‧赖曲利：对某些人来说，合并的确是一个伤感情的话题。当然，合并也会让另外一些人得利，从而制造了新问题。试想，有多少人会这样说：「谢天谢地，我终于有机会可以选择提前退休了。我得到了如此优渥的退休条件、股票选择权也获得保障，这真是脱离这家公司的大好机会。」人才大量流失的可能性确实存在，而恶意并购时，情况会变得更糟。我们在这里讨论这个话题，想想看，辉瑞大药厂（Pfizer）、华纳兰茂（Warner-Lambert）及美国家庭用品（American Home Products）这三家公司现在是什么处境？这三家公司正处在被收购谣言侵袭的风暴当中。你们认为组织内部会发生何事呢？如果你想到这些公司挖角，铁定大有斩获。不管最后并购交易达成的条件为何，一定会有很多人领到现金马上离职。史克美占花很多时间研究，如何让一批刚刚变成百万富翁的优秀人才还愿意继续为公司效力。我们能提供哪些吸引他们留下的诱因？在所有的并购案例，人才受到的冲击都应该是主管首要考虑的课题。
珍‧赖曲利：「对某些人来说，合并的确是一个伤感情的话题。当然，合并也会让另外一些人得利，从而制造了新问题。试想，有多少人会这样说：『谢天谢地，我终于有机会可以选择提前退休了。』」
丹尼斯‧克雷：在并购过程中，董事会的组成应该是最慎重处理的课题之一了。优秀的董事会成员的确不易寻，实务上，主并公司也很少指派可靠人士赴新公司担任董事会成员。原因为何？
亚历士‧曼陶尔：主要看人们对这件事有无兴趣。担任董事会成员一段时间后，通常还会接到其它新任务，以克雷‧麦考（Craig McCaw）为例，他从美国电话电报公司董事会的职务退下，是因为还有更重要的开创新事业任务等着他去执行。他也确实做到了。
我认为，你对董事会成员难寻的看法似乎避开了一个问题，那就是，在今天这个世界，人们为何想加入公司董事会？没错，董事会的确是很有趣的团体，在这个团体任职，也的确是很有趣的经验。然而令我吃惊的是，我必须很坦白地说，一谈到合并，大家都不断强调董事会的组成有多么重要。为何大家普遍认为两家公司的董事会成员一定得参与新董事会？有那么重要吗？在我看来，董事能否扮演好其角色，带领一家有极大发展潜力的新公司往前冲，才是最重要的事。在新的工作岗位上投入愈多，愈能够帮助新公司业务快速起飞，个人也愈有前途。
艾德‧利迪：经过多次收购，敝公司确实发掘不少优秀董事人才。关键在于找出那些已准备好代表所有股东利益的人，而非仅代表资方的利益或代表原来公司之股东利益的董事。你当然可以和新公司之间保有一定的关系，毋庸置疑，但要做的事应该超越这样的关系。我相信在座一定有人同时挂有许多董事头衔，你们应该了解我的意思。
珍‧赖曲利：我承认，我们收购了不少公司，却从未吸收任何人担任董事。这并非公司政策，实情就是如此。合并的状况就不一样了，董事会成员的组成变成一个非常敏感的课题。你很难对现有董事会一半的成员开口道，新董事会成立后，他们将不再被公司续聘。欲维持和谐的气氛确非易事。一般作法是，双方公司的董事一律加入，变成一个规模庞大的新董事会，一、两年后，人数才逐渐恢复正常。当然，大多数合并的本质都是收购。当施贵宝（Squibb）与必治妥（Bristol-Myers）这两家公司联合成立一家新公司时，人们称此一合作为合并。我当时担任施贵宝公司总裁，我可以跟各位保证，那绝不是一个对等合并，而是收购。施贵宝公司大部分的高阶主管后来都被辞退。如果那是一个对等合并，就不会发生这种事。
丹尼斯‧克雷：谈到这里，是该结束我们今天的话题了。我认为今天的讨论很有建树，非常感谢各位的参与。
并购小组
一九九九年，丹尼斯‧克雷偕同珍‧赖曲利及丹尼斯‧寇兹劳斯基成立并购小组，自称为「收购执行长俱乐部」。此一小组目前共有四十名会员，其目的是吸引一些对并购有兴趣，欲以之为重要事业策略的执行长，把他们聚在一起，透过秘密论坛方式讨论有关并购的想法及分享经验。会员除了可参加每半年举行一次的研讨会外，也可以透过该小组的网站（）取得信息或与专业企管顾问公司进行互动。参与并购小组圆桌会议的主要成员背景简述如下（以姓氏字母顺序排列）：
丹尼斯‧克雷（主席）是并购小组联合创始人，目前担任该小组主席，同时任职专攻人才招募业务的史宾塞史都华企管顾问公司副董事长，并领导该公司的并购咨询委员会。
自一九九六年起，亚历士‧曼陶尔即担任泰利金公司的董事长兼执行长。之前，他是美国电话电报公司第二把交椅，曾主导买下麦考行动电话公司的整个行动。泰利金的业务主要为提供美国地区中小型企业市内及长途通信服务，包括语音、数据及因特网等项。
戴维‧波奈特与他人共同创办GeoCities，并担任其执行长。一九九九年，雅虎出价三十七亿美元买下GeoCities。目前，波奈特创立网络创投资金公司贝若塔创投，同时在数家公司董事会任职，包括安迅信息（NCR）、NetZero、等。
一九九九年元月，艾德‧利迪接任全州保险董事长兼执行长。全州保险是从西尔斯百货公司（Sears）独立出来的事业。利迪上任后，全州完成了两件重大收购案，总金额高达二十二亿美元。目前，该公司正和好几家公司洽谈成立策略联盟事宜。
自一九九七年起，戴维‧柯曼斯基即接掌美林证券董事长兼执行长一职。美林证券是美国知名的领导券商，亦为全世界顶尖的投资银行。过去五年内，美林证券总共完成了十八件收购案，包括一九九七年以六十六亿美元天价买下水星资产管理公司一案。
丹尼斯‧寇兹劳斯基担任泰柯国际公司董事长兼执行长一职长达八年之久。泰柯是一家从事多角化经营的制造及服务企业，供应产品种类极其复杂，从消防安全器材到海底电线电缆等，不一而足。单单过去两年内，泰柯即出资两百五十亿美元用于收购其它企业，包括以一百二十亿美元买下AMP公司。寇兹劳斯基同时担任并购小组主席团主席。
珍‧赖曲利担任制药业巨擘史克美占公司执行长一职达六年之久，甫于今年四月退休。圆桌会议结束后未过多久，史克美占终于同意与葛兰素制药厂合并的条件。此一被世人高度瞩目的合并案，市值高达一千八百亿美元。
自一九七一年起，雷‧顾塔即在制造专门化学品的罗门哈斯化学公司任职。一九九九年，顾塔升任该公司董事长兼执行长。最近，罗门哈斯化学收购了化学及制盐业者莫顿国际公司，成交价格为四十九亿美元。
麦基‧麦当劳于一九八三年进入VF企业服务，一九九六年升任该公司董事长兼执行长。VF创立一百年来，在服装制造业一直享有盛誉，年营收达五十五亿美元。该公司旗下知名品牌众多，包括Lee、蓝哥、Vanity Fair、JanSport、Jantzen及Healthtex。最近，该公司收购了一些公司，包括宾州纺织（Penn State Textiles）、法柏泰（Fibrotek）、何瑞斯公司（Horace Small Holdings）及托德制服（Todd Uniform）。
比尔‧艾佛力于一九八九年起接任皇冠瓶塞公司执行长一职。皇冠瓶塞公司是全球知名的消费性产品包装业者。艾佛力上任后，即陆续完成十九件收购案，包括于一九九六年以四十五亿美元买下法国的卡奴金属盒公司（CarnaudMetalbox）。
现任职适华库宝董事长的尼古拉斯‧摩尔，之前担任库林公司董事长。摩尔受过律师的训练，早在一九六八年即进入库林公司，在会计与专业人员服务领域打滚了三十多年。
提格‧奎克尔原先担任联合讯号公司（AlliedSignal's）太空设备事业执行长一职，一九九九年元月转任休斯太空通信公司总裁兼执行长。HSC是休斯电子（Hughes Electronics）的一个分支机构。休斯电子则是通用汽车公司（General Motors）旗下的一个事业单位。
本文原载于二○○○年五／六月号
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第一章 迈向弹性自主的工作团队
【摘要】
几乎大家都同意，「我为老板效命，老板保障工作」的传统劳资默契（工约）如今已不复存在。部份管理学者主张，现在的人力资源管理应该把重点放在培养员工就业竞争力(employability)，而非传统的单纯雇用(employment)。所谓就业竞争力，就是指不管你何时、何地需要就业时，都具备谋职的竞争力。不过这个观念并未说明如今劳资双方相互的责任为何？
本文作者认为答案在于建立一个新工约，在新工约下，劳资双方共同维持（甚至提升）员工个人在职场（公司内外）上的竞争力。公司的责任是要提供工具、开放的工作环境以及机会，让员工能评估及发展自己的技能。个人职业生涯规划的责任在员工本人，不能依赖资方，而且干一天和尚，就要撞一天钟。新工约的结果就是培养出一群自立自强、弹性自主的员工，这样的员工造就了一个日益茁壮的高应变力公司。
苹果计算机(Apple Computers)、升阳计算机(Sun Microsystem)、瑞侃公司(Raychem)及3Com等公司，已经朝这个方向迈进。本文作者由这些企业的推展过程中，归纳出一些要素及陷阱。
公司建立弹性自主的工作团队，将拥有一项重大策略优势。那就是在鼓励员工成长、变革及学习的同时，公司自己也能在这些方面做得更好。
长久以来的工约（covenant）如今已随风而逝，想起IBM铁饭碗的那个年代，许多人心头想必泛起一股暖意。那时就算没在IBM工作，我们也知道一些知名的大企业，就算不是铁饭碗，总还是比较稳定点。现在没这回事啰，虽然还有些知名企业认为老「约」不死，但在盛行组织精简、重组、扁平化、人员合理配置、资遣的这个年代，人们早已看透，认为是老「约」已死。
那取而代之的又是什么呢？部份管理学者主张，现在的人力资源管理应该把重点放在培养员工就业竞争力(employability)，而非传统的单纯雇用。换句话说，人们不必死抓住一份工作、一家公司或一种职业规划不放。只要有就业竞争力，天涯何处无工作。
就这么简单？一群漫步在公司大厅、工厂，浏览电子邮件，独来独往的员工吗？现在公司对员工要负起什么责任呢？难道公司只顾瘦身，不必鞭策员工吗？只要员工忠于自己的工作，管理人员就满意了吗？劳资双方若缺乏互信、互爱，公司如何培养竞争力？如何培养强有力的工作团队？如何深入了解客户？如何凝聚共识？劳资双方不先交心，何来互信、互爱？
答案在于建立一个新工约，劳资双方共同维持（甚至提升）员工个人在职场（公司内外）上的竞争力。在旧工约下，员工与雇主的关系如父子，员工将影响自己职业生涯的重大决定交给雇主。通常，这就养成员工的依赖性，整个工作团队缺乏朝气，工作技能也停滞不前。但在新工约下，公司提供员工强化就业竞争力的机会，员工则以较佳生产力及较高向心力作为回报。自己的道路自己开，员工自己的职场生涯自己规划。公司的责任是要提供工具、开放的工作环境以及机会，让员工能评估及发展自己的技巧。不管员工还在不在公司工作，各级管理人员有责任让他们感受到公司的关怀。新工约的结果就是培养出一群自立自强、弹性自主的员工，这样的员工造就了一个日益茁壮的高应变力公司。
弹性自主的工作团队指的是，一群好学不倦、求心求变、迎向挑战的员工；一群职业生涯规划掌握在自己手里的员工；一群致力追求公司成功的员工。对个别员工来说，他们会关注市场的发展趋势，公司未来所需要技能及作为；他们会认真分析自己的优缺点，订定计划强化自己绩效及长期就业竞争力；他们愿意也能够迅速且弹性的因应变迁的市场需求。当劳资双方无法获得双赢，他们也绝不恋栈。
一个经常评估并更新技能的工作团队，它不仅是因应变革，它还预测到变革。亲近客户、领先科技及市场潮流、保持更高应变弹性，这些攸关竞争力的行动，成为每个人的责任，而不只是主管的事。所有员工都参与组织策略的制定，不在坐井观天。一旦员工敞开心胸，公司前途也跟着无限宽广。
听起来像天方夜谭？其实，有些公司其实已经朝这个方向努力了。不难想象，许多这类公司都集中在硅谷，因为它们面对的是一个「不变则汰」的经营环境。这些先驱包括苹果计算机、生产工作站的升阳计算机、生产特制工业用品的瑞侃公司、以及生产计算机网络产品的3Com等。目前，这些公司建立「弹性自主」工作团队的进度不一。尽管方法不同，但共同目标则一致：「让员工有能力去评估、磨炼、转换、扩充他们的技能，使他们在职场上保持竞争力。」资方只求员工对公司作出更大的贡献。身为瑞侃公司执行长的塞尔迪奇(Robert J. Saldich)非常赞成实施新工约，他认为：「公司要从利用员工转为充实员工。」
这么做必须彻底改变态度及价值观。首先要扬弃传统「忠诚」的定义。人才跳槽，公司不能视他们为叛徒；反之，被裁撤的员工，也不能认为公司是负心汉。只要员工还在公司任职，他们就应当被重视、信任及尊敬。
其次，职业规划的传统观念也要改。从前，员工大都是从一而终，在一个专业领域中晋升。如今，员工若能成为通才而非专才，那么例行工作及项目任务都能胜任愉快，如果公司无法提供适当发展机会，他们也能顺利转业。当员工具备这些条件时，公司和员工的赢面都大。
第三，所有的员工，不只是老板，一定要更加了解组织存在的目的就是提供客户物超所值的产品与劳务，否则，覆巢之下无完卵。这种唇亡齿寒的紧密关系意谓着，公司容不下工作散漫的员工。
第四，公司与员工必须建立一种新关系。传统父子般的劳资关系必须转变为平起平坐的关系，一种大人对大人的关系。公司对所有员工应一视同仁，而不是只选定一些菁英份子，成长及培养新技能的机会应该人人平等。
长远来看，培养员工独立自主对公司有许多好处。不过，也有一项刻不容缓的实施因素：员工已经在争取这项做法。当人们发现自己缺乏换工作所需的某项技能时，他们会很生气。当雇主不再保障工作，员工才赫然发现自己欠缺第二专长。这是谁的责任呢？
升阳知道这是谁的责任，也了解员工的愤怒，更深信要尊重员工；加上渴望建构一个「反应敏捷」的组织，升阳在一九九一年就推出了自己的「弹性自主工作团队」方案。结果是员工总数并未有太大变化，变的是工作组合。升阳虽然增加了数百名业务员职缺，但他同时也裁并数百个作业员职缺。就是说这些作业员的工作不复存在，他们必须在公司内寻求转业，或是接受资遣，大部分的人都只得选择资遣。
升阳人力资源处处长杰克森女士(Marianne F. Jackson)提出了上述这项方案，她表示：「我们深信公司有责任让员工自主其职业生涯规划。」目前任职于另一家高科技公司的杰克森认为，实施新工约的公司将拥有一项独特的优点：吸引并留住一流人才，培养明日的竞争力。
这些率先实施新工约的公司如今还在摸索，不过从它们目前的发展来看，可归纳出一些要素及陷阱。
职业弹性自主的要素
新工约成功的要素之一，就是要有一套制度，帮助员工定期评估他们的技能、兴趣、价值观及人格特质，以便他们找到最适任的工作。另外一套制度就是让员工能定期衡量技能。这些制度都可以协助员工了解自己及所从事的工作，藉由激励、唤醒、打通任督二脉，让他们都能适才适所，随时强化技能；乐在工作，产能大增。
自我评估是指有系统的衡量影响一个人效率、成功及快乐的特质。除非个人了解所处的环境、所追求的兴趣及所专擅的技能，否则他们怎能选中让自己能有最大发挥的公司或工作呢？如果不了解自己的风格对他人有何影响，如何能发挥最大效率呢？自知是迈向职业弹性自主的第一步。
以瑞侃公司的埃拉恭那(fFrank Aragona)为例，他是加热电缆厂客服部的一位高阶员工。在同一个工厂的同一个领域服务八年后，他觉得像是走进了死胡同。该学的都学会了，再说士官长也干到顶了，唯一的选择似乎不是离职就是「怠」退。
此时，埃拉恭那开始参加瑞侃公司新成立职业中心举办的一些午餐研讨会。他利用中心的图书馆以及一位就业谘商师的辅导，做了自我评估，确认自己长久以来求新求变的欲望。他同也认知到自己的一些职业兴趣是不切实际的，譬如他想当一位历史学家。埃拉恭那认为职业中心让他认清现实，不再好高骛远。更深一层认清自己后，他对公司国际业务部的一项职缺产生兴趣，他在客服部的经验可以派上用场，可以接受全新的挑战，而且涉外事务也深深吸引着他。他去应征这项工作并获得录取，不但升官还加薪，公司和他双赢。
公司可以提供必要的工具，鼓励员工自我评估。对有的人来说，自我评估不外是读读理察包尔斯(Richard Nelson)的《求职圣经》(What Color Is Your Parachute)，要不就是列出自己工作能力的优缺点罢了。不过，透过专业的评估分析工具，受测者可以更加了解自己的动机及兴趣，像是人格评鉴指标MBIT(Myers-Briggs Type Indicator)、史氏兴趣量表(Strong Interest Inventory)，这些数据需要有专业顾问的解释。
如上所述，职业独立自主的第二步是要确保个人具备竞争技能。公司要提供员工工具，让他们能将自己的技能及经验，和公司内外职场的需求做一个比较。
笔者不是主张公司要放弃用人标准与在职训练内容的决定权，我所强调的是员工应有提升自我工作能力的权利，他们有权跳脱一个毫无前景的工作。也就是说，劳资双方应携手合作，协助员工随时知己知彼，革新工作技能。
公司的义务
要让员工评估比较自己的技能，公司对员工就要更开诚布公，管理阶层应随时让员工了解公司的经营方针及市场情况。如何让员工更了解公司未来所需的工作技能？如何让他们决定去留呢？管理阶层应该尽可能给予员工充分的时间去面对未来。升阳的管理阶层就承诺过，只要公司做出影响员工工作或职业生涯规划的策略性决定时（像是作业外包），员工一定会先被告知。
3Com公司多数的部门，每周都会举行营业状况及未来趋势的讨论会。从这些讨论会中，负责维护公司计算机网络的管理信息部门四十位员工获益良多。因此，当3Com把它的网络操作系统，由3+Open转换为Netware及Lotus Notes时，可说是相当顺利。这四十位员工早已知道公司将有这项变革，他们必须去学习新的技能，公司也会给他们必要的时间与资源去取得这些技能。督导管理信息系统部及人力资源部的3Com副总安吉尔(Debra Engel)表示：「绝大多数的人对这项变革及学习新技能都很兴奋，只有少数人离职，他们要不是不想改变，就是认为自己力有未逮。」
公司应该要协助员工探索工作机会、追求终身学习以及转换跑道。对于转换跑道，公司必须要有周详计划，避免出错。以瑞侃为例，它建立了一个涵盖三百六十人的内部网络，任何员工对这三百六十人的工作有兴趣，这些人都乐意向他们说明提供辅导。这三百六十人的姓名及背景都建在一个名为「内部信息访谈网络」(Internal Information Interview Network)族的数据库内。员工休年假，苹果计算机就会让其它员工代班，体验一下不同的工作。
我们研究的许多公司，不论是公司内部或外部的工作机会，一律都会让员工知道。此外，它们还会提供员工参考数据及训练，协助他们在专业上成长、撰写更好的履历及增进面试的技巧，这些公司也会请专家来公司演讲市场趋势。以上这种支持是必要的，员工可以在「职业中心」或公司作业网络上获得这种支持。它不仅能帮助员工在公司内外找到适合的工作，同时也可以让员工评估比较自己的技能。
公司及个人往往未能认清，自我评估是员工作出正确抉择的第一步。以下这位电子工程师的经验就是一个很好的例子，他在一家缺乏职业弹性自主性的高科技公司上班；藉由比较，工程师认为要能达到小富的地步，必需先加入项目管理。他走上了这条路，也成功了。但身为项目主持人，他一天得工作十二小时，累得他喘不过气来。回到家，他只想蜷曲在屋内一角看书。他说：「回到家，我只想独处，不想再与人为伍。」这种情况当然不利于家庭生活，他的婚姻最后以离婚收场。
问题在于：他的本质是一位完美主义者，喜欢一个人做事。因此，要经常和别人共事就不挺适合他的。干了六年的项目主持人后，他终于认清了这点，决定重回电子这一行。但是他离开这一行太久了，必须返校充电才行。公司完全支持他的决定，甚至帮他付学费。如今，这位工程师快乐多了，而且公司也留住一位有价值的员工。
除了协助员工集体比较与自我评估外，公司还要营造一个轻松学习、弹性应变的环境。员工有持续接受训练的权利，经理人员要能够接受员工的横向调动，对于那些退一步，以求充实经验或让自己快乐一点的员工，经理人更要学会接纳他们。的确，只要公司有缺，员工有能，任何一位员工都有权利填补那个职缺。员工的主管绝不可一手遮天，阻止员工的调动。
如果一位员工想换跑道，但能力尚不足胜任新职务时，公司与员工应共同完成这项职业训练。或许是利用上班时间的在职训练，或许是公司出钱，员工利用公余时间的大学教育训练或职训。
对多数的公司来说，支持员工终身学习，意谓着公司要在教育上投下许多时间与资源。瑞侃的赛迪奇深信，组织领导人光是提供更多资源是不够的，他们必须「要求」员工使用它们。赛迪奇说：「差不多鼓吹了一年，我发现光是鼓励没用。现在我们强调学习是一种义务，我们的每一位员工都要有学习及发展计划。」
其它的企业领袖似乎也同意这项看法。摩托罗拉的主管认为，员工应该把百分之五的时间用在训练或教育上，他们估计公司每花一元在教育上，就可以回收三十三元的利益。韩第(Charles Handy)在他的《非理性的时代》(The Age of Unreason)一书中写道：经理人百分之二十的时间应该用在教育或训练上。（你如何正确估算所需的教育训练时间？结合训练与实务的项目又该怎么计算其价值呢？）笔者在此要强调的是终身学习是必要的，组织要让员工感受到公司高度重视员工的发展。
不过，员工也要有心理准备，那就是公司为求绩效，随时会改变其经营方向，此时结构性的调整会造成部份员工突然变得英雄无用武之地。相对的，公司也要让离职的员工尊严的离去。3Com的恩格尔表示：「新工约是当情况改变时，员工有能力去选择工作，这比传统劳资双方互指对方不是要健康多了。」公司最后一个很重要的责任就是要仁至义尽、好聚好散。
不论员工离职是自愿还是非自愿的，公司一定要协助员工转换跑道。升阳的人力资源副总艾佛列斯(Kenneth M. Alvares)如是说：「公司一定要想出一个方法，有格调且有尊严的来全方位管理员工的职业规划。我们在招募员工方面做得很好，员工进入公司服务后，我们一样要帮他们做好职业规划。当员工决定离职时，公司也要做到好聚好散。」艾佛列斯认为不只要提供离职员工各项资源，公司还要持续的重视他们。公司甚至可以向离职员工强调，未来只要是符合公司利益，欢迎他们凤还巢。
控制风险
建立一个刚才我们叙述过的弹性自主工作团队，说比做容易。「在实务上，公司如何赋予员工更大的自由度去要求新工作及训练呢？」持保留态度的经理人一定会问：「这不会搞得天下大乱吗？」、「这应该会降低生产力吧？」、「把员工个人生涯规划置于公司利益之上，这不是太离谱了吗？」、「员工建立内网，协助彼此了解或搜寻其它工作，听起来是个挺时髦的观念，但是当员工忙得精疲力竭时，哪有闲情逸致当『张老师』呢？」
这些风险都是真实的，不过说老实话，经理人也别无选择。在这个快速变迁的时代，公司如果不建立弹性自主的团队，它所面临的风险更大，这个风险就是良禽择它木而栖。许多经理人告诉笔者，这已经是一个很严重的问题了。
下面这一幕每天都在硅谷的许多家公司上演。一位极有天赋的软件工程师是研发小组的重要成员，小组正在开发一个全新的公司营运系统工作站。这名工程师在公司待了八年，相同的产品研发做过三次，早就提不起劲了。她一直想转换跑道，迎接新挑战，充实新技能，最后她发现公司译码器部门有个合适的职缺，公司希望藉由这个部门在新兴的互动电视市场上站稳脚步。
译码器部门主管表示竭诚欢迎，但是原部门主管不想放人，因为这会加重研发小组新产品上市压力。原部门主管告诉这位工程师，虽然互动电视的未来看好，但是工作站软件没开发好，公司也不会有什么前途。一个月后，工程师辞职职去加入一间研发互动电视软件的新创公司。公司总经理知道这件事后相当不悦，他说：「要是我早知道这件事，我就会亲自介入，驳回项目经理的决定。」
笔者提出的团队模式还有一点会让经理人提心吊胆的，那就是和员工共享敏感信息。举例来说，常识告诉我们，当公司决定退出某一行业或停止某项生产时，立刻告诉员工是没什么好处的。所依据的假设是士气及生产力会下滑，人们会弃守，作业绩效会迅速恶化，公司受害，产品价值滑落。
升阳、苹果及3Com的主管可不依循「传统」，他们认为公司不和员工分享敏感信息，将重蹈过去那种威权的「父子」劳资关系，这是行不通的。一些和员工分享信息的公司表示，公司待人以诚，员工报之以善，这正是3Com去年裁撤建筑管理部改为外包作业时，劳资关系的最佳写照。
3Com在一九九二年，开始分析建筑管理作业是否要外包，并且立刻通知该单位的三十五位员工。3Com告诉员工，最后的决定大概需时九个月，欢迎员工提意见，公司每个月会告知员工最新进度。公司也明白表示，如果最后决定外包，员工会有两周的时间，决定是要拿两个月的离职金，或接受一个临时性的工作，直到他们在公司内外找到另一份工作。多数员工撑到最后并领取离职金，就算那些少数几位一开始就表明不留下的员工，也会和公司密切互动，让公司了解他们的计划以便及早因应。恩格尔说：「劳资关系如此坦诚可不是偶然的，公司如何对员工，员工就怎么对公司。」
一旦组织决定接受时势所趋的变革，有一些制度可以协助公司，减少建立弹性自主团队所带来的风险。以3Com为例，如果现任经理人认为不可或缺的一位员工要求转换跑道时，经理人不能拒绝这项调职要求，但是调动时间则可以商量。恩格尔说：「公司会提醒这些经理人，如果你拒绝员工调职的要求，导致员工离职的话，后果就要自己承担。只要坐下来谈，没什么问题是解决不了的。」
瑞侃及苹果计算机设计了一种方法，避免公司的信息网占用辛苦的优秀员工太多时间。它们会请公司员工做志愿性的调查性访谈，志愿者同意作特定次数的面谈，之后，他们可以选择再做几次，或是退出。
事实上，这种建立信息网的方式对经理人有利，因为他们可以认识更多的员工，这是原来例行工作所办不到的。当经理人要设项目小组或找人填补空缺时，他们的参考人选就多得多。再说，这种方式也可以培养员工的团队精神，在现在这个离职跟翻书一样容易的年代，团队精神是愈来愈难建立了。
取得信任
除非员工深信「弹性自主团队」方案真的对他们有利，否则他们根本不会加入。设立职业管理中心可以取得员工对此方案的信任，升阳、瑞侃及苹果计算机都成立了这些中心，员工可以前来做自我评估、接受咨询顾问、参加「面谈技巧」或「建立人脉」之类的研讨会。员工可以在这里找到就业参考资料、查询公司内外的就业机会、参与讨论公司策略，最重要的是，学会策略性思考自己的职业规划。
职业中心的位置也很重要，摆在显眼、方便的地方，代表公司对中心的支持与肯定，希望员工多加利用；反之，放在平常看不到的地方，就代表公司不怎么支持。瑞侃及升阳考虑设立分处，方便其它地区的员工使用。另外一个方法就是设立移动职业中心，可以服务好几个城市的员工。
升阳及苹果计算机也利用职业中心，从事员工就业辅导的工作。不过几位主管提出建议，这么做以前，必须先衡量利弊得失。职业发展与就业辅导一鱼两吃的好处是节省资源，减少支出。
缺点是特别在一开始，员工可能会怀疑公司居心叵测，以「弹性自主工作团队」方案来掩饰其辅导员工转业的图谋，误解了管理人员的用心良苦。正因为如此，瑞侃才没有利用去年九月成立的职业中心来做就业辅导，中心唯一的功能就是强化工作团队的弹性自主。
为消除员工一开始的疑虑，许多公司要求经理人员鼓励员工使用职业中心，但是经理人无权知道员工使用该中心与否，更别说员工在那做了些什么。同时，为了让员工相信这项方案是要协助员工做职业规划，不是要协助上司管理员工，这些公司认为职业规划应该与考绩评核划分清楚。
任何「职业弹性自主」方案最关键的部分就是人性面。很难想象一个成功的方案，会没有顾问或职业研究专家加入。少了这些专家，员工就无法有效的使用一些信息，许多人甚至连尝试都懒得做。升阳、瑞侃及苹果计算机似乎了解这一点，在它们的职业中心里，专家会来协助员工使用各种设备。
不过，公司得让员工相信顾问是站在他们这一边的。想换工作的人一定想保密，顾问想赢得员工的信任是很困难的，但并非不可能。苹果计算机职业资源中心的唐奈（Carol Dunne）就是一位深获信赖的顾问。一位聘请公司外部顾问的经理人表示：「员工通常认为人力资源处是站在公司那一边，不是帮他们的。」聘请外界顾问可以说服员工，公司的确是为他们着想。另一个好处就是成本划算，许多推行职业弹性自主方案的业界先驱都采用外聘方式。
升阳、苹果计算机及瑞侃都寻求职业行动中心(Career Action Center)的协助，这是一个位于加州帕罗奥多市(Palo Alto)的非营利组织。它成立于一九七○年代早期，目的是提供硅谷地区妇女职业咨询，目前它已经成为该地区一个主要的机构，为数以千计的硅谷上班族提供服务。虽然升阳、苹果及瑞侃的职业中心主管由自己的员工出任，但是配置人员则包括来自职业行动中心的顾问及专家。这种内外混合编组构成黄金阵容组合：自己人熟悉公司的文化、架构及作业，外人则带来专业、客观及省钱。
为进一步发扬光大携手合作的观念，3Com旗下几家位于硅谷的中型公司，正在研究设立联合职业服务中心的可行性。这些公司包括昆腾(Quantum)、Aspect Telecommunication、网威(Novell)、Octel Communications、硅图(Silicon Graphics, SGI)、Claris、ESL。联合中心这个观念有很多吸引人之处。第一是团结力量大，联合比单一提供的服务多；第二是可以互相学习；最后，联合中心可以不受个别公司政治势力及财务状况的干扰，因此可以提供员工更好的服务。联合中心的坏处在于各个公司的主要营运活动，不容易整合在一个中心之下。
有些公司（其中苹果计算机是最出名的）运用科技，使得职业弹性自主方案能普遍让员工了解，并成为主要营运活动的一部分。苹果计算机将大量的信息放在它的「电子校园」(electronic campus)上，这是一个结合各个营运活动的计算机网络。员工可以浏览「电子校园」中的「资源参考」区，它包括了苹果计算机员工推荐的书单、专业组织、会议、课程、文章及其它信息。
当然，职业中心设电子网络的最大好处在于它的便利性，全球各地的苹果计算机员工都可以上网撷取职业相关信息。再说，计算机的好处在于私密性、方便使用者使用、并且容易更新。计算机的坏处就是容易让人不可自拔，失去人际互动的真实性。计算机网络或许可以更广泛的提供信息，但对想加强就业能力的员工及想提升组织竞争力的经理人来说，如何有效运用并解读这些信息才是致胜的关键。缺乏人际的互动，信息是无法被有效解读的。
高层支持
没有高层明确的支持，职业弹性自主方案几乎是肯定胎死腹中的。高层不支持，你如何能指望各级干部会定期与员工分享公司的经营策略与市场状况，员工又怎能预估公司的需求并预做职业规划呢？你也不能指望多数经理人会立刻接受「员工是公司耳目」的观念，所有的员工能够也应该要共同制定公司策略，还有太多传统的观念有待克服。
在我们研究的所有公司当中，瑞侃的高层明确支持度名列前矛。瑞侃的执行副总波士多维特(Harry O. Postlewait)，在公司职业中心启用那天发表谈话，他特别强调要不是执行长赛迪奇感冒卧病在床，他一定会亲自前来主持仪式。包括赛迪奇在内的几位公司高层主管，都列名在数据库内，只要员工想获得职业方面的信息，他们都乐意接受面谈。
赛迪奇及其它瑞侃的资深主管，似乎都能认知要凝聚员工向心力，管理阶层一定要真心关怀员工，包括离职员工。因此，对于那些任职不被看好的工作或是渴望发展的员工，瑞侃的政策是尽量在公司内部为这些人安排出路，辅导对外就业则是最后的手段，情况许可的话，离职员工也欢迎回锅。唯有如此关怀员工，才能让员工发挥休戚与共的精神，和经理人员共同创造组织的未来。在这个多变的时代中，关怀是建立忠诚的新基础，忠诚则是公司一大竞争潜力。
职业弹性自主方案要完全收到成效，必须和公司其它经营要素及人力资源策略一致，并搭配实施。像是奖励弹性应变，而不是论职位高低行赏；或是弹性工时，方便员工加强自我技能等配套制度。
和其它公司比较起来，我们发现瑞侃自然地吸引了许多原本就独立自主的人员。不过，高层管理人员尚未证明他们乐意协助员工职业弹性自主；虽然公司大方的支持教育训练，许多员工还是认为管理阶层根本不在乎他们的去留。此外，管理阶层在告知公司营运方向这方面表现也不佳，同时也不邀请员工共商公司大计。难怪在我们的调查中，员工把职业发展列为主要考量。
有些公司还是把职业弹性自主方案，当作是人力资源部门的事情。这是个好的开始，但就长远的观点来看，这个重大责任不应该只局限于任何一个部门。这就是为何要由高层带头做起，直到公司内每个人都深信不疑为止。瑞侃就是采取这个方法，它的人力资源处率先倡导，并与管理阶层合作，共创一个普及全公司的职业自主方案。
当然，许多管理人员会抱怨他们原来就够忙的了。他们要做引导、协调、指挥等工作，身为项目主持人，他们要提供咨询，支持并鼓励员工来达成任务，最后的成败也是由他们来承担。因此，乍听笔者的想法，有些经理人便脱口而出：「你怎么可以再加诸一些冲突与不确定在我们身上呢？」
这是一个极度不确定的年代，对冲突与不确定能应付自如的经理人才能胜出，组织也才能成为市场的常胜军，这端赖经理人去了解并运用现代职业弹性自主工作团队的巨大潜力。
先别说得那么崇高，经理人至少有两点好处。首先，职业弹性自主方案有利经理人员面对一个愈来愈普遍的现象，那就是员工对自己的工作感到极度沮丧，原因不外乎工作保障不够、缺乏挑战、无法向上提升。其次，职业自主方案也是为经理人设计的，经理人更了解自己，管理就愈有效。有自知之明并了解自我定位，经理人也能像所有员工一样，更能掌握自己的职业生涯规划。
经理人现在的责任比任何时期都要来得重，他们必须要创造一个工作环境，让员工能不断向上提升，工作技能不断更新。这需要三个条件来配合：随时充分告知员工公司的营运方向；帮助员工了解，具备就业竞争力，最终的责任在他们自己身上；充分尊重员工的工作选择权。
由职业依赖转为职业自主是一个必要且不可避免的趋势，认知到此一潮流并迎向变革的公司将拥有一项策略优势：公司将能够迅速应变，却不会落个对员工手下不留情的恶名。公司鼓励员工成长、变革、学习的过程中，它自己同时也做到了这几点。职业自主方案取代了一个不合时宜的旧工约，取而代之的是一个皆大欢喜的新工约。
决策制订(哈佛商业评论精选)
有效的决策
彼得．杜拉克
经理人摘要
经理人一定要作风险判断，虽然风险判断不是经常要做的事，但却是决策成功与否的关键所在；如果将风险判断分成六个顺序步骤，便可进一步了解其内容。
有效率的经理人不会作很多决策，他们只专注于重要的事情，尝试在最高层次的观念理解领域，作极少数重要的决策。他们试图在特定情况中找出一些不变的常数，认真思考什么是策略性因素，什么是一般性因素，而不是一味从「解决问题」的角度来思考。因此，有效率的经理人重视的并不是决策的速度，相反地，他们认为，善于操纵许多变量的人，思考过程一定很草率粗糙。有效率的经理人想要知道，为什么要作某项决策，以及这项决策能满足哪些现实目标，他们希望，自己所作的决策能发挥影响力，而非只造成一些技术上的改变。他们想要作出稳健的决策，而不是聪明的决策。
有效率的经理人知道，何时要根据原则作决策，何时必须根据实际状况来处理。他们了解，最棘手的决策，是在对与错之间的妥协，因此他们必须学习分辨对错。他们也知道，整个决策过程中最花时间的步骤不是作决策，而是将该决策付诸行动。除非决策能够落实，否则就不算是决策，充其量只是良好的构想而已。换句话说，在观念理解领域所作的决策，必须化为行动，让那些执行决策的人尽可能贡献一己之力。最重要的是，有效率的经理人知道，作决策有一个系统化的过程，其中包含定义明确的要素。
环环相扣
决策中的各项要素本身不会「作」决策，事实上，每一项决策都隐含着风险判断，但是，除非这些要素在整个决策过程中扮演踏脚石的角色，否则经理人无法作出正确的决策，更遑论作出有效率的决策。因此，我在本文会说明决策过程所包含的步骤之顺序。
1. 确定问题的类型。问题属于一般性，还是特殊且独有的问题？或者，它是第一次出现，尚未发展出处理规则的新问题？
2. 定义问题。我们面对的问题内容为何？
3. 针对问题界定解决方案的范围。「边界条件」(boundary conditions) 是什么？
4. 决定「正确的」决策、而非「可接受的」决策，以符合边界条件。在把注意力集中在作出可接受的决策所需要的妥协、调整和让步之前，先确认哪一种决定能完全符合边界条件的要求？
5. 将行动纳入决策之中，以便执行决策。要实现决策目标，必须采取哪些行动？哪些人必须知道这些行动？
6. 针对事件的实际进展，不断检视决策的正确性和有效性。决策执行的情况如何？决策所根据的假设是适当的，还是已经过时？
我们来逐一看过这些个别的要素。
问题分类
有效率的决策者会问：「这种问题是使整个基本秩序大乱，或者只是现有的运作程序脱轨的前兆？」有效率的经理人会透过规则或原则来解答一般性的问题，但是遇到一些例外的事件，就只能用特殊方式来作处理，而且要看事办事。
严格来说，经理人在职场上遇到的问题应该区分为四类，而非两类。
第一类是真正的一般性事件，这种个别发生的事件，只是一个征兆，经理人每天在职场中遇到的问题，大部分都属于这种性质，比方说，某企业中的库存决策，并非「决策」，而是视实际情况所作的调整，问题是一般性的，制造业者发生的问题，绝大部分都属于这类。例如：
某家制造工厂的品管与工程设计小组在每个月都要处理数百项问题，不过每次分析这些问题都会证实，绝大部分问题都只是某种前兆或现象，指出工厂的基本运作可能会有脱轨的情况。分散于工厂各部门工作的过程控制工程师或生产工程师，往往看不到问题的全貌，这些工程师一个月当中可能会到一些问题，如蒸汽管或热水管的接头渗漏，但也仅只于这些状况而已。
只有当该小组仔细分析前几个月内所处理过的状况时，才会发现其中很多都可以归类于一般性问题。该小组判断，可能是因为现有设备的温度和压力太高，导致不同管线间的接头承受不住，而出现渗漏，所以有必要重新设计一种新接头。如果没有作这项分析，过程控制工程师可能就得继续花费很长一段时间修理渗漏问题，整个情况也不会有所改善。
第二种问题虽说是第一次出现的个别事件，但仍可归类为一般性问题。例如：
某公司开出条件，希望收购规模较小的另一家公司，如果该公司接受这项提议，它以后一定不会再经历同样的情况。无论是对该公司本身、其董事会、或是管理阶层而言，被其它公司收购，都不是会一再发生的事情，但是，它当然是时下常常发生的一般情况，因为商场上几乎每天都会出现相同的情节。经理人要考虑是否接受对方开出的条件，应该遵循一些一般性的规则，但就这一点来说，经理人最好能参考其它人的经验。
接下来是经理人必须分辨的真正特殊事件。举例说明：
1965 年 11 月，北美东北部发生大停电，从圣罗伦斯到华盛顿一带陷入一片漆黑，根据官方最早公布的解释，那确实是相当特殊的情况。至于发生在1960 年代初期，许多孕妇因为服用撒利多迈德而生出畸形儿的悲剧事件，情况也很类似。据称，这些事件发生的机率是千万分之一或亿万分之一，而连续发生相同事件的机率更是微乎其微，打个比方，其机率和我坐的这张椅子还原成构成物质的最小原子一样低。
但是，真正特殊的事件是很罕见的，只要发生这种问题，决策者就必须自问：「这真的是绝无仅有的意外事件，或者只是第一次出现的新型问题，只是以前从未发生过？」如果是某种第一次发生的一般性问题，这类问题就成为经理人在决策过程中要处理的第四类、同时也是最后一类问题。因此：
我们现在知道，除非找到一般性的解决方法，否则以目前的发电技术或制药技术来看，北美东北部大停电和撒利多迈德悲剧事件只是新问题的开端，类似的问题还是可能会经常发生。
除了真正特殊的事件之外，所有的事件都需要一般性的解决方法，亦即需要事先拟定的规则、政策或原则。一旦发展出正确的原则，日后出现一般性问题时，经理人就可以参考以前的相同经验作处理─换句话说，将原则应用于实际状况。不过，遇到真正的特殊事件，经理人一定要以个案处理，而无法就此订出一套处理规则。
有效率的决策者会花一些时间去判断，实际出现的是上述四个情况中的哪一种，如果情况归类不正确，就会作出错误的决策。
到目前为止，决策者最常犯的错误，是将一般性问题视为一连串的独立事件来处理，也就是说，决策者缺乏对一般性问题的了解，也不知道该运用一般性原则，当然更无法累积处理问题的经验。如果是这样，决策者将无可避免地一再遭到挫折，所作的决策也将徒劳无功，我认为，肯尼迪政府在内政和外交上大部分的政策失败，就是犯了类似的错误。请看以下的例子：
尽管内阁成员已竭尽所能，但是肯尼迪政府基本上只有一件决策成功，那就是处理古巴飞弹危机。除了这点以外，其它政策实际上是乏善可陈，主要的原因，当然是政府内成员所谓的「现实主义」─换言之，政府拒绝发展规则和原则，而且每一次都坚持根据特定事件的「实用价值」来处理。但是，包括政府内阁成员在内，大家都很清楚，在 1960 年代，政府制定政策所根据的基本假设（二次战后接连几年，还得跟上时代要求的假设）在国际和国内事务上，已经愈来愈不符合实际需要。
决策者常犯的另一项错误是，每次遇到新问题，都将之视为旧问题的翻版，因而认为应该套用旧方法来处理新问题：
有关当局把纽约与加拿大安大略边界的区域性停电事件，比拟为北美东北地区的那次大停电，就是犯了这项错误，电力工程师、尤其是纽约市的电力工程师，依然采取平常一般性用电量超载时的处理原则，但是他们所使用的仪器设备却传回了不一样的讯息，指出那可能是迥异于以往的特殊事件，需要运用特殊而非一般的对策来处理。
相反地，肯尼迪总统在处理古巴飞弹危机上极为成功，原因在于他视该事件为一特殊案例，并且就此接受挑战。一旦想通了这点，以他本身的智慧和魄力，成就大事业绝非难事。
定义问题
一旦将问题归类为一般或是特殊问题，通常就很容易加以界定。「到底出了什么事？」「重点在哪里？」「问题的关键是什么？」诸如此类的问题，大家并不陌生，但是只有真正有效率的决策者才知道，在界定问题的阶段，最危险之处不是对问题定义错误；而是提出似是而非同时也不完整的定义。例如：
美国汽车业以往对于汽车安全问题，所抱持的是一个似是而非、而且不够充分的理由，正因为业者对问题缺乏真正的认识，而不是因为业者不愿花钱投资安全设计，终于造成汽车业在 1966 年遭到国会猛烈抨击。国会批评业者生产的汽车不安全，业者对于这些抨击，却摸不着头绪，不知如何因应。但若要说业者对汽车安全毫不注意，绝不正确。
相反地，汽车业一直致力于加强高速公路行车安全和提供驾驶训练课程，汽车业者认为，这些才是他们应该关注的重点所在，至于受到路况不良影响、或是驾驶人疏忽所造成的事故，业者认为这些都可以接受。的确，从高速公路警察单位一直到中等学校，所有关心汽车安全的机关，也都以上述两点作为交通安全宣导的主要诉求，这类宣导已经产生一定的成效。在建造得更为安全的高速公路上，交通事故已大幅减少；同样地，受过交通安全训练的驾驶人，肇事率也远低于一般驾驶人。
虽然以每千人或每千英哩为分母计算的肇事率已逐渐下降，但是交通事故的总件数却持续攀升，车祸的严重程度也有过之而无不及。尽管政府已经颁行交通安全法规，同时也提供了交通安全训练课程，汽车业者还是早就应该体认到必须采取行动，以解决这项比例虽低、但重要性却不容忽视的汽车安全问题。
这表示说，业者日后宣导交通安全时，还必须配合汽车安全设计上的改良，使交通事故的危险性大幅降低。即使业者设计汽车的安全性，是假设驾驶人驾驶得当，但是他们也要考虑到，万一驾驶人驾驶不当，汽车的安全性还是经得起考验。
要避免受限于「对问题定义不清」，只有一种预防措施：针对「所有」可观察到的事实，一再重复检查定义，一旦发现定义无法涵盖其中任何一项事实，就必须提出新定义。
有效率的决策者总是会针对不寻常或有违常理的事情，测试看看先前有无征兆，他们会问：「既有的定义能否解释所有已观察到的事件？能解释所有的事件吗？」他们会一一写出，在现有的定义下，预期会有哪些事情发生─例如，让交通事故消失─然后定期测试，看看实际上会不会发生这种预期的状况。最后，每次遇到超乎预期、或无法解释的现象、或是遇到脱序的状况时，即使情节非常轻微，他也会回过头来，再度思索整个问题。
他们所遵循的，其实就是 2000 多年前希波克拉提斯 (Hippocrates) 为医生所定下的规则，也就是最先由亚里士多德 (Aristotle) 拟定，然后在 300 年前由迦利略 (Galileo) 加以确认的科学观察规则。换句话说，这些是众所周知、经得起时间考验的旧法则，经理人可以用系统化的方式加以学习和应用。
界定解决方案范围
决策过程的第二大要素，是针对决策必须完成的事项定义清楚的范围。决策要达成什么目标？至少要达到哪些目标？希望满足什么样的条件？科学家把该范围称为「边界条件」，能满足边界条件的决策，才算有效率。请看下例：
艾佛烈德．史隆 (Alfred P. Sloan, Jr.)在 1922 年接掌通用汽车 (General Motors) 时，大概曾经自问，「如果我们拿走事业单位主管的自主权，我们的需求就可以获得满足了吗？」答案显然是否定的，这个问题的边界条件，需要赋予营运首长权利和责任，几乎等于总公司实施中央集权式管理。史隆底下的每个人都认为问题视为和人格特性有关，换言之，每位相关主管都得尽力争夺权力，最后产生一位胜利者，就可以解决问题。史隆了解，边界条件要求他们对结构性的问题提出解决之道，亦即透过建立新架构来解决问题：新架构必须是分权式组织，在地方自主权和中央指挥权之间取得平衡。
无法满足边界条件的决策，比将问题定义错误的决策还差，前提正确、却因为结果不被看好而喊停的决策，是几乎不可能挽回的。此外，如果要知道何时必须放弃某项决策，一定要对边界条件作清楚的分析。决策失败，最常见的原因不在于一开始作出错误的决策，而是在于目标─问题范围─后来转变了，这种转变，使得先前所作的正确决策突然变得不合宜。除非决策者固守边界条件，以便能够马上将失败的决策换成适当的新决策，否则，决策者可能甚至察觉不到事情已经改变。比方说：
1932 年，罗斯福 (Franklin D. Roosevelt) 以保守派的姿态竞选总统，但是等到 1933 年当选总统时，立刻转变成激进派，美国大众对此大加抨击，但是真正改变的不是罗斯福，而是游戏规则改变了。1932 年夏季到 1993 年春季之间突然发生的经济崩溃，造成了问题的范围。对保守派人士而言，罗斯福原先的全国经济复苏政策还算适用，但是由于金融业刚通过实施「银行假日」的新措施，罗斯福就必须考虑政治和社会因素。边界条件改变的时候，罗斯福马上以政治目标（改革）取代先前的经济目标（复苏）。
最重要的是，决策者必须对边界条件作清晰的思考，以便指出所有可能的决策中最危险的一个：必须满足的问题范围，在现实世界中可能是行不通的那个决策，换句话说，如果其它事情不出差错，这就是可能（只是可能而已）奏效的决策，最典型的例子是肯尼迪总统处理猪锣湾 (Bay of Pigs) 事件所作的决策：
最明显的边界条件之一，就是推翻卡斯特罗，另一个边界条件是让入侵古巴看来像是古巴人采取「自发性」的揭竿起义。但是这两个条件必须彼此互相配合，也就是全国人民起而反抗，完全瘫痪古巴军方，这个任务才有可能成功。但是在这种对人民管制森严的警察国家，根本不可能发动反抗行动。
这类决策通常称为「赌博」，但是和赌博比起来，这类决策更加不理性─亦即，决策者抱着一线希望，期待可以同时满足两个（或更多）显然相互矛盾的条件，这等于是期待奇迹出现；期待奇迹的问题不在于发生机率太低，而是它们太不可靠了！
每个人都可能作出错误的决策，事实上，每个人偶而都会犯错，但是经理人并不需要作出表面上看似有理、但实际上无法满足边界条件的决策。
正确的决策
有效率的经理人必须一开始就选择「正确」、而「非可接受」的决策，因为决策到最后一定要作某种妥协。不过，如果决策者不知道何者才能够满足边界条件，就无法分辨正确的妥协与错误的妥协─最后可能就会作出错误的妥协。以下为例：
1944年，我接下生平第一件大型管理顾问案，内容是针对通用汽车的管理结构和政策进行一项研究。任务一开始，当时担任通用董事长和执行长的史隆. 请我到他的办公室，他对我说：「我不会告诉你该研究什么、写什么、或是要达成什么结论，这是你的任务，我对你的唯一指示是，你看到什么是 “正确的”，就把它记录下来。别担心我们的反应，也别担心我们的好恶，最重要的是，不要担心为了让你的报告为公司所接受，而可能要作的一些妥协。即使没有请你提供任何协助，公司里的每一位主管也都知道，该如何作出可以想到的妥协，但是除非你先告诉他们，什么是 ”正确的”，否则他们将无法作出正确的妥协。」
有效率的经理人都知道，妥协有两种类型，一种就像俗话所说的，「与其两手空空，不如只分到半条面包。」 (聊胜于无) 另一种就像旧约圣经中所罗门 (Solomon) 判决中所得到的体认：「与其将小孩剖成两半，还不如把小孩让给她。」第一个例子尚能满足边界条件。面包是让人吃的，半条面包总还是食物，但是被剖成两半的小孩，就不符合边界条件，因为被剖成两半的小孩没办法活命，自然也长不大。
决策者担心别人的接受程度，或是应不应该说某些话以免引起反弹，根本是浪费时间。（我们担心的事很少发生，而没有人想到的反对力量和难关，却可能会突然演变成难以克服的障碍。）换句话说，决策者如果一开始就自问，「什么是可接受的决策？」，最后会一事无成。因为在回答这个问题的过程中，决策者通常会因此忽略思考更重要的事情，而失去作出有效（更遑论正确）决策的机会。
采取行动
将决策化为行动，是决策制定过程中的第五大要素。确认边界条件是决策制定过程中最困难的步骤，而将决策化为有效的行动，通常是最耗时的步骤。不过，除非决策者一开始就规划设计，将行动承诺纳入决策之中，否则决策不会变得有效率。事实上，除非「按部就班地执行特定行动」已成为某人的工作任务和职责所在，否则就难以制定决策。在此之前，一切只能算是立意良好而已。
诸多组织机构的政策声明，特别是企业界的政策声明，都有一个缺点：没有涵盖行动承诺（未指定由谁负责执行特定任务）。难怪人们多半用讥讽的角度来看这类声明，甚至将之视为高层主管其实「不」准备执行某些事项的声明。
将决策化为行动，有赖决策者回答一些值得注意的问题：「哪些人必须知道这项决策？」「必须采取什么行动？」「谁负责什么事？」事情要做到什么程度，负责的人能够胜任吗？」这些问题中，第一个和最后一个问题经常被忽略，而后果往往都很悲惨。有一则案例，已经成为作业研究人员之间口耳相传的传奇，这个案例正足以说明「哪些人必须知道这项决策？」的重要性：
几年前，一家生产工业设备的大型厂商决定停产某一款工具机。多年来，该款工具机一直是业界的标准设备，当时很多工厂还在使用它，因此，该制造商决定给这些业者三年的缓冲期。在这段期间，该制造商继续销售旧机型给那些已经使用旧机型的业者，三年后再全面停产。这种机型的订单日益缩减，已经有好些年了，但是自从该制造商宣布三年后正式停产，订单却突然激增。尽管如此，并没有人问起，「哪些人应该知道这项决策？」
在没有人告知的情况下，负责采购旧型工具机零组件的人员，仍按当时销售量的固定比例继续采购零组件─而且这些指示从未改变。
因此，三年后，该制造商正式停产该机型时，仓库里堆满了足够未来八至十年使用的旧型工具机零组件，该制造商当然是损失惨重。
决策相关行动，与负责执行的人是否足以胜任，关系很大。请看以下的例子：
最近几年，美国某大型化学公司发现，该公司拥有西非洲两个国家金额庞大的限制兑换货币。为了保存这些货币的价值，管理当局决定投资当地事业，以：一、促进当地经济繁荣；二、无需从国外进口原物料；以及三、如果未来所投资事业成功，而且限制兑换的禁令取消，使得那些货币能再度于市面上流通的话，便可将所投资的事业卖给当地人。管理当局最后决定开发一套很简单的化学处理程序，用来保存当地一种热带水果。这种水果正好是这两国的重要商品，过去在运送到西方国家途中，常因保存方法不当以致损坏率偏高，造成不小的损失。
新事业在两国都很成功，但是负责经营其中一国业务的经理人希望聘用受过高度训练的技术人员，以便提升新事业的水准，只不过这类人才在西非洲很难找到。而在另一国，负责当地业务的经理人却考虑到应该训练当地人才；因为他认为，这项新事业终究还是得由当地人才完全接手。因此，他尽可能简化操作过程和事业运作程序，而且一开始就大量进用当地员工，以便能够渐渐将他们提升至管理阶层。
几年后，限制货币兑换的禁令果然解除，该化学公司开始寻找买主接手经营上述两个事业。第一个国家的事业规模得很大，却没有买主上门；因为买主在该国找不到需要的管理及技术人才。最后管理当局只得以清算该事业收场，损失颇大。另一个国家的情况恰好相反。当地很多企业家争相标购该事业。最后决算，扣除原始投资额之后，这一项交易让该公司赚进丰厚的利润。
其实，两个事业所使用的化学处理程序和事业本身的规模，并没有什么差别。但是在第一个国家，没有人问过：「要使这项决策产生预期效果，需要什么样的人才？他们能做到什么地步？」结果，决策本身就遭到挫败。
如果决策是否有效，关系到员工行为、习惯或态度的改变，那么行为方案就变得格外重要。这时，经理人不仅要明确分派责任给特定员工，还有确定这些员工有能力完成任务。因此，决策者必须确定，衡量执行者工作绩效的指针、完成任务的标准，以及能够鼓励他们发挥工作潜力的诱因，可以同时改变。否则，员工将受制于组织内部的情绪冲突，失去行动力。请看下面两个例子：
六十年前，希欧多．维尔 (Theodore Vail) 担任贝尔电话公司 (Bell Telephone System) 总裁，他当时就认定该公司为一服务事业。这项决策足以说明，为何美国（及加拿大）的电信事业至今仍旧为投资人所拥有，而没有变成国营事业。但是如果维尔未能在当时设计出能够衡量服务绩效的指标，并利用这些指标作为奖赏的重要依据，该政策声明将毫无作用。当时，公司是以获利率（至少是用成本）来衡量各经理人所负责事业单位的表现。结果，经理人很快就认同新指标，并且朝公司订定的新目标全力以赴。
接下来的案例，和前述例子形成强烈对比。某家历史悠久，并且受到业界敬重的美国大企业，有位优秀的董事长兼执行长，最近，这位董事长企图进行组织结构重整，并且订定新的经营目标，最后却吃了败仗。其实，每个人都同意公司需要改革，因为该公司虽然位居产业龙头地位多年，却有明显征兆显示业务已出现衰退。在某些市场中，许多新兴小公司积极地包挟围攻，让该公司备受威胁。但是董事长并未采取必要的行动，以争取员工对新构想的认同，反而特别安排几位守旧派代言人担任位高权重又高薪的新职务（三名执行副总裁），以安抚反对势力。对公司其它成员来说，这个动作只传递了一个讯息：「他们不是玩真的。」如果公司把最大的奖赏给了反对改革声音最大的人，大家当然会作这样的结论：「高层其实是希望员工反对改革，而且会奖赏这种行为。」
唯有最有效率的经理人才会和维尔一样，把行动承诺纳入决策中，但是每一位经理人都应该仔细考虑到，特定决策所需要的行动承诺、应交付给执行者的任务、以及执行者的能力。
检视与回馈
决策制定程序中的最后一个要素在于，决策中必须包含对决策执行情况的监督、以及决策执行者的报告，以便持续测试并比对实际状况和预期目标。决策是人做的，而人难免会犯错；或者至少可以这么说：他们所作决策的适切性不可能维持很久，即使是公认的最佳决策，犯错的可能性也很高。有效的决策最终也会失效。
这其实无需作特别的引证。每一位经理人制定决策时，一定都会要求纳入有系统的回馈制度（报告、数据数据、研究调查等），以监督执行进度、乃至于向自己的上级报告。尽管有各式各样的回馈报告，仍然有太多的决策未能达成预期目标，更遑论产生实质效果。正如我们不能仅靠阅读一张瑞士地图，就想看清楚马特峰 (Matterhorn)；我们也不能只靠阅读书面报告，就想要完整正确地评估决策。因为书面报告一定是以抽象的形式呈现。
有效率的决策者了解这个道理，因此他们遵循军队很早以前就发展出来的一套法则。作决策的指挥官及其幕僚想要了解决策执行得如何，所凭借的不是书面报告，而是亲赴现场观察。这样做不是因为有效率的决策者（或指导官）不信任部属，而是他们已经学到教训─不能信赖「抽象式」沟通。
目前计算机日益普及，所有的决策者很有可能更远离行动现场，而这类眼见为凭的回馈也就更加重要。除非决策者视「最好亲自到现场查看」为理所当然，否则他们可能会愈来愈与现实脱节。计算机唯一能做的事，就是呈现抽象的事物，而抽象的事物必须经常和事实作比较，对决策者才有意义，否则它们只会误导人。
决策者想要测试，当初作决策时所根据的假设是否仍然有效，或者这些假设是否已经和事实不符，而有必要加以重新思考，这个时候，亲自查验恐怕是最好、甚至是唯一的方法。决策者应该随时作好心理准备，知道先前的假设迟早会失效。现实绝不可能永远静止不动。
某些行动明明已经不切实际、甚至已明显不合理，决策者仍坚持既定路线不肯改变，最常见的原因就是，他们没有亲赴现场了解实际状况。商场决策如此，政府政策亦不例外。斯大林 (Stalin) 在欧洲实施冷战政策失败、美国未能针对欧洲迈向经济复苏及成长而及时调整政策、英国太晚才体认到加入欧洲共同市场 (European Common Market) 的重要性，这些案例的失败原因如出一辙。此外，据我所知道的任何行业，造成决策品质低落、缺乏效率及失败，主要就在于决策者闭门造车，没有出门实地了解顾客、市场、竞争者及竞争产品。
决策者需要有系统的回馈信息，也必须阅读报告及各种数据。但是，除非决策者是在了解现实情况之后再建立回馈信息，以及规定训练自己一定要到现场实际了解状况，否则他们终究会陷入独断独行，而变得毫无创造力。
结语
制定决策只是经理人的任务之一，经理人作决策所花费的时间也很有限。但是作重要决策却是经理人的「特定任务」，只有经理人才能够作这样的决策。
有效率的经理人作决策，是遵循一套有系统的程序，这个程序包含了明确定义的要素及井然有序的步骤。事实上，我们都期待，经理人能凭借着地位和知识的力量，作出对整个组织及其绩效和结果产生重大正面影响的决策，而这也就是有效率经理人的特质所在。
原刊载于 1967 年 1-2月
公司治理（哈佛商业评论精选）
第一章
危机之预防：如何准备好你的董事会
华特‧萨门（Walter Salmon）
摘要
现今对于公司董事会的批评是有相当的理由，董事会对它最重要的两个责任：监督公司长期经营策略，以及对于最高管理人员的选择、评价与报酬，在一九八○年代已逐渐失去了掌控的能力，只剩下控制损失的功能而已。华特‧萨门（Walter Salmon）曾经当过很长一段时间的董事，在他于一九六一年开始当董事时就已注意到，董事会改进的脚步经常无法追得上公司实际需求的改变。
基于三十年在董事会之经验，萨门并不建议由政府立法要求全面革新董事会实务的方式，但他建议以一系列渐进改变的方法来作为解决之道。首先，他建议应限制董事会的规模，并在董事会成员中增加公司外部人士，实际上，基于萨门的见解，应该只有三个公司内部人员可以成为董事会成员，那就是执行长（CEO）、营运长（COO）及财务长（CFO）。
改变各个委员会的功能对于让现今的董事会做好准备，也是必须的。例如，稽核委员会若能够定期复核事业「高危险的区域」（high-exposure area），很可能得以协助一家公司避免未来利润突然的降低；报酬委员会能够建立一个有效的薪资报酬制度，以激励公司管理阶层人员注重长期绩效而非短期绩效；而提名委员会应该负责寻找新的独立董事人选，而非让执行长去做这项工作。
一般而言，董事会整个团队必须能够早期发现问题，及时提醒公司管理人员注意，并向他们提出萨门所谓「建设性的不满」（Constructive Dissatisfaction）的意见。在一个生气蓬勃的董事会里，董事们都应该有足够的信心去激烈地彼此相互挑战，甚至包括公司的执行长在内。
第二章
对董事会授权
杰伊‧罗许（Jay Lorsh）
摘要
如果说一九八○年代，是劳工运动让美国工厂及办公室的员工取得权力的时代，那么一九九○年代就是授权对于公司董事会产生大幅影响的时代。授权的意义是：外部董事们拥有能力而且可独立地监督公司及公司最高管理人员的绩效；当公司的绩效不能符合董事会的预期时，能够去影响公司管理阶层改变其经营策略上的方向；以及，在某些极端的例子中，去更换公司的领导人。
由于在美国百分之八十以上股票公开发行公司的执行长，同时也兼任董事长，大部分的执行长对董事会取得权力感到恐慌。但是，杰伊‧罗许（Jay W. Lorsch）认为，如果执行长拒绝这种趋势，他们与他们的公司将成为失败者，因为一个被授权的董事会注定要存在。如果执行长能够认知对董事适当的授权可以协助他们与他们的公司，那么董事会的授权，不仅不会对他们带来太多无谓的烦恼，更可以为公司的执行长、股东以及美国的经济，带来极大的利益。
不过这一个令人鼓舞的情况，必须要外部董事及执行长重新定义他们之间的关系才能达成。执行长必须去了解董事会的权力与责任，而外部董事们则必须去认知及尊重，监督公司管理阶层与实际管理公司之间的界线。如何让董事及资深管理人员知道彼此的角色，并且有效率地共同合作，以达成公司经营的成功，是一种新型态的团队工作。他们之间新定义的关系，将可以强化董事会提供管理阶层建议及监督公司经营绩效的能力，而执行长在获得见识广博且主动的董事们的指导下，他仍可保有权力去带领整个公司，只要公司的经营绩效能令人满意。
第三章 董事会的新利器：策略稽核
高登‧唐诺森（Gordon Donaldson）
摘要
由于对投资机构、政府主管机关、财务新闻媒体以及法律诉讼案件的恐惧，公开发行公司的董事会被强迫要更为积极主动，使得许多董事到处寻求实际的方法去执行策略监督。高登‧唐诺森（Gordon Donaldson）的策略稽核为董事会提供了一个有秩序的方法，去审核公司策略，而不会侵犯管理阶层的领域。
在通常的情况下，有三个原因可以激励董事会去参与公司的策略规划：执行长的退休、公司利润骤然的下降，或遭逢不请自来的收购企图。这些原因强迫董事会要反应灵敏，而且不容许公司发生任何疏忽。在一九八六年，CPC国际食品公司（CPC International）的收购案就是一个例子，这个案件迫使董事会与执行长承认，他们对于玉米水研磨事业的期望，并没有以过去的绩效来作实际的评鉴，如果他们曾经做过策略稽核的话，他们就可以实时发现出问题的地方。
经理人被期望要将策略的构想，转化成为经营的实际成果，但董事是股东的代表人，他们必须将公司所得到的报酬与投资机会相互比较，来对策略的执行作评价。唐诺森建议采用一种低调而秘密的策略稽核，来作为董事会重要的利器，这种稽核可以让公司管理阶层累积信誉，而不损害到他们的威信。
一个策略稽核委员会应该由外部董事所组成，每三年开会一次，并使用董事们及执行长都认为客观的财务衡量指标，来评鉴公司的策略。有效的策略监督，可以及早发现问题，而且可以向股东显示，董事会与执行长有决心共同承担起公司有效、有秩序的治理。
第四章
治理型公司的前景
约翰‧潘德（John Pound）
摘要
治理型公司的中心目标，不是关乎权力，而是要确保公司有效地作出决策，这就是为什么，权力关系的改革无法在经营顺利的组织里面自然地发生。因此，我们需要建立一个制度，让资深经理人与董事会，能够真正地在决策上通力合作，并能经常注意到股东的意见。
在大部分的公司中，治理系统的功能只是将经理人安置在适当的位置上，监督他们的工作进度，并更换掉做失败的经理人。除非经理人造成很明显的失败，否则没有董事或股东愿意提出他们的意见，这样的模式使得大部分公司失败的问题，通常是因为一些错误的决策，而不能完全归咎于经理人没有能力。这种模式表现出人类行为的弱点：总是要等到小错误演变成大灾难后，才愿意去改正错误。
改善公司治理系统的第一个步骤是，重新思考董事的角色。董事必须对于公司的产业与财务有专业的知识；开会的议程应该专注在新的策略上，而不是只在审核过去的绩效；董事需要能取得公司信息；他们应该被要求对公司投入相当的时间；以及他们的报酬应该和公司股价的表现相关联。第二个步骤是，经理人、董事与股东，必须建立经常而直接沟通的管道。
有相当多的公司对于建立治理系统已有相当的进展，他们减少去专注在执行长的能力上，而增加对组织营运效能上的注意，但是这种改变是很缓慢的。治理型公司的前景，就是董事会对市场要有崭新的想法，能作出更适切的决策，并更具有责任感。
第五章
评估董事会的绩效
杰伊‧康格（Jay A. Conger）
戴维‧范格得（David Finegold）
艾德华‧罗勒（Edward E. Lawler III）
摘要
很少有公司不会定期地审核，其职员、事业单位与供货商的绩效，但却很少有公司会对其最重要的贡献者之一：董事会，作评鉴。审核董事会的绩效并不是一个简单的工作：因为这工作必须由董事会成员自己来执行，而这些人通常兼任其它的职务，他们的时间总是十分的宝贵。
但是只要做得正确，评鉴可以厘清个人与集体的责任，并帮助董事会变得更有效用，也可以协助改良一家公司的董事会，与其资深经理人之间的工作关系，更可使董事会与执行长之间的权力得到健全的平衡。而且这项工作一旦落实之后，评鉴的程序就很难被移除，新的执行长也就难以主导整个董事会，或者可避免因为绩效不善而要负全部的责任。
因此在这里，正确的执行是最重要的关键，如果做得不正确，董事会的评鉴将会恶化成为自私自利的评价，或变成令人不愉快而浪费时间的动作。更糟的是，可能演变成固定而机械式的程序，遏制了创意。事实上，作者在两年的研究工作中，所观察到的所有评鉴方法，都是不完整的，因此作者就从许多不同的方法中，选取其个别的长处出来，然后归纳出一套既严谨且完备的最佳实务程序。
第六章
领导者的异动：董事会在新旧执行长交替时应扮演的角色
与菲利浦‧寇德威（Philip Caldwell）、乔治‧肯尼迪（George D. Kennedy）、. 米谢森（. Michelson）、亨利‧文特（Henry Wendt）、亚佛‧杰伊恩（Alfred M. Zeien）的圆桌会谈
杰伊‧罗许（Jay W. Lorsch）、拉凯许‧古拉纳（Rakesh Khurana）
摘要
选择执行长人选是所有公司最重要、风险也最高的工作之一。但是，选择执行长的方法却很少有人讨论，也很少被了解。执行长接任的过程在传统上是关着大门进行的，有些深知内情的人甚至将之与选举教宗相比。
为要了解在执行长接任的过程中，什么是可行的、什么是不可行的，作者们与五位杰出的企业董事举行一场圆桌会议，这五位分别是菲利浦‧寇德威（Philip Caldwell）、乔治‧肯尼迪（George D. Kennedy）、. 米谢森（. Michelson）、亨利‧文特（Henry Wendt）、亚佛‧杰伊恩（Alfred M. Zeien）。他们曾经多次涉入企业执行长接任的过程，有时是以董事的身分参与、有时是执行长。
在热烈、坦白的意见和经验的交流中，圆桌会议的与会者探讨了广泛的议题：公司要怎么做，才能使接任流程顺利、成功？如何处理接任的过程与管理的发展？在这过程中，董事会应如何与原任的执行长合作共事？好的执行长候选人，应具备什么条件？主管人选搜寻公司可扮演什么样的角色？前任执行长在退任后，应扮演什么角色？他们的对话为公司所面临的这项艰巨、重要的任务，带来深刻的启发。
第七章
并购之外----
政治将进入公司的控制系统中
约翰‧潘德（John Pound）
摘要
在一九九○年代，政治取代了并购，成为处理公司治理的挑战最重要的工具。同时，意见的市场将取代，那些曾在八○年代主宰财务金融市场的狂热活动。在过去交易的导向市场，企业的掠夺者运用垃圾债券（junk bond）和其它金融工具，瞄准某些公司，取得它们的控制权。在新的意见市场中，在一个新的政治化的公司控制权市场中，当积极有为的股东想在他们的目标公司推动特定的策略时，他们将用辩论（debate）取代债券（debt）。
作者约翰‧庞德是哈佛大学肯尼迪政府学院（John F. Kennedy School of Government）的公共政策教授，他指出，投资人已经使用影子管理委员会、独立的董事，以及外部的专家，来影响公司的管理方针。庞德引用卡尔‧伊坎争取USX公司控制权的故事做为例子，来指出新近出现的这波趋势。这个故事从恶意接管开始，最后却得到经过协商的结果，让许多方面的利害关系人在该公司的结构重整上，发挥了力量。
像这样公司治理上的政治性方法，让管理阶层有机会接受对他们长期有利的结果。藉由提倡政治导向的战术，经理人能从主要的投资人身上创造出政治资本。在像雅芳或洛克希德这样多元化的公司，经理人现在定期与投资人开会，目的是要得知投资人对一些财务和策略决定的意见。在新的公司控制权的政治化市场中，与长期投资人建立共识，正符合公司的最佳利益。
第八章
重划董事会和执行长的界线
编辑的观点
摘要
赋予董事会权力的时代已经来临。几乎所有公开上市的公司，现在都明白，他们的管理阶层不得不向股东负起责任，为了达成这样的目的，加强外部董事的权力是很合理的做法。不过，到底应该怎么加强外部董事的权力，却还有待讨论。同时，董事和经理人都在揣度，是否应该重新厘清董事会和执行长的关系。
大部分董事和经理人都同意，董事会应该更善尽监督的责任，但同时却不能限制了经理人经营公司的能力。他们也说，董事会应该弄清楚，怎么使自己一方面与执行长保持距离，一方面却不会使双方从关系良好变成彼此敌对。
五位公司领导人，约翰‧史梅尔（John G. Smale）、艾伦‧派翠考夫（Alan J. Patricof）、丹尼斯‧韩德森爵士（Sir Denys Henderson）、伯纳、马可斯（Bernard Marcus），以及戴维‧强森（David W. Johnson），将分享他们的看法。
「董事会的责任是让公司成功地永续经营，它不能完全撒手，将这样的责任交给管理阶层。」----约翰‧史梅尔（John G. Smale），通用汽车公司
「非执行董事的安排要能成功，就要靠董事长与执行长的关系。如果他们共事起来的感觉不对，他们的关系也不会好。」----丹尼斯‧韩德森爵士（Sir Denys Henderson），帝国化学工业公司（Imperial Chemical Industries）与增内卡（Zeneca）公司
「如果外部董事对公司经营的事业没有很深的了解，他们怎么能很有建设性地审查公司的策略？」----伯纳‧马可斯（Bernard Marcus），家庭货仓（Home Depot）。
企业与环境（哈佛商业评论精选）
各篇摘要
第一篇 通往自然资本主义之路
没有人会在未计算资本费用的情形下去经营公司。但大部分公司都忽略一项主要的资本构成要素──地球生态系统的服务价值。这是个令人难以相信的疏忽，因为在最近有关地球生态系统服务价值的计算中，关于蓄水、大气调节、气候控制等，一年就要花费三十三兆美元。
忽略这些成本的计算已经导致大规模的浪费。不过，现在少数几家有先见之明的公司，在节省这类大规模的资源上找到了有力的企业商机。他们正朝着自然资本主义的旅程迈进，这是指他们在公司的营运上承诺四个主要的改变︰
第一阶段涉及到剧烈增加自然资源的生产力，要比现今所做的扩张到一百倍以上。第二阶段，公司所采用的闭合式生产线不会导致浪费或有毒物质。第三阶段涉及到企业模式的基本改变，从销售产品转变成是递送服务的公司。举例而言，一家制造商应该是销售照明服务而非日光灯管，这将有益于厂商及消费者都能极有效率、持久地使用日光灯管。最后一个阶段涉及到自然资本的再投资、复苏、维持，及扩张地球的生态系统。
由于自然资本主义是必须且有益的，所以他将包含传统的工业资本主义，作者认为，这就像工业资本主义包含农业经济一样。在这条路上走得最远的那些公司将具备竞争优势。
第二篇 将环境还诸大地
关于商业与环保的争论已经被型塑成一个简单的「是非题」，即：「关心环保是值得的吗？」但是环保如同其它商业议题一般，需要超越非有即无的简单二分法，而有更复杂的思考方式。换言之，经理人应该要问的是：「在何种情况下，从事这些环保投资会让我们的股东获得报酬？」
本文揭示了五种途径，可供经理人辨识各种情势，并可将环保概念融入其商业考量中。这些途径将可使企业有健全的产业结构、良好的竞争地位，及具备管理技能来协调其对股东的责任与扮演地球资源忠实管理者的压力。
有些企业可能藉由使其产品具有差异化，及对该产品控有价格优势，而将其竞争者远远地抛在后面。其它企业则可能经由制订强制性的私下规则或是藉由协助政府官员来制订相关法令，以藉此操控其竞争对手。然而，仍有一些企业能够同时地做到降低成本与兼顾环保这两项工作。而几乎所有的企业都可学着改善其风险管理的能力，并可因此大幅降低因意外事件、法律诉讼、或是联合抵制所伴随而来的庞大花费。一些企业甚至能够达成系统性变革，重新在市场中定义竞争一词。
这五种思考途径能协助经理人将环保观念落实于实际行动中。这意味着环保概念将被带入商业问题的思考脉络，并在需要真正对环保有所投资时做出决定。
第三篇 在全球永续之下成长：与孟山都执行长罗伯．夏皮洛的访谈
罗伯．夏皮洛提出一项难以回答的问题：我们如何面对一种前景：可以创造获利、成长的公司，而可能需要对自然世界滥用到一种无可容忍的程度？若以其在化学产业的历史来看，孟山都不可能是那个创造有利环保解决之道的候选公司，但它确实在这么做。对于（环境）永续的需求，从而塑造该公司对成长的思维。
全球环境条件的改变即将造成一种史无前例的经济间断。为了在环境永续的概念下投注新企业，夏皮洛从一项简单的物理法则开始： 一个像地球一样的封闭的系统，无法支撑物质事物无限制的增加。然而，它能抵挡信息呈指数的成长。所以，孟山都开发以信息替代「实物」和产品服务的方法。
在其农业事业方面，公司译解植物的遗传密码，以驱逐或消灭害虫。将正确的信息置入植物里，使得杀虫剂无所必要。以信息代替实物；生产力增加，而生浪废相对减少。孟山都也正检视其地毯事业。现今重复使用地毯的成本太高，但是，孟山都了解，如果制造业者拥有地毯并只是租给客户，若在其上增加更多成本，而使地毯可以回收使用的作法，可能比较可行。孟山都正在重新检视它所有产品的生命周期，并且自问：人们真正需要买的实物是什么？他们需要实物或者需要服务？以及提供这类服务的经济将是什么？
第四篇 做环保不容易
对环保议题作出响应，对经理人来说一直都是一项没有赢面的建议。若不是改进环保成效而导致你的企业发展受损，再不然就是在破坏大地的同时一并无法挽救地伤害你的企业。然而，最近一种新颖普遍的看法已经出现，将使得环保与经济达成最终和解的希望出现一线曙光。在此一新世界中，商业考量与环保关怀都能成为赢家。致力于改善环保将不再成为企业的负担，反而会变为企业持续创新、开拓新的市场商机以及创造财富的催化剂。
此新的流行看法的提倡者引用了一个可以同时有利于环保发展及创造财务价值的「双赢」计划。举例来说，他们指出美国3M公司的「污染防制成本」方案，该方案是一件超过三千名员工投入的庞大计划，从一九七五年开始已经为3M公司减少了超过十亿磅的排放物，并同时为该公司节省高达五亿美元的开支。
此一在环保管理上更新利益将导致企业增加获利的看法，业已成为广泛的诉求。身处于此一全新的绿色世界中，经理人或许应该重新设计其产品，使产品一并降低对环境的伤害以及对原料的资源耗损，假使此努力获致成功，将可大量降低直接制造成本与存货成本。
这个新的观点看似很好，但却是高度的不切实际。在大部分的企业中，环保成本都极为昂贵，但却几乎看不见有丝毫经济回报的机会。把这个问题拉回到现实来看，麦肯锡顾问公司的作者们要问：是否双赢的解决方案应该是企业环保策略的基本原则。
第五篇 超越绿化思维：永续世界的策略
进入环保革命已经三十年了，工业化国家的许多企业已经体认到，他们能够在减少环境污染的同时，一并增加企业的利润。然而，超越企业的「绿化思维」呈现了极大的挑战──以及发展为永续全球经济的机会，而这将使地球无穷尽地维系延绵下去。
史都华‧哈特为美国密西根大学商学院企业环境管理计划的指导人，他在文中解释了永续发展的必要性，并提供了一个在达到永续发展前足以辨识商机的架构。现今，这些问题的严重性是显而易见的：爆炸性的人口成长、天然资源快速的枯竭、而更多的工业化与都市化发展也造成了严重的环境负担。
企业通常藉由降低风险、再造工程、或削减成本来拟出环保工作的轮廓。但是哈特认为，当环保工作成为策略的一部份，潜在而惊人比例的商机将因此而开启。许多企业即正在朝此方向前进。例如，巴斯夫利用共同配置厂的方式使废弃物回收成为可能；而全录则是回收其租赁出去的复印机，并将之制成新机器。
哈特确认了环保策略的三个阶段：污染防制、产品管理工作、及洁净科技的发展。然而，除非企业事先对于新产品与劳务必须如何逐步改革，与他们将需耗资多少来达成此工作已经有一个蓝图，否则企业是无法从此一努力中赚取利益。能创造一个永续愿景的企业，将能准备好掌握属于全球永续经济需要的机会优势。
第六篇 绿色和竞争力：结束僵局
环保规范腐蚀竞争力这个普遍流传的看法，导致了一场僵局：一边是推动更严格的标准；另一边则试图将标准推回原点。一般的观点认为，生态与经济间有一个根深柢固的取舍关系存在。一方面是提高环保标准创造社会利益；另一方面则是业界为了环保而产生另外的成本，导致更高的价格并削减了产业竞争力。
这个片面的观点事实上忽略了一些公司正在研发各种解决方式来响应包括竞争者、消费者、和立法者等各界的压力。本文作者便将展示，一个严苛的环境标准，仍能促使公司使用更多产的资源来提升竞争力。
「资源生产力」的概念，为解决环保和经济这个复杂的问题寻得一个新方法。如今，企业经理人和立法者所关注的是消除或处理污染的实际成本。为了结束这个僵局，他们更应该注意到因污染所付出的巨大机会成本：包括浪费掉的资源、浪费掉的成果，以及不复存在的产品价值。经理人必须坦然承认，环境的提升提供经济和竞争一个机会，而不是将其视为令人讨厌的额外成本，或仅是一个无可避免的威胁。
环境的进步需要公司的研发来提升资源的生产力，这也是全球竞争的新挑战。建构可连结环境、资源生产力、发明和竞争力的经济逻辑，已到了刻不容缓的时刻了。
第七篇 回收利润：绿色产业的前哨
虽然现代都市回收计划已成功地在供给面创造了大量的回收报纸、玻璃瓶及办公室文件的回收，然一旦谈到由这些回收资源所生产的商品的商业与消费需求时，回收经济即刻崩解。就如同戴维‧毕德所言，当前收集及处理可回收资源的成本，远远超过它们做为可再回销的商品的价值。但正由于此种市场的不确定性，公司可以获取高度的竞争基础。
有远见的企业家已开启了利润市场。绿色商品现已有明确的消费需求，而Rubbermaid、Moore Business Forms、International Paper和其它大量增加的市场，分享了这些足量的供给。此外，一些公司的经营者，诸如大西洋贝尔公司和可口可乐，也已开始买入再生产品，并在其商业策略中投资于绿色产业研发的部门。透过这样的努力，商业领导者有助于挑战当前的回收迷思，包括对再生产品高价格但低品质的预设。
当公共决策者仍然尝试着评估回收计划出了什么问题，大企业却在这方面占据着最佳的领导地位。更重要的是，潜在利益的达成和政府规范必然涉入，乃是经济自利所致。「购买再生产品商业联盟」以及有美国银行、美国美利坚航空、安修瑟布许啤酒公司的指导委员会指出，在1990年代，商业利益和社会责任将可能以某种方式汇流。
第八篇 一个环保僵局的案例
就算是在以有毒废水污染河川和把森林砍伐殆尽而声名狼籍的行业中，佛米里安造纸公司还是因为对环保议题漠不关心而闻名。但在一九八○年代中期，佛米里安也开始注重绿色环保事务，该公司海外生产部门主管彼得‧奥斯坦森是该公司一位新世代的经理人，对公司对环保态度的改变，有部分的贡献。在向对环保存疑的执行长奥利佛‧希宾推销了结合商业和环境议题的策略之后，奥斯坦森接着将他的眼光放在伊奎坦尼亚这个国家的尤加利树植林计划。
奥斯坦森挑选一位年轻且观念与他相符的温岱尔‧拜克去主持这项计划。在缺乏外国工作的经验下，拜克从头摸索，先是获得伊奎坦尼亚政府的批准，接着设法符合当地省级官员的要求。此外，拜克踏出史无前例的一步，与伊奎坦尼亚的环保人士协商，而这些环保人士在紧张的讨论与沟通后，决定对该公司采取「非不赞同」的立场。
但是六周后，一个中途背叛的伊奎坦尼亚环保团体与一个美国主战的环保组织，发起一项破坏佛米里安信誉的行动。该组织在美国四大日报刊载一则广告，控诉该公司剥削第三世界；而稍后，该组织更威胁如果佛米里安不终止在伊奎坦尼亚的计划，将发动杯葛该公司的产品。
佛米里安似乎无计可施。奥斯坦森争辩，该公司应该继续留在伊奎坦尼亚并予以反击，但是希宾并没有兴趣。希宾说，「仍有成千上万人尚未看过这则广告，如果我们撤销这项小小的投资计划，他们将永远不会注意到这件事。」
四位商业和环保专家将共同检验佛米里安的选择方案，并辩论该公司下一步应如何走。
危机管理（哈佛商业评论精选）
第一章 管理无法避免的危机
摘要
报纸的头条新闻出现某家企业陷入危机的报导，就如同潮汐一般稀松平常。这些危机的发生通常无预警，有时甚至非管理者的过失。企业危机的范围如此广泛，我们根本不可能列出各种类型。
幸而，如作者所言，几乎所有危机都蕴含成功的种子及失败的根源，搜寻、耕耘及收割可能的成功果实是危机管理的精髓，而不当的危机管理（crisis mismanagement）会使艰难的处境更形恶化。作者将危机管理划分为六个阶段，并针对每个阶段提出因应对策。
作者认为，只有极勇敢或极愚蠢的人，才会宣称公司的最高管理者能够成功指导数千名员工的日常行为。但他同时也指出，危机管理是衡量一个执行长（Chief Executive）影响力的绝佳机会，而一个企业的未来往往取决于执行长处理危机的能力。
第二章 当经理人阵前倒戈
摘要
营运副总裁的聂德．卡本特（Ned Carpenter）即将离职的消息，对金辛顿纺织公司（Kinsington Textiles, Inc.）执行长保罗．希蒙（Paul Simmonds）而言，是一个极震惊的消息。卡本特不但是再造金辛顿经营奇迹的主要推手，而且他手上握有金辛顿多年来首次作出突破的新产品信息。卡本特在辞职信中说，他离开是为了追求更好的机会。然而，希蒙得知卡本特是到公司的主要竞争对手道尔纺织（Daltex）任职。
希蒙与律师、人力资源副总裁必须厘清需要作多少及何种的损失控制？要如何告知公司的员工及媒体？是否应立即任用营运部门的第二号人物约翰．布雷迪（John Brady）以取代卡本特？若卡本特将金辛顿的员工，以及一些机密带到道尔纺织该如何处理？希蒙是否该要求所有的经理人签署当初卡本特并未被要求签署的竞业禁止条款（noncompete agreement）？金辛顿是否该控告卡本特？
有五位专家针对金辛顿应如何与员工、媒体及卡本特沟通，以及如何保护公司的机密信息提出建议。
第三章 产品回收的策略
摘要
产品回收不当，可以摧毁一个品牌，甚至一家公司。但如作者所言，若能够具策略地处理回收，不仅可降低负面影响，甚至可因此获得一些正面的收益。
作者针对如何有效处理回收提出逐步的指导原则，其中包括：
设立「回收反应小组」（recall response team）以评估回收的可能状况，拟定适当的响应方式，监督整个响应过程，并完成回收活动。
在产品设计及产品测试时，即应考虑到回收的问题。详细的测试可在产品上市前发现潜在的问题，而在产品设计时加入诸如内建的追踪机制，则可使回收更为容易。
建立及维系沟通管道。在回收期间，可利用该沟通管道联系所有相关单位，亦可利用该管道传播产品回收所获得的正面响应。
举行仿真的产品回收以确定所有后勤作业及信息系统均能有效运作，因为后勤作业及信息系统是回收能否执行顺畅的主干。
只要有事先完善的规画，产品回收可以产生长期的正面效果。
第四章 即刻行动，一次解决：让大陆航空起死回生
摘要
大陆航空（Continental Airlines）在一九九三年时，已历经过两次破产，并在十年内换过十个总裁。该公司几乎没有策略，正在流失现金，而且员工士气低至谷底。
而今大陆航空正在展翅高飞。该公司公布的一九九七年营收达七十二亿美元，而营业净利为三亿八千五百万美元。大陆航空在各项重要绩效指标上，经常列入美国航空公司前五名之一，而员工流动率也已大幅降低。
究竟发生了什么事？布蓝诺门?现今大陆航空的总裁兼营运长（President and COO）描述他与大陆航空新的经营团队，如何快速而彻底地改造该公司。更精确地说，他叙述整个企业起死回生的过程中所学到的五项宝贵教训。
布蓝诺门认为改造计划并不复杂，完全是基本常识。但困难的部份是将计划付诸实行。「即刻行动」成为改革运动的口号，而这股改革的动能将大陆航空带向了成功。
第五章 媒体政策
摘要
自然服饰公司（(Naturewise Apparel) 自一九八二年起，每年从公司慈善基金（Corporate Giving Fund）捐赠四十万美元给慈善机构。今年，这家儿童服饰的创办人兼执行长黛娜．奥斯伯恩（Dana Osborne）决定让各地分公司自行选择捐赠的对象。她的目标是让所有的员工参与这项计划，并回馈当地支持公司的社区团体。
然而，黛娜的好意并未获致预期的结果。一家堕胎诊所被炸，放置炸弹的人宣称与激进反堕胎团体「出生权」有关。更糟糕的是，当地的电视台及地区报纸报导了这个事件，指责自然服饰公司默许暴力并有意地赞助「出生权」团体。
黛娜该如何应付媒体？她是否该接媒体打来询问的那通电话？她应该继续宣称「无可奉告」吗？她是否该发布一份正式的新闻稿？如果答案为肯定，那么新闻稿中该包含何种讯息？
有五位专家针对这个虚构的情节提供建议，说明如何拟定有效的媒体政策。
第六章 裁员之后，下一步？
摘要
哈利．丹顿（Harry Denton）在一年之内，让一家摇摇欲坠的连锁百货公司「迪拉克」（Delarks）反败为胜，营收回升。然而，在整个过程中，丹顿大刀阔斧，开除了三千名他私下称作「枯木」，即影响公司发展的人。
员工心中有诸多的不满，直到关闭麦迪逊（Madison，威斯康星州）分店才爆发出来。起因于丹顿未事先告知任何人，即径自发布关闭的消息。连人事主管汤姆斯．维辛斯基（Thomas Wazingsky），一个值得信任的顾问都不知此事。
这突然的行动，让所有员工都在怀疑：我是下一个被裁的人吗？于是，许多人打算在丹顿展开下一波行动前离开公司。即便是高阶主管也不能免于这样的愤怒与恐惧。甚至连维辛斯基也对丹顿坦诚：「我猜你正在考虑开除我。」
丹顿决定有所动作，而且要快。他在圣保罗市（St. Paul）分店召开「市民大会」（town meeting)。原先的计划是要提振士气。然而，丹顿却被迫改变计划，因为愤怒的员工在会场不断地炮轰他，最后他几乎是从后门狼狈离开。
五位专家针对这个成功，但面临麻烦的公司应如何提振士气提出建议。
第七章 无人指导的领导?专访埃尼公司法兰科．伯纳比
摘要
很少有执行长会遭遇到像法兰科．伯纳比（Franco Bernabe）所面临，及必须克服那种具崩溃性及戏剧性的危机。
一九九二年，伯纳比接受任命，出任埃尼公司（Eni，位于意大利，一家以能源为主轴的大企业集团）执行长一职。当时，他的目标是将该公司从一个陷于政治泥沼，转变成一家清新、以市场为导向，并准备公开上市的公司。他的计划遭逢强大的阻力，但那并不是最糟的。在他接手后不久，一件称为Mani Pulite清手（Clean Hands）的调查活动，让多位埃尼的资深管理人员因涉案而被捕，其中还包括了埃尼的董事长。一名被捕的资深经理人居然谎称，伯纳比本身也收取了一大笔贿赂。在如此「内忧外患」的情况下，伯纳比所面对的，是一场难以想象的考验。
简而言之，伯纳比的故事不仅是阐述一个执行长如何带领一个大规模的策略创新，更是一个有关领导的故事，而且是非常少见的。
第八章 林肯电机从国际化学到的宝贵教训
摘要
唐纳．海斯丁于一九九二年七月就任林肯电机董事长及执行长后不到半小时，出现了一件令人震惊的消息。该公司在欧洲的营运亏损过巨，导致林肯面临无法清偿贷款及发放员工年终奖金的危机。由于奖金的发放是公司制造生产方面之所以极度成功的原因，海斯丁知道发不出奖金很可能会导致公司解体。
林肯为何会陷入如此的困境？主要的原因源自他们国外扩展的脚步过快，再加上公司缺乏国际经营的专才。但归根究底，还是因为公司部份领导人对公司的制造能力及制度过份自信所致。
海斯丁（目前是林肯电机荣誉退休董事长）详述了林肯如何度过艰困的一九九0年代初期，并回归蓬勃荣景。林肯处分了欧洲大部份的工厂，提升国内生产及销售，并聘请具有国际经验的高阶经理人及董事。林肯全公司上下一心，奋发努力，终于得以继续发放奖金，并再度赢回员工对公司的信任。
谈判与解决冲突（哈佛商业评论精选）
第一章 差异管理
内容摘要
当人与人之间存在的差异，使得情绪激昂起来时，经理人需要去理解这些差异的本质，方能有系统地加以处理，让融洽的团队合作与独特的个体创新得以并存。
第二章 溃散的团队
内容摘要
「作为火艺（FireArt）的策略总监，你有着一份责任。」火艺的执行长在艾力克第一天上班时，这么告诉他。「你的工作是要每一部门派出一位最优秀的人，共组一个工作团队，对公司内部组织营运，提出一个详尽的重整策略计划，并在六个月内获得胜利。」
对于艾力克来说，这似乎是一个充满刺激、有意义的挑战。因为团队的问题解决模式正是艾力克的专长；他的上一份工作，正是管理由制造专家所组成的三个团队。很显然地，艾力克目前接手的这个计划相当困难︰此刻火艺正努力要脱离长达十八个月之久的销售额及盈利暴跌状态。但艾力克相信，只要这些优秀的经理人一起努力，绝对能找出逆转颓势的方法。
不幸地，这个团队在第一次会议就踏出了错误的一步。蓝迪‧劳德贝克（Randy Louderback），火艺极富个人魅力及天赋的销售及行销总监，对团体的努力不断地浇冷水。事实上，在前三次团队会议上，蓝迪或是主导了整个讨论议题的进行，或是干脆完全退出，还不断拿笔在桌上轻敲，表达他的厌烦。有时候，他还隐藏与团体讨论有关的重要信息，或是不假辞色地批评人们的意见。
艾力克焦虑地等待第四次会议的到来，他决定将蓝迪的行为在团队会议中摊开来讨论。不过，在他能这么做之前，蓝迪再次与团队成员发生冲突，会议也嘎然而止。
艾力克现在应该做什么？只有蓝迪是团队的唯一问题吗？在本文中，七位专家一起探讨这个虚拟案例的特质，并检视需要做些什么，才能创造一个成功的团队。
第三章 解决团体冲突
内容摘要
你经营的公司眼看着就要成功了。竞争对手的新产品有严重的瑕疵，你若想要控制市场占有率的绝大部份，只需推出新产品即可。当然。没有什么事情能够阻挡得了你，除了产品设计组和制造组之间烦人的误解以外。这两组人马好像就是无法好好相处，而且看样子，你还必须延后产品的上市日期。你突然了解到，这两组间的战争不会停止，你的产品可能无法抓住对手此刻留下的空隙及时上市。
你该怎么办？本文作者提出两个截然不同的方法，来解决这两组间争议不断的冲突。一种方法是找一位中间人，提出折衷方案，试着调停两组间的矛盾，而且试着让他们了解对方的观点。另一个方法是，由各组提出他们认为彼此的理想关系应该为何，然后找一位中立的管理人协助他们逐步完成。作者详细说明这两种冲突解决方案各是如何进行，讨论二个案例中，外来者的角色为何，并提出如何选择哪一种方法，会得到较好的结果。
第四章 与惹不起的客户谈判
内容摘要
一旦你所仰赖的客户与你对上，你能做的事不多。你承受不起失去这位客户，更不希望失去你的利润。与他对抗，只会使你陷入困境；然而妥协，又会让你没有赚头。
解开这个僵局的方法就是，避开正面冲突，并试着与你的客户一起为这个难题找出有创意的解决方式。作者在本文中提供了八点建议：
1.增加自己的选项，了解自己的底牌。价格不是唯一有弹性的要素。思考一下交易中每个点?研发、规格、送货和付款安排。你拥有的选项愈多，成功的机会就愈大。
2.当客户有不满时，要仔细倾听。让满腹牢骚的客户一直发言，你会从他们的生意和需求中学到有价值的事情。
3.减少客户的挫折感，让客户明白，你有仔细聆听他们的话。不时暂停，总结目前的了解状况。
4.说明你自己公司的需求。对客户投入太多感情，无法突显问题的解决，反而会只会一味妥协让步。
5.尝试使客户同意整个谈判的结果，确定双方都能全部接受解决方法。
6.将最困难的议题留到最后。
7.开始时姿态要高，慢慢地让步，保持高度期待，要记住，每次让步对买卖双方都有不同的价值。
8.对情绪化的勒索决不退让。如果客户失去理智，绝对要自制。你可以运用撤回、暂缓、搪塞、闪避、倾听等的方法缓和情境。最后的手段是，声明这个提议恕难接受，但是一定不能吵架。
第五章 让谈判成为公司能力
内容摘要
现在每间公司都有着错综复杂的关系，每次关系的形成都要靠谈判。采购和外包要和卖方谈判；通路安排要和经销商谈判；产品发展协议书要与合资伙伴谈判。总之，一个典型的公司大概要涉入上千个谈判，这些谈判对公司的策略和财务报表，都具有极大的影响力。
然而，很少有公司系统性地将所有的谈判，当成一个整体来加以思考。多半的公司都是视情况而定，每个谈判有各自的目标、技巧、和成功的判准。要统筹所有的谈判工作，似乎难如登天又不切实际。
事实上，作者并不这样认为。有些公司在实际运作和认知上做了以下四大转变，而成功地建立起谈判能力。第一，他们建立起整个公司的谈判基础结构，运用过去所得的经验来改进未来的谈判；第二，他们增加了评估谈判者的表现项目，不再只看重费用及价格项目；第三，他们清楚地区分出，个别交易和与对方长久关系本质之间的差别；第四，即使所达成的协议并未让公司成为最大的嬴家，公司也不会让谈判者难受。
这些改变并不是釜底抽薪的做法，但是就整体而论，它们会让公司与供货商、客户、和其它合作者，建立更亲密、更有创造力的关系。
第六章 咨询顾问与客户的冲突
内容摘要
这是一个虚拟的个案研究，旨在探讨咨询顾问与客户之间的相互关系，以及新合并公司的发展状况等议题。
苏珊‧巴洛现为史塔勒集团的资深咨询顾问，她正因即将与客户召开的现况评估会议而忧心仲仲。当巴洛最初被指派承办凯洛谦平公司的案子时，她一度认为，自己幸运地获得了突破的机会。凯洛谦平这家新合并公司的执行长，罗伊斯‧凯洛，委托史塔勒集团处理的案子看似单纯：为合并的两家公司，整合彼此的政策与实务运作。然而，巴洛在开始工作之后才了解到，问题比表面上看来要复杂许多。这家新公司亟需协助，但并非客户让她以为的那种协助。她和工作伙伴吉姆‧罗索斯，该如何在和凯洛开会时说明实情呢？
而凯洛这一方，对于此次会议并无多大的期待，从他的观点来看，咨询顾问所引发的问题，比他们解决的问题还多。甚至和他往来的咨询顾问也不是当初聘任的人，他最初洽谈的资深合伙人乔治‧葛瑞到哪儿去了呢？可能是巴洛和罗索斯太年轻了，缺乏足够的经验。凯洛认为，他们随便打发了他，他在会议上应如何与他们交涉？是要叫他们走路，还是试着将损害控制到最低的程度？
关于如何因应此次会议，各有二名专家分别针对咨询顾问与客户，提供建言。
第七章 避免法庭争讼的五种方法
内容摘要
即使打赢了官司，诉讼总是灾难一场。美国每年支付的律师费用高达二百亿美元，而这数据尚未加计当事人在产能或商机上的损失。然而，愈来愈多的经理人发现，有创意地善用「解决争议替代方案」(alternative dispute resolution, ADR)，可以避免法庭争讼。
各种形式的ADR，皆旨在完成下列二项任务：节省时间与金钱、以及缓和尖锐的对立。在大多数的案例中，争执各造多能以彼此都满意的方式快速化解事端。最佳的状况是，对立各方协力化解争议，建立起全新的关系。
寻求仲裁（arbitration），是解决争议方案中最古老也最针锋相对的形式。目前美国有近二十个州，强制在兴讼之前须先进行仲裁。调解（mediation）或许是弹性最大且最不具强制性的ADR，主要取决于调解人的技巧与人格特质。其它还有如「聘请退休法官计划」（rent-a-judge program）、「即决陪审团审判」（summary jury trial）、「精简型审判」（minitrial）等各种由不同角度来模拟实际诉讼过程的方式，不但处理速度较快、具私密性，而且费用更为低廉。（后两者甚至在几周内解决了数件缠讼经年的困难案件。）另外也还有无限种变异及混合形式的ADR可供参考。
在挑选最适用的替代方案时，必须考量的因素包括：解决方案所能约束争执双方的程度；争议两造商务关系的密切程度；当事人对于私密性的需求；寻求化解争端的迫切程度；争议双方的财务状况；所涉及原则问题的重要性；争端的复杂程度；利害关系；以及相关公司主管的能力与意愿。
第八章 解决争议的替代方案?行不通与行得通的原因
内容摘要
八○年代，专家和主管都预告着，解决争议替代方案（ADR，alternative dispute resolution）是一种较合理、划算的方式，能让企业远离法院、远离使胜诉或败诉者皆身心俱疲的诉讼。不过人们对ADR的极大期望很快就褪了色。损害赔偿金、法律账单、以及诉讼的数目，在美国持续上扬，即便是那些拥护ADR的公司，也不例外。
到底哪里出了错？ADR真的只是一个空泛的承诺？作者发现，问题不在ADR本身，而是执行ADR的许多公司。的确，ADR过程通常要面对许多包袱?向法院提出申请、提出辩护、事证开示、采录证词、法官、律师?整套过程结束时，可能和想要避免的诉讼花费没有两样。失败的ADR有怎样的特征呢？不外就是公司管理高层和顾问不惜代价求胜，缺乏对ADR的信任；还误以为ADR其实和诉讼差别并不大。
不过某些公司真的能发挥ADR有效、低成本的特性，迅速解决争端，挽回商业伙伴。很少有公司像NCR那样决心有效率地运用ADR。NCR除了提升管理高层对ADR的信任以外，还对解决中的争端设定目标。像是将过程更加有效率，以确保真的是在进行仲裁，而不是成为诉讼的伪装。最后，公司创造出一个「避免争端的标准流程」的系统化过程，将ADR视为是所有法律行动的第一
价值链管理（哈佛商业评论精选）
第一章：模块世纪之管理
模块（modularity）在计算机业是一个十分常见的原则。不同的公司可各自设计并生产一些零件，如硬盘或作业软件，而正因这些模块制造商遵循同样的设计规则，所以这些模块才能组成一复杂但运作顺畅的产品。
在很多制造业公司中，模块已很常见。但有些公司正开始将此作法延伸至产品与服务上。模块在制造业设计上的运用，应能大幅地提升创新──就像在计算机业一般。
就如汽车制造业与金融业等不同的行业采用模块设计，作者认为企业界的竞争将会有极大的转变。组装业者不再掌控最终产品：主要模块的供货商将居上风，甚至能订定游戏规则。公司间的竞争，将在界定主要的设计规则（如微软）或设计出卓越的模块（如硬盘制造商昆腾〔Quantum〕）之间进行角力。
模块业界的龙头老大掌控力将较传统企业龙头为弱，因此他们必须密切注意市场环境，寻求与其它模块制造商连手。他们同时必须懂得许多事情：一些原本看似微不足道的工程细节，现在可能在策略决策中扮演极重要的角色。企业领导人必须同时成为公司内部的知识经理人，因为他们必须要能协调公司中不同的研发部门，已确保各部门皆致力于公司所欲达成的模块策略。
第二章：迅速、全球化与企业家精神──香港式的供应链管理
专访利丰集团总裁冯国经
香港最大的出口贸易商利丰公司，一向在供应链管理上扮演创新的角色，而供应链管理近来愈来愈受企业高层主管重视。在此次访谈中，该公司董事长冯国经阐述蕴藏在供应链管理背后的哲学，以及利丰公司所发展出的实务经验，这不但减低了成本与前置时间，同时也缩短了顾客与市场之间的距离。
利丰公司为「分散制造」的先驱，其在香港从事设计与质量管理等具高附加价值的活动，而将其它附加价值较低的活动分散于世界各地。此举的结果则为一崭新的、真正的全球化商品。以服装生产为例，利丰可能在韩国购买纺纱，运到台湾进行纺织与染色，再运到泰国做最后的剪裁，而买自日本的拉炼亦于此时派上用场。每一份订单，利丰都是为因应顾客不同的需求而设计个别的供应链。
为使公司能有效运作，冯国经坚信贸易公司规模不能过大，且必须维持创业精神。他解释该公司如何在生意愈做愈大、地理涵盖范围愈来愈广的情况下，仍然能藉由组织中以顾客别划分而成的小单位、独特的激励与薪资架构、及其利用事业投资拓展企业等，而保持利丰的机动性。
随着亚洲经济危机仍在持续，冯董事长预见一种全新模式的公司即将兴起：这些公司将像利丰一般，专业经营且火力集中。
第三章：克赖斯勒创造美式系列集团之道
许多美国经理人都希望能获得其供货商的支持，以加快产品发展的速度，并降低制造成本。但他们对是否能建立起如日本「系列集团」般，制造业与其供货商相互扶持的关系则持存疑的态度。不过克赖斯勒证实了美国企业也能成功地采行这个模式。
克赖斯勒与供货商间，原先充满了猜忌与不信任。克赖斯勒当时在选择供货商上，主要是以成本为考量。他们并不与供货商讨论如何设计零件，而且完全不在乎厂商的利润。然而，当克赖斯勒在八○年代末期面临财务窘境时，他们开始重新考量与供货商之间的关系。而之后建立起的新模式，对其能浴火重生扮演着极重要的角色。
此模式中的重要元素包括跨功能的团队、目标成本、在汽车的概念发展阶段早期即选择供货商，并由克赖斯勒与厂商的工程师共同开发零件。但就许多方面而言，克赖斯勒的「得分」方案乃是此模式的核心。克赖斯勒藉由「得分」方案让供货商与克赖斯勒共同戮力于降低成本，并使生产流程更具效率。克赖斯勒不再忽视供货商的利润，并开始与供货商一起分享利润。对克赖斯勒而言，进行此方案能为公司每年省下大约十七亿美元。克赖斯勒证实了，与供货商结盟不仅能在美国开花结果，且将成为未来的趋势。
第四章：诚信在制造商与通路关系间的力量
制造商与其通路成员传统上一向视彼此为寇雠，然而宝碱公司（Procter & Gamble）与威名商场（Wal-Mart）互信关系所产生的利益，显示恐惧与以大欺小并非制造商与其通路彼此应对的最有效方式。对不同产业所进行的制造商与通路关系研究调查的结果告诉我们，彼此压榨可能造成的三项主要缺失：权力转移后原先压榨的一方可能自食恶果、受压榨的一方迟早会想办法抗拒、而若与制造商与通路的彼此压榨比较，他们彼此的合伙关系能带给顾客较高的利益。
在建立互信关系上，较有力的一方可藉由建立对双方成长皆有益的系统，以响应较弱小一方的参与，并以其认为公平的方式，逐渐消弭彼此间的差异。这个系统能确保双向沟通，所有通路成员皆享有平等地位，且皆能对通路中的决定与政策提出讨论。除此之外，这个系统能为通路策略提供稳定的基础，并确保每个成员都受到尊重。
通路关系由权力角逐转为彼此互信绝非易事，需要改变企业文化、管理系统与态度。然而诸如马克‧史宾瑟、卡夫特（Kraft）与曳空（. Ekornes）等公司的成功经验，在在都证实了这种努力的回报。在这个急遽多变的环境中，能落实互信的企业将得享成功的果实。
第五章：你的产品该采用何种供应链？
有史以来，从没有这么多科技与脑力用在供应链绩效的改进上。柜台的扫描机让各零售点得以捕捉住顾客的声音。而电子数据交换系统则让通路上上下下都能听到这个声音，并藉由弹性的制造生产、自动仓储系统以及快速的物流输送以资因应。而诸如有效率的消费者响应、精准响应、大量顾客化与灵活生产制造等新观念，则提供了这些新科技发挥的空间。
然而，许多供应链的表现也从来没有这么糟过。在一些个案中，由于通路成员关系恶化，或对降价促销过度依赖等不良的产业实务，造成成本的不断上扬。而许多产业的供应链由于无法预测需求，造成某些产品的生产过量或不足。
这些新的观念或科技为何无法提升供应链的绩效？马歇尔‧费雪认为原因出在企业没有一套系统以决定什么样的供应链最适合其特殊状况。他提出一套架构，协助经理人了解顾客对其产品需求的本质，并建立出能满足此种需求的供应链。
根据需求的形式，产品大致可分为二类：功能性或创新性。而不同种类的产品需要不同的供应链。作者认为许多供应链之所以出问题，乃是由于产品与供应链「门不当互不对」所造成的结果。
第六章：让经销商成为你的事业伙伴
大约十年前，许多产业专家预测凯特匹勒公司将日渐萧条。然而，今日该公司在全球建筑与矿冶机具的市场占有率之高史无前例，该公司董事长与最高执行长唐诺‧伐依茨认最主要原因，在于其物流与售后服务系统，及因应而生与顾客间的密切关系。
凯特匹勒全球186家独立的代理商乃为此系统的骨干。他们协助凯特匹勒与顾客建立关系，并在如何改进其产品与服务上，皆扮演着极重要的角色。
凯特匹勒如何与代理商间建立起紧密的关系？伐依茨归纳出几个重要的因素。其中一点是不论时机好坏，凯特匹勒一直与代理商同甘共苦。除此之外，凯特匹勒给予代理商们高度的支持，确保代理商的正常营运，并强调二者间公开且诚实的双向沟通。最后，伐依茨则强调凯特匹勒与代理商长久以来所发展出的个人化的关系。
凯特匹勒与代理商所发展出的紧密关系，对其它产业的经理人也提供了重要的启示。对许多制造业而言，物流通路与产品支持服务仍未受到适当的重视﹔然而，伐依茨认为这种情势即将改观。工程设计的创意、制造的效率与产品的品质，很快的都将成为竞争的必要条件。在接下来的十几二十年，企业必须有绝佳的物流系统，对顾客提供优质的产品服务，才有可能在全球性的经济市场中求胜。
第七彰：从价值链到价值群组：设计互动性策略
在今日迅速变化的竞争环境中，策略已不再是顺着价值链的固定步骤将商品打入市场。成功的企业不再只是「附加」价值，而是「重新创造」价值。重要的策略任务乃是如何重新定义供货商、合作伙伴与顾客等种种不同群组成员的角色，并藉由这种新组合创造出新的价值。
这种新的价值逻辑到底与以往有什么不同之处？它打破以往产品与服务的疆界，而将它们重新组合为一种以活动为基础的「提供」(offering)，顾客可经由这种「提供」再创造出他们自己所需的价值。而当提供的价值愈复杂，各关系中的群组也都须创造自己的价值。因此企业的策略任务因而转为不断地重新定义其企业能力，及如何将此能力与顾客整合。
作者举出三个运用这种新策略规则的例子。宜家家居〈IKEA〉藉由重新界定家具业的关系与组织实务，现已成为全球最大的家具零售商。
丹麦的药局与其全国协会，则藉由医疗保健改革的机会，重新定义与顾客、医师、医院甚至药商间的关系；并与丹麦及国际性的医疗保健组织共同扩张它们的地位、能力与利润。
法国的公共事业承包商则擅长与客户进行有创意的意见交换，不论是对法国当地政府单位与或海外，并持续地扩张组织能力。
第八章：从生产瘦身到企业瘦身
詹姆斯‧沃马克与丹尼尔‧琼斯自从在一九九一年发表有关汽车业生产瘦身的著作《改变世界的机器》以来，已目睹北美与欧洲的公司藉由采用生产瘦身的技巧，达到的惊人的进展。作者认为将这些供应链中个别的突破连结起来，以创造出「瘦身企业」，将为达成卓越绩效的下一个步骤。
瘦身企业乃指一群个人、功能，及在法律上分开但在营运上协调合作的公司，共同创造、销售产品并提供相关服务。目前仍只有少数公司建立起瘦身企业，而原因亦不难了解。个人、功能单位与公司间彼此的需求经常互相冲突，而与瘦身企业间的利益冲突亦多见。
然而，沃马克与琼斯相信，只要经理人能将生涯管道在价值系统与功能别之间常转换、将各功能部门视为学校、将企业的焦点放在小范围的任务上、并改变今日许多价值链中企业仍有的「冷战时期」的关系，则企业应能克服这些冲突。
产业中各企业若能共同努力，遵行瘦身企业的概念，为多出的职员找到新的任务，将远胜于任何政府所能制定的产业政策。
突破性思考（哈佛商业评论精选）
如何扼杀创意？
摘要
经理人并非蓄意扼杀创意。但在企业追求生产力、效率及对流程控管这些重要事项的同时，创意经常难逃被牺牲的命运。在本章中，作者阐述「鱼与熊掌」应能兼得：企业所着重的生产力、效率及控管应能与创意共存，只是经理人必须先改变思考模式。
明确地说，经理人必须了解创意三要素：专业、创意思考技巧及动机。经理人虽能影响前二者，然而成本通常极高且不易立竿见影。较有效的方式通常乃为刺激员工自动自发，本文称为「内发动机」。
有六种管理实务可协助经理人达成此目的，包括挑战、自由度、资源、团队特性、上级鼓励及组织的支持。这些类别乃源于二十年来多项研究问题之焦点：对员工工作上的挑战、给予员工工作流程上的弹性、对工作团队的设计、对员工之鼓励，以及企业对员工之支持。
经理人能对员工创意呼风唤雨，将决定企业之创造力。在此种企业环境中，创意蓬勃发展，而非只是苟延残喘。
▓以「设身处地法」点燃创新的火花
摘要
将顾客带入小组访谈、实验室中之使用研究，以及市场调查，以协助产品或服务项目之发展，这对企业来说早已习以为常。而若就改良顾客已了如指掌的产品，企业所使用的市场研究方法更可能十分复杂。例如，某些具有特殊品味的顾客，能帮汽车制造商找出在消费者心目中，昂贵名车应有的独特皮革气味；而另有些顾客则能够协助机车制造商，找出代表着权势的独特引擎发动声。
但当改良并非仅仅针对顾客已经熟悉的项目时，企业必须能够设法找出且满足顾客自己也未发觉的潜在需求。「设身处地」的技巧即是用来达成此任务。
本章详细描述「设身处地法」的五阶段流程。此法用于发掘顾客的需要，所费不高，风险甚低，且可能有助于企业为其现今已经拥有的科技开发出一片新天地。文中多次提到惠普、日产等知名公司，值得特别注意。
▓让你的公司「全脑」开动
摘要
「创新或者落后」：今日所有企业竞争几乎就是这么简单。然而，创新并非易事，因为创新乃由不同想法、认知及信息处理与判断方式的结合而生成。这通常需要不同视野及背景的人互相合作。这种想法之间的冲突原本应具建设性，但其结果常常变成个人争议，而让整个创意流程冰消瓦解。
长于产品创新的经理人想出办法，让不同视野背景的人能在创意流程中激发出创意火花──作者称它为「创意磨擦」。这些经理人知道不同的人具有不同的思考风格。他们将这些因素列入考虑，在组织中发展出整套模式，并让员工了解必须尊重彼此不同的思考风格。他们建立出创意流程中所必须遵守的基本准则。除此之外，最重要的事，希望激发出企业创意的经理人，必须检测他们自己的所作所为究竟会激发还是阻绝创意磨擦。
你是属于左脑思考还是右脑思考？你的公司又是属于哪一种？本文提供了两种性格与思考模式的诊断工具。
▓一位电影导演的创意管理秘笈
摘要
电影导演喊「开拍」，演员开始随剧本或哭或笑，摄影师、灯光师开始将焦点摆在演员上。对大多数人而言，「开拍」总与明星、五光十色相连，但对演员与其它工作人员，这代表着工作。虽然璀璨耀眼，但电影制片基本上也还是工作的一种。目的在于将影片完成，而这有赖于一群人短期内相互合作。就许多方面而言，制片其实像极了科学或顾问方案：找到适当人选，让他们在很短时间内共事愉快，鼓励、领导他们按进度完成，并设法降低因与外界隔绝而产生的工作压力。
本文作者研究一影片之制作过程，并观察导演如何处理上述种种问题。研究之影片为一九七五年的「午夜行动」；影片的导演为阿瑟潘，他最著名的作品为一九六七年的「芭妮与克莱德」（Bonnie and Clyde），一九七○年的「小大人」（Little Big Man）与一九七六年的Missouri Breaks。本片男主角是以「法国关系」（The French Connection）获得奥斯卡金像奖的金哈克曼。
▓扼杀「冰爆」创意的凶手
摘要
此章为虚构的个案研究，探讨一家位于迈阿密名为「冰爆」的果汁公司所面临的挑战。冰爆在美国东南部的果汁市场居龙头长达十年以上。但为何年营业额无法突破三千万美元，利润在过去四年间停滞不动？
冰爆新任执行长路易莎的儿子阿方瑟喜欢喝别家饮料，市场上又纷纷出现新开设厂家，显然雪上加霜。而路易莎由前任执行长勒路那儿传承下来的功利主义包袱亦无济于事。勒路极为坚持己见，强调传统、自律以及对权威的尊重，然而这稳重有礼的企业文化却紧缩了员工的创意空间。有一回，两位极具创意的员工，因为未经同意擅自发明了四种新饮料，几乎遭其开除﹗
路易莎要如何才能让冰爆的员工开始创意思考？而她又该如何培育未来公司中的创意人才？本章中请到五位专家对此提供诊断及意见。
▓创新之修练
摘要
杜拉克在本文阐述创新机会的主要来源。在一个公司或产业中，机会可能发生在突发的状况、产业或市场中不一致、流程上的需要、或是产业与市场改变。在公司之外，机会的生成通常来自人口结构、消费者认知改变，或是新的知识信息。机会生成的可能性相互重迭，而创新的机会可能不只一个来源。
杜拉克强调，以知识为基础的创新，比其它各种创新更仰赖市场，而成功的创新必须在一开始就自许为产业标准。创新者在寻找机会时，必须找出真正的问题对症下药，寻求简单且针对问题核心的解答。「创新」所能得到最好的赞美，就是听到人们说：「这实在是太简单了！」一些用来改变整个产业的点子，或许看来伟大，但通常遭到失败的命运。
创新就像其它各种工作上的努力一般，需要天赋、技能及知识。但杜拉克亦指出，如果缺乏勤奋、恒心毅力及对创新的承诺，企业在创新上的成功亦只是遥不可期。
▓诠释型管理：讲求「设计」的产业，经理人如何求生存？
摘要
在过去二十年间，市场改变的脚步极为快速。许多企业舍弃了旧有「依功能」具清楚呈报关系的层级式架构，而采用较扁平且较无官僚气息的模式。然而虽然许多企业已接受了急遽改变的不确定性，许多经理人却仍有如隔岸观火。他们的心态仍然停留在工业时代，认为所有管理上的挑战都可以有清楚的定义，且能找到最佳解决方案。
然而，今日的市场日趋不稳定且极难预测。经理人无法明确知道他们所欲达成的目标，也不知道达成目标最好的方法。他们甚至无法明确地定义问题，更别提找出最佳的解决方案。
本文作者认为，经理人所面临的挑战，就好比设计师们平常碰到的状况。在瞬息万变、难以捉摸的世界中，发展程序以及最后结果都很难在一开始便予以界定。相对于传统「分析」式的管理，设计领域中需要的是「诠释型」的管理。而这种管理亦适用于多变且难以预测的市场环境。利瓦伊公司的服装设计及区伦公司的生技研发，正因为采用此管理方式，而仍能在市场上居领先地位。
如果你所处的产业讲究「设计」，那么就不可不看这一章。
▓价值创新－高成长的策略逻辑
摘要
为什么有些公司能维持营收及利润的高成长率，而另外一些则不能？为了找出解答，本文作者花了五年研究世界各地三十余家公司。他们发现，维持高成长率的公司与表现不佳的公司之间，差别乃在于对策略所做的假设。表现不佳者经理人所采的是传统策略逻辑。而高成长率的公司的经理人，所用的则是价值创新的逻辑。
许多公司视产业情势为当然，价值创新者不然。相对于将注意力放在找出顾客之间差异的传统方法，价值创新的经理人则努力寻找顾客们一致认为有价值的究竟为何。相对于基于现有的资产与能力寻找机会，价值创新的经理人则问︰「如果能重来，要怎么做？」
以法国雅果旅馆为例。他们改变经营旅馆的方法，让多数顾客的期望获得满足。另一例则是维珍大西洋航空公司。他们取消了头等舱，并将所有省下的经费挪至商务舱的创新与服务。这些公司一开始并未蓄意谋取竞争优势，但之后却占尽优势。
企业策略(哈佛商业评论精选)
第一章摘要
真正优势的企业策略与仅堪为适用的企业策略之间有何差别？是什么因素造成它们的差异？企业的经理主管阶层该如何为企业创造实质优势，以便企业整体不只是个别部门之加总。
本文为从事多角化事业经营的公司，提供一个创造价值的全方位架构，并为以下有关企业策略的最基本问题提出解答︰一个公司应该从事哪些业务？公司该如何协调整合跨事业体的活动与工作？企业总部办公室该扮演什么角色？企业该如何评鉴及掌控事业单位的表现？
藉由一些个案的详细探讨，包括泰柯国际（Tyco International）、夏普（Sharp）、纽魏尔公司（Newell Company）、上奇广告（Saatchi and Saatchi），本文作者的分析结论是︰上述诸多问题的答案，主要系由公司的特殊资源如资产、技术、能力等性质来决定。公司的特殊资源范围，从高度专业性质到相当一般性的项目，就像一个连续带。一企业在此连续带上所落居的位置，便局限了它所该从事的业务种类，也限制了它所能选择的组织型态设计。
藉由所提出之全方位架构的应用，本文作者提出了一些因不合用的企业策略所造成的常见错误。许多公司基于产品的相似性，而误入一些事业，而非根据本身所拥有之资源，是否能在该策略上为公司创造竞争优势来作选择。也有很多公司并未针对一特别的企业策略需求，来修改其组织结构与制度，而只是设立了平淡无奇的企业办公室及基础组织。然而，从所举出的公司实例中可以看出，并非任何一种组织结构或策略，都能一体适用于所有公司。在公司资源连续带上，任何公司都能找到优越的企业策略。
第二章摘要
您如何创造并维持一个能获利的策略？在过去十年中，受到拥护的企业策略研究方法，都把焦点放在经理人身上，敦促他们建立一套独特的资源与能力。然而，事实上，如核心能力之类的主张，往往变成一种「感觉不错」的课题，既然只是一种感觉，就似乎不会有人失败。作者藉本文说明一间公司的资源，如何在动态的竞争环境中左右公司表现，并提出一个新架构，使策略性思考改朝向两个方向发展︰（1）设计出一套实际且严格之市场检测，以确定公司之资源，是否真的足以作为策略的根基；（2）将由市场来考量能力的观点，与公司先前对竞争环境及产业结构的洞察整合起来。对一间公司来说，选择投入哪一战场，对于获利力的影响程度，绝不亚于其所拥有之资源对获利的影响。
作者以清楚的管理用词，说明为何有些竞争者的获利较高，如何实际运用核心能力的概念，以及如何发展合理的多样化策略。文中所举的实例，如迪斯尼、库柏（Cooper）、夏普、纽魏尔等公司，说明了以资源为基础之策略所产生的力量。作者分析这些公司如何利用资源，在旗下事业单位建立并维持竞争优势，也说明它们如何从所选择的竞争市场上获利。（结束）
第三章摘要
企业主管们对于「综效」（synergy）有强烈偏好，这种偏好有时会导致他们不适当地企图强迫各事业单位合作，但最终利益如何并不清楚。本文作者认为，主管们其实能从海市蜃楼中分辨出真正的机会，他们该做的只是对综效采取一更严谨的方法。
综效会产生的偏见有四种型式︰第一种是综效偏见（synergy bias），导致主管高估综效的利益，并低估其成本；第二种是家长式偏见（parenting bias），认为综效的获得，只能靠哄骗或强迫旗下事业单位间的合作；通常伴随家长式偏见而来的是技能偏见（skills bias） ，以为达成综效所需之任何诀窍，都能自组织内取得；最后一个使主管们受害的是正面偏见（upside bias），过度专注于综效的潜在利益而忽视了可能的风险。
这四种偏见结合起来，使综效看起来比实际上更有吸引力且更易达成，结果，企业主管常常发起这种行动，最终却只是浪费时间与金钱，有时甚至还会对旗下事业造成严重损害。
为避免这类失败，主管必须对所有综效机会的利益为何，作清楚的分析，检视公司干预的潜力何在，并考虑可能产生的负面影响。这种严格的方法，当然代表能采取行动的机会将减少，但去芜存菁后，透过综效而获致可观收益的可能性就大大提高。
第四章摘要
为追求成长，多国籍企业特别无选择地必须进军大的新兴市场，如中国大陆、印度、印度尼西亚、巴西。虽然企业在那些市场上将如何改变经营，仍是一个常见的问题，但是聪明的西方企业主管应该将此问题转向。本文作者认为，多国籍企业将因本身的经验而有所转型，它们将必须重新思考自身之各种企业模式中的每一要素，才能获致成功。
在一九八○年代第一波进军海外市场的风潮中，多国籍企业采取的经营方式，可被形容为帝国主义心态，例如，它们认为大型新兴市场是公司老旧产品的新市场。这种心态，让多国籍企业在这些市场的成功极为有限。
本文作者藉五个问题指引读者，想提升竞争能力的公司，必须认真思索这五个问题并提出解答。首先且最重要的是，多国籍企业必须对新兴中产阶级市场?这些市场和西方市场明显不同?下定义，并决定一个符合需要的企业模式。
多国籍企业必须忍受的转型，可不是表面的化妆?仅仅发展更好的文化敏感性，并不能达成目的。为能在大型新兴市场竞争，多国籍企业必须对资源作重新配置、重新思考成本结构、重新设计产品发展流程，并挑战公司在挑选高层经理人选时，对其文化背景的考量。能够认知此改变需求的多国籍企业，才有可能在后帝国主义时代的竞争中有所收获。
第五章摘要
在环境革命迈入三十年之际，许多工业化国家的公司已经认知到，它们可以在减少污染的同时，也提高获利。但是，在企业「绿化」（greening）之外，还有一个巨大的挑战与机会︰发展一个永续的地球经济，让这个行星能无限地提供支持。
美国密西根大学商学院企业环境管理计划指导人斯图尔特‧哈特，在本文中说明永续发展的使命，并提一个在永续发展之下找出商机的架构。今天，这个地球的危机很清楚地展现在我们眼前︰爆炸性的人口成长、资源快速枯竭、以及不断的工业化与都市化，正创造出一个可怖的环境负担。
企业通常从降低风险、再造工程、或减少成本的角度，来想象绿化行动，但是，哈特认为，当绿化行动成为企业策略的一部分时，原本摇摆不定的机会就会展现出来。有些公司已经朝这个方向移动，例如，德国化学业巨人巴斯夫（BASF）已着手重整工厂，进行废物资源回收，全录公司则把过去出租的复印机零组件，再用于新机器。
哈特指出环境策略有三个阶段︰防止污染、产品处理、及发展无污染技术。但是，公司必须画出一条路线图，说明新产品及服务该如何发展改进，及公司将需要哪些胜任能力，否则就无法藉由上述三阶段的努力而获益。企业要制定永续发展的远景，才能利用那些因永续地球经济的需求而创造出的商机。
第六章摘要
核心能力与专注经营，是现在西方国家企业策略的符咒真言。当西方企业经理分解了许多在一九六○和七○年代组合起来的集团企业时，大型、多元发展的集团企业在许多新兴市场，仍然是最具优势的企业型态。当那些市场开放全球竞争时，许多顾问及外国投资者不断敦促那些集团，顺应西方企业的作法，减小事业种类范围。已经有一些主管决定把集团拆解开来，以表明它们是专注于少数几项核心事业。
本文作者认为我们有理由担忧这种趋势。在纽约或伦敦，专注经营是个好建议，但是，在将这个建议提供给新兴市场的企业集团时，有件很重要的事实被忽略遗漏了：西方国家公司将许多支持它们事业活动的机制视为理所当然，然而，这类机制有很多是不存在于世界其它地区的。
公司必须调整它们的策略，以适应当地的机制环境（institutional context）：一国的产品、资本、及劳动市场；它的管制系统；执行契约的机制等等。相较于先进国家，新兴市场所有、或大部分的这些机制都很弱，集团企业可以藉由模仿现今仅见于先进国家的一些机制功能，来增加价值。成功的集团会在旗下所属公司与外界经济之间，扮演有效的调解与中介角色。
第七章摘要
在一九八○年代，公司发现「时间」是竞争优势的一个新来源；到了一九九○年代，它们将会发现，时间只不过是竞争逻辑里，一个影响深远之转型中的一小部分。波士顿顾问集团的史托克、伊凡斯、及舒曼以华尔商场（华尔商场）及其它非常成功的公司为例，指引企业经理如何走向「以能力为基础而竞争」（capabilities-based competition）的新世界。
在当今变化多端的企业环境，策略也必须因势而变。竞争是一场「移动的战争」（war of movement），成功有赖于对市场趋势的预测，并对对顾客需求的改变做出快速反应。在这种环境，企业策略的核心不是一间公司产品与市场的结构，而是公司行为的动力。为求成功，公司必须把主要的经营过程，编织于难以被模仿的策略能力之中，使公司在顾客眼中有别于其它竞争对手。
能力系指一套有策略性功能的经营方法及过程，例如华尔商场的存货补给、本田汽车（Honda）在经销商方面的管理技巧、美国第一银行（Banc One）「在地区以外是全国性银行，在全国以外是地区性银行」的能力。这些能力是集体的、跨功能的 是许多人的工作中的一小部分，而非一些人工作中的一大部分。最后，靠能力而竞争，需要在支持系统上作策略性投资，这种投资跨越传统的策略事业单位与功能部门，也不是传统的成本效益分析可以合理衡量的。
一九九○年代管理技巧最主要的考验是：公司执行长是否能成功地建立、及管理公司所拥有的能力。而成功地通过这项考验的收获是：公司能结合规模与弹性，在竞争中脱颖而出。
第八章摘要
核心能力的观点，虽极有助于公司不至于执迷在多样化经营，但它却未对企业层级策略的发展，提供任何实际指引。为填补这个缺口，本文作者提出母公司对旗下事业的养育架构（the parenting frame work），利用此架构回答下面两个问题︰一公司应该拥有哪些事业？怎样的养育方法可使旗下事业有最佳表现？
母公司不应关注在如何使各事业相互关连，而应该着重于其技能是否符合旗下事业的需要，以及拥有这些事业，是会创造、还是毁损价值。一些看起来似乎相关的事业，例如矿产与石油，所需的技能却往往完全不同。
为确定一间公司与其事业的适配性，企业策略制定者应该检视四个层面︰影响事业成功的关键因素、对事业的养育机会、母公司的特性、及财务成果。其次，为决定保留哪些事业及出售哪些事业，应该把所有事业分级成五类︰很明显适配者；在某些方面适配、但其它方面不适配者；适配但未来缺乏创造价值潜力者；可能会造成价值毁损者；与母公司养育机会适配、但却缺乏成功所需之关键因素者。
通常，改变事资产组合以配合母公司组织，比改变母公司以配合事业要容易，这也是反合并（demergers）及企业分解（breakups）一直增加的原因。
最好的多国籍企业不只能创造价值，它们还努力创造竞争对手所做不到的更多价值，它们不断在追寻养育优势（parenting advantage）。
高科技产业管理（哈佛商业评论精选）
第一章 技术整合：将伟大的研究化为伟大的产品
在许多产业中，卓越的技术整合是达成卓越的研发（R&D）生产力、速度和产品的关键，这种途径是用来选择并且界定运用在新产品、流程或服务的技术。取得伟大研究的管道依然无比重要，但若一家公司选择的技术无法有效整合，最后的产品可能难以制造，迟迟无法上市，而难以实现当初理想中的目的。
马可．颜西提和强纳森．韦斯特在本文中，以对全球计算机产业不同类别研发的持续研究为基础，基于显然的理由而主张：技术整合已经变得更重要也更具挑战性。公司可以选择的技术项目蓬勃发展。无论是产品或流程的技术广度或技术的潜在来源均大幅增加。产品的生命周期急遽缩短，迫使公司对新技术的发展及商业化的速度必须比以前更快。因此，优势往往是属于那些擅于从大规模技术中精挑细选的公司，倒不必然属于创造这些技术的公司。
美国公司在技术整合途径上的剧烈改变，可以解释美国电子业在一九九○年代的再度兴起的原因。但是也不是一体适用。其实，作者发现，在某个国家运作很好的方式，在另一个国家可能并非最好的，运作方式必须符合各地地方文化与条件才能奏效。
第二章 虚拟何时有效：创新的组织之道
虚拟公司的倡议者呼吁公司经理人把所有事项都转包出去。由于许多知名企业巨子的表现已经被更灵活的、「网络化的」竞争者超越，所以，虚拟企业组织的构想令人怦然心动。然而，虚拟真的是最佳的组织创新之道吗？
亨利‧却斯布洛和戴维‧提斯质疑说，虚拟企业被过度渲染了。创新并非独立存在，而且，了解所探讨的创新型态，至为重要。对某些创新来说，合资、结盟或转包均扮演有益的角色。但是，对其他创新而言并不适合，甚至有策略上的危险。IBM个人计算机起初的成功及后来的失败，说明了该公司使用虚拟的方法处理应该在自家控制的复杂科技所犯的策略上的错误。
作者提出一项架构，以协助经理人决定，什么时候该以虚拟来进行创新、何时该组成联盟，何时又该仰赖内部研发。他们提供广泛的个案来阐释，如何把组织策略与追求创新结合起来。例如，通用汽车使用错误的方式发展碟式剎车，而付出比竞争者晚上市的代价。为了实现「沟通无界限」的愿景，摩托罗拉公司必须选择组织的策略，让自己更能掌握科技变化的方向和时机，比虚拟途径所能提供的更多。相形之下，美国科技（Ameritech）公司运用结盟进而影响多媒体的创新之道，凸显了虚拟组织的优点。
第三章 高科技研发的新思维
高科技业经理人很少会将产品制程视为竞争优势的主要来源。事实上，愈来愈多高科技业已完全将产品制程委外（outsource），希望以这种做法来避免风险，省下对制造工厂的巨额投资，而且不影响他们心目中真正的优势资源：产品研发。
两位作者过去十年对医疗业的研究显示：这种思维经常会对高科技业造成昂贵与潜在的危险。事实上，在发展新产品的同时发展新制程，不但有可能，而且是必需的。在许多产品技术一日千里的高科技市场中，更新制程的能力对于产品创新而言，将愈来愈形重要。
公司若能将「制程发展」（process development）整合为产品发展（product development）的一部份，将会取得极大的优势。两位作者发现，某些药厂因为完成这样的整合而获致成功，这些例子值得其它高科技业主管借镜，他们可能还没有真正了解制程发展对高科技业的重要性。
第四章 真实世界的研发：超越产品世代的鸿沟
传统的研发「管道」（pipelines）曾经导引出重大的科技创新，包括晶体管在内。但是今日许多顶尖的高科技公司，已演化出一套迥然不同的研发方式。作者颜西提称这种方式为「系统聚焦」（system focus）。颜西提研究12家在80年代同是发展类似产品的计算机主机（mainframe computer）公司，以这份研究为基础，他发现「系统聚焦」的公司能够以最低的成本开发出最好的产品。
「系统聚焦」最鲜明的特色在于形成一个「整合团队」（integration team）。一个优秀的整合团队会对新技术做适度调整，让公司了解如何运用这些技术；整合团队的成员将从事一连串相关计划，形成一个紧密的单位，持续发展各项计划。这种跨越产品世代的连续性，能为公司省下数百万美元，因而超越传统研发组织常会遇上的产品代沟，而且后者这种组织拥有的知识，经常会在一段时间之后散失。
藉由「传统的A公司」与「系统聚焦的B公司」的个案史比较，颜西提点出了这种情形是如何发生。A公司的研究人员将已完成的技术观念交给发展工程师，但是并没有事先主动探讨大规模量产带来的挑战。B公司则不然，它强调整个系统，而不是只注重个别工作，或是硬性将研究阶段与发展阶段分离；因此B公司避免了一再发生的生产问题，以及与现有制造设备不兼容的设计。
第五章 「架构」如何赢得科技战争
全球的计算机业都显现出革命性转变的征兆，列出主要业者犹如念出急诊室的伤患名单。
对于计算机业的混乱情势，常见的解释只能勉强说是不恰当。企业规模、友善的政府政策、制造能力、桌上型计算机市场的优势、卓越的软件、顶尖的设计技术，这些条件无论是单打独斗或是协同作战，都无法确保信息科技业的竞争成功。
我们需要新的理论来解释企业的成败模式。简而言之，成功的企业能够在宽广、快速的竞争领域中，建立专利架构控制（proprietary architectural control）。
架构策略对于信息科技业非常重要，因为微处理器与其它半导体组件的进展一日千里。没有任何一家厂商能独力供应便宜、高性能、大量生产的组件，因此顾客会以各家厂商的产品来组合其计算机系统。但是架构能赋予计算机系统秩序，并促成系统内部的相互连结。架构的控制者就是能控制整体信息封包（information package）组合标准规格的企业；微软的窗口操作系统（Windows）就是绝佳的例证。因为窗口的盛行于世，迫使莲花公司必须修正自家的软件来与窗口兼容，才能够竞逐市场占有率。
若想在九○年代的竞争中胜出，独占性架构控制不仅可行，而且是竞争成功不可或缺的条件。进而言之，独占性架构控制对于组织结构有更广泛的意涵：在架构的竞争中，一种新的商业组织模式已经诞生。
第六章 报酬递增与新的企业世界
我们对于市场及商业运作方式的理解，是来自百余年前英国经济学家马歇尔（Alfred Marshall）的理论。这理论植基于「报酬递减」（diminishing returns）的假设：在市场上领先的公司及产品，最终都会遇到极限，因此产品价格与市场占有率会达到一种可以预测的平衡状态。这项理论适用于马歇尔时代偏重大规模加工（bulk-processing）、烟囱林立的经济型态。然而在这个世纪，西方经济已经由资源加工转为信息加工，从运用能源转为运用理念，因此决定经济行为模式的机制也由报酬递减转变成报酬递增（increasing returns）。
报酬递增是一种趋势，让领先者继续领先，而落后者更加落后。如果某项产品脱颖而出，报酬递增会强化其优势，使产品独霸市场。
在所有的产业中，报酬递增与报酬递减的机制都是同时存在。但是一般而言，在传统的资源加工产业里，报酬递减理论居于主导地位；而在较新式的以知识为基础的产业里，报酬递增跃居主流。现代经济已经分裂为两个互相关连的企业世界，分别对应这两种报酬形态。这两个世界的经济型态迥异，行为模式、作风及文化都不相同，需要不同的管理技术、策略，以及政府管制法规。
作者阐述报酬递增在高科技业及服务业的运作方式，从而彰显这两个世界的差异。他同时也针对以知识为基础的市场，对公司主管提出忠告。
第七章 在海外建立有效率的研发能力
以往公司都把大多数的研发活动留在自己国内，因为他们认为，让研发部门接近作策略性决定的地方是很重要的。但在今日，许多公司选择在国外建立研发网络，以便汲取当地知识，或能以具竞争性的速度将产品商品化并推出上市。
采行全球化步骤，随之而来的是新颖且复杂的经营挑战，它意谓着要将研发策略与公司最高营运策略连接起来。采取这种途径的首要步骤，是建立一支团队来领导展开这项作业──这支团队的成员经历要够资深，才能在很短的时间内动员资源。第二，公司必须决定，研发中心的主要目标是否在于，扩增原本母公司必须提供给外国使用的知识。该项决定会影响研发中心地点及人员的选择。例如，若要扩大母公司实验室的水准，公司会想要把研发中心设在国外大学附近；若要利用母公司实验室的资源，研发中心的地点则须接近大型市场以及制造设施。
管理这两种不同类型的研发中心的最佳人选，必须兼具优秀科学家和优秀经理人的特质，知道如何整合新的研发中心与既有的中心，了解科技趋势，同时擅于取得接近国外科学社群的管道。
随着全球知识矿脉形成，以及国外市场竞争提高，只有拥有灵活的全球研发途径的公司，才能迎向新的挑战。
第八章 界定新世代的产品 企业内部观察
以科技为本的公司之所以能保持成功，端赖他们创造「新世代产品」及相关衍生产品的能力。所以对这些公司而言，按既定时程推出此类产品，必然是家常便饭，对吗？
事实未必如此。两位作者最近深入研究十四家重要高科技厂商的二十八项新世代产品研发计划，取得机密的内部数据，同时与公司各阶层人士进行坦率的访谈。作者发现，大多数公司无法按时程完成产品计划，同时在研发相关衍生产品时也会遇到难关，这些衍生产品是要弥补新世代产品在市场上可能造成的断层。
作者发现，每宗案例的问题都出在「产品界定阶段」。在本研究中，成功的公司不约而同地，都会早在产品的界定过程中便妥善处理技术与行销的不确定性。作者已经从成功公司的运作中，厘出一套最佳的做法，让每家公司在产品研发过程都可以运用，从而大幅提升产品界定的阶段。作者将这些做法分为三类，还仔细勾勒出公司在每个阶段应该采取的步骤。
本章所指出的最佳做法不是什么魔法药方，可以让公司快速做好新产品界定，但是却有助于公司掌握新市场而不致于发生重大的延误。对于面临研发全球市场产品时衍生的不确定性的主管而言，这是一项福音。
有效沟通（哈佛商业评论精选）
管理团队如何化冲突为力量
高阶经理人都知道，针对议题发生冲突是很正常、甚至是必要的。管理团队中的成员挑战彼此的思维，有助于了解各自所需，创造较多元的选择，并作有效的决策。
作者一直在研究高阶管理团队在制定决议时，冲突、政治权术及速度等各因素间相互的影响。在观察过十二家高科技公司高阶管理团队的工作情形后发现，人际冲突较少的团队，通常能将实质议题与人身攻击区隔开来，而在处理人际冲突上，有六项相同的技巧，包括：专注于事实、选择多元化、创造共同目标、运用幽默、平衡权力结构、以及寻求有条件的共识。
■与第一线员工沟通重大变革
两位作者在汇整自己及其它专家二十年来的研究结果后发现，高阶经理人以及不少沟通顾问始终拒绝倾听第一线员工的心声：当你想传达一项重大变革的讯息时，不要再谈论价值观之类的高调，而该面对面沟通，把大部分的时间、金钱、精力花在第一线领班的身上。
对于公司的改革，第一线员工不想透过看录像带来了解；也不想经由公司的出版品得知，因为这些出版品通常并不可信，也不易理解；大型会议也没有效。员工也许可以接受改革，但却不会接受空洞的口号。他们比较喜欢由领班那里接收讯息，但公司却仍继续仰仗有魅力的主管来激励士气。此举是行不通的，因为领班才是公司真正的意见领袖。高阶经理人必须与领班面对面讨论变革，然后由他们把讯息向部属散播。第一线领班与员工之间的沟通，乃是改革的最重要关键，因为他们才是改革的真正核心。
■没有人完全信任老板
及早发现问题可以让经理人占有很大优势，而要在麻烦初露端倪时就察觉，最好的办法就是由部属告知。但是怎样才能使他们愿意坦诚相告？如何才能让他们畅所欲言，自由谈论自己的错误，甚至谈论你的错误？
坦诚有赖于信任，而信任与坦诚的建立，都受到六项主要因素的影响：沟通、支持、尊重、公平、一贯性、专业能力。获得的信任再高，也有其极限，因此优秀的经理人不会放过其它示警讯号，诸如流入信息减少、士气低落、言辞闪烁、非语言讯号、恶化的状况等。一旦察觉这些讯号，经理人需要见微知着，并搜集补充的信息。关键的作法在于建立一个沟通网络，适当地利用、传播、创造信息。
■弄巧成拙
大部分经理人都把「人和」当成是一项资产。有些主管熟知该如何回避与同事发生冲突，但最终反倒酿成殃及整个组织的灾难。他们熟练的应付技巧正是问题所在。我所谓的弄巧成拙（skilled incompetence），就是指经理人运用行之有素的例行行为（弄巧），却产生非预期的效果（成拙）。
当经理人不能有话直说、将重要的事情敞开来谈，他们就无法作出有效的决策。这种情况也普遍出现于各类组织的人员之间。不坦白就无法沟通，最终倒霉的还是公司。
要克服弄巧成拙的问题，除了要能自由发问及质疑，还必须学习新的技巧──挖掘隐藏在问题背后的问题。作者建议，经由撰写并讨论案例的方法，亦可克服弄巧成拙的问题。
■解读言外之意
我们太容易依自己的意思来解释别人用的隐喻，或是忽略隐喻有其值得仔细倾听的特质。作者指出，如果能多加注意蕴含于每日工作生活特质，当可提升与他人沟通时体会。他同时鼓励读者把意象、场景、肢体语言以及说话时的声调等，也视为沟通的方式。经由有效的练习，经理人将可看到或听到人们说话时真正的全貌，也能了解对方所传达的言外之意。
本文将提示一些理解与练习这些语言的观念，并指出正确的方向供读者自行作更进一步的学习。
■如何开会
为什么会议不是浪费时间，就是反而成为达成组织目标的噪音或障碍？答案正如本文作者所述，「人们各种相反意见都有可能使讨论离题，而主席心理上及技巧上的错误，都足以挫败开会的目的。」本文提供一些指导原则，有助于改正开会时发生的错误。文中并讨论会议的功能、会议的规模与型态、界定目标的方法、会前准备、主席的角色、以及该如何主持会议以达成预定的目标。
■权力分享之下的创意会议
如果与会者之间有上司／部属关系时，就算上司不摆出职位上的权威，其它与会者还是会意识到上司对他们的行动握有赏罚大权。因此部属为赢得上司赞许，发言会受到制约，不能坦诚地畅所欲言。
本文举例说明会议的互动形态，指出与会者的负面态度将会扼杀创意并妨碍想法自由交流。作者提出一个完全不同的模式，建议经理人透过权力分享与互助合作，激励部属表达建设性的意见，使会议的成果更为丰硕。
■倾听
企业家发现，说比写的沟通来得重要，而言语的有效性大多取决于如何倾听，更甚于如何说话。尼可斯和史提芬在本文中分析倾听所带来的问题，并提出改善倾听技巧的方法。
作者认为，学校教育强调阅读，并把阅读视为主要的学习管道，几乎忽略倾听的艺术，是造成普遍缺乏倾听能力的原因之一。而要改善人们倾听习惯，主要作法就是教导他们善用倾听时的多余思考时间。
让大家意识到倾听能力的重要，或改善倾听能力，对企业将有相当的贡献，包括减少文书处理、改善上行沟通、减少人际磨擦、增进开会效率等等。
信息科技的商业价值（哈佛商业评论精选）
拯救信息科技的灵魂：人性化的信息管理
信息科技专家常常保证，信息科技会是变革的催化剂。他们认为「数据库共享」让员工能与不同部门互动，开创前所未闻的综效（synergy）。但是正如作者指出的，这些承诺通常都无法实现。信息部门的经理太强调硬件，却忽略了人们实际分享信息的软件科学。他们相信一旦运用正确科技，适切的信息分享自然会形成。
相反的，作者认为，要实现信息科技专家们的承诺，信息科技必须采取「人性化」的途径，而这种途径将会复杂得多。「人性化」的途径，表示信息系统必须有弹性、容忍混乱，必须接受不同部门给予同一件事物不同定义，同时也表示企业内阻碍信息分享的行为必须改变。
仔细观察赛门铁克、汉华银行、贺轩以及英国全录等成功处理前述问题的公司，作者清楚地说明了如何重建企业的信息文化，以及如何穿透信息科技层面，改变人的行为。
■授权的终结？
信息科技与执行长信息科技已经渗透企业经营的每个层面，使得今天的执行长不得不亲自涉入信息科技相关的规画与决策。投资于信息科技的责任究竟哪些应该授权？授权给谁？当资深主管考虑信息科技的各种投资选择时，他们究竟应该寻求什么？他们如何学习必要的知识，以便提出正确的问题？决策过程中，其它经理人应该扮演何种角色？
本文系由分别来自华尔商场、GPM天然气、阿斯特拉默克、赛门舒斯特等企业的六位专家一起分享观点：
如何分辨「信息科技的风险」与「商业经营的风险」两者间的差别，正是执行长的责任。
信息科技的游戏规则已经转变，现在，这个工作需要更强的领导能力。
我们不认为科技投资可以自成一格，我们寻求的是潜力……如果科技是让潜力发挥出来的要素，那么这项投资就是整体的一部分。
我期望信息长拥有深厚的商业观点，而在线经理则显示出他们了解、并正在运用科技。
■信息科技委外：弹性与主控权的极大化
哪些信息科技可以委外？哪些必须自行处理？经理人常自问：这项信息科技能不能提供策略上的优势？或只是无关紧要的例行作业？作者研究了四十家曾在此一议题上挣扎的欧美企业──经理人原先以为自己能在对未来相当有把握的状况下，对市场、未来科技发展与委外厂商的能力下点大赌注，然而事实上他们不能。许多经理人连两年内环境与科技可能的变化都无法预估，却贸然签下五到十年的信息服务委外合约。他们求助于外界的服务供货商，希望能以最低代价获得最好的技术，却未曾深思这些服务供货商追求最大利润的需求。
本书作者提到，一家公司里包罗万象的工作项目，必须尽可能保持弹性与自主，以便当自己了解环境改变时，能够随之改变。要达到这样的目的，最好的方法就是增强竞争。在委外与否的决策上，经理人不应做出无可挽回的决定。他们应该创造一个让外在或内在服务提供者，持续争取服务机会的环境。
■信息科技委外：英国石油的竞争途径
一九九三年，英国石油探勘作业有限公司将所有信息服务委外处理，以便削减成本，获得更有弹性、品质更好的信息服务，并且将自己的信息部门专注于处理直接改善整体业务的工作。
他们采取了前所未见的方式进行信息服务委外。一方面，资深经理们反对将所有信息服务委托给同一家服务供货商，另一方面，他们也不想把信息服务切割成许多不连贯的区块，并且选择性的部分或全部委外。信息部门早已发现，为了管理这些支离破碎的合约，所投注的管理资源远大于所带来的利益。
最后他们与三家服务供货商分别签订委外合约，并要求他们一起合作，提供完全连贯的信息服务。这种将不同服务供货商的服务融合为一的安排，正是该公司信息服务委外策略的基石。
■大陆银行「信息核心委外」的策略
各种产业之中，没有比银行业更倚赖信息的了。然而美国最大银行之一的大陆银行，却将它的信息部门委外，为什么？据大陆银行副董事长胡柏表示：这是对构成银行核心业务的主要客户，提供服务的最佳方式。
一九八二年能源价格崩跌，造成大陆银行十亿美元以上的坏帐。大陆银行的高阶主管急切地想专注于核心业务（服务商业客户），决定将内部的各项服务陆续委外，包括从自助餐听到信息科技服务。当时传统的看法认为：银行必须完全掌控自己的信息科技服务。大陆银行却反其道而行，它与ISSC签订了为期十年、价值数百万美元的信息科技服务委外合约。今天大陆银行已经享受到信息服务委外的好处，更重要的是，大陆银行的员工得以专注于他们真正的核心优势：对顾客需求、以及顾客关系的丰富知识。
■联机管理
为了得以在这个注重嗅觉和反应的世界里生存，大公司必须考虑采用一个被作者称为「联机管理」的经营策略。
在航空界，「联机飞行」就是运用计算机系统，辅助飞行员吸取有关周遭环境迅速变化的信息，以作适当的反应。当飞行员在作联机飞行时，他们驾驭的是代表飞机内部的种种信息。在相同的情形下，联机管理也就是以管理公司内部具有代表性的信息，来经营一个事业。
一个公司不能单是投资某些个别的信息科技系统而已，它必须投资整个联机管理所需要的信息科技环境。的确，一连贯企业行动所需要的，不只是有突破性的应用程序和网络连结而已，它必须由一连贯的信息模型来治理，把企业的意图和「我们的行事法则」编列成表。更要紧的是，一个连续性的模型还必须包括「改善我们现有行事法则的方法」。
■将企业纳入企业
系统企业系统让企业能以单一而整合的系统取代现有不兼容的信息系统。借着精简流通于整个组织的数据，这些由思爱普等厂商提供的商用软件包，应允客户大幅增加生产效率和底线。不过，虽然能提供极大的回报，要承担的风险也是一样的高。不像过去的计算机系统通常是以公司特定的要求为考量，交由内部的单位研发，企业系统是现成的。它们把自己的逻辑加诸企业的经营策略、文化和组织形态上，常常迫使公司改变原本经营的方式。经理人如果能多留意失败的例子，就能防患于未然。
汲取企业系统项目成功和失败两方面的例子，作者研讨实施企业系统的利与弊，呈现企业系统将会如何产生意想不到又高度混乱的后果。由于企业系统对业务的深远影响，他提醒大家不要把运用科技的责任推到技术人员身上。只有总经理才有协调系统需要和业务需要的能力。
品牌管理（哈佛商业评论精选）
1. 后大众媒体时代，如何打造品牌？
成本、市场细分化，与让顾客对广告视若无睹的新媒体管道，似乎已彼此结合，对旧式行销手法产生强烈冲击。想要用大众媒体活动打造强势品牌，也许已不合时宜。
有些欧洲企业，已毅然提出各种打造品牌的方法，试图在这「后大众媒体时代」成为开路先锋。在英国，雀巢旗下的品牌布宜托尼，透过教导英国人如何烹调意大利食物的计划，而获得成长；美体小铺以对环保和社会议题的支持，而累积顾客的忠诚度；吉百利公司资助与巧克力历史有关的主题公园。喜见达曾推出多家装璜高雅的冰淇淋店，并标榜其冰淇淋名称，均取材自高品味餐厅的菜单名称。Hugo Boss与Swatch，均曾支持与品牌相关的运动或文化活动。
这些活动的共同点可成为打造强势品牌的纲领：高阶经理密切地参与打造品牌的行动；企业认知到核心品牌识别的重要性；并且确定企业所有为获得曝光度所费的心力，都与核心识别有关。
研究其它产业的公司，及国外公司所采行的方法，可让经理人获益良多。先期测试与持续地使用单一的方法衡量品牌权益，也可协助经理人在竞争激烈的世界中，接触到许多新的行销手法。
2. 迎战私有品牌
私有品牌真的会对知名品牌造成威胁吗？全国性品牌的制造商应该如何因应私有品牌的竞争？
现今市场上私有品牌的种模拟以往要来得多。整体而言，在美国超市的二百五十种产品类别中，有一百七十七种店头品牌商品的单位占有率，居于第一、第二或第三位。但在思索这种威胁时，许多制造商却未完全地认知到两项重点。
第一，私有品牌的市场占有率，在经济萧条时通常会上升，在经济较为景气时则衰退。第二，知名品牌产品的制造商，对私有品牌商品所带来的挑战，仍有主控权。
经理人很难客观地正视竞争的威胁，特别是当公司绩效长期下滑的时候。但本文作者却极力鼓吹，经理人应平衡看待私有品牌的挑战，并且分析私有品牌市场近期的发展态势。作者强调，品牌名称仍具有相当的优势。知名品牌制造商的经理人，应该对依赖生产私有品牌商品来维持营运的作法，戒慎小心；而对尚未开始替私有品牌生产商品的制造商，作者则建议它们不要采取这种作法。最后，本文作者提出了一些致胜策略，制造商可据以迎战私有品牌，并可长期维系品牌的优势。
3.高级品牌成长之道
高登‧强斯顿将走菁英路线的健身俱乐部概念，从观念的萌芽带往成功的高峰。但最困难的问题是如何管理他的公司「焕然一新」健身俱乐部，让它不断成长。
「焕然一新」开幕后的十五年间，每年营业额都呈倍数成长。该公司的「两小时奇迹」计划，包括用奥运得奖选手担任训练员、聘请专属厨师烹调健康美食、在黄金地段设有大型健身房、会员资格在世界各地的「焕然一新」都通用等。
但是近来，该公司的利润有缩水的现象。逐渐老化的会员年龄，可能意味着未来在扩张上恐有问题。新近成立、走上流路线的竞争者，依客户需求来量身打造套装课程，这样的作法，严重挑战了「焕然一新」的定价政策：采取统一的高收费标准，包含所有课程和服务。
「焕然一新」面对的另一项竞争是，该公司一向在顶级的春天旅馆内附设俱乐部，现在，春天的主要竞争者克拉克豪斯连锁旅馆，也提供了类似的健身设施。克拉克豪斯旅馆在全世界有二百五十个据点，而春天旅馆只有三十五个据点。
高登应该怎么做？他该冒着使「焕然一新」声望受损的风险，而与中价的连锁饭店合作吗？他该迅速拓展业务，以维持现有的地位吗？他该调整定价政策吗？六位在行销、定价与品牌管理上的专家，对于高登该如何使「焕然一新」转型，提出了宝贵的建议。
4. 品牌应该垂直延伸吗？
当市场情况变得不太妙时，经理人员往往会试图作品牌的垂直延伸，也就是将品牌带往较高价或低价的市场。追求成长的公司，可能很难抗拒品牌垂直延伸的诱惑。它的吸引力确实十分强，而且有时垂直延伸不仅很有道理，也决定了公司的生死存亡。但必须小心的是，让品牌进入高阶市场或低阶市场，比当初推出这项品牌的风险更高。
在采取行动以前，经理人应该确定报酬是否大于风险。戴维‧艾克建议，经理人应尽量避免垂直延伸的作法。垂直延伸在先天上就有矛盾，因为品牌权益有很大的部分，是建立在品牌的形象与价值感上，但垂直延伸很容易会扭曲这些特质。
尽管如此，在某些状况下仍需要垂直延伸。艾克也检视品牌垂直延伸游戏中的赢家和输家。经理人也许会发现，自己同时面对机会与威胁；而选择垂直延伸，可能带来更高的风险与成本。但值得一提的是，许多品牌都已经透过垂直延伸，而大获成功。
垂直延伸必须谨慎为之。你必须谨记于心的是，在把握这个新机会时，你的挑战将是充分发挥原品牌的优势，同时对原品牌善加保护。
5. 扩张利润，而非产品线
过去十年，各类别的消费品与消费性服务都蓬勃发展。大多数公司都全力地追求产品扩张策略，特别是产品线的延伸。但有愈来愈多的证据显示，这种战术可能有陷阱存在。
有些公司将产品线延伸视为行销策略的一部分。针对这个现象，作者提出三项解释：第一，经理人将产品线延伸，视为一种满足不同顾客区隔需求的低成本、低风险方式；第二，产品线延伸可让单一品牌提供多种商品，而满足消费者的欲望；第三，经理人常常运用产品线延伸，作为短期竞争的手法，以增加品牌对有限货架空间的控制力。
但当产品线的区隔过细时，各种商品的策略角色也将模糊不清。不仅如此，产品线延伸，可能使品牌忠诚度受损。产品线延伸几乎无法扩张市场需求，而且由于商品愈来愈多，零售商也不能提供更多货架空间。最重要的是，产品线延伸所衍生的成本，可能难以察觉。
有些公司已发现，谨慎选择重心与妥善管理的产品线，可增加利润与销售量。作者在本章也提到，行销经理应如何藉由改善成本会计结构、分配资源给受欢迎的产品、研究消费者行为、协调各项行销活动、与通路伙伴合作，并培养鼓励产品线缩减的气氛等方式，使产品线延伸策略更具威力。
6. 产品线延伸的逻辑
产品扩张策略方兴未艾，但就如约翰‧奎尔区与戴维‧肯尼在〈扩张利润，而非产品线〉一文（本书第五章）中主张的，有愈来愈多的证据显示，这种策略具有危险性。为了避免掉入因草率延伸产品线所带来的陷阱，并使产品线延伸策略更具威力，奎尔区和肯尼提供如下的纲领：改良成本会计方式、分配资源给受欢迎的产品、研究消费者行为、协调行销活动、与通路伙伴合作，并培养鼓励裁减产品线的气氛。
在本章中，九位专家针对产品线管理与产品线延伸的逻辑，提供了他们的观点。其中的部分摘要如下：
「在许多市场中，产品线延伸的发展是竞争现实下的产物。随着产品类别的演进，企业必须持续地调整产品线。」
──布鲁斯‧哈帝（Bruce . Hardie）与雷奥纳‧罗帝许（Leonard M. Lodish）「假如行销人员能把自己看成研究物种演化的生物学家，而非研究各项成本要素的会计师，他们将可作得更好。」
──戴维‧贝提（David R. Beatty）
「当经理人考虑推出新产品或新服务时，他们不但必须谨慎地评估品牌将对产品线延伸造成何种程度的影响，还必须评估产品线会对品牌造成何种程度的影响。」
──劳拉‧薇琪（Laura S. Wicke）
7. 品牌如何起死回生？
卡罗琳‧波多意识到莱伊洗发精已陷入危机。莱伊洗发精于一九七五年推出，以十五至三十岁的女性为主力客层，它具有的流行形象，使它很快便大受欢迎。从第一天上市起，该产品的口号便是：「莱伊洗发精：让妳的头发拥有法式风情的外观与触感」，迄今依然未变。然而在一九八九年，该产品线的销售开始缓慢下滑，但一直到两年前，莱伊公司任命卡罗琳为品牌经理时，她才真正地提出这个问题。
首先，卡罗琳要求采用新的包装设计。广告公司对此全力配合，并为该公司推出了宣传新包装的行销活动。但这项重新包装的决定，却使办公室内的气氛为之紧绷，而且业绩也未见起色，销售数字仍不断缓慢下滑。因此，卡罗琳召开了一项会议，检视由产品销售经理艾立克‧伍尔夫和广告公司代表贝丝‧韩森所递交的提案。艾立克建议采取降价措施，而贝丝则希望能让该产品重新上市。为了让莱伊洗发精重振雄风，他们必须很快作出决定。
卡罗琳应该选择哪种行销计划呢？五位专家检视了重建莱伊品牌所必须面对的挑战。
8. 品牌的最佳策略
传统的商业思维认为，获利能力由市场占有率所推动。在某些产业中，市场占有率与获利能力的确有密切的关系。但本文作者研究四十种消费品类别中高价品牌的获利能力后发现，光靠市场占有率并无法推动获利能力。
品牌的获利能力，是由市场占有率与该产品市场或类别的本质所推动。品牌的相对市场占有率，对获利能力有不同程度的影响，端视该产品类别是高价品牌或平价品牌的天下。假如该产品类别大部分是由高价品牌组成，那么该类别大部分的品牌都有相当高的获利能力；假如该产品类别大部分由平价与私有品牌组成，那么整体的报酬率将偏低。
要为高价品牌发展出最具获利性的策略，必须以该品牌所处的产品类别，来重新检视市场占有率的目标。也就是说，经理人必须同时从两个面向，思索其品牌策略。第一个面向是：该产品类别是高价品牌或是平价品牌的天下？第二个面向是：该品牌的相对市场占有率是高还是低？
本文作者运用这两个面向设计出一个矩阵，协助经理人员找出任何高价品牌在这四个象限中的位置：「搭便车」品牌、「高人一等」品牌、「降格越界」品牌，与「穷途末路」品牌。每个象限都对品牌的获利潜力，具有不同的意涵，而且每个象限都必须采取不同的策略。
非营利组织（哈佛商业评论精选）
1. 重建公众信心
非营利组织及政府机关担负了社会最重要的功能，从教化心智、提升精神层次，到维护民众的健康与安全。然而这些机构却常有违法、管理不善等事件，严重破坏大众对它们的信任。我们应如何扭转此一颓势，重建公众信心？解决问题的关键在于责任机制。非营利组织及政府机关欠缺企业界强制负责的制度，因此需要一套规范，使其有效率地善尽社会使命。作者提出「DADS策略」，也就是让非营利组织及政府机关增加「揭露」（disclosure）、「分析」（analysis）、「传布」（dissemination）、「制裁」（sanctions）的规范。她也强调有必要公开非财务类的数据资料，以评估机构是否有效达成其使命。
2.有效的监督：非营利组织董事指南非营利组织提供医疗服务、支持艺术活动、救助贫苦民众……，补足商业和政府的不足之处。但是，有些组织近年来的作法引人非议，例如主管薪资过高、疏于服务贫困民众等。这些组织必须有强势、积极的董事会，负起监督之责。董事会可用四个问题，评估非营利组织的成效：
（1）组织的钱是否用对地方？
（2）组织是否实践「跨代公平」的理念？
（3）资金来源和用途是否一致？
（4）组织能否永续经营？
这四个问题可协助董事们有效监督非营利组织，让组织健全、茁壮。
3. 非营利组织董事会的新任务
非营利组织的董事会虽是手握大权，却往往做着再基层不过的工作。要扭转情势、完成新任务，董事会必须改头换面。第一，董事会必须跳脱只管批准提案的角色，主动探究组织面临的重大问题。第二，董事会不再只是订定政策，更需与管理阶层一同执行。第三，董事会的职权应该有更大的弹性。第四，董事会议不应着重过程，而须放眼目标。本文作者列举许多董事会迎向新挑战的成功案例。若非营利组织的董事会能顺利转型，它的员工很可能起而效尤，使组织受益无穷。
4. 当非营利组织董事会遇上企业主管
非营利组织的董事会，必须多方藉助商界人士的经验，然而，来自企业界的董事，很可能因动机不纯，或因不熟悉非营利组织，无法发挥长才。再者，商界人士之所以出任非营利组织的董事，常是想抛开公司盈亏的责任，或是漂白「野蛮人」的形象，而无法在非营利组织中善尽本分。董事若对非营利组织认识不清，可能带进不当的价值观，使组织的主管和员工，对商界「空降」的董事态度不善，新董事想胜任愉快就更难了。商界人士若要成为称职的非营利组织董事，要靠非营利组织的主管及员工的协助，同时也必须善用专业与纪律的精神，竭力贡献自己的才干与知识。
5. 向创投借镜：基金会与创投公司的比较
美国的基金会与非营利组织，共同为社会上最需要救助的人谋福利。基金会过去仅资助具有创新精神的活动，但现在应可扩大为资助非营利组织的需求。两者的联盟关系，可向创投公司借镜。创投公司除了出资协助成立新公司之外，也密切监督新公司的发展，并提供管理的支持，直到新公司稳定、健全地成长时，才放手让其独立。基金会可以学习这种作法，让非营利组织建立自己的运作实力。基金会可雇用组织管理专家来协助资助的对象；也可延长捐助期限，让非营利组织累积独立运作的实力；更可另辟其它类型的补助金，鼓励非营利组织提升绩效。
6. 寻找理想的企业伙伴
和企业合办公益活动，可为非营利组织带来丰厚的收入，然而，如果合作对象不适当，却可能使非营利组织的声誉毁于一旦。非营利组织和企业携手合作，可创造双赢的成果，企业可提升形象，行销产品，增加利润。例如，美国运通和救助饥荒组织合作，美国运通捐了一千六百多万元给该组织，但其信用卡交易量也大幅增加。非营利组织的主管在与企业合作前，必须先评估自己对企业伙伴有何助益，再锁定适当的企业界合作对象，使双方互惠。在合作的过程中，非营利事业更必须积极主动，建构双方的关系，并密切观察活动的进展。
7. 将非营利组织企业化
经费缺乏、竞争加剧，促使非营利组织转向商业界发展，以牟取更稳固、多样的经费来源。然而，以商业方式赚取经费，0会碰到营运与文化上的问题；也可能危及组织的社会使命。
非营利组织的领导人，要想发掘商机、回避风险，必须谨慎规划策略，避免损及组织的慈善精神。作者提出的「社会事业光谱」，可做为非营利组织评估可行方案的参考架构。商业化的社会活动，不一定要赚钱才算有收获，这类活动可以降低对捐款的依赖，提供多样的经费来源，并引进市场原则、提高活动的品质，整个组织的效率和活动成果，都能因此提升。
8. 如何成功推行社会变革
很多新兴的社会变革运动，虽然投下可观的人力、物力，还是功亏一篑，到底问题出在哪里？推广社会变革活动，不管是反毒、自然保育，还是疾病的预防，都属于社会行销，然而，却不能完全沿用传统的商品行销手法。本文提出一套可行的分析架构，可帮助非营利组织有效推行社会变革。作者根据变革的成本高低，与个人效益的显著性，将变革活动分为四种，各有其独特的行销策略；而以使命为重、以市场为念，了解目标群众的需求与感受，才是唯一的成功之道。
不确定性管理（哈佛商业评论精选）
【章名】为未来竞争
盖瑞．哈默尔 (Gary Hamel)
是「策略公司」(Strategos)的创始人兼董事长。该公司的营运宗旨，是要帮助客户率先闯进未来世界。哈默尔是哈佛商学院(Harvard Business School)的「托马斯．墨菲杰出研究员」(Thomas S. Murphy Distinguished Research Fellow)，也担任伦敦商学院(London Business School)的客座教授。曾被《经济学人》杂志(Economics)誉为「世界一流的策略大师」的哈默尔教授，曾率先倡导策略意图、核心竞争力、企业想象力、策略性架构及产业洞察力等新观念。哈默尔教授与普哈拉(C. K. Prahalad)合撰了《竞争大未来》(Competing for the Future, HBS Press, 1994) ，被众多商业刊物赞誉为近十年来最具影响力的商业类书籍。哈默尔教授亦在《哈佛管理评论》上发表过数篇掷地有声的重要文章。
C. K. 普哈拉(C. K. Prahalad)
是密西根大学(University of Michigan)商学院的富豪夫企业管理教授(Harvey C. Fruehauf Professor Business Administration)。普哈拉教授的研究重心放在大型多角化多国籍企业最高管理当局所扮演的角色，及他们能提供何种附加价值。普哈拉教授也提供多家来自世界各地大企业的管理顾问咨询服务。普哈拉与哈默尔合着的《竞争大未来》一书，曾被《商业周刊》(Business Week)评选为1994年商业类书籍排行榜第一名。该书已被翻译成十四种文字。普哈拉教授亦撰写过好几篇得奖文章，如获得1989年与1990年「麦肯锡奖」(Mckinsey Prizes)的〈策略意图〉(Strategy Intent)和〈企业的核心竞争力〉(The Core Competence of the Corporation)。
摘要
就商场游戏规则而言，贵公司是制定者还是跟随者？就商场竞争而言，贵公司一直在后面苦苦追赶，还是在努力争夺第一？贵公司是否像维修工程师一样，花了很多工夫来维持现状，还是像一位建筑师一样去设计未来？许多资深经理人无法回答这些难以回答的问题，不是因为他们懒惰﹙事实上，他们反而比以往工作得更卖力），而是因为他们大多不愿意承认，他们已不能完全控制公司未来该朝哪个方向努力了。从即将出版的一本书中，哈默尔与普哈拉摘录了一些重要篇幅，再三强调资深经理人一定要向前看，并思考自己是否有能力塑造一个企业，使其能够应付未来数十年的各种重大挑战。
如果未花时间去思考公司未来的走向，资深经理人都把时间花在什么地方了呢？可能是组织重整与再造工程吧！从事这两件工作当然有其必要。然而，它们多半是在帮助组织维持现状，却与建造一个能应付未来挑战的组织扯不上什么关系。组织重整工作的目的，是要改正过去犯的错误；再造工程的宗旨，也不过是要赶上竞争者而已。
创造未来端赖主事者具备敏锐的产业洞察力。电子数据系统公司即为一例。既然抵挡不了产业的改变趋势，经营者便需培养敏锐的洞察力，进而做出判断。企业应该在公司经营状况出现危机时被迫改变呢，还是应在风平浪静时预作准备；应该以本身特殊观点主动影响未来改变的趋势，还是被其它先知先觉的竞争者牵着鼻子走？通常，一家公司从事业巅峰逐渐走下坡时，经营者才会开始认真考虑未来的方向。想要抢占产业变迁趋势的领先地位，资深经理人必须认清一个事实，今后经营事业的真正重心，应放在如何掌握未来竞争的机会。
看看贵公司最近的作为，包括近年来推动的大型项目、管理当局最关切的课题、各部门采用的绩效标准及竞争标竿，以及新创事业的表现。再看看你身边的同事，他们的野心在哪里，他们最怕的是什么。最后，请你瞻望末来的远景，并开始思考，贵公司能否掌握未来几年的发展，甚至未来数十年的趋势。
现在，请你自问：资深经理人是否皆明了今后十年产业演变的趋势？公司对未来的观点是否有别于同业的观点？
上述皆非天马行空的问题。请拿出笔来，替你的公司打个分数吧！
资深经理人对末来的观点和同业观点相较？
传统及被动．．．．．．独特及有远见的
高阶经理人最关切的课题？核心程序的改造工程．．
核心策略的再造工程同业如何看待贵公司？
游戏规则制定者．．．游戏规则跟随者
贵公司竞争优势为何？
营运效率．．．创新与成长
贵公司建立竞争优势的重点工作为何？
赶上竞争对手．．．保持领先
促成贵公司进行改革的原动力为何？
同业竞争．．．前瞻眼光
你以大部分时间扮演维修工程师角色，设法维持公司现状，还是扮演建筑师角色，描绘公司未来远景？
工程师．．．建筑师
如果你圈选的答案落在中间或偏左，表示贵公司投入太多时间和精力用来保持现有成果。相对来说，贵公司没有投入足够时间精力去创造未来。
在谈到「为未来竞争」（competing for the future）的课题时，我们总会问资深经理人三个问题。第一个问题是，你花在「处理公司内部与外部课题的时间」的百分比为何？举例来说，分配间接成本就是内部课题，思考特定新科技的应用则属外部课题。接下来我们会问，就公司外部课题而言，真正用于思考未来竞争的时间占多少比重？具体言之，你用在「思考未来五或十年外在环境的变迁」所花的时间多呢，或老是在担心如何争取下一张大订单，以及如何因应同业的价格竞争？最后一个问题是，当你考虑公未来竞争课题时，是否花时间建立其它资深经理人对未来远景的共识，而非让他们各行其是，每个人有一套自己的看法？
根据资深经理人对上述三个问题作答的统计，我们得到了一个「40／30／20法则」的结论。具体言之，资深经理人以40%的时间处理公司外部课题，又以其中30%的时间思考未来三、四、五年或更长时间的课题，再以其中不到20%的时间建立对未来远景的共识（剩下80%以上的时间用来关心自己负责的特定事业）。换言之，平均而言，高阶经理人用来建立对未来远景共识的时间不到全部时间的3%（40%×30%×20%）。就某些公司来说，这个数字甚至低于1%。而我们认为，资深经理人花在建立对未来远景共识的时间，应远超过以上的数字。一般而言，在推动建立共识之初，资深经理人通常有高度兴趣及热忱，稍后热度即逐渐消减。因此，我们特别提醒资深经理人，环境无时无刻不在变迁，应随着环境变动不断调整对未来的观点，不断以高度热忱建立全公司对未来一致的看法。
这种持续对未来的高度投入，目的是要回答下述问题：我们将来应建立何种核心竞争力？我们应开发哪些新产品观念？我们应该建立哪些联盟？我们应保护哪些刚开始发展的开发计划？我们应追求何种目标，以便专利事业得到长期疪护？
上述问题受到大多数公司的忽略，不是因为资深经理人懒惰。事实上，今日资深经理人比以往工作更勤奋。真正的原因在于，不论是对自己或对员工，资深经理人均不认为他们能完全掌握公司的未来。更进一步说，这些问题是在挑战最高管理当局是否比其它员工更能掌握公司的未来，比他们更有远见，更能清楚描绘公司的远景。因此，碰到要回答上述问题时，资深经理人本能地逃避。他们情愿整天埋首处理眼前较紧迫的事，而不理会未来几年发展；他们情愿随机应变，也不愿思考与想象未来。这已经成为「不求有功，但求无过」的标准领导模式了。
面对竞争课题时，大多数主管把时间花在处理紧急事件、努力帮助企业减肥，与结束表现不佳的事业上面。
重整的再省思
近几十年来，因着同业激烈的竞争，许多一度是业界领导者的公司，如施乐百(Sears)、通用汽车﹙General Mortors）、IBM、西屋电气(Westinhouse)、褔斯汽车(Volkswagen)等，纷纷采取行动，企图赶上产业前进的脚步。他们经历痛苦的改革过程，但最后仍难逃失败的厄运。最近，更多公司步上他们的后尘，尝到同样的结果。追究原因，在于这些公司系由经理人，而不是由领导者在经营；系由维修工程师，而不是由建筑师规划未来的方向。
如果资深经理人不关切未来课题，他们关切哪些课题呢？答案是组织重整及再造工程。这两件工作当然很重要，也有其必要性，但也证明了他们关切今日事业的维持甚于明日事业的创造。凡忽略整个产业走势的公司，终将发现公司的结构、价值和技能渐渐和现实脱节，甚至格格不入。面对这种差异，管理当局自然要想办法改善。而进行组织转型，似乎是唯一，也是最流行的解决方案。
组织改革通常包括企业缩编（downsizing，亦称企业减肥）、削减间接成本、员工授权(enpowerment)、程序重新设计，及投资组合合理化分析等。易言之，面临成长停滞、获利率降低及市场占有率下降等竞争力衰退现象时，大多数企业主管将被迫拿起手术刀，进行人人厌恶的组织重整手术。动手术的目的，是要割掉多余的组织层级，及切除表现差劲的事业。不想动这类急诊手术的企业主管，不用多久甚至自己的饭碗都会丢掉。IBM的约翰．艾可斯（John Akers）与通用汽车的罗伯．史坦培（Robert Stempel），就是因为狠不下心肠，而被董事会炒了鱿鱼。
经理人在该前进时未前进，在该转弯时未转弯，这些错误导致近年来许多大企业大举裁员。
不管组织重整以何种面目出现，如调整经营重心、削减组织层级、适量经营（rightsizing，为什么"适"量一定是减量？），其结果一定是裁员。一九九三年，全美大型企业宣布裁员六十万人，比一九九二年多出25%，比最不景气的一九九一年还多出10%。欧洲的情形也好不到哪里去：快速上升的用人成本，迫使欧洲企业开始走上裁员的不归路。尽管有人将裁员归咎于全球竞争及增加生产力的科技，但真正的原因是高阶经理人对未来漠不关心，以致整个公司走入歧途。
一旦公司成长迟缓其至停顿，管理当局很快就会发现，从员工薪水、研究发展预算到投资计划，想要维持过去的水准已经不可能了。如果再加上飞涨的间接成本（如IBM），不当的多角化经营（如全录涉足金融服务业），以及员工过于保守造成组织反应迟缓问题，情况将变得更糟糕。偏偏股东缺乏远见，常逼迫管理当局从「精简用人、浓缩生产及回归基本面」等角度大力整顿，无异雪上加霜。对大多数公司来说，投资报酬率、股东价值及每个员工营收，己变成考核管理当局经营绩效的主要指标了。
组织重整以及伴随而来的大幅裁员，无疑破坏了无数家庭及人们的生计，甚至造成整个社区的荒废。公司却打着提高效率及生产力的旗号，宣称裁员是不得已的，甚至是必须采取的行动。然而实情是，如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整，其负面效果将完全抵销正面效果。原因如下。
任何一位最高执行长都明了一件事，如果他未能有效运用现有资源，立刻就有人来接替他的职位。而董事会用来评估最高主管考绩的指标，就是投资报酬率。影响投资报酬率高低的因素有两个，一个是分子（净收入），一个是分母（投资额、净资产或资本额；服务业以员工人数计算更为精确）。最高执行长都知道，增加分子与减少分母均能提高投资报酬率。但他们也明白，增加分子（净收入）牵涉到掌握新的生意机会、正确预期顾客需要的变动，及建立新竞争力等工作。这部分不仅困难多，而且成效难以预料。反观分母部分，只要狠得下心裁员，立刻就减少，而且多寡完全在自己控制之下。准此，为了求速效，聪明的最高执行长都会设法走裁员（减少分母）的路，使账面上的投资报酬率短期内就提升。
美国和英国创造了一个世代满脑子只晓得要减少分母的经理人。他们知道如何进行企业缩编、收拾残局、删减组织层级，及如何解散不赚钱的事业，而且一定要做到比其它经理人更狠。在企业缩编真正开始流行之前，美国与英国企业的平均资产生产力(asset-productivity)早已冲到了世界最高。分母管理是会计人员帮助公司冲高资产生产力的快捷方式。
请不要误会，未来竞争的意义不仅包含要抢先，也包含生产力的提高。然而提高生产力的路不止一条。除了减少分母外，最高执行长亦可透过增加分子，也就是增加净收入来提高生产力。易言之，在现有资本及人力资源不变的情况下，倘若能提高生产力，净收入及投资报酬率自然相对增加。减少分母当然是一条可行方案。但我们相信，增加分子更是公司迫切需要采行的方案。
当其它竞争者正以5%、10%或15%的净收入成长率不断壮大之际，公司若不提高净收入，而从裁员着手改善竞争力，无异将市场占有率及公司的未来前途交到竞争者手中。行销策略家称之为「收割策略」（harvest strategy，另译为竭泽而渔），认为头脑简单的人才会采用这种策略。以英国为例，一九六九至一九九一年间，制造业雇用人数（分母）几乎减少了一半，实质产出（分子）仅提高10%。其实，10%已经是很了不起的成就了。一九八０年代初期及中期，撒切尔夫人(Thatcher)主政时，英国制造业的生产力增加率超过其它几个主要工业国家，仅次于日本。当时，英国金融界及保守党的政府官员，吹嘘这是一项「了不起的成就」。但实际上，该项成就背后藏有极大隐忧。由于政府一方面立法限制工会权力，另一方面又放宽裁员的限制，使得管理当局继续采用低效率的老旧制造方法。就开发国内外新市场言，英国制造商的表现更是乏善可陈。事实上，在全球市场竞争这场比赛中，英国业者早就举双手投降了。我们几乎可以预期，有一天，我们拿起一份《金融时报》﹙Financial Times），上面报导道，英国制造业的生产力终于赶上日本了─—整个英国制造业只剩下一人，而这个人是全球生产力最高的家伙。
裁员产生的高社会成本亦不容忽视。个别公司也许可以规避这些成本，社会却躲不掉。制造业裁掉的人，服务业不可能照单全收。事实上，自一九八九年起，适逢英国经济不景气，服务业也开始大量裁员，迈向服务业本身的恶性循环。另外，裁员将导致员工士气降至谷底。员工常听到管理当局宣称「员工是本公司最重要的资产」，实际看到的却是「员工是本公司弃之不可惜的废物」。
尤有进者，组织重整甚少带动公司根本的改善。多数时候，重整顶多「多拖了一点时间」而已。有研究指出，十六家美国企业进行三年以上的重整行动，一开始确实提高股票市价。可惜这个甜头非常短暂。重整三年后，平均而言，这些公司的股票市价「落后道琼工业指数的比率」，其至高于重整前的「落后率」。
再造工程的再省思
重整企图改正过去所犯的错误，而非创造将来的市场。企业主逐渐发现，减肥并不能真正解决问题，其至是一条死胡同。聪明的企业开始竞相追求再造工程。重整与再造工程的差别在于，后者起码提供管理当局一个希望：在组织变得更精简之际，经营状况也会变得更好。然而，许多公司的经验指出，再造工程仅能帮助公司赶上竞争者，无助于业者成为市场领导者。
举例而言，经过多年在后面苦苦追赶，底特律的汽车业者在品质及成本方面，终于能够和日本业者一较长短。另外，三大车厂更重建了供货商网络、重新设计了产品开发流程，制造程序亦经过再造工程的洗礼。然而，在美国车厂令人振奋的反击行动背面，却隐藏着更多的损失，包括成千上万的工人失业、将近20%的国内市场占有率的流失，以及短期内绝无可能在蓬勃发展的亚洲市场，从日本竞争者手中挣得一席之地的事实。
光赶上竞争对手还不够。一九八○年代未期的一项研究指，出将近80%受访的美国经理人相信，到了公元二千年时，品质将是主要的竞争优势来源。用同样问题问日本经理人，只有不到一半的受访者有相同看法。多数日本经理人认为，未来的经营目标主要是创造新产品及新事业。难道这项调查结果意谓着日本业者忽视品质课题？当然不是。日本经理人的意思是说，到了公元二千年，品质不过是进入市场的资格，而不是造成竞争差异的因素。日本经理人明了，将来的竞争优势必然有别于今日。果真如此，美国业者势必再走一趟辛苦路程，在日本车厂后面苦苦追赶。
今天的高阶经理人一味追求品质、时间及顾客的反应。这种人我们见多了。我们承认这些「竞争优势」很重要，然而它们充其量只是必需具备的资格，并不能提供资深经理人任何未来的远景。尽管资深经理人强调，模仿成功经验好处多多，甚至美其名为「调适力」，但他们模仿的对象，往往是那些有充分想象力，能够先发制人的公司。
以全录为例，一九七○及八○年代期间，因为佳能(Cannon)、夏普(Sharp)等日本业者不断地侵蚀，全录的顾客大量流失。为了救亡图存，全录管理当局决定以日本业者为竞争标竿，根本改造其业务运作程序。到了一九九○年代初期，全录在降低成本、提升品质及顾客服务方面获得长足进步，不仅成为教科书常引用的成功实例，更被媒体冠上「美国武士」的美称。然而，在这一连串傲人事迹的背后，有两点被大多数人忽略了。第一，尽管全录止住了市场占有率下跌的趋势，却未能光复失土。佳能至今仍然是全球数一数二的复印机最大制造者。其次，全录陆续开发雷射印刷、网络化、图像计算及膝上型计算机等新事业，皆未能成气候，与复印机事业不成比例。简言之，尽管全录创造出今日办公环境，并描绘出明日的办公环境，却未从中获得多少利益。
事实上，全录的许多新事业开发计划均胎死腹中，并蒙受重大损失，金额之高，恐怕是有史以来最不名誉的记录。这是什么原因呢？因为管理当局必须配合新事业的开发，重新全盘制定核心策略，包括如何界定市场、行销通路、顾客、竞争者、升迁标准及经营绩效标准等等。如果一家公司绩效改善的速度赶不上规模缩减的速度，最后只是拱手让出现有事业。如果一家公司仅改善绩效，却未改变体质，等于没有明天。
如果经理人无法回答有关未来的众多问题，就不要期待他们所属的公司成为明日的市场领导者。许多经理人称呼自己的公司为「市场领导者」。(如果有足够的创意去划分市场，几乎所有公司都可自称为「特定市场」的领导者)但今日的市场领导地位，绝不等于明白的市场领导地位。我们不妨思考以下所列的两组问题：
今日
你们今日服务的顾客是谁？
你们今日透过哪些管道服务顾客？
你们今日的竞争者是谁？
你们今日的竞争优势基础为何？
你们今日利润的来源为何
你们靠何种技能或能力创造今日独特的局面？
未来
你们将来服务的顾客是谁？
你们将来透过哪些管道服务顾客？
你们将来的竞争者是谁？
你们将来的竞争优势基础为何？
你们将来利润的来源为何？
你们将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面？
如果资深经理人未能合理答复与未来有关的各项细节问题，如果未来问题的答案与今日问题的答案没有显著差异，则资深经理人引以为傲的市场领导者地位绝难持久。我们可以断言，一家公司的市场领导地位，十年内必然会起很大变化。商场上没有所谓「持续的」领导地位。唯有根据未来趋势随时调整步伐，才有可能维持既有的地位。
创造未来
组织转型必须着眼于产业未来的趋势：未来五或十年内产业的趋势为何？我们该采取何种行动，确保产业发展对我们最有利？想要取得未来领先地位，我们现在应开始培养哪些技能或能力？我们应如何进行组织转型，以掌握机会，就算打散现有事业单位或部门也在所不惜？正如前文提及，大多数公司的内部对未来远景尚众说纷纭，因此资深经理人的首要任务是，应集思广益，促使内部对未来产生共识。关于对未来的看法，机会在哪里，及对组织变革的认识，绝非一小撮人的事。每位组织成员都有责任，也能够帮助公司界定未来。
位于德州普雷诺市(Plano)的电子数据系统公司(Electronic Data Systems)，即发展出一套程序，用来建立对未来的观点。一九九二年，该公司从提供计算机服务获得的营收高达八十二亿美元，是连续十三年获利的最高记录，而且从雪片般飞来的订单来看，未来前途一片光明。看来，该公司的市场地位牢固得很。管理当局预估至公元二千年时，年营收至少达二百五十亿美元。
☆然而，包括董事长埃布尔舍(Lester Alberthal)在内的一些高阶主管，却没有这么乐观。他们指出，在同业强大竞争压力下，利润已有缩水现象。安盛咨询公司 (Andersen Consulting)就是一个可怕的竞争对手。其次，顾客在签订长期服务合约时，都会要求很高的折扣。第三，电子数据系统公司专精于主机计算机，偏偏使用主机计算机的新顾客愈来愈难找。展望未来，桌上型计算机才是主流。总之，今后最看好的信息网络服务，主要对象不是办公室，而是家庭。
因此，管理当局得到一个结论，和其它大企业一样，电子数据处理公司对「大企业症候群」也不能免疫。管理当局遂决定制定新策略，为确保今后十年产业领导地位而努力。
其实，公司里少数经理人早就有同样想法了。这批有心人士甚至在一九九○年主动成立一个「企业变革小组」。该小组认为必须重新思考未来经营方向及立足点，但他们不久就会发现，单凭少数非当权派人士绝难成事。
和管理当局沟通过后，改革小组受命发展出一套方法，目的为研拟新的经营方向。小组邀集全球地分公司的一百五十位经理人，每一次三十人，在德州达拉斯开会。这些手握重要资源的非资深经理人，既勇于任事，又乐于向传统战，是公司最优秀的一批菁英。五次会议下来，与会者纷纷就公司将来面临的威胁与机会，提出各项看法与建言。第一批人负责研究从主机计算机过度到桌上型计算机，公司应采取何种行动来帮助改变产业型态。第二及第三批人负责研究公司将来应建立何种能力，才能开发出全新的市场区隔。他们进一步以最强竞争者为今后努力追求的竞争标竿。第四批人根据前三批人的研究成果，专门发掘未来的各种机会。最后一批人员负责研究如何分配资源，以建立新能力及发展新构想。
每一批研究出来的结果，管理当局及其它几批人均可提出质疑。最后，由一百五十人当中选出最具代表性的经理人，组成一个团队，负责制定新的企业策略。当然，新策略草案出炉后，任何人均可提出修正意见。
新策略具备全球化、信息化及个别化三大特点。根据公司现有及将来应发展的信息应用能力，新策略重新划设地理、文化及组织的界限；协助顾客将数据转变为信息，将信息转变为知识，再将知识转变为行动；以及大量订做顾客所需的服务与产品。
在制定新策略的过程中，不断有挫折、意外、意想不到的见解，进度也一再延误。超过二千人参与行动，总计投入三万个工时，其中三分之一是经理人利用加班时间进行的。
一年后，所有参与人员对产业未来的远景产生共识。他们的看法更宽广、更有创意、更有先见之明。不是只有一小撮人、小数菁英份子，或资深经理人，而是所有经理人都持相同的看法。更重要的是，参与者不仅认为上述过程是在制定策略，更是在培养他们的领导统御能力。
企业必须有远见
想要像电子数据处理公司那样创造未来，业者迫切需要具备对产业的远见。我们为什么说远见(foresight)，而不说远景(vision)呢？远景意指一个梦或一个幻想，甚至天马行空的一个新看法。产业远见的层次则高得多。深入洞悉科技、人口统计结构、法规及生活型态的趋势，才能整合为产业远见。经理人可以进一步根据产业远见，重新修订产业的游戏规则，创造新的竞争空间。而要了解未来的趋势，经理人必须具备创意及想象力。反观无坚实基础的远景，则沦为空想。
简言之，产业远见为许多远景的综合。有些媒体记者或逢迎拍马的员工，常将产业远见归功于一个人的远景。例如，业界多认为，NEC的「计算机与通讯」远景，是小林社长(Akira Kobayashi)一个人的功劳。但事实上，此一结合两个产业的构想，从开发到定案，公司有许多人参与。总之，资深经理人绝非提出产业远见的唯一一批人。事实上，他们主要的职责应为掌握及开发已存在于组织内部的远见。
结论
既然变革无法逃避，经理人面临最主要的问题即变成：变革何时到来，来的时候造成经营危机，还是只要经理人有远见，面临变革的时间及型态均在意料之中？应变措施受制于同业，还是由经理人主动制定？以及应变程序系仓皇应对、人人叫苦，还是持续且平和地进行？宫庭政变的消息一定是媒体头条新闻。然而宫庭政变的真正目的是改革。发动革命之后，接下来还要持续执行各项改革，逐渐改变政治体质。
培养组织成员对未来产生共识，有赖管理当局持续推动「内部辩论过程」，而不能单靠一次大规模的建言大会。大多数公司都是在重整及再造工程行动失败，事业持续萎缩之际，才想到要重新拟定策略及开创新局。这样做是本未倒置的。为了要走在改革趋势的前面，为了要掌握发动不流血政变的契机，资深经理人必须体认公司真正的经营重心，在于抓住未来竞争的机会。
人力管理（哈佛商业评论精选）【导读】
提高竞争力的来源
台湾是一个自然资源非常缺乏的地区，因此它的经济发展有赖于优良的人力资源。在台湾过去50年的经济发展过程中，政府非常重视人力资源的开发，投入了大量的经费于各级学校，快速提升了我国劳动人口的教育程度。但相反地，台湾的企业却很少投资员工的在职训练及人力资源制度的建立上。
近年来，由于国际化、自由化、全球化的趋势，台湾的产业结构被迫很快地由劳动密集与低技术为主的产业，转变到以高技术与知识密集为主的产业。在全球化的经济里，企业发现他们不能再利用降低劳动成本的方法来提升产品在国际市场上的竞争力，而是要从产品的创新、生产程序的创新、顾客的创新与市场的创新来提升企业的竞争力。然而这些创新的主要来源是员工，因此台湾的企业在近年来开始重视人力资源的管理与开发问题。学校中有关人力资源管理的课程，亦日渐普遍；有关人力资源管理的书籍，也开始在各大书店中出现。
但是，人力资源管理的重视必须由高层主管开始，高层主管如果对人力资源管理与开发不重视，则再能干的人力资源管理部门也没有办法发挥功能。因此，向高阶层主管介绍有关人力资源管理的概念与知识的书本非常重要。很遗憾的是，在众多中文的人力资源管理书籍中，并没有一本是针对高阶层主管介绍人力资源管理基本理念的书，而这一本中译本的《哈佛商业评论》的《人力管理》论文集，正好填补了部份的需求。
本论文集搜集了《哈佛商业评论》历年来有关人力资源管理的八篇文章，这些文章都是重印次数最多，影响力最大的经典著作。虽然这些论文是美国学者以美国企业为主要对象所写的论文，但是对台湾的企业主管而言，这些文章并不因时空、文化、社会背景的不同而减少了其参考价值，因为这些文章所讨论的，都是一些放诸四海皆准的基本管理原则。
在本论文集的第一篇文章中，作者指出在当今企业购并与企业再造盛行之际，企业如何维系其经营体系？如何维系员工共同为企业打拼？他认为企业文化是凝聚现代化企业的重要工具。他指出企业文化依社交性质与团结性质的不同组合可分成四类，即网络型、片断型、公社型与重利型。四种文化各有优、缺点，作者分别指出此四种企业文化的优、劣点及适用的情况。最后作者亦提出一些改造企业文化的方法。
台湾的一般企业都不太重视企业文化的塑造，但成功的企业无不重视企业文化。在1980年代后期，台湾有所谓「政治学台北，管理学中钢」的说法，而当时中钢的董事长赵耀东先生曾花费二年多的时间建立中钢的企业文化。台积电的董事长张忠谋先生目前亦在努力建立其公司的企业文化。没有建立最适企业文化的公司，是没有办法凝聚公司员工，共同为企业的前途打拼，这是今日台湾的企业应该注意的事项。
一般主管大都不会想到，他们日常的态度对员工的士气与生产力有非常大的影响，因而经常维持对员工一种正面与高期望的态度。在本论文集的第二篇文章中，作者即引用希腊神话塞浦路斯一个国王派格马连的故事来说明此点。传说派格马连国王喜爱上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能够显身，最后他如愿以偿。作者也举例说明在「窈窕淑女」电影中，一个英语教授如何将一位卖花女变成窈窕淑女。换言之，当主管对他的员工有高度的期望时，员工自然会有高度的表现，此即所谓「派格马连效应」。
作者在论文中，以美国大都会人寿保险公司的一位负责人欧伯兰德为例，他曾将公司中六位最好的保险经纪人交给一位很能干的经理管理，此经理对这些员工有非常高度的期望，该主管又把一些业绩平平的经纪人给另外一位平凡的经理去管理，结果前者业绩大增，成为公司的超级团队，而后者的业绩反而低落。此后大都会人寿保险公司一直以此标准来对经纪人予以编组，使他们公司的业绩有25％至30％的成长。
但这并不表示任何主管只要对员工有高度的期望，便可以发生派格马连效应，要使派格马连效应成功地发挥，主管必须要具备下列几个原则：
1、不出现沉默，不表态的态度。沉默与不表态通常被员工解释为主管不满意他们工作的表征。
2、积极地，正面地表达出主管对员工高度的期望，否则会发生相反的效果。比如上述大都会人寿保险公司另一单位的主管，也将其部下作欧伯兰德的分组，但是他没有把分组的目的以及他对优异经纪人的期望表达出来，经纪人被他重新编组的动作弄胡涂，因而发生相反的效果。
3、主管的期望必须是可行的。过高的期望反而会发生相反的效果，因为员工反而会以为自己的能力不佳，因此产生自卑感，表现更差。
4、主管必须要有自信。
5、期望效果在年青员工身上较易奏效。
6、不断提供员工训练的机会，以提升他们接受更具挑战性工作的能力。
7、慎选新进员工，务使他们具有主管期望的能力。
此种不花任何成本，却可以大幅度提升员工生产力与企业绩效的方法，是否应为所有主管采用。无怪乎这篇论文是过去十数年来哈佛商业评论各文章中重印最多，影响最大的一篇好文章。此篇也是台湾企业界每一位主管都必须要细读的好文章。
在本论文的第三篇论文中，作者指出薪资政策中最常见的六种错误迷思。这六种迷思包括单位劳动成本与工资率混为一谈、削减工资可以降低劳动成本、劳动成本占总成本相当的比例、降低劳动成本是提升企业竞争力的利器、个别员工的奖励可以提升他们的绩效，以及员工工作唯一的目的是赚钱。这些观点并不正确，因为工资率是总工资与工作时间的比率，而单位劳动成本是工资与劳动生产力的比率。比如德国工人的时薪是30美元，印度尼西亚工人的时薪是3美元，但是德国工人每小时生产2张椅子，印度尼西亚工人要10小时才生产一张椅子。如此德国生产的椅子，单位劳动成本是15美元，而印度尼西亚是30美元，印度尼西亚的劳动成本比德国贵。换言之，决定劳动成本的是员工的生产力，而不是工资率。
我国有不少的企业主在政府修改劳工法令，提升员工福利时，都会采取反对的态度，他们认为这些福利政策会增加他们的劳动成本，削弱产品在国际市场上的竞争力。他们看了本篇文章后，应该试着想想如何提升员工的生产力与创意，以提升产品的竞争力，而不是靠如何削减员工的薪资或福利来提升竞争力。我国的高科技企业为了要吸引一流人才，留住优秀的员工，都不惜给予他们天价的股票，但是成果却不是很理想。他们看了这篇文章后，是否也可以思考非金钱方面的东西来吸引员工或留住员工。
授权是国内主管常提及但很少切实做到的事，中钢前董事长赵耀东先生，在其任内非常强调的便是授权。他认为授权做的好，是中钢管理成功的一大秘诀，他常对中钢的主管说「你忙是你错，因为你没有把分层负责的工作做好。假如你的部属无法分担你的工作，那是你训练的工作没有做好。」因此他提倡Duty+α的概念，主管除了本身的事务要做好外，尚要训练部下。本论文集第四篇的作者指出为什么一般授权的工作总是无法做好，甚至得到相反的效果，其原因是授权要取得员工的承诺，而承诺有两种，一种是内部承诺，一种是外部承诺。内部承诺的工作，授权会增加效率，外部承诺的工作则不需要授权。如果主管没有把二种工作内容搞清楚，而把需要外部承诺的工作加以授权，当然会把事情愈弄愈糟。此外，很多主管在授权时，并没有真正地把管理权、控制权交给部下，他们只是要求部下，依他们的方式去完成主管指定的工作，这并不是真正的授权。此外，在主管授权前，必须明了授权是有极限的，主管要先确定员工的能力才能决定授权的范围。授权得宜不但会增加企业的效率，更会提升企业的创新能力，因此这篇文章是我国企业主管在学习有效授权时必读的文章。
国内就业人口的组成在近年来有相当幅度的变化，这些变化除了女性劳动人口的大量增加以外，外籍人士也在增加之列。此外，年长与年轻员工间价值观的差别愈来愈大，彼此间的摩擦亦愈来愈多。企业主如何处理他们之间的冲突？该如何将他们负面的冲突转变成正面的、创新的力量？这是今日台湾企业所必须思考的问题。本论文集的第五篇论文，即在探讨主管如何将不同背景员工间的冲突转变成正面性的贡献，比如协助企业提出创意性的企业经营策略。作者在文中指出要达成此种境界，企业的主管必须清楚地知道不同性别、种族、宗教信仰与年龄层的员工，虽然对工作场所的各项政策有不同的认知与看法，但是它正好提供了员工互相学习的机会。透过他们的互动可以发出火花，因而拟订与众不同、具有创新性的政策。此外，企业亦必须具有容忍不同意见，鼓励员工向上发展与让每一位员工均有表现自己高绩效机会的企业文化。企业亦必须有一个为员工所清楚、明了的使命，一个平等而不具官僚气息的组织结构。
在今日国际化、全球化以及电子信息产业极端发达的趋势下，很多企业开始尝试新的非传统的工作场所（Alternative Workplace）。所谓非传统的工作场所是指不按照传统的工作习惯、地点与工作型式的工作场所。非传统工作场所有很多种，如数字员工共享一张办公桌或办公室；企业内部开放型的办公室，员工可以在不同时间，按工作的需要，在不同的地方办公；以网络相联系，而不在同一幢办公大楼的卫星办公室，以便工作场所更接近员工的居住场所或顾客。非传统工作场所也可以采取电子通勤或家庭办公室的方式，企业设立这些非传统工作场所的主要目的，是节省大城市办公大楼的租金、员工的舟车往返时间，或使员工更接近顾客与增加管理弹性等。根据AT&T及IBM的经验，此种非传统办公室的安排，可以节省近30％公司建购办公室的费用。但是非传统办公场所并不是适用所有的企业。在本论文集的第六篇论文中，作者提供了考虑采用这些不同类型非传统办公场所的条件，比如企业是否要改变其作业的方式，企业是否属信息性的企业？是否有开放性的企业文化？主管是否属于积极与主动型？员工的工作内容是否可以透过电子通讯而进行？员工是否会抗拒或害怕孤独的工作环境？外在的环境有无限制等。除此之外，企业又需要考虑设立非传统工作场所的经济与非经济效益，在决定开办非传统工作场所后，又有那些因素需要考虑？台湾近日因为台北地价高昂以及经营国际化，亦有不少企业在中国大陆、东南亚、美国等地设立非传统的工作场所，以接近顾客或运用特殊的员工，如菲律宾及印度员工的英语能力，及大陆的低劳动成本与地价。台北市也有一些大楼专门设计让办公室与住家在一起，以提供企业推行非传统工作场所的机会。在决定设立非传统办公室之前，或者对目前非传统办公室的安排不满意，这是一篇非常值得一读的文章。
本论文集的第七篇是讨论「导致失败症后群」。此症后群是指当一位主管发觉他的部下表现不佳时，通常不会检讨自己是否有什么事没有做好（如指示不清），以致造成员工表现不佳。他通常的结论都是员工态度不佳、不够努力、能力不足等，于是给予员工很多指示、劝告、紧密的监督，希望透过这些行动来改善员工的表现。但是通常主管会发现，他愈是紧密监督，愈是给很多的意见，则员工的表现反而愈来愈差。因为员工觉得自己能力不足或是为了要过份讨好主管，而答应主管他达不到的目标。最后，此位员工不是自动辞职，便是被解雇。换言之，当主管一开始发现部下表现不佳时，他所采取的一切责怪员工的行动都将导致失败，员工的表现只会恶化而不会改善。
「导致失败症后群」的发生，对主管的伤害很大，因为它会造成主管与员工关系不睦，主管需要花费很大的精力来处理这些事务，而且会被其它员工或其它部门的主管视为管理不当，能力不佳。「导致失败症后群」又会伤害到团队精神，因为主管会将表现不佳员工的部分工作交由表现良好的员工执行，造成工作分配不均。表现不佳的员工会对其他同事诉苦，争取同情，因而浪费大家的工作时间。表现不佳的员工如果有部下，会把不满的情绪向部下发泄。因此「导致失败症后群」的发生，对主管与整个企业都会造成很大的伤害，应极力避免。
「导致失败症后群」为什么会发生？作者根据他的研究指出，这是因为主管在企业内将员工划分成不同的圈圈，有圈内的核心员工，有圈外的非核心员工。主管对圈内人士刻意栽培，充分授权，对圈外人士予以冷落。作者在文中建议数种处理「导致失败症后群」的方法，但是更重要的是，没有那一种方法是绝对有效的，最有效的方法是防范此种现象的发生。
台湾有不少主管会有意地或无意地在企业内划分小圈圈。有所谓主流派与非主流派之分，主管对主流派人士万分信赖，一切都很顺眼，非主流派的员工再好也是「表现不佳」、「尚须努力」。圈外人士为争取进入圈内，于是黑函与谣言满天飞，内斗风气旺盛。其结果是主管疲于奔命应付黑函，而无时间处理公务，团队精神更是完全无法建立，业务无法推展。这篇文章实在是台湾很多高层主管的暮鼓晨钟，切忌在企业内划分小圈圈，分党分派。
本论文集第八篇文章是讨论「说服的艺术」。作者在此文章中，列举说服能力的四大要点：（1）互信的建立、（2）共同利益点的寻求、（3）有力证据的提供、（4）情绪的体认与自我情绪的控制。今日台湾已发展到不但具政治民主，也开始有产业民主，过去那种对员工「叫、骂、甚至体罚」的威权时代早已过去。在今日产业民主时代，主管必须要说服员工以进行某些工作、执行某些任务。而有说服力的主管必须要使员工对你有信赖感，主管的信赖度建立在他的专业能力与他与员工间彼此的关系上，要使员工从事某一方面的工作，必须要使他知道利益在哪里。此外，主管在说明的过程中，必须要学会使用客观的数字，更重要的是使用生动的故事，鲜活的例子。在进行说服时，主管要注意对方的情绪，清楚知道对方的真意。主管亦要控制自己的情绪，以免破坏进行中的说服工作，相互关系的培养。对今日民主时代的主管来说，这篇是必读的文章。
总而言之，这八篇文章都是高层主管在今日21世纪处理人力资源时所必须具备的知识与管理工具，这些都只是观念上的一念之差，也不是百万、千万元设备的投资，但是却可以得到百万元，千万元的良好效果。因此本书不但应列为强力推荐之书，也是今日台湾高层主管必读之书。
创业（哈佛商业评论精选）
创业家必须严肃以对的问题
碰到成长瓶颈、或想要加速步伐让所创事业起飞时，创业者常从专家那儿得到许多互有矛盾的建议，令他们无所适从。追根究底是因为许多创业者巴不得在同一个时间内做完所有的事。
根据八年来针对数百个新创事业所做的观察，作者发展出一套包含三阶段的问题，帮助创业者在面对各种商机与问题时，能够正确地决定事情的轻重缓急。
在描绘出美丽远景的同时，创业者必须有危机感，把新创事业当成是一个随时会遇上大麻烦的组织来管理。他们必须持续习得新技能，并随时询问自己要把公司带往哪里去，及找出达成既定目标的快捷方式。
■如何草拟一份伟大的营运计划书
一份伟大的营运计划书，应回答一系列投资人真正关切的问题。这些问题可归类为构成一个新创事业成功架构的四大要素：人员、机会、时空，及机会与报酬的可能性。
沙门教授明白表示，一份伟大的营运计划书就如凤毛麟角般的难得，主要是因为，绝大多数的创业者均眼高于顶，是无可救药的乐观主义者。不过话又说回来，如果有人懂得询答本文所说的那些对的问题，那么他们撰写的营运计划书将成为最好的说帖。他们不仅较易获得投资人的青睐，且有更高的成功机会。要不要运用此一威力强大的工具，就看创业者的抉择了。
■如何制订实际可行的创业策略
想要在创业领域生存乃至于成长茁壮，除了杰出的创业点子外，创业者还要具备卓越的执行能力。有效结合这两者，新创事业才能建立出众的竞争优势。一项针对两百家杰出新创事业所做的研究，提供有心从事创业者极具实用价值的四个指导方针。第一，有效创业者透过自己的判断力与直觉，而非搜集一大堆资料，很早就剔除那些不具发展潜力的创业构想。其次，他们理性地评估自己的财务状况、个人偏好及创业目的。第三，为了节省金钱与时间，成功创业者通常尽量避免花太多资源于创业构想的研究上。最后，一般创业者毋需找到所有答案再采取行动。聪明的创业者通常都是先做了再说，且时有即兴之作，待问题出现时，再寻求解决之道。他们均懂得快速变通，情况一有变化，就立刻改变策略。
■创业资金知多少？
创业者均应事先做好损益表、资产负债表、现金流量表这三种财务预测。在做这些预测时，最好从最可能、最乐观及最悲观这三种状况，分别编制上述三种报表。
创业者依据损益表与资产负债表的数字，即可编制现金流量表。大多数的现金流量表将告诉创业者，在刚开始创业时，在最可能状况下，新事业该准备多少资金。
然而财务预测不能保证一定准确，因此创业者应预测，另外两种状况下新创事业可能需准备多少周转金。最后，与投资人打交道时，创业者最好能争取到全额资金，既有助于新事业顺利开跑，将来遇到难关时，创业者亦无需担心周转不灵的问题。
■成功新创事业规划的里程碑
为了创立一家新事业，创业者势需拟定一本营运计划书，其中包含了对行销、订价、财务等各个不同领域的预测数字。然而大多数的情况是，他们预测的数字和现实世界相去甚远。本文作者指出，新创事业的本质很不稳定，其规划作业当然不同于那些已在商场上经营多年的企业。本文作者建议创业者以创业计划的生命周期为基础，确认出可能发生重要事件的数个里程碑，然后根据实际经验学习教训，从而对原始策略及目标做必要的调整。在每个阶段，创业者必须确保原始假设跟得上实际结果，同时决定是否应继续迈向下一个里程碑。
■创投业者的战略与战术
身为全美最顶尖，曾帮助过飞采半导体、泰利丹、苹果计算机等企业成功创业的创投业者洛克，透过本文告诉我们，就创办一个新创事业而言，一名成功创业者最重要的因素为何。洛克在文中阐释的精辟见解，不少来自他在创投资本界三十年的经验，及阅览过无数份营运计划书的心得，如：
．拟定优越的战略并不困难，然而要制定一套严谨的战术却非易事。
．拒绝接受他人的批评，和执着于某种做法的态度，两者之间其实只有微乎其微的差别。
．没有卓越的管理搭配，再伟大的构想也不可能成功。
．那些未具备管理技能的创业者，当事业发起人还够格，再赋予他们经营事业的重任就会出洋相了。
■自力融资：创业的艺术
创业风潮正飙到最高点：创业课程场场人数爆满，政府日益重视新创事业的发展，专业经理人纷纷离职自行创业。然而许多准创业者却迷信「有钱好办事」的创业模式，因此花了很多时间与精力，向投资人推销他们创业计划，却不思考以现有资源为基础，尽快让新构想化为实际。
一项以《公司》杂志评选出一九八九年全美成长最快的「五百家私人企业」为对象所做的研究结果，证实了自力创业的价值。
本文介绍了创业成功的七大原则，同时也指出，成长与变革是创业公司每天一定会面临的课题。而那些通过重大改变考验的创业公司，亦会得到丰硕的报酬。
■师法卓越企业的科技商品化经验
在许多的产业，一家公司商品化能力的优劣，往往决定了该公司能否继续生存下去。在许多种类不同市场，如复印机、计算机、汽车及制药厂等，商品化能力甚至能决定谁是市场的领导者。
从本文介绍的绩优厂商身上，我们可以学到许多和提升商品化能力有关的功课。从佳能、全录到惠普科技，这些绩优企业均使用类似的语句来描述商品化程序。它们视商品化程序为一套系统，并以对待制程的方式，用非常严格的态度对待商品化程序。它们视建立商品化能力为公司的首要任务、订定一些可量化的目标、建立跨功能的工作技能，并鼓励员工积极任事。
成长策略（哈佛商业评论精选）
打破妥协，拨云见日的成长
今日有许多公司都在追求成长。但它们应该如何、并且应该从何处着眼呢？打破妥协也许是一项强而有力的组织原则。甚至在最成熟的产业中，能够打破妥协的公司都已经脱颖而出，达到拨云见日的成长──把产业中其它对手远远地抛在后面。其中的例子，包括克赖斯勒汽车（Chrysler Corporation）、康塔迪娜（Contadina）、汽车大王（CarMax）与嘉信证券（Charles Schwab Corporation）等。
「妥协」（compromise）是指顾客被迫作出的让步。与「折衷」（trade-off）不同的是，「折衷」是指顾客在不同产品或服务之间所作的合理选择，而「妥协」则是不得已而为之。举例而言，在选择一家旅馆时，顾客也许会因为经济考量而牺牲豪华；但整个旅馆业会因不允许提前登记入宿，而使得顾客不得不接受妥协。「折衷」是显而易见的，但大部分的「妥协」则是隐匿不露。
妥协意谓着它是该产业向来如此（或向来不如此）的方式。顾客通常会假设该产业的作法应无不当；因此他们只好妥协地接受该行业运作的方式。这也就是为何传统的市场研究几乎无法揭露打破妥协的机会之原因。
作者提出了许多替代性的方法，以找出隐藏在任何行业之中的妥协点。其中一种方法，便是寻找顾客所采取的补偿性行为（compensatory behaviors），因为依照原本所想象的方式来使用产品或服务，并无法完全地符合他们的需求。其它的方式还包括注意绩效异常之处，以及寻找产业价值链中的经济失当之处。作者提到，假如经理人员的想法和顾客的想法相似，他们便能够发现并利用这些妥协点，以便能更快速地成长并改善获利能力。
■价值创新：高成长的策略性创新
为何有些公司能够维持收入与利润的高度成长，而其它公司则无法如此呢？为了提出这个问题的解答，两位任教于欧洲管理学院的本文作者，花费了五年的时间对全球三十家以上的公司进行研究。他们发现，高成长公司与其较为逊色的竞争者之间的差异，便在于它们对策略的假设有所不同。较为逊色的公司管理者，依循的是传统策略性逻辑（strategic logic）；而高成长公司的管理者，依循的则是本文作者所谓的「价值创新的逻辑」（logic of value innovation）。
传统的策略性逻辑与价值创新，会随着基本的策略面向而产生差异。许多公司对其产业的状况抱持着宿命的态度，而价值创新的公司则不然。许多公司让竞争者制定其策略性思考的参数，而价值创新的公司则不把竞争对手的作为视为标竿。价值创新的公司追求的是顾客所共同重视的事物，而非着重于顾客之间的差异。价值创新的公司不会透过目前资产与能力的透镜来检视机会，而会自问，「假如重新开始，将会如何？」
本文中所提到的法国旅馆雅果（Accor），为了提供大部分顾客的期望──以低廉的代价获得一夜好眠──而放弃了大家心目中对旅馆既定的想法。还有，大西洋维京航空（Atlantic Virgin）藉由取消头等舱的服务，而将所节省下来的成本用于商务舱旅客，此种创新的作法也对产业的传统形成挑战。原本这些公司并没打算藉此建立竞争优势，但结果它们却建立起极为强大的竞争优势。
■透过收购寻求成长
今日有许多公司都发现自己拥有超额的现金，而且不太派得上用场。在过去的五年中，有一千三百家以上的公司，把高达一千五百亿美元以上的资金收入金库之内。然而，当执行长寻求运用这些现金的方法时，却发现英雄无用武之地。一般他们所听到的金玉良言便是：假如你所处产业的投资报酬率并不看好，就别再进行投资了；别拨付股利，因为它们会被重复课税；别偿还债务，因为你会牺牲优惠税率的资金来源；别再购买股份，因为你会使公司的资产净值缩水；而且如果你打算收购的话，应尽量选择金额较小且较具综效性的收购案。
然而，此种呼吁却排除了一种重要的选择──非综效性（nonsynergistic）的收购。由麦肯锡企管顾问公司的顾问派翠西亚‧安斯林格和汤玛士‧柯普兰所作的一项新研究发现，企业可藉由追求非综效性的交易而获利。事实上，他们这项历时年余的研究，已揭露出一群产业各异的公司──包括电热公司（Thermo Electron）、莎拉‧李食品公司（Sara Lee，译注：即生产莎莉雪藏蛋糕的厂商）、克杜瑞公司（Clayton Dubilier & Rice）等，均已藉由从事非综效性的收购，而获致戏剧性的成长，并且维持每年18%至35%的报酬率。
但这些收购工作并不轻松。它迫使高阶经理必须自问一组难题：我们已准备好大刀阔斧地改变这些新收购而来的公司吗？我们在收购该公司后，应该引进新的经理人员吗？这些经理的薪资福利该如何计算？在让这些高阶主管仍自行制定营运决策之时，我们能每日和他们进行对话吗？我们能在两年内完成所有必须的改变吗？
■是否多角化？
企业所面对最具挑战性的决策之一，便是「是否要进行多角化」。它所蕴含的报酬与潜在的风险都相当大。成功的故事着实不少，例如奇异、迪斯尼与3M公司均属之──但别忘了也有惨遭滑铁卢的教训，例如桂格燕麦片（Quaker Oats）以史奈普饮料（Snapple）介入果汁市场。
是什么使得多角化成为一个如此难以预测、而且具有高风险性的赌局呢？首先，企业通常必须在无法深思熟虑的气氛下面对决策。举例而言，有个吸引众人目光的公司出现在市场上，而它的竞争对手却兴致勃勃地想要予以收购；或是董事会力主扩张至新市场。这些情况都使得高阶经理必须突然在紧迫的时间压力之下，整理消化堆积如山的数据。被当作是企业策略的多角化作法，通常只是随着流行起舞，这会使得事情复杂化。简单地说，足以引导经理人员考虑是否应跨出下一步的传统智慧并不多，但这一步却可能会大大地增加或是严重地打击股东价值。
本文作者主张，多角化不必像掷骰子一般地冒险。他的研究结果暗示出，假如经理人员能考虑六个问题，便可降低多角化的赌博成分。回答这些问题并不能导致一个简单的「要或不要」的结论，但可协助经理人员衡量风险与机会，以及评估成功的可能性。
这些问题所提出的要点，以及所引发的讨论，应该与通常在多角化决策制定以前便执行完成的详细财务分析相辅相成。整体来看，这些工具可把复杂且常常备感压力的决策，转化为更具架构、有更好理由的决策。
■活水企业
有什么理由可以解释屹立数世纪的历史悠久企业──例如设立超过七百年以上的瑞典史多拉（Stora）公司，与寿命不超过二十年的一般企业之差距呢？荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch/Shell Group）的小组，对此一问题进行了探索。壳牌集团的一名退休高阶主管艾瑞‧德‧格斯（Arie de Geus），将该小组的发现予以笔录下来，并且描述了他所谓的活水企业（living company）──指那些已打败一般企业高阵亡率的组织。
德‧格斯声称，许多公司之所以早夭，乃是由于其政策与作法，过于以经济的思维与语言为基础。这些公司的经理人员把重心置于财货（goods）与服务的生产，而遗忘了组织是一种商业环境中的人类共同生活体（包含任何行业），是以维持生存为目的。
而形成对比的是，活水企业的经理人员自认是历史悠久企业的管家。他们处理事物的优先级，正反映出了企业在不可预知的世界中得以长期生存之作为。就像细心的园丁一样，他们会在不危及所照顾的植物之前提下，促进植物的成长与新陈代谢。活水企业的经理人员重视获利的方式，与大部分的人们重视氧气的方式如出一辙：将之视为是生活的必需品，而非生活的目的。在必须对投资组合作重大的改变之时，他们会作资产的重新部署。同时，他们也持续地追求新的想法。
这些经理人员也把重心置于人员的发展之上，他们为员工创造了彼此学习的机会。此种组织适合在成功必须依赖学习、适应与演化的世界中生存。
■交易成真：奇异资融公司如何对其收购案进行整合
大部分的企业，都把收购（acquisition）与合并（merge）视为是同时完成的活动。它不但具有冒险的性质，而且此种会令人产生忧虑的经验，常常会造成有人工作不保、必须肩负重建的责任、打乱生涯的规画，以及造成权力的消逝。难怪大部分的经理人员都只求购并的过程平安顺利，而未思及如何才能作得更好。即使美国的购并案数目呈现上升的趋势，但研究却显示出，从事购并的公司之绩效，却常常比不上未从事购并的产业平均水准。
为了改善绩效的数字，高阶主管必须把收购整合视为是一种管理的过程，而非单一独立的事件。奇异资融公司便是一家确实作到此点的企业。仅仅在过去的五年中，它便消化了一百个以上的收购案；而且在过程之中，它也发展出了一种正规的模式，可将新的收购案并入其企业阵容之中。
从协助奇异资融公司发展其模式的经验之中，隆纳德‧阿胥肯纳斯和苏珊‧弗朗西斯这两位顾问，以及奇异资融公司的罗伦斯‧迪玛纳可，共同提出了该公司成功过程的四项经验教训。第一，在交易签约之前，便开始进行整合的过程。第二，指派一名全职的人员来管理整合的过程。第三，执行任何必须的重建之时，宁可稍早一点儿也不要稍晚。第四，整合的范围不只是企业营运而已，也包含了企业文化。虽然这些纲领并无法消除许多合并案所带来的不适感，但可使得过程更为透明化，并使得所涉及的事物更能预测得出来。
■掌握补充性服务的价值
其实所有的经理人员都已注意到，今日要逐一在市场上获得胜利，其关键便在于使自己的提供品（offerings），能依照每位顾客的需求量身订制，而同时又能维持低廉的成本与售价。但大部分的制造商，向来都只把重心放在产品本身，几乎都忽略了另一项可使公司的提供品与他人产生差异化、并对成本与利润具有重大影响的要素：服务。
许多供货商并未为顾客个别的需求量身打造配套的服务作法，而只是为其提供品增加一些服务而已。本文作者发现，通常供货商所提供的服务，超过了顾客的需求；而且它的价格不但无法反映出顾客所感受到的价值，也无法反映出提供此种服务所需的成本。许多公司并不了解，哪些服务是具有相似需求的顾客所真正想要的服务；它们也不了解哪些服务应该列入「标准服务」，而哪些服务则可列为「选择性服务」。甚至，大部分的公司，都不知道提供种类如此众多的服务所需之成本。因此，有不计其数的公司，会让销售人员为了达到成交的目的，而大肆地免费提供服务，即使这些免费服务会降低获利亦在所不惜。
但有些公司则了解，它们可降低提供服务所需的成本，并更有效地予以运用，以符合顾客的需求、获得更多的生意，以及提高获利。从本文作者对一些执行成效甚佳的公司所作之研究来看，这些公司已发展出了一种「提供弹性服务」（flexible service offerings）的模式。它们相信，此一模式可协助许多制造业与服务业的公司，思考下列问题：减少服务的种类数目并降低服务的成本，而这些服务乃是用于增加其核心产品（core product）的阵容；如何为这些服务酌收平均水准的费用；以及为顾客提供更大的价值。
■开发虚拟的价值炼
今日，所有行业都在两种世界中从事竞争：一种是资源可被经理人员看到并触及的实体世界，另一种则是由信息所组成的虚拟世界（virtual world）。高阶主管必须注意该公司在下列两种舞台中创造价值的方式──市场（marketplace）与市场空间（marketspace）。但在这两种世界中创造价值的过程并不相同。了解如何征服这两种世界的经理人员，可以用最有效率与效益的方式，来创造并萃取价值。
在实体世界中创造价值的阶段，常被称之为价值炼（value chain）的连结。价值炼是个描绘一系列附加价值活动的模型；而这些附加价值的活动，结合了该公司的供给面与需求面。藉由分析价值炼的阶段，经理人员得以重新设计其内部与外部的过程，以改善效率与效益。然而，价值炼的模型视信息为一种附加价值过程的支持性要素，而非价值本身的来源。
为了创造具有信息的价值，经理人员必须把眼光放在市场空间之上。公司把原始信息转化为市场空间的服务与产品之附加价值过程，对于信息世界而言是独一无二的。换句话说，附加价值的步骤是虚拟的，因为它们是透过信息、并在信息的协助下而完成。在虚拟价值炼中的任一阶段创造价值，均牵涉到五种活动，它们依序是：搜集信息、组织信息、选择信息、整合信息与散播信息。就像是有人把原料转化为有用的东西一样，今日的经理人员也透过这五种步骤来搜集原始信息，并为它们增添附加价值。
领导（哈佛商业评论精选）
【经理人速览】
■ 经理人的工作
本文周详分析有关经理人的真正工作状况。这篇文章虽发表于一九七五年七／八月号，但至今仍切中读者的需求。明兹博格在文中问道：「经理人究竟做些什么呢？」经由观察五位任职于不同组织的执行长，以及分析其它学者对经理人与工作的研究，明兹博格作出以下结论：管理工作牵涉到人际、信息以及决策等角色。这些角色需要若干技巧，像是发展同侪关系、执行协商、激励部属、解决冲突、建立信息网络、散播信息、在少量或矛盾的信息中作决定，以及分配资源。作者运用自己和他人的研究，描述一系列有凭有据的事实，驳斥众多有关经理人及其工作的迷思。最后他总结，优秀的经理人必须能够自省，并提供一连串能帮助自己分析自身和工作的问题。文末附上明兹博格一篇补充说明，概述他十五年后，对此议题的看法。
■ 领导人真正做些什么
领导和管理是两回事，理由却和大多数人所想的不同。领导并不神秘，它和拥有「个人魅力」或其它奇特人格特质无关。领导未必一定比管理优越，也并非是管理的替代品。其实，领导和管理是两个特殊又互补的行动系统。两者各有其功能和特有的活动，也都是在现今的商业环境中，成功的必备因素。管理处理的是复杂的状况，其做法和程序多半是为了因应二十世纪出现的庞大、复杂的组织。相较之下，领导要克服的则是变动。近年来商场已更趋竞争、多变，因此领导也变得更为重要。现今美国企业多半沦于过度管理，同时又缺乏领导。因此企业急需发展运用领导的能力。成功的企业并不会坐等领袖出现，而是会主动寻找具领导潜力的人员，让他们接触专为发展潜能而设计的职场经验。当然，经由审慎的挑选、培养和鼓励，一个商业组织内可以有许多人都扮演重要的领导角色。但公司在提升他们领导能力的同时，应该切记，优秀的领导如果搭配软弱的管理，情况并不会变得更好，有时反而变得更糟。真正的挑战在于结合优秀的领导和管理，并运用彼此相互平衡。
■ 经理人与领袖
经理人和领袖是两种截然不同类型的人。经理人的目标源自于需求，而非渴望；他们擅长解决人与人或部门间的冲突，并在确保完成组织日常事务的同时，安抚各方。领袖则对目标采取个人、积极的态度。他们会在困境中，寻找潜在的机会和报偿，同时启发部属，并凭借着自己的精力，激发创造过程。他们和员工及同事的关系紧张，工作环境往往是不断陷于混乱的状态。企业要生存并获致成功需要经理人和领袖。但所谓「管理的奥秘」却似乎已经掌控美国的大型组织，也维系了管理个性的发展；人们仰赖并努力维系有秩序而稳定的工作模式。而管理权力的伦理，也偏好集体领导，并寻求规避风险。这种同样的「管理奥秘」却扼杀了领袖的发展。试问在一个保守而否定个人注意的环境中出现的开创精神，怎样能得到发展？此外，对发展领导人格极为关键的良师关系，多半也得不到官僚组织的鼓励。企业必须同时找到兼顾训练优秀经理人和培育领袖的方法。没有坚实的组织架构，即使领袖拥有最杰出的想法，也可能使不上力，徒让共事者感到挫折，成就有限。然而，当领袖掌控企业时，如果没有发展开创的文化，企业就会失去活力，很快地失去竞争力。
■ 建立特质的修练之道
伦理决定与作者所称的「决定性时刻」，两者有何不同？典型的伦理决定，是要在两个可能间做选择：我们知道其中一个是对的，另一个是错的。决定性时刻则是在更深的层次提出挑战，要我们在至少两个自己深信不疑的想法中做出选择。这类的决定，很少会有一个「正确」的反应。经过多年的累积，就形成了一个人特质的基础。决定性时刻要求主管们从忙碌工作的表面向内心深处挖掘，重新聚焦在他们的核心价值和原则上。这些价值观和原则一旦现身，就可以重建在工作上的意志，并作为达成敏锐、务实和政策上随机应变行动的跳板。今日职场中，有三种特别常见的决定性时刻类型。第一型主要是个人认同的课题，提出的问题是：我究竟是谁？第二类包括团体和个人，提出的问题是：我们是谁？第三种涉及界定公司在社会里的角色，提出的问题是：我的公司是谁？藉由学习决定这三种情况，经理人就能学会如何在鱼与熊掌难以兼顾的决定中成功导航。作者提出一连串实际的问题，帮助经理人暂且抽身，以便检验他们的价值观，然后将自己的信念转化为行动。透过这个自我追寻的过程使经理人在面对最难以捉摸、充满挑战又关键的事业困境时，也能应付自如。
■ 执行长的领导之道
对执行长的感觉固然差异甚大，从敬畏到愤怒不一而足，但对于他们在商场的重要性却无庸多辩。他们的决定足以改变公司以及人们的生活。但执行长整天到底做些什么？去些什么地方？本文对全球一百六十位执行长进行访谈和分析，检视他们的态度、活动与行为，引导出上述种种疑问的答案。作者原以为他们会发现一百六十个因人而异的领导方法。结果却只界定出五种类型，每种各有其单一的重点：策略、人力资产、专长、控制或变革。不论公司从事何种行业或位在何处，执行长都必须发展一种他最能增加价值的哲学，这个哲学则决定了执行长的领导方法。执行长的领导方式是否纯属个人风格？未必如此。作者发现最成功公司的执行长，会采取符合组织和当前企业情势需求的方式。有时这种方法吻合执行长的个性，有时不然。作者也发现，有些执行长未能采取一致的领导方式，这可是大错特错。若未能依照五种方法中任何一种所能提供的承诺和明确性来领导，执行长付出的代价将会十分惨重。
■ 管理的人性面
管理这件事有些地方看似容易，以致于我们都自认为可以表现得比别人好。但管理其实并不是件简单的事。人们期望经理人能熟悉财务、产品研发、行销、制造、科技等各方面。他们还必须长于策略、说服和协商。此外，毅力、热情、智慧、道德标准、勇气和耐力，也都不可或缺。所以大多数经理人似乎表现不足，其实并不足为奇。尽管如此，在如何获致伟大成就这方面，还是有少数人足堪表率。但他们并不是我们通常只能从书本或报导中读到的人物，而是我们许多人都亲身认识的经理人。这些人包括企业家、部门主管以及一般经理人。时至今日，也该是这些未经表扬的英雄得到肯定的时候了。他们包括罗森布鲁斯旅行的罗森布鲁斯家族，展现出不可或缺的创意特质，不断更新他们的事业。还包括强斯曼维尔公司的赛尔斯，把公司有关石棉经验的惨痛教训应用在玻璃棉的事业上，亲自示范了正直诚实的精神。另外还有强斯维尔香肠的斯特耶，决心克服全盘控制的私心需求，最后并达到伟大成就。西屋蒸汽涡轮部门的凯特比亚尼则是勇气卓绝，投身进入充满敌意的工会，结果赢得了一群顺服的工作伙伴。这些领袖提醒我们，创造伟大的组织，真正需要的不仅是管理，而是这些活生生的经理人。
■ 领导的工作
今日有愈来愈多的公司面临着适应的挑战：社会、市场和科技的改变，迫使企业界必须厘清本身的价值，发展新策略，并且学习崭新的运作方式。面对这样的挑战，动员组织上下进行适应工程，就成为领袖最重要的工作。但对许多资深管理者而言，提供这样的领导却是非常困难的。原因何在？理由之一在于他们习惯自行解决问题，另一方面则是适应的改变对经历其中的人们会带来痛苦。他们需要采取新角色、关系、价值和工作方法。许多员工因而对需要做出的牺牲产生内心的挣扎，并指望资深管理者为他们解决问题。但这两套期望都必须予以扬弃。领袖不再提供答案，而是必须提出眼前的艰困问题。领袖不再致力于保护大家免受外界威胁，而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应。领袖不再训练大家扮演当前的角色，而是必须解除既有定位，以促使新关系发展。领袖不再致力于平息冲突，而该主动提出值得正视的课题。领袖不再致力于维持常态，而必须挑战「我们做生意的方法」，并协助他人区分出哪些是已经过时的陈腐做法，哪些则是不同于前者的永恒不变价值。作者提供六种领导适应工程的原则：抽身综观全局，确认适应的挑战，调节变革带来的不适，维持守纪律的专注，还政于民，以及保护来自基层的领导之声。
■ 负责任的经理人到底出了什么事？
一九八○年代中，美国企业经历了一场空前的新管理概念爆炸。管理学院、顾问和所谓的大师，纷纷争相提出如何在日益挑战的市场中，保持竞争力的特别配方。许多美国经理人以为，这些管理新观念的出现，显示出美国企业的回春。好像只要采行全面品质程序和自我管理团队之类的创新方案，经理人就相信自己展现出能够让公司保持竞争力的果断领导风格。但是这种想法与现实却脱了节。美国经理人并没有在一九八○年代担起责任勇于任事。相反地，他们把本身的责任，拱手让给了发展迅速的管理专家产业。不只这样，过去十五年来的管理流行风潮，成效上的表现多半是言过其实。如果企业领袖想要扭转这个趋势，就必须重拾管理的责任，而实用主义正是良好的起点。奉行实用主义的经理人对公司的环境保持敏感，并对不确定性抱持开放的心态。他们把焦点放在最终结果，并愿意就事论事，依手边的条件勉力应付各种状况。实用主义的经理人还会留心避开三项常见的陷阱：包括「这回要做得更好」症候群、「本月新口味」，以及「照单全收」这三类作风。
绩效评估（哈佛商业评论精选）
检验你的管理报酬率 罗柏‧赛蒙斯、安东尼欧‧达比拉合着
每位经理人都可以告诉你，他们曾有一项很好的策略，最后却无疾而终。本来每个人都支持这项策略，但因为某些原因，使得这项策略从未付诸执行；或是这项策略虽经执行，但是草率了事。这些故事好像都有一个相似的结局：充满挫折感，错失良机，有时还产生危机，混乱更是常有的事。许多经理人质疑，为什么结果会是这样？为什么大部分非常合理、经过缜密分析、可行性又高的策略，无法由理论变成实际？
答案就在经理人自己身上，或是说得明确一点，在于主管如何使用他们的能量。管理能量是组织中最重要、也是最稀少的资源。尤其在现今这样机会无穷的时代，随时都有新的商机出现，贸易障碍的去除、新市场的出现、技术突破等，占据了经理人的时间与注意力，这些事情把他们每天的行事历挤得满满的。
但是如果管理能量被误用或分散在太多的机会上，即使是最好的策略，能被执行、或转换成价值的机会就更小了。这项事实带来今日最艰难、也最重要的工作：将管理能量导入对的计划或议题上。不错，这在理论上听起来很合逻辑，但是在今天企业高工作量、高压力的混乱环境中，也许最难的就是个人及所属的组织，能在既定的政策上毫不偏离地笔直前进。
有办法解决这难题吗？我们建议经理人使用一个新的绩效比率，我们称之为「管理报酬率」（Return on Management，简称ROM）。这项比率系以下列公式表示：
ROM = 具生产力的组织能量释出 / 投入的管理时间及注意力
管理报酬率与股东权益报酬率、资产报酬率一样，是用来衡量投入资源所产生的报酬，此处所指的资源是经理人的时间及注意力。它反映经理人是否合理分配这项稀少资源，也回答了下面这个问题：你投入在执行公司策略上的时间，是否产生最大的报酬？
然而，首先我们必须注意的是，ROM不是一个量化的公式；它无法产生一个特定的数字或比率。相反地，它是一项质化的指标。分子与分母，以及算出来的比率，都是经理人在心中估算的结果。ROM只是提供一个方向；ROM和其它量化比率的计算原理一样，分子愈大，分母愈小，其结果愈大。有了这项比率，经理人可以「计算」他们的ROM究竟是高、中、还是低。虽然这只是一项粗略的估算，但是我们发现，了解ROM价值的主管，就拥有了解自己和进行改变的有力工具。
现在我们来看两个运用ROM的例子。首先是一家位于波士顿的小型顾问公司，姑且称之为「自动化顾问服务公司」，该公司设立之初即有一项清楚的策略，就是要专精在工业技术方面。因为拥有专业的技术，公司成长很快，不久便扩张到四个分处。但是在设立七年后，公司面临严重的危机。某个分处发现有员工为达成预算目标对客户重复收费；另外一个分处的主管，在公司最大的三个汽车制造商客户委托的业务量大幅减少时，未能察觉此一事实，使公司的专业人才闲置；第三个分处则是在承办一项图书馆自动化的案子时，因非其专长领域，不仅造成财务损失，也使公司处境困窘，因为公司发现他们没有这种专业技能，可以完成合约内的工作项目。
简单说，这家公司麻烦大了。管理阶层将精力分散在太多计划和客户上，订定的目标也没有轻重急缓之分。过去公司提供客户最新工业技术以追求成长的策略，有效而专注，但后来管理阶层却让随处可见的商机分散了力量。结果，具生产力的组织能量释出极少，而经理人所投入的时间却非常多，该公司的ROM低得可怜。
相反地，自动数据处理公司（Automatic Data Processing）这家总部设在纽泽西州罗斯兰市（Roseland）的大型数据库处理公司，则为另一个范例，该公司的管理阶层了解集中能量的价值，将能量集中在能直接达成公司策略的计划上。公司利用两种方式来保持注意力的集中：一是使用精密的核对清单来评估计划是否符合公司的策略，二是清楚地沟通公司的优先级。利用这种方式，自动数据处理公司的每股盈余已经连续一百四十三季（也就是三十五年）维持两位数的成长，这是其它在纽约股票交易所上市的公司无法比得上的。当然，自动数据处理公司的ROM非常地高。
这两家公司的差别十分明显：自动数据处理公司的管理能量全都贯注在清楚透明的策略优先清单上，管理阶层只花时间在可以看到成果的事项上。当然这两家公司的经理人都了解这个世界充满了商机，但是自动数据处理公司的主管知道一天只有这么多时间，公司也只有这么多主管，时间与人力都有限。就像其它高ROM的主管一样，他们明白只有领导人及员工在时间的分配上知所控制，公司才能兴盛。与自动化顾问服务公司试图掌握每个商机的做法不同的是，自动数据处理公司在「为」与「不为」之间有所选择。明确的目标将所有能量转化为生产力，使公司的策略不只是董事会讨论的结果而已，也能实践于市场。
ROM的助力与阻力
如果像我们前面所说的，集中管理能量能带来这么大的成效，为什么不是所有经理人都努力提高ROM？第一个答案，是许多自然的组织力量违反了ROM的原理。我们前面说过，现在市场上有太多机会在向经理人招手。第二，人类的本能是先解决迫在眉睫的事，因此经理人很自然地会先注意最迫切的危机、最明显有利的计划，以及最紧迫盯人的客户。第三，一些立意良好的措施，例如绩效评估计划，原本应该是要让公司集中执行策略目标的，却使组织愈来愈官僚和累赘。第四，坦白说，许多经理人不使用ROM是因为它太难。使用这项指标需要不断提高警觉，日常的管理工作已经够难了，何况还要随时注意是否有组织目标混乱或偏离策略的征兆。
因此，降低ROM的一些行为常在不知不觉中产生，除非经理人能先注意这些行为，事先防范或导正。下面的五个问题，是专门设计来帮助经理人，及早发现高ROM的大敌是否已经渗入组织内。这五项测验也告诉经理人如何将高ROM管理方法付诸行动，以及如何消除拉低ROM的阻力（请看本文最后的回顾部分）。
测验1：你的组织知道什么样的商机是不该涉足的吗？大多数公司的策略订得非常高远，也就是说，策略通常始于使命宣言里一项空泛的宣示，就像这些字句：「我们的使命是善用员工的才能、知识、技术，使我们公司成为市场上的领导者。我们将尽力以公平的价格提供创新的产品，使我们成为客户优先考虑的供应者。」
这类激励性的讯息是很重要的第一步，但接着必须予以落实，这是高阶主管的工作。他们必须将这项宣言转化为短期及长期的策略计划、预算等等，但在这个过程中却常常产生偏差。组织若是未能与充满雄心的使命宣言契合，整个组织将不知如何使用它的能量，而无从使力。
为了克服这个现象，高ROM的经理人采取一个不同但互补的方法，他们不但告诉员工他们对公司的愿景，同时也让员工知道什么样的机会是超出范围的，也就是说，明白告诉员工不该花费时间在哪些活动上。例如，他们会告诉员工公司不要什么样的客户，公司不会资助什么样的产品开发或提案，员工不应该做哪些交易等等。这些高ROM的经理人界定策略的范围，化空泛的使命宣言为执行策略的种种决定。
以自动数据处理公司为例，经理人用一张清单来检视什么样的商机是无须涉足的，这张清单涵盖每项策略考量：
财务：能够产生五千万美元以上年收入的商机。
成长：每年能够维持15％以上成长率的商机。
竞争地位：能使自动数据处理公司在市场上排到前两名的商机。
产品：能够大量销售、大量生产，或是提供优越的直接客户服务和绩效的新产品。
永续的市场地位：能够让产品或服务居于显著地位、增加大量客户、及为客户提供高报酬的商机。
在这样明白的指导原则下，难怪自动数据处理公司从未偏离其策略方向。
微软（Microsoft）执行长比尔‧盖兹（Bill Gates，现为该公司董事长），也同样明确地界定公司的策略范围：「为了使员工非常清楚公司的发展策略，在此明确地告诉大家，我们不打算拥有任何电信网络，像电话公司这一类的公司。我们也不打算作系统整合的工作，或是公司信息系统的顾问工作。我们喜欢写软件，但是也有例外，大家将不会看到我们写一些像『小企业会计系统』之类的应用软件，对于某些人而言，那是很好的领域，但不是我们要做的事。至于『计算机辅助设计及工程』？我们也不会做。」
相反地，自动化顾问服务公司的高阶主管从未界定其策略范围，也未与员工沟通过哪些机会是公司不要的，使得基层主管忙着追逐每一个看似有希望的商机。结果呢？他们投入数不清的时间在图书馆自动化的计划上，使公司介入一个并无竞争优势的市场，甚至公司也没打算要开发这个市场。管理阶层的注意力分散，以致没有注意到他们逐渐失去主要市场的三大客户，也没有注意到对客户重复收费这么严重的道德问题。
在我们的经验中，大多数经理人了解员工工作伦理规范的重要，因为工作伦理规范可以防范公司资产或商誉的损失。只有极少数经理人了解界定公司策略范围的重要性；界定策略范围可以防止员工浪费公司最有价值的资产，也就是执行策略所需的能量与注意力。
在此必须强调，除非配合严格监控，否则光是界定策略范围是没有用的。这项监控工作也是高ROM经理人的工作之一。当然，有些落在策略范围外的商机看起来很吸引人，就像是低垂在树枝上的果实，伸手可及，但是高ROM的经理人必须拒绝这些机会。这里有个相关的例子，一家个人理财银行打算集中策略，吸引一年可以产生五千美元以上净收入的顾客。为了支持这项策略，公司告诉银行的经理及员工不要接受任何不符合这项标准的客户。有员工反问，「如果有个客户走进来，要做一笔单一、但利润颇丰的外汇交易，那该怎么办？难道要把他白白送给对街的竞争对手吗？」公司经理们很明确地回答员工：「没错」，这样做，是为了避免让每天各种小额交易分散组织执行策略的能量。
我们在这里得到的结论是，高ROM与界定范围有很大的关系。高ROM的经理人以执行策略的角度来看他们的每一项决定。他们会自问：「这个会议对达成策略目标有帮助吗？」、「在公司的策略目标下，这个客户的问题值得我们花这么多精力及时间来解决吗？」有了明确的策略性范围，经理人可以避免掉入一个潜在的陷阱：员工将有限的资源耗费在立意良好，但是与策略无紧密关连的事情上。借着放弃某些机会，经理人可以确定组织内每位成员都朝向同一个明确的目标迈进，所有的能量都具生产力。
测验2：推动你们公司主要绩效指标的动力，是健康的害怕失败的心态吗？许多策略最后没被执行，对大部分经理人而言并不是太意外的事。这就是为什么许多公司现在都将策略与绩效评估指标连结在一起，例如，以客户服务为策略的公司，衡量员工绩效的基础，是员工预期顾客需要及响应顾客需求的能力。
一般而言，将策略与绩效指标连结在一起，是很健康的做法，有助于提高ROM。但是经理人真正的挑战，在于如何确定所评估的指针项目，对执行策略是真正重要的。经常发生的情况是，经理人在订定绩效指标时，为了避免得罪公司任何部门或成员，他们会列出一长串绩效指针项目，像是信息处理生产力、员工满意度、收益成长率等等，却不区分何者对公司的成功真正重要。结果大家都搞不清楚时间该花在哪里，能量因此就分散掉了，ROM也被牺牲了。
在此拿一家财务服务公司作例子。这家公司的经理人雇用顾问来帮他们设计绩效计分卡（scorecard），他们找了十几项重要的绩效变量，也建立一套回馈制度，用来追踪绩效变量的价值。绩效变量包括产品创新、员工训练、顾客满意度、员工投入程度、组织更新，以及其它许多所谓公司成功的「关键」要素。每项变量并用因果推演分析，具体陈述出来。完成的图表中有数不清的圈圈、箭头、椭圆形等，看来令人印象深刻。不幸的是，计分卡将所有的变量包含进去，却无法显示出重要性的优先级。事实上，员工一走出会议室，就想不出来有哪些绩效指标，对达成策略具有重要的影响。
高ROM的经理人将这些花俏的表格和图形，用在更重要的工作上：决定哪些变量不要放在重要绩效指针的清单上。为了这样做，他们必须把恐惧具象化，他们闭上双眼想象一些难以想象的事：五年后，万一他们的策略失败了。他们必须找出错误所在，他们哪里没做对？他们疏忽了哪个竞争者或市场的动向？为什么无法贯彻他们的策略？任何顾问或是员工的报告，都不能取代这种绞尽脑汁的思索过程。这个方法也许不是最好的，但是它让经理人明白哪些绩效变量造就了成功或失败，而这些变量就是关键绩效指针，也是高ROM经理人唯一应该关心的。
如果公司不遵循这条路而行，会怎么样呢？现在我们以一家新公司为例，这家公司发明了一种医学用的显影设备，在这个新的设备崭露经济潜力后，公司就被一家大型药厂收购了。收购价格是以这家新公司未来五年预估的销售额及利润成长计算出来的。当初成立这家新公司的经营团队则因在公司占有很大的股份，继续留下来经营。
第三年，该公司开始一项绩效奖金制度（earn-out payments），条件必须是达到非常高的销售及利润目标。因此我们并不讶异，公司管理阶层要求所有员工在这五年期间，每个人都集中精力达成这两项财务指标，公司甚至答应员工，如果能够达成目标，将发给现金红利，招待全部员工一个星期的夏威夷之旅。
结果，这两项目标果然达成，但是因为员工在生产过程中走快捷方式，该公司收到美国食品药物管理局（FDA）的信函，警告该公司如果不改善产品品质的话，将被勒令歇业。为了因应这个危机，公司的管理阶层在利润目标之外，也将品质与年终奖金的计算连结在一起。在奖金制度有效期间的最后两年，公司达成了品质的目标，避免了美国食品药物管理局的处罚行动。然而，却未能完全达到财务目标。
奖金制度期满后的那年，该公司销售额衰退40％，原因非常简单：市场上的竞争对手引进了更好、更新的技术。讽刺的是，公司的管理阶层因全心达成短期目标，未能预见这项策略上的失败，也未将员工的能量放在防范这种情形的发生。如果当初能想到这种状况，就会以员工技术创新的能力做为评估的指标。
高ROM的经理人要有勇气想象造成公司失败的因素，这将成为公司绩效评估制度的基石。信息技术生产力很高，或员工离职率很低，固然是好事，但是对公司长期的成功，贡献可能不大。并不是每项绩效变量都很重要，使用ROM指标的经理人，为了让组织集中能量、达成策略目标，会愿意、甚至迫不急待地推翻组织一向存在的认知。
测验3：经理人能否记得他们主要的诊断指标（diagnostic measures）？许多低ROM的经理人共同的症状，是他们固守太多的诊断指标。换言之，公司用太多数据来评估管理阶层及员工的绩效，包括使用资本报酬率、销售成长、更新率（renewal rates）及现金流量。就如我们先前所说的，评估绩效应该只衡量对成功最重要的指标就够了。同样地，员工也只要对他们记得住的几项诊断指标负责就够了。在此我们建议，评估项目最好不超过七项。
为什么是七项？如果挑战太少，工作上的变化不够，不足以激发员工的创造力；但是如果挑战太多，员工很快就会负荷不了。七项指标是这两种极端的折衷，而且在我们日常生活中，许多事物的数目都是七：电话号码是七个数字、一个星期有七天、音阶有七个。这个数字似乎是人类所能记忆及有效处理的最适信息量。成功的管理架构，如7-S分析、品质七步骤（Seven Steps of Quality）、以及高效率的七种习惯（Seven Habit of High Effective People），凡此种种都证明这项普遍的事实。
这并不是说组织中的每个人都要用不多不少七项指标来评估，也不是说每个人的指标都要相同。不同的部门，甚至不同的员工，应该注意不同的指针，以确保组织的健全。更进一步的是，应该依据组织生命周期的不同阶段，选择不同的诊断指标。
以一家电子公司为例，这家公司的高阶主管在不同发展阶段，都使用四到七项诊断指标，用这些指针与组织做有效的沟通。在公司创立的阶段，现金流量关系到组织的生存，高阶主管就以这项指标为中心驱策公司前进，以求缩短现金周期。在掌握现金流量之后，如何维持产品标准变成很重要的事，管理阶层于是集中焦点在产品品质的相关指针上。这几年来，该公司的发展已达成熟期，管理阶层于是重新选择绩效指针，着重在产品开发、制造品质及顾客服务。很重要的一点是，在不同的发展阶段，公司都很小心地不让评估指标数，超过员工能记住的范围。
就如这家电子公司总裁所说的：「我领导公司面对市场变化的方式，是只让员工对少量的指标负责，因此每个人都能说得出来他们追求的指标是什么，以及这些指标为何对公司的成功关系重大。当然，我必须在必要时更改这些指标。但是指针项目不要太多是很重要的，这样大家才不会弄不清楚，应该把力量集中在哪些事情上。」
测验4：你的公司是否能免于文书和程序的泛滥呢？一家年销售额超过三十亿美元的高科技公司，新任执行长一上任，就裁掉了公司的策略管理流程。这套流程每年要花九个月时间，从十二月初开始到隔年的九月初才完成。在这段期间所有层级的主管都要检讨他们的策略、编制计划与预算，这项耗费许多能量的流程所产生的结果，是每个部门都有一本厚达数吋的册子，内中有公司的产业、顾客、环境和竞争地位的深入分析，也有每个部门一年及五年的营运和投资的详尽计划，各项策略提案的风险评估，未来一年详尽的预算，以及未来三年的趋势预测。
这样的分析在理论上看来很有用，但是这套流程却吸收了全公司高阶主管的大量能量。会议、协商、报告、数千页的备忘录来来回回交换，这些都分散了管理阶层的注意力，以致无法专注在有生产力的活动上。形式排挤了实质。新的执行长认为，这种将管理能量用在策略规画程序的行为，是低ROM的投资。
这个例子能让我们了解，有些管理程序虽然立意良好，却可能造成偏离，甚至倒退。还记得目标管理（management-by-objectives）、零基预算法（zero-based budgeting）、策略规画（strategic planning）、全面品质管理吗？有哪些成为管理技术上的突破？这些到最后都被经理人放弃，因为它们需要太多时间的投入，而投入的时间又与创造价值无关，无法为股东、顾客或员工创造价值。
以佛罗里达电力公司（Florida Power & Light）实施全面品质管理为例，这家公司是全面品质管理的最佳模板，曾获「戴明奖」（Deming Award ），后来甚至还从事全面品质管理顾问的业务。然而有趣的是，一名新到任的执行长终止了该公司的全面品质管理计划，因为他觉得这个制度需要常常开会，又有数不清的报告，会把主管拉离开实际的工作岗位，使顾客受损、利润滑落。
在高ROM的公司，规画、预算及控制制度运作的方式与前例不同：它们是「例外式」（exception based）的管理，对于异常于健全运作的情形发出警告，让经理人注意。我们以家中的自动温度调节装置为例，在设定想要的温度后，你需要花多少力气使室温维持在你要的温度呢？答案是，你根本不必花力气去做这件事。这套装置替你承担监控的工作，让你有余力去做其它更重要的事。读者中若有工程师，就会了解自动温度调节装置是种负向回馈系统（negative feedback system），它持续侦测实际室温，将之与设定的温度做比较，当室温低于设定温度时，才开始修正行动。
这就是在大部分高ROM公司中，控制制度和相关程序运作的原理。经理人大部分的时间都可以不管这些事，只要设定年度目标，定期接到报告，其它的力气就可以花在执行策略上。程序问题很可能会淹死一家公司，如果你感觉你们的组织好像快被文书作业淹没了，那么很可能阻碍高ROM的逆流已经出现了。
测验5：公司中每个人所注意的，是否与老板注意的相同？这里有一个很有名、也很具教育性的故事，是关于摩托罗拉（Motorola）公司前执行长罗柏．盖文（Robert Galvin）的，盖文从一九六四年到一九八六年间经营摩托罗拉公司，他固守一项目标，就是要让摩托罗拉在品质上成为世界第一，据说如果会议讨论的议题和品质无关，他就会离席而去。同样地，部门检讨绩效时，一讨论完有关品质的数字后，他就离开了；他会在听完各部门产品品质的量化数字报告后，直接站起来离开会议室。所以每个人都很清楚地了解，老板的目标是完美的产品。
百事可乐（Pepsi-Cola）公司在唐．肯达（Don Kendall）当执行长时，也同样清楚地将优先级的讯息传达给下面的主管。当时的总裁约翰．史考利（John Sculley）回忆：「尼尔森（Nielsens）报告是百事可乐每名员工竞争的基本规则，我们所做的一切都以这份报告的数字为中心，这些数字也是可乐战争中非公开的敌军阵亡数。百事可乐的高阶主管皮夹中，随时带着尼尔森的小图表和数字。它们成为我生活中很重要的一部分，我随时都说得出来任何产品在市场上的状况。我们可以运用这些资料找出可口可乐的弱点、知道突击哪里会成功，或是探索百事可乐市场占有率下滑的原因。」史考利接着说：「这家公司可不是一开始就这样的，而是最高决策者刻意营造的。」
在高ROM的组织中，每位员工都知道老板在注意什么，大家也会跟着注意。因此对老板来说，他们要做的就是让每位员工知道应该要注意什么，不管是品质评价，还是尼尔森排名。让组织中的每个人都集中注意同样的事情，高ROM的经理人就能将全公司的能量引导到同一个方向。
高ROM经理人如何让员工知道他们在意什么呢？最典型的做法是身教重于言教。虽然高ROM经理人让大部分的控制程序自动化，但不可避免地，他们仍要选择一、两项控制制度，利用这些制度产生的指标，带动全公司对这些指标讨论或辩论的风潮。
这些交互式的控制制度是独一的，因为它们将组织的能量集中在成功执行策略的不确定因素，而不是监控整个组织的运作。百事可乐的管理阶层用尼尔森数据来测试订价、促销、包装等行动对市场需求的影响，以及竞争者可能采取的行动。在收到这些资料的一个小时内，百事可乐公司内就会有六十到七十人检视由特定控制制度产生的信息。在面对面会议中，他们接着提出问题，例如哪些因素可能会阻碍我们的计划？我们的竞争者现在在做什么？新的技术会不会影响我们创造价值或区隔产品的方法？
一般而言，高ROM经理人使用的交互式制度有三项特色。第一，它们很容易了解，而且对组织中许多层级的经理人是有用的。由于它们是由组织顶端向下推行的，因此全公司都知道它们的重要性。
第二，如我们之前所述，互动性制度产生的信息，已经考虑了公司策略在不确定因素影响下，可能导致的结果。当经理人在会议中细看这些数据时，会想起一些问题：有什么事情已经改变？为什么？我们要对此采取什么行动？讨论这些答案时就创造了一种气氛，鼓励经理人了解有关客户、市场、技术和其它可能影响策略的因素。
第三，这些制度是活的，它们产生的信息会被用来修改行动方案。换言之，这些制度值得经理人注意，因为它们能激发有意义的策略性变革。
第五项测验的结论就是，在以语言及实例让员工了解老板重视什么之后，高ROM的经理人必须要让员工成为老板在业务前线的耳目。高ROM经理人动员整个组织扫瞄经营环境，好及早发现市场变化及竞争威胁。
同样重要的是，高ROM组织中的员工，必须定期向上传递新的信息，让高阶经理人用来重新设计策略。要在激烈竞争的环境中成功存活，经理人必须使员工了解他们的优先级，尤其是那些最接近顾客、技术和市场的员工，好让员工不断地将可能影响业务的讯息通知高阶主管。
以英特尔（Intel）公司为例，该公司在一九八三年是一家生产动态随机存取记忆（DRAM）芯片为主的公司，今天却是生产高附加价值微处理器（microprocessor）的领导厂商。英特尔这样激进且成功的改变，是来自公司的中阶主管和作业人员，而不是最高层的策略。
英特尔的改变是如何产生的？英特尔的高阶主管非常清楚地告诉员工，他们认为成功的最重要因素，就是有效率地利用有限的产能。英特尔在分配产能上一直使用的指标，是每批硅晶的边际贡献率，以专业术语说，就是每片晶圆的边际贡献率（contribution margin per wafer）。各阶层的员工，都非常清楚高阶主管会常常检视这项指标。大家都会注意老板注意的事，因此很自然地，所有营运的决策都偏向微处理器，因为它的每片晶圆边际贡献率较高。当高阶主管发现英特尔业务本质上的改变时，这个新的方向已经成为事实了。员工知道高阶主管追求高晶圆边际贡献率，使策略因而改变，也使英特尔成为全球半导体业的领导者。
因此，测试ROM的一个方法，就是随机抽问组织内的员工几个问题：你们老板重视什么？你是否也重视老板所重视的？如果你发现你们重视的地方出现了影响绩效的因素，你会怎么办？你会告诉谁？什么样的信息系统可以提出早期警讯？如果每个人都能很快说出一致又正确的答案，经理人就不必担心他们的ROM了。如果不是这样，可能就是必须做些改变的时候了。
高ROM：专注加上沟通
与其它的经营比率一样，ROM可以经由提高分子（具生产力的组织能量释出）或降低分母（投入的管理时间及注意）而达到极大化。现在是我们实践理论的时候，你的时间很宝贵，而你读得够多了，足以了解我们的主要论点：管理报酬率是由专注和沟通构成的函数。
员工充分了解组织的策略，可使员工的能量最具生产力。让员工了解组织策略是经理人的责任；经理人可以用言语和行动与员工沟通，让员工了解应该做些什么，以及不应该做什么。然而难以避免地，许多固执和潜藏的阻力常常将ROM向下拉，虽然这些阻力常是本意良好的。我们能够、也必须克服这些阻力，这是经理人最重要的工作。
也许要求组织做改变，让组织成员只将时间花在具策略性的事务上，使所有能量都有生产力，是太过乐观。但是大部分的组织，如果采用上述五项测验，都能显著地改善他们的ROM。经理人的时间不会变得比较多，但是却可以比较明智地运用。也许有一天，策略失败的故事就不会那么多了。
知识管理（哈佛商业评论精选）
前言
随着公元两千年的来临，世界走进了新的千禧年，管理的世界也走入了新纪元。随着信息科技及因特网的兴起，以往管理人员想做又做不到的事情，可以借着科技及网络的工具使美梦成真，而知识管理即是其中重要的一环。
以往公司要进行知识管理面临到许多问题，首先，知识只能累积在公司员工的脑海中，无法有系统的记录下来。其次，就算记录下来写成文件，检索阅读十分繁复，造成知识扩散的障碍。因此在过去的管理时代，虽然管理人员认识到知识管理的重要，但无法确切执行知识管理。近年来，因特网及其工具蓬勃的发展，使得知识管理成为未来管理的主流，尤其在知识爆发的时代，知识管理势必成为未来企业决胜的关键。
■知识管理的重要
知识管理为什么重要？答案很简单，知识成为企业持久性竞争优势的基础。企业的策略在求胜，而要胜过竞争对手，关键因素是差异化。以往差异化的基础如品质、成本、经济规模、顾客服务、大量广告，在最佳实务（Best Practice）的扩散下，逐渐为其它竞争者模仿，企业已经认识到差异化的基础不能再以有形资产为基础，而应以无形资产作为差异的本钱。不仅如此，无形资产还不能只依赖个人的英明，而必须是团体中共有的默会知识，否则个人离职，公司的资产也随之流失。
本书可说是知识管理的巨作，从一九九一年开始，日本的野中郁次郎首先提出知识管理与隐性知识的差别（参见「知识创造的企业」一文），重点在于企业必须将储存在个人的隐性知识化为显性知识，再由显性知识形成公司的规章制度，才能发挥知识管理的功效，台塑企业的管理即是绝佳的案例。
台塑企业的管理简而言之是「管理靠制度，制度靠窗体、窗体靠计算机」，换言之，台塑的知识均化成制度，再以制度推行到全企业，而制度的设计即包含过去累积的经验与智慧，再加上创新与学习使制度日趋完善。以采购为例，台塑有其独特的采购制度，由总管理处统一采购，总管理处首先列出优良厂商名单，再由优良厂商名录中，随机抽取三到五家要求报价，决标时并要求此次决标价格不得超过上次决标价格。若厂商参加投标多次而未得标者，则剔除于优良厂商名录，因此杜绝围标之恶习。此一制度看似简单，却孕育长年来所累积的知识，而加以制度化。同样的，台塑的保养制度也从定期保养走向全员保养、预知保养，知识的密度孕含于制度之中，再由总管理处加以追踪、跟催、加以改进。从知识的创造、建构、归档、制度化、扩散、再创新，成为知识管理的标准教材。台塑企业凭着以知识为基础的管理制度，创下塑料王国。本书中也有不少谈到如何进行知识管理的企业实例。
■知识管理的挑战
知识管理的过程是首先创造新知，新知的创造可来自于组织内部或外部，组织内部知识创建的过程可以经过学习史家（参见「如何以经验为良师」一文）、研究发展（参见「研发工作改造企业」一文）、经验累积、边做边学，外界知识的来源可以是从供货商、顾客、及竞争者。
如何「有系统地创造新知」是知识管理的第一大挑战，因为大多数员工都习惯于做相同的事情，视创造新知为畏途。如果新方式成功当然会受到全公司的重视，但如果失败，大多数的公司会处罚员工。因此在多一事不如少一事的心态下，员工自然怠于创造新知，将创造新知的责任全丢给研发部门，知识管理将无法起步。再者，员工认为本身之知识即是个人对公司的价值，如果和他人分享，就会减低自身的价值，因此有太多不愿同僚分享的情形，在「专家」的身上尤其容易表现出来，因此如何针对专家进行知识管理也是一大挑战，本书「管理专业智慧」一文对专家管理有详尽的描述。
新知创造之后，企业面临的问题是如何「持续」地创造新知，这点在书中较少提及。
知识管理的第二个挑战在于如何将创新的知识「分类编码」（Codification），分类编码是知识管理必备之要件，唯有加以分类编码才可能将知识成为数据库供全企业员工查询，以加速知识的扩散。知识分类编码的挑战是，如果分的太细、太琐碎，则不利于未来新知识的归类，但如果分的太广，又不利检索，拿捏之间殊难掌握。此外，许多知识并没有经过整理精炼。只是简单的概念，是否要放进知识库也是个问题。因此如何取舍何者该进入知识数据库亦是知识管理的难题。
知识管理的第三步骤是扩散新知识。就算建构了新知识、准备了知识库，如果员工在工作上不使用也徒劳无功。因此知识管理必须要建立诱因机制，让员工愿意使用所建构的知识库。
以上谈到的知识「创造、编码、扩散」三个知识管理过程，必须在组织结构及文化下运作，因此知识管理的第四个挑战是知识管理的组织及配套的诱因机制。
要进行知识管理在组织上要先建立有共同专业的团体（Communities），例如行销的专家彼此有共同的兴趣，也比较愿意分享及运用新的行销知识。例如麦肯锡顾问公司即以产业和管理功能（财务、行销）作为专家团体，之后在专家团体中再任命所谓的知识经理（Knowledge Manager），由知识经理负责该领域中的知识「创造、编码、扩散」的程序。而在公司最高层则安排知识长（CKO, Chief Knowledge Officer）的职位。由CKO统筹规划全公司知识管理的架构及推行知识管理的策略。
知识经理除了架构数据库外，还必须主动推销知识管理的成果，例如，票选最佳文章、建立讨论区讨论新进入的文章、主动将票选的文章以电子邮件送给各专业团体成员。换言之，知识经理的主要责任就在经营一个以专业领域为主的虚拟社区，而以满足各成员对知识的需求为主要目的。
其实知识管理最根本和最严重的问题在于诱因机制，组织内如何建立诱因机制，使员工愿意分享知识、应用知识是知识管理上最重要的一环。最佳的机制当然是组织文化，如果组织文化创造出无形的力量使员工主动愿意分享知识，知识管理就成功了一半，但这种文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必须组织领导人长期推动，将「分享」及「使用』知识列为绩效衡量的一部分，同时也要推动组织上下合作而非竞争的气氛。如果彼此竞争则不可能分享知识，这一点在「管理专业智慧」一文有深入的描述。
■小结
自一九五○年代开始，竞争的形态十年一变，造成管理典范转移。六○年代系以成本为主的竞争，七○年代系以品质为主的竞争，八○年代系以全球化、快速进入市场时间为主的竞争，九○年代系以创新为主的竞争，迈入千禧年，我们面临的竞争是以知识为主的竞争，知识管理势必成为各个企业的标准作业程序。本书将成为有志从事知识管理的企业提供好的开始。
（作者为台湾大学国际企业研究所兼台大进修推广部主任）
【经理人速览】
■新时代、新组织
二十年后典型大企业的管理阶层，不仅不到现在的一半，经理人数目也不会超过目前的三分之一。工作将由横跨传统部门的专业人员所组成的任务团队完成。员工为了组织的协调与管理，也将必须更懂得自律。
这些改变仰赖信息科技。计算机的运算速度及效率比中阶经理人还好。此外，组织也需要能将数据转变成信息的知识使用者。
为了取得相关线索，我发觉向医院、管弦乐团等信息导向组织取经特别有帮助。首先，要设立一个清楚、简单的目标，并将目标化为实际行动。其次，组织中的每个成员都自问：谁需要我提供信息？我又需要谁提供信息？
信息导向组织也有其独有的管理问题：专业人员的激励与奖励；为专业人员描绘一个共同的愿景；设计能充分发挥任务团队绩效的管理组织结构；以及确保高阶管理人才的来源、养成及筛选。
■知识创造的企业
在唯一能确定的事就是不确定性的经济体系中，持续确保竞争优势的根源在于知识。然而，很少有经理人了解知识创造的企业真正的本质为何，更别提如何管理这样的公司。
根据日本组织理论学者野中郁次郎的看法，问题在于西方经理人对于知识的定义、以及如何利用知识这两方面的观点都太狭隘。他们相信唯一有用的知识是「硬性」（意即可量化）的数据。他们把企业当作处理信息的机器。
但是可以用另一种方式来思考知识、和知识在商业组织内的角色。成功的日本企业普遍采用这种观点，例如本田、佳能、松下、夏普等。这些公司的经理人了解，创造新知识不只是机械性地处理客观的信息而已，更要掌握住员工隐微的、且往往是高度主观性的见解、直觉、和理想。运用这些知识的方法往往是「软性」的，例如透过口号、暗喻、象征等，这些都是持续创新必备的工具。
日本公司似乎特别擅长这种整体性的知识创造，原因很复杂。不过对经理人最重要的启示很简单：全球各地的制造业向日本学习制造技术，获益良多，同样地，想要靠知识来竞争的公司也必须学习日本式的创造知识技巧。野中利用一流日本企业的生动例子，提出一套新方式来思考：在知识创造的企业里，管理阶层的角色和责任、组织的设计、以及业务的运作。
■建立学习型组织
企业界尝试改进组织并取得优势，使得「持续改善计划」（continuous improvement programs）愈来愈多。然而不幸的是，计划失败的远多于成功的，而且改善率持续偏低。因为大部分的公司没有掌握到一个基本事实──人和公司都必须先学习，才可能成功。要学习，就必须超越美丽的辞藻和陈义过高的哲学，专注在最基本的事物。
哈佛企管学院教授葛文认为，一家公司要成为真正的学习型组织，必须先处理三个重要课题。第一个课题是意义（Meaning）：一个合情合理、容易应用的学习型组织定义。第二是管理（Management）：可行的、更清楚的实行指导方针。第三则是较佳的评估方法（Measurement），可以评估组织学习的速度和程度。
运用这「三个M」为架构，葛文认为学习型组织必须精通以下五个主要活动：系统化地解决问题、实验新方法、从过去的经验中学习、学习别人的最佳做法，以及最快、最有效率地将知识传播至整个组织。要管理某项事物就要能评估它，因此必须要有完整的学习考核行动，不只考核具体可见的改善情形，也包括认知上和行为上的改变。
学习型组织无法在一夜之间建立。成功之道在于小心培养的相关态度，努力的投入，以及缓慢、稳定发展的管理过程。第一个步骤是培养一个有助于学习的环境。模拟组件公司，查培罗钢铁公司，全录公司，奇异公司，以及其它公司都是发人深省的例子。
■教聪明人学习
企业要成为学习型组织，必须先解决一个学习上的两难问题：要在竞争中脱颖而出日益仰赖学习，但大多数人不知道如何学习。更糟的是，许多人以为组织中最擅长学习的人，也就是担任重要主管职务的专业人士，事实上，他们并不太会学习。
在本文中，哈佛商学院教授阿奇利斯讨论阻碍组织学习的人类行为模式，解释为何受过良好教育的专业人士容易出现这种行为模式，并告诉我们企业应如何提升经理人和员工的学习能力。
有效的学习与正确的态度或动机无关，而是取决于人们如何解释自身的行为。大多数人被要求检讨自己对组织的问题应该负什么责任时，都会表现出自我防卫的态度。他们认为该怪罪的是别人。这种自我防卫的思维方式使得人们在面对待解决的问题时，无法以批判性的态度检讨他们自己对那些问题应该担负的责任。
解决之道在于：公司必须把经理人和员工解释自身行为的方式，列为组织学习和持续改善计划的重点。教导人们如何用更有效的新方法来解释自己的行为，以突破阻碍组织学习的自我防卫态度。
■左右脑并用
不创新，就会落后：当今几乎所有企业在竞争时的指导原则就是这么简单。然而，响应这项指令很困难，因为要产生创新，就必须让不同的想法、观点、和处理判断信息的不同方式相互激荡冲撞。而且创新往往要求拥有不同观点的人互相合作。结果往往是，本来应该让不同想法互相激荡出具有建设性的结果，后来却变成不同的人之间无谓地互相冲突。争执变得对人不对事，而且创意过程也瓦解了。
成功带动创新的经理人了解如何让不同的方法有效地互相冲撞激荡，本文作者称之为「创意摩擦」（creative abrasion）。本文作者曾与一些组织合作多年，观察过许多经理人如何发挥创意摩擦的作用。这些经理人明白，不同的人有不同的思考模式：分析性或直觉性，概念性或经验性，社会性或独立性，逻辑性或价值导向。他们刻意将各种不同的方法和观点纳入组织，同时也了解认知方式不同的人们必须尊重其它人的思考模式。他们设定合作的基本规则，以规范创意过程。最后，想要鼓励创新的经理人必须检讨他们的所做所为如何鼓励或阻碍了创意摩擦。
■如何以经验为良师
对个人而言，经验往往是生活中最好的老师。对企业而言，却并非如此。许多企业在经过某个重要事件之后，例如，某项产品失败、企业裁员危机、或合并案等，一路走来，步履蹒跚，忘了过去学到的教训。错误一犯再犯，但聪明的决定并未一再出现。最重要的是，导致这些错误的旧思考模式从未被提出讨论，所以仍然会带来新的灾祸。
人们也许会私下单独告诉你他们知道哪里出错（或者哪里做对了）。但是他们很少公开说出这些深入的看法，与人分享。公司更是很少分析、采纳这些看法。为什么？因为如果要累积组织经验，传播组织从经验中获得的教训，并将这些教训化为有用的行动，经理人并没有太多工具可用。
麻省理工学院有一组包括社会学家、企业经理人、记者的团体，他们为了解决这个问题，发展并测试完成了一套称为「学习历史」的工具。这个工具以文字叙述公司最近发生的某个重要事件，内容多半分为两栏。其中一栏列出事件过程中发生的相关事情，执笔的是曾参与这些事件、受这些事件影响、或者观察过这些事件的人。另外一栏则由「学习史家」（learning historian）──受过专业训练的局外人，和知识丰富的局内人──列出在上述文字纪录中一再出现的主题，提出问题，并列出「难以启齿讨论」的议题。小组讨论就以这份学习历史为基础，参加讨论的人包括曾参与事件的人员，以及可以从事件中学到些教训的人。
作者相信，这套工具以历史悠久的「社区讲古」为蓝本，可以建立信任感，提出重要的议题，将公司某一个部门的知识传播到另一个部门，并建立一套可以广泛应用的管理知识。
■研发工作改造企业
企业的研究实验室里，未来最重要的发明将是企业本身。企业如果想要赶上技术快速变化的速度，应付变动的商业环境，研究部门的职责就不只是发明新产品而已，还必须设计出新的技术和组织架构，在这个架构下，企业得以持续创新。
作者布朗任职全录公司，担任帕洛奥图研究中心（PARC）的主任。在本文中，他阐述上述对研究工作的独特见解所根据的商业逻辑，以及PARC为实现这个愿景所做的许多努力。PARC的研究人员除了研发新技术和新产品之外，也研究设计新的工作方法。他们设计技术的新用途，使得大公司的各个层级都能自然产生「就地创新」（local innovation）。他们也实验「合作创造」（coproducing）技术上和组织上创新所需的新技巧──不只与全录公司的其它部门合作，也和公司的客户合作。
全录的业务与技术有关，但布朗认为，无论从事哪一种业务，所有的企业最后都必须设法解决他所提出的问题：未来成功的企业必须了解人们实际上是如何工作的，以及技术如何协助人们提升工作绩效。他们也必须知道如何创造一个让所有员工都能持续创新的环境。他们必须重新思考传统的商业逻辑，找出连客户自己都还没有发现的需求。他们必须利用研究工作来改造公司。
■管理专业智慧：善用最佳人才
目前，决定一家公司是否成功，智能和系统能力的重要性超过有形的资产。管理人类的智慧，并将这种智能转化为有用的产品和服务，迅速成为现代管理的重要技能。因此，这方面的努力所获得的关注如此少，着实令人惊讶。
无论是服务业或制造业，新经济时代大部分的价值是由专业智能所创造的，因此对这方面的忽视特别令人惊讶。不过，很少有经理人能够条理分明地回答以下一些基本问题：何谓专业智慧？如何发展专业智慧？如何杠杆利用（leverage）专业智慧？
根据昆恩等本文作者的想法，一个组织的专业智能分为四个层次：认知的知识，先进的技能，对系统的理解，以及自发性的创造力。他们认为，能够培养自发性创造力的组织比较可能在现今这种快速变迁的环境中成功。
本文作者提供了发展专业智慧的最佳方法：晋用最优秀的人才，强力督促他们发展并增加他们的挑战，评估和淘汰。他们说明了，像美林集团和新星医疗公司这些非常不同的组织，如何结合软件新工具、激励制度、和组织架构设计，来杠杆利用专业智慧。作者也主张，应根据专业智能创造价值的方式来调整组织，方法是改变传统式阶级分明的架构，创造自我组织（self-organizing）的网络式组织型态。
变革（哈佛商业评论精选）
【经理人速览】
二十世纪，人类文明跨过一个重要的分水岭。二十世纪中叶以前，土地及天然资源，对人类生存及生活之改善，仍占重要分量。二十世纪中叶之后，由科技、贸易及企业管理所创造之知识成果及财富，使土地及天然资源的重要性一落千丈。人类也因此得以脱离战争，长享和平与繁荣。
今天不论国家与企业，要生存发展，都需要以知识为基础。企业主要的投入是知识，主要的产出也是知识。知识的吸收、消化及产出，将成为企业活动的主体。
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）一直是企业界人士吸收外界知识的重要管道。《哈佛商业评论》编辑风格严谨，内容涵盖重要、实用、前瞻的经营管理知识。也正因为如此，读者大多都是企业界，学术界的菁英。使得它在企业界与学术界望重一时、盛名远播。
许多管理大师，一直都以《哈佛商业评论》作为自己新观念的试金石：先把核心观念发表在《哈佛商业评论》上，再按读者的反应决定进一步发展。它的重要性与影响力可见一般。
过去，《哈佛商业评论》一直没有中文版，许多国内的企业界人士一直无缘望其项背，今天虽然还没有看到《哈佛商业评论》的中文版，但却有更好的选择。自1998年以来，哈佛商学院陆续推出《哈佛商业评论精选》，由《哈佛商业评论》编辑群审慎挑选重要、具划时代意义的经营管理新知，分门别类集结成册，让读者可以遍览各家之言。对于去芜存菁、有效率的吸收新知识，确实相当有帮助。
日前由高希均教授处得知，天下文化已争取到《哈佛商业评论精选》第一套，包括《知识管理》、《变革》、《绩效评估》……等五册的中文版，同时正在寻求这一套书籍的赞助出版者。
我相信这一套书籍的出版，对于引进经营管理新知、提升国内企业的经营管理能力，绝对有正面、积极的影响。基于此一因素，联华电子乐于赞助这一套书籍的出版，为国内经营管理能力的提升尽一份心力。
我们也希望经由经营管理能力的提升，进一步强化国家竞争优势，建立一个更合理、更完善的企业经营环境。
（本文作者为联华电子股份有限公司董事长）
揭开「变革」的奥妙
英国著名而具有魅力的首相丘吉尔先生（1874～1965），不仅带领英国走出惊涛骇浪的漩涡，而且在二次世界大战中为人类的和平盛世奠基，因此，在历史的洪流中拥有不可磨灭的尊崇地位。透过人生的历练与挑战，他曾经语重心长的说了一句令人深省的千古名言：「要进步就必须求变；要完美则更须不断求变。」
在进入第三个千禧年的前夕，由于科技的突飞猛进，因特网的兴起，企业的经营环境真是一夕数变。为了在丛林战中追求生存立基，进而谋取安身立命之地，企业或合纵联盟，或另辟战场，或颠覆传统，或待价而沽，不管如何，企业众生皆在无常的环境中求变求生，正是应验履行了丘吉尔的肺腑之言。
既然随势而变是唯一不变的定律，那么变革后的成功或顺境更是人人向往的乌托邦，也许乌托邦永远无法在人间兑现，但是在它的导引之下，许多经营者不免热衷趋吉避凶探取变革之道。
善长颠覆传统教育模式及勇于变革创新的美国哈佛大学商学院，是全世界管理教育的摇篮，它首创的个案教学法吸引了成千上万的企业菁英与新秀，纷纷造访这个位于波士顿安德逊桥查理士河畔的圣地。一九九一年曾经以访问学者的身份暂居那个圣堂，课余亦曾造访《哈佛商业评论》的出版中心，并与编辑群对话交谈过。
一般而言，《哈佛商业评论》的文章与一般学术刊物最大的差异是：它强调以质性或个案的深入访察经验，配合学术文献的对照引述，提出对企业界具有指标性或应用性意义的概念与模式，读来不像实证性论文一般枯燥、单调、乏味。因此，刊登其上的文章被转载、被翻译甚或被引述的比例很高。
天下文化出版公司有鉴于此，特别将《哈佛商业评论精选》获得授权后予以有系统的翻译出版。在本系列中，变革、知识管理、领导、衡量组织绩效及成长策略都是重要的主题。
在「变革」一书中，它收录了科特的「领导变革」、柯林斯与葆拉斯的「建立公司愿景」、达克的「变革管理」、高斯、帕斯卡与艾索斯三人合写的「再创的云霄飞车」、马丁的「改变公司的心态」、史崔伯的「为什么员工抗拒变革」、奥古斯丁的「产业重塑」、夏菲与汤姆森的「注重成果，变革才会成功」等八篇文章。综观全书，它呈现了几个特点：
一、这些文章皆在九○年代初期开始刊登于《哈佛商业评论》，是美国企业界在八○年代面对「日本第一」挑战后的省思与行动的诠释。
二、每篇文章皆由作者们花费心思探讨分析数家个案后，利用归纳与演译的交叉左证，凝练出宏观的通则。
三、作者们除了在美国知名大学的管理学院任教外，平时亦累积了许多企管顾问的经验，因此，文章中不仅具有理论架构的穿梭，亦有个按实务的验证，令人读来毫无腾云驾雾的虚无飘渺，反而产生一种亲身临场的贴切感。
在讲究速度、求变、求生法则的企业战场里，人人都逃不过时间长河与历史洪流的洗礼挑战，唯有不断的进行变革，企业长青的梦想才有可能逐步实现。不过在攀沿梦想天梯的时候，人人都必须拥有尚方宝剑，才能在企业经营的旅途中减少茫然、彷徨的失落感。
《变革》一书也许不是圣经，它所提出来的建议及生存守则更不是保证的诺言，但是，美国毕竟在九○年代透过许多企业不断的改造与创新来傲视群雄的，这种反败为胜的足迹值得我们细尝品味，否则台湾的企业又如何能在世界舞台上与群雄缠斗呢？
管康彦
企业变革转型
旧有组织运作方式，难以应付新时代之挑战
由于经济朝向自由化、国际化发展，现代的企业不但和本土业者竞赛，更必须面对全世界的挑战。而对于不断产生的新挑战，旧有的组织运作方式已经难以应付，置身于快速变化的经营环境中，每个企业都必须不断因应外界变化而调整组织。企业经营的最新趋势在在显示，企业界已正式告别「以不变应万变」的年代。在全球的竞争风潮下，民间企业甚至政府机构，均承受无比严酷的竞争压力考验。在全球众多企业普遍陷入经营困境的现今，为求在竞争激烈的时代反应灵敏、行动快速，各种组织变革模式便应运而生，唯有具弹性的组织，才能跟得上时代的脉动。
在信息科技影响之下，即使是大型组织也能采取较具适应性与动态性的结构，集中控制和分散控制之间的差异变得较为模糊，信息科技对于组织结构之影响，并不因企业规模大小而有所不同。处于科技挂帅的信息社会里，传统的金字塔多层级组织将逐渐消失，取而代之的是阶层较少的扁平型组织，中阶管理人员逐渐减少，决策者越来越趋向与基层直接沟通。也正由于决策阶层降低，因此权力与权威的重心也逐渐下移。
组织变革管理已成为企管学府的核心课程
一九九○年麦可‧韩默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表〈再造工程：不自动化，将走向毁灭〉（Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate）一文后，立刻引起学术界及实务界热烈的讨论。许多企业因为实施企业再造而大幅提升竞争优势，组织变革正式取代竞争策略成为新一代的显学。但是直到一九九四年初，韩默及詹姆士．钱辟（James Champy）所著《改造企业》（Reengineering the Corporation）一书之中译本开始发行后，方才在我国引起广泛的讨论，目前几乎所有美国一流大学的商学院在课程设计上都已加入企业再造与变革的主题。政治大学亦于商学院的EMBA班首次开设组织变革管理的核心课程，并于每年寒暑假组团前往全球组织变革最前线的日本以及其它国家实地进行企业研究。
世界上没有伟大的策略，只有伟大的组织
在诡谲多变的巿场环境中，企业若无法主宰自己的命运，自然会由环境来决定其命运。企业的经营与管理即是在掌握环境、策略、结构以及领导等四个层面的竞争优势。在八○年代，经济尚称景气时，经营者只要把企业放在恰当的环境中（亦即正确的定位），便可确保企业的获利绩效。纵使企业所处的环境不适合生存竞争，只需发展出一套正确的策略，将企业带到另一个有利的巿场环境亦可存活。因此在八○年代的营运环境里，企业经营的焦点是放在环境的扫描与策略的拟定上。
但若经济景气不再，伟大的策略也无用武之地，企业必须重新调整步伐，把经营的重点放在组织的变革与再造。这番转变在于环境的大前提已不如以往单纯、稳定，我们若以航海做比喻，以往的船长只要按图索骥，即可发现企业航行该有的方向；但是今日企业的航海图已不同于以往，甚至航海图根本都已不存在，领导者唯有强化船舰的稳固性与侦测能力，找出新大陆的方向，加强组织成员的团队合作精神，才能有机会安全抵达目的地。
在优胜劣败的国际竞争当中，我国正处于关键时期，一方面先进国家以其庞大的资金与卓越的科技应用优势扩大市场空间，另一方面许多开发中国家恃其资源以及充沛的劳工而逐渐崭露头角，造成所谓「前有强敌，后有追兵」的情势。因此如何建构有效的管理理论、强化企业体质、提高企业竞争力，实为当前一大重要课题。掌握应变先机，具备变革的勇气和主动积极的态度，才是在这多变的竞争环境中致胜之道。世界上没有伟大的策略，只有伟大的组织。所有的策略最后必得面对组织的问题，空有策略是不能有成果的，组织变革是最后的决战。
组织变革已成为企业面对二十一世纪挑战之显学
企业只有充分掌握策略构想的「执行能力」，才算是有真正的竞争力，传统的企业管理并不侧重策略或组织，八○年代初期的学说则偏向策略观，但是公司之间的策略已渐趋相似而且透明化，况且现代商场已不再有绝对竞争的偏颇想法，取而代之的是合作优势的风行，与敌人共舞的竞合（Coopetition）年代。在检讨过什么才是策略的本质之后，终于发现创造顾客的价值才是真正的企业总体策略，于是，在全面品质经营（Total Quality Management, TQM）与学习型组织（Learning Organization）的观念相继被提出来之后，组织理论便成为企业迈向二十一世纪超高速变动环境挑战之显学。因此如果八○年代流行的是策略，九○年代的深刻体认则是组织的重要性绝对不会在策略之下。
近年来，企业组织、策略、竞争力等新的管理思想也普遍认为组织的成功，策略贡献20%，组织贡献80%；领导阶层贡献20%，追随的员工贡献80%。换句话说，经营管理的思想已从「策略主义」朝向「组织主义」移动，强调「知识」、「信息」与「脑体」才是组织最关键的资源。好的组织结构要比好的领导者更重要，把平庸的人安置在重要的职位上，只要组织结构良好，其成效也会不错。组织编制的基础应以市场顾客为轴心，不应以专业职能工作为轴心，这些新思想对于当代管理制度与实务有着深远的影响。
组织变革管理的系统观
本书收集了美国《哈佛商业评论》近年来有关组织变革的八篇文章，对于组织变革管理的全貌的确有相当程度的掌握。第一篇是科特的〈领导变革〉，该文指出组织进行变革时所可能犯下的重大错误，对于正在执行组织变革计划的公司如何确保计划成功，其重要性自不在话下。第二篇是柯林斯与葆拉斯的〈建立公司愿景〉，该文清楚地为愿景做了细部的分解动作，指出愿景是如何构成的，对于许多正想要构筑公司愿景的组织可以有一个清楚的指引；对于一些号称已经有愿景的公司可检测一下，到底所谓的愿景是否是真正的愿景。第三篇是达克的〈变革管理〉，从管理团队的角度对于执行变革计划时的注意事项有相当详细的交代，变革不是可以由外人代劳的，如何形成有效的变革团队，从成立团队到送球入门，都是初步尝试组织变革的台湾企业所迫切需要的知识。
第四篇是高斯、帕斯卡与艾索斯所写的〈再创的云霄飞车〉，该文指出再创与再造有别于递增式的变革，绝大多数的公司所需要的，都是浴火凤凰式的转型变革，对于得过且过、且又面临全球竞争的台湾老旧企业是一当头棒喝。第五篇是马丁的〈改变公司的心态〉，从四阶段症候群的观点解释组织是如何机械式地抗拒环境的新真相，因此对于环境变动顽固不灵的企业，本文可协助其如何正视问题。第六篇是史崔伯的〈为什么员工抗拒变革〉，对许多员工而言，变革是一种干扰，扰乱了其原本熟悉的习惯领域，因此有变革必有抗拒，本文从个人盟约的角度，说明员工与公司间的相互义务与承诺，对于一些想要变革又害怕员工无法接受的矛盾企业，本文确有立竿见影之效。第七篇是奥古斯丁的〈产业重塑〉，该文是以洛克希德马丁公司的案例，说明公司如何判读环境中之警讯，进而从事结构重整，身处产业转型中之企业阅读本文势必有一番感受。最后一篇是夏菲与汤姆森的〈注重成果，变革才会成功〉，变革计划不是以活动为中心，而是以成果为导向，变革不是作秀，而是得讲求绩效，对于已经实施过组织变革而迟迟未见成果的公司，可以从本文当中获得满意的解释。
变革须遵守理论原则，而非漫无章法
变革已成为今日企业的常态，但是变革仍须遵守理论原则，而非漫无章法。一般说来，企业变革的层次有三：一是企业本体的检讨与重定义（Rethinking），二是企业经营范畴的调整（Restructuring），三是企业结构、制度与文化上的转变（Remaking）。这三个层次必须按顺序进行，本末倒置不会有实质的成效。美国奇异公司在八○年代所进行之组织变革是属于前面两个阶段，例如把该公司定位在高科技与服务产业，舍弃其它不具前瞻性的事业，购并迈向未来发展的事业等等。九○年代所进行的是第三阶段，诸如所谓的创造公司学习文化、创造无界限的组织、打破层级界线让信息散布至各个阶层等等。因此，基本上奇异公司的组织变革是有理论依据的，势必会成功；它不是造反而是革命，因为有主义做基础。
拥抱变革是我们唯一的选择；未来企业的生存之道便是不断观察环境，并正确了解成功的准则。组织变革绝非一蹴可几，必须仰赖正确的方法。变革的成功关键在于懂得游戏规则，知道如何避免犯错，就很有可能成功。但是在变革过程中，相同的错误总是一再重复，因此必须认清这些常犯的错误并学着去避免它们。所谓「他山之石，可以攻错」，避免重蹈覆辙才是成功的快捷方式。任何企业在变革过程中，都会遇到瓶颈及陷阱。企业领导人切勿受阻于变革时期的困难及混乱，如此才能创造够瑰丽的远景。然而企业变革要如何推动，依循什么样的指导原则呢？本书针对企业如何进行组织变革转型，提供了变革管理的全貌，藉此可以顺利推动变革，并使所有员工都能衷心接纳公司的核心价值观与使命，提供了管理阶层各种具体的方法，构建整个组织，并取得竞争优势。
典范转移式的企业变革，以突破新的瓶颈
从六○年代到九○年代期间，管理学理论的发展深深地影响着企业经营的理念与实务。自一九六○年代以来，管理学的趋势演变，从注重制造到行销，从策略到组织，大师级学者的学说和管理名家的作品被企业家奉为圭臬。七○年代末期与八○年代初期，管理风潮产生许多变化，许多具有启发性的管理名著纷纷出笼，例如大前研一提出的《三极企业：二十一世纪企业全球战略》，麦可波特出版的《竞争策略》与《竞争优势》，毕德士与华特曼所写的《追求卓越》等等，为管理学领域挹注了新的思考角度。但是，到了八○年代末期与九○年代初期，新一代的管理大师，一些年约四十出头的研究学者或教授出身的管理顾问，纷纷以独创的管理概念与方法自立门户，各领风骚。例如彼得圣吉所提出的「学习型组织」，汉默与钱辟所倡导的「再造企业」；而更值得重视的，是他们对企业界都有着惊人的影响力。采纳他们观点的企业开始体认到，企业的最大资源其实不在资金、人力或设备，而是知识与信息，传统的管理理论虽未被全盘推翻，至少也已被加以翻新，新概念与新工具重新诠释了原有的管理思考模式。而九○年代新一代管理大师的共同特征是治学主张更严谨，而且主张典范转移（Paradigm Shift）式的企业变革，以突破新的瓶颈。
结语
成功会使人产生抗拒改变的强烈心理，让企业想要继续套用过去以来一直屡试不爽的方法，许多成功的企业往往在不知不觉中被自己的成功经验所腐蚀，不但不鼓励，更会刻意压抑企业内任何挑战传统的杂音。组织无法独立于外部环境的变迁趋势，而长久保持其原先的经营理念。企业必须随着产品、市场与竞争条件的日新月异，不断调整其经营理念，引进新的运作模式。「变」是企业经营的常态现象，只有不断革新蜕变，以创意开发领先同业、他业、他国的竞争者，企业方能在不被消费顾客背离下获得永续生存的利基。在这瞬息万变的时代当中，「求新求变」已成为企业因应环境趋势的永恒不变的法则。
由于企业所处的环境变动日益复杂，为了确实保有竞争力，企业必须要能迅速预应（Proactive）与因应（Reactive）外界的变动，企业是从未静止不动的，在竞争激烈的环境下，公司的变革是适应潮流所无法避免的事。过去数十年来，世界的经营环境不断地在变动，给企业带来冲击，如未能有效因应，将会为企业带来生存的威胁；如能实时有效的因应，则将可为企业带来成长和创新的机会，调适性变革已是今日企业组织生存的不二法门。事实上，若企业组织陷于某一种固定的思维模式时，便很难想象到其它的思维模式，容易造成钻牛角尖。而想要在这个急速变动的环境中跟上潮流，培养新的思维是极端重要的。管理者的当务之急，便是让企业从僵硬的架构与规章中，解脱出来。摆脱无形的思想枷锁，清除老旧的法令与组织，给与大众耳目一新的感觉，为公司创造变革的气氛和建构良好的体质。
（作者为国立政治大学企业管理学系专任教授）
■领导变革：为何转型未竟其功？
过去十年间，本文作者起码观察一百家公司尝试透过自我改造，以提升本身的竞争能力。他们进行改革时，高举着各色各样的旗帜：全面品质管理、组织再造、规模最适化、重建、文化变革、大翻转等，不一而足。但几乎每一案例所持的目标都相同：希望透过改变企业经营的方式，以因应具更大挑战性的新市场。
其中某些公司改革十分成功，也有些公司改革彻底失败。但大多数公司是介于完全成功与彻底失败之间，而且明显聚集在刻度较低的一端。未来十年，随着企业环境日趋竞争，个中的启示，也将与愈来愈多企业组织发生切身关系。
启示之一是：变革往往涉及好几个阶段，各阶段加在一起，历时通常甚漫长。如果跳过某些步骤，只会创造一种进展快速的假象，却永远产生不出满意的成果。启示之二是：任何一个阶段所犯的关键错误，都会造成毁灭性影响，不仅削减加速的动能，并且抵消先前的进展。科特所提供的教训裨益良多，因为即使最能干的经理人，还是至少会犯下一件大错。
■建立公司愿景
长期享有成功地位的公司，虽然为了适应变动不居的世界，而不断调整策略与做法，但在此同时，他们仍保有不变的核心志向与核心价值。这种在因袭与变革之间求取平衡的宝贵能力（也是一种需要刻意练习的修为）与发展愿景的能力息息相关。愿景对于何者应该保存，何者应该改变，提供了指引。当前，有关愿景的各家概念，整体而言相当模糊不清，这里提供了一套新的处方架构，可以让这些概念更明晰、更严密。
这套架构有两个主要部分：「核心理念」（core ideology）与「盼愿的未来」（envisioned future）。核心理念是由组织的核心价值（core values）与核心志向（core purpose）所构成。它有如一剂黏胶，让公司在成长及变革时，能够维持凝聚。所谓核心价值，乃是一个组织最基本且持久奉行的信念——即使这些价值演变成不利竞争的因素，仍会继续奉行下去。至于核心志向，则是指组织存在的根本理由。
愿景架构的第二个构成元素是「盼愿的未来」。首先，公司必须确认若干大胆伸展的目标；然后，公司应该清楚阐明，达成这些目标，对公司将会有什么样的意义。亨利福特（Henry Ford）立定了「汽车全民化」的目标，然后告诉全世界：「当我达成目标时……每个人都会有一部车。届时，马匹将从我们的公路上消失无踪。」——在他那个时代，这是想象力的伸展。
不幸的是，一般的愿景宣言通常都很含混，而且枯燥乏味。不过，有一些经理人，他们由于通晓寻找核心理念的探索过程，因而能够将其愿景宣言与一股驱动真正高瞻远瞩公司的基本原动力串连在一起。这股原动力也就是保存核心并刺激进步的动力。
■变革管理：平衡的艺术
如果说，许多公司都充斥着「变革幸存者」——也就是有一群知道如何从头到尾参与变革计划，实际上却不做变革的人，这应该不令人意外。毕竟，任何组织要发生变革，每个人都必须思考、感受、或从事些不一样的事情。对大多数高阶经理人来说，这段令人害怕的过程，和他们先前所遭遇的任何管理任务都不相同。
达克认为，在今天的知识型组织实施变革管理，需要一种新的思维方式。经理人不应该再将变革分割为好几块，例如，全面品质管理（TQM）、流程改造、为员工「授能」（empowerment）……然后再分别管理每一块；今天的经理人要有综观动态的思考。经理人针对变革管理进行思考时，不能再把它比做运转一部机器，也不能每次只治疗一项人体疾病；今天的经理人必须串连并平衡变革的每一部分。
对变革进行管理，就好像让某个活动的东西维持平衡。此一攸关重大的平衡工作有如下意义：首先，必须就「领导变革者与即将执行新策略者之间的对话」进行管理；其次，必须创造一种组织环境，让变革得以在内发生；此外，还要管理情绪方面的串连，虽然传统上工作场合禁止感情串连，但若要成功转型，感情串连却是必要的。
许多公司所运用的一项工具是：「过渡管理团队」（Transition Management Team；TMT），这是一个由公司领导阶层所组成，直接对最高执行长负责的团体，他们把全部时间与精力投注于变革管理。要等到过程稳定下来之后，「过渡管理团队」才会解散。在此之前，这个团队负责监督公司变革工作的推展，并确保领导者与跟随者能够合作开创未来。
■「再创」的云霄飞车：以现在作赌注，创造有实力的未来
如今，每个最高执行长都知道该如何创造跨部门团队、减少瑕疵、重新设计企业流程，以降低成本并提高绩效。但这类活动所提供的，通常不过是递增式的变革。经理人如果希冀根本改变公司的实力，需要的就不再是自我改良；他们需要自我再创。
再创不是改变现状，而是创造「非现状」。当英国航空宣布要成为全世界最受欢迎的航空公司时，它所面临的挑战，在于如何成为一家与众不同的公司，而非仅是比原来更好的公司。当欧罗普汽车（Europcar）决定成为欧洲最有效率的租车公司时，当海根达兹冰淇淋（Haagen Dazs）决定让光顾该公司欧洲各分店的人都觉得兴奋时，他们不仅只聚焦于「做某些事」以求改善竞争力。
当一家公司展开再创之旅时，它必须自我揭露在决定及行动时，所根据的一切看不见的假设与前提，并加以改变。这番针对组织前提架构所做的厘清，一方面对过去做出总结，一方面也指引未来可能走的路。当经理人为自己及公司进行自我再创时，他们创造出一个新的前提架构，引导每个人拥抱原本似乎不可能的未来。
再创的艰巨任务包括：集合达关键人数的利害关系人，以进行组织稽核；创造急迫感；善用对立争执的态势；设计足以显露弱点的断裂情况。一个组织必须面对最可能威胁生命的问题，藉以鼓足勇气，放弃既有事物，追求或许会有的东西。
■改变公司的心态
最令身陷危机的大公司气恼的一点是：导致落入这步田地，只因为做了和当初使他们壮大相同的事。马丁从事策略咨询已经有十三年，最近才恍然发现，组织是如何机械式地抗拒新真相，而这些抗拒行动又有多么情绪化。
麻烦上身的公司都经历一个四阶段症候群。首先，创办人会明确陈述愿景。然后，公司发展出运作机制，让愿景可以化为实际行动，并导引公司进行变革。不幸，这些运作机制往往随时间而僵化，与草创愿景的连系性强，与变动经济环境之间的连系性却薄弱得多。因此到了第三阶段，回馈功能遂趋恶化。而一些有用信号，即使传得进去，也是变成「组织防御例行公事」（即第四阶段），从而阻碍信息的正确使用。
脱离此一症候群的关键（亦即达成变革的关键）乃是放弃责怪，把焦点放在：公司到底做「对」什么事，致使它陷于现在所面临的困境。回答这个问题时，经理人必须检视，公司所信奉的策略（即创办人的愿景）与运作机制及这套机制所执行的策略（即公司对顾客与竞争者的实际行为），两者之间差异何在。问题不在于这两种策略之中必有一种是错误的，而在于它们往往相互矛盾。
作者告诉我们，自己公司以及客户的公司内所出现的此类矛盾，并建议透过逆向设计、数据测试、策略对话、科学训练、以及发展新的进步措施，以解决矛盾。
■为什么员工抗拒变革？
尽管高阶主管卯足全劲，重大变革计划却常常以失败收场。那些失败至少有个共同原因：高阶经理人和员工对变革的看法不同。对高阶经理人来说，变革意味着机会──包括对企业以及对他们自己。但在许多员工眼里，变革是扰乱，也是侵犯。
史崔伯说，为了消弭这道鸿沟，经理人必须重新考虑员工的「个人盟约」（personal contracts）──存在于员工与公司之间的相互义务与承诺。每一家公司的个人盟约都有三个面向：形式面向、心理面向、社会面向。员工循着这三个面向发问，以决定他们的责任、他们对工作的承诺程度、以及公司的价值观。公司如何回答这些问题，乃是变革能否成功的关键。
有两个案例研究，说明修订「个人盟约」的有效性。在第一个案例中，史崔伯描述飞利浦电子最高执行长提默（Jan Timmer），如何透过将嫌恶冒险的既有文化换掉，代之以员工对公司充分承诺的新文化，因而将公司从破产边缘挽救回来。
第二个例子中，作者检视日本英才（Eisai）制药公司最高执行长内藤如何针对可能发生的危机未雨绸缪，而创造出长程变革的前提架构。英才公司的员工率先修订他们自己的个人盟约；结果导致公司完成一项重大的策略变革。这里透露的讯息非常清楚。无论是面对立即的危机，或追求长程的愿景，领导者都可以透过重新界定员工的个人盟约，而克服他们对变革的抗拒。
■产业重塑：洛克希德马丁公司求生存的故事
在大多数产业里，市场流失了几个百分点，都是严重挫折，甚至是大灾难。美国国防产业至少有50%的市场消失无踪，组成产业的各家公司，面临了非对自已动手术不可的情况──而且没有保险，没有麻醉，也不保证长期健康。
一九九五年，马丁玛莉艾特公司（Martin Marietta）与洛克希德公司（Lockheed），合并成立了洛克希德马丁公司（Lockheed Martin）。这家公司的诞生，是为了扮演最教人艳羡的角色──幸存者。事实上，新公司在不到二年之间股价几乎上涨为二倍。在这篇文章中，奥古斯丁执行长谈论该公司的经验，并提供若干困难（而且痛苦的）处方。
例如，他的第一项建议是：「判读警讯。」国防工业变化所产生的震撼，并非从苏联解体开始，而是从某个新词：财务工程（financial engineering）成为商业词汇开始。在逃过险些被接手的命运之后，马丁公司和洛克希德公司恍然领悟到，被迫从事的结构重整，乃是问题临头的征象。
置身波涛汹涌产业里的公司，需要有道路交通图──即使在似乎还不存在任何道路的时候，也有此需要。而且，这些公司必须掌握因巨变而带来的彻底变革契机。但是，像洛克希德马丁这类公司，却承担不起因变革而分神的后果。说来容易，做来难；但经理人必须将焦点持续置于他们的事业、他们的顾客，以及他们最重要的资产：员工。
属于科技带动产业里的公司，必须持续进行自我投资。负面的讯息是：变革必须做出一些困难的决定。正面讯息是：凡愿意做这些决定的公司，成功就在一旁等待着。
■注重成果，变革才会成功
大多数针对公司进行改善的计划，对营运及财务绩效的影响微乎其微，因为管理阶层把焦点放在活动之上，而非放在成果。经理人透过一连串以活动为中心的计划，例如「解决问题七步骤」、统计流程管制以及全面品质管理的训练等等，误以为总有一天成果会具体呈现。但是，由于行动与结果之间未能建立明确的关系，所以改善工作很少产生具体成果。本文作者提出一个替代方案：以结果为导向的改善计划。这种计划的焦点，是致力在几个月内达成若干明确且可评量的营运改善工作。
以行动为中心的计划，和以成果为导向的计划，目标虽然同样是为了增强公司的根本竞争力，但两种方法可谓南辕北辙。以行动为中心的计划，所倚赖的是涵盖面广泛的政策，而且关心的多为耗时费事的准备工作，而非可评量的收获。反之，以结果为导向的计划，所倚赖的是渐进式的变革，逐步采取行得通的做法，而扬弃行不通的做法。其结果，成功很快就来到，而且经理人不但增进自己的技巧，也赢得员工对未来变革的支持。
成果导向的改善由于只需要最低限度的资源，所以没有拖延行动的借口。事实上，组织里通常有许多能力未充分开发，也有许多资源遭到浪费，管理阶层可善加利用，以促使计划顺利展开。本文作者还提供了几点提示，指引我们如何起步；这些提示包括：将长程的愿景转换成可以实行却也雄心万丈的短程目标；定期检视策略，从成功和失败的经验中学习；将可以行得通的变革加以制度化，而扬弃其它的变革。
深入中国
谁是中国下一个杰夫贝佐斯？ 大陆大哈电子商务大陆幅员广大，有两千万上网购物潜力消费群，极有可能重演美国e-Bay、Amazon的惊人剧码。此时，电子商务流行风已从B2C市场扬起，且看谁是下一个杰夫贝佐斯（）。季欣麟 北京现在正流行电子商务。 著名的夜生活区、北京三里屯的「酒吧一条街」中，两旁的街道广告全染上拍卖网站「易趣网」（）的绿色人物插图；著名的《北京青年报》（相当于台湾的中国时报、联合报）刊满了全版的.com广告；公车站橱窗则都挂上新兴电子商务网站的广告，几个月没来，彷佛到了另一个城市。 在大陆前前后后共待了三、四个月的信息人公司执行长贺元表示，「因特网是大陆的流行文化，非要推出最时尚、最引人注目的服务。」各重要网站在近几个月均砸下千万人民币的宣传费用，新浪网等站的电视广告也频频问世。吹起电子商务流行风 从事IT产业公关的北京西岸咨询策划公司客户服务总监祖国玉指出，「现在网络相当热，」平均每周会有超过两场以上的相关记者会。 根据精实市场研究公司（Field Force）调查，大陆有四○％的一般民众有意愿在未来使用网络购物。中国互联网络信息中心（CNNIC）更指出，有八五％的网友在条件成熟的情况下，希望能上网购物。 「攀比效应」发烧。大陆拥有计算机上网，就像拥有汽车般，是身分地位的表征，在线购物更是流行上道的生活型态。二十至三十岁的年轻世代，他们可以花两个月薪水买一项电子产品，不皱一下眉头。 「特别是三十多岁的一代，他们比起文革一代，更具有专业知识；而且现在他们是社会中坚，挂总经理、总裁头衔的满街都是，」在大陆工作六年、曾任英特尔亚太地区行销总监的信息人中国区总经理吴世雄表示，大陆人的消费能力不可轻忽。大陆平均年收入十五万人民币（约六十万新台币）的消费群，已超过五百万人。一般研究机构估计，网络的潜力消费群则有两千万之谱。物流体系扎实是制胜关键 流行无法挡，中国三大入门网站都投入电子商务战场，各种商业模式飞快进入运行。搜狐采B2C（商家对顾客）模式推出购物频道，在北京、天津、呼和浩特等八个城市七天免费送货上门；北京新浪网建立「新浪商城」，分为衣、食、用和计算机四大频道，卖耐吉（NIKE）球鞋、古奇（GUCCI）领带、同仁堂人蔘、数字摄影机等时尚消费品；网易继七月在网上拍卖长城计算机，创下十天入帐一百三十万人民币的纪录后，又将拍卖频道扩大，推出C2C（网友对网友）的拍卖模式，目前会员已达两万人。 外来公司也加入战局。信息人于澳门回归日，在大陆推出「酷！必得！」拍卖网站，采用C2B（顾客对商家）的杀价拍卖模式，凡参与杀价的网友（一次约杀一元人民币），最后都可以最低成交价买到商品。「商家最怕一台、两台的拍卖，我们针对中国人爱杀价的特性，首推此项服务，」贺元表示。开站前四天，他们在主要的四家报社都登了全版广告。 竞争愈趋剧烈、快速。信息人砍价模式记者会四天后，在新浪网广告上又看到另一家同样标榜集体砍价而非加价模式的「雅宝竞价交易网」拍卖网站，号称每天有超过五万人次访问。同时，采取C2C拍卖模式的易趣网则已有六万一千多名注册用户。 大陆原有的通路系统分散不够广，并层层剥屑、牵制，网络通路建立后，商机立现。「我们是在白纸上写E-Commerce，」在纽约待了九年的网易网站资深副总裁关国光表示，网站过于繁复的通路系统，自建物流体系，反而带来机会。一支诺基亚（NOKIA）的当红手机，他们可拿到三百元人民币（约一千两百元新台币）的成本价，并以上千元人民币（通常比台湾贵）的市价卖出。 物流体系的扎实，成为制胜关键。成立六个多月、大陆最大的购物网站「8848网上超市」的前身是大陆前两大的软件通路商连邦软件公司，对通路的经营经验，使他们迅速建立配送网络，在十八个城市有配送中心，可将商品送达四百四十一个城市，配货范围已经超过「原本」的「连邦软件」，去年十一月「8848网上超市」的营业额更达到一千两百万人民币，是连邦软件的四倍。连邦软件公司现在贩卖书籍、计算机、软件共十二类商品，预计明年贩卖商品种类将达到一百万种。 这家以圣母峰高度命名的网站，预示对大陆电子商务市场的信心。「我们没有别的竞争对手，」8848网站、北京珠穆朗玛电子商务公司董事长王峻涛信心满满的表示。访问王峻涛前，来自美国前三大投资集团之一的四、五个创投业人马临时拜访，让采访延迟了半个多小时才开始，之后又有两位中央电视台的记者带着摄影机等候拍照建立上网消费习惯 金融交易体制正配合快速升级。六个月前北京只有一种消费芯片卡（Debit Card，由储蓄账户中扣除消费额），现在则已有十三种由各家银行发行的消费卡（各家银行间并未完全统一）。8848网站目前有三分之二的交易金额是用消费卡或信用卡消费，另外有三分之一则采货到付款，他们称为COD（Cash On Delivery）。四大银行与五大通商银行发卡后，使用卡片消费的人数，正迅速增加，网站也盛行接受十几种付款方式。 庞大的市场胃纳，激起一个又一个网络梦。虽然台湾资策会仍保守估计大陆网络交易金额在千万之谱，但二○○三年前，大陆上网人数将超过日本成为世界第二大上网国家（去年超过六百万，已凌驾台湾），成长潜力不可小觑。「饼大得不得了，只怕吃不下来，」吴世雄每天都在思考不同的点子，只担心没时间去做。先不谈B2B（企业对企业）市场，在金流、物流与信息流的迅速发展下，这股消费者端的电子商务流行风，在上网消费习惯建立后，势将汇合成真。
第一章
致命的吸引力——买卖中国
金上海涌进B股狂潮
中国证监会二○○一年二月十九日临时宣布，开放境内持有外汇存款人士买卖B股，此举不但让低迷许久的大陆证券市场再度燃起抢钱狂潮，更让早已纷纷进驻卡位的台湾上柜券商，对大陆市场充满期待……
萧维文
开春以来，大陆股市突然显得沈闷，虽然证券营业厅里仍是万头钻动，但在走过二○○○年一整年的风光行情之后，股价指数开始向下修正，上海A股指数从二○○一年一月的高点二二五○点下滑到一九○○点，成交量也从两百亿元人民币急速萎缩至八十多亿元。二○○一年二月十九日，市场趋势并没有改变，交投依然冷清，不过上午盘收盘前，却出现急拉尾盘的异常现象，A、B股同步翻扬。
中国国务院又出招了。中国证监会二月十九日临时宣布，开放境内持有外汇存款人士买卖B股，上海、深圳B股并自下午盘开始停牌五天。
中国证监会一纸突如其来的措施，令大陆的股民再掀抢钱狂潮，烧了八年冷灶的境内上市外资股（B）股又火红了起来。大陆股市分A股、B股，加上又有上海、深圳两个证券交易所，因此共有深圳A、B股、上海A、B股四大主板，A股只开放大陆境内人士买卖，B股则只限于外国及港澳台的人士买卖，因此正式称为「境内上市外资股」，且使用港元及美元交易。由于外资对B股市场信心不高，因此市况远远不如A股市场。
根据中国官方的统计，中国境内居民外汇存款余额高达七百五十亿美元，足足是当时B股市场总市值的十倍，这些钱一旦释出，对B股市场威力可想而知。
投入大陆股市多年的台商陈文进二月十九日上午才在南方证券贵宾室看盘，收完上午盘才到对街吃了个午饭，再回到贵宾室就听说了这项消息，可是B股市场下午盘就开始停止交易，时机已过，为时已晚。陈文进扼腕地说，「早有内线交易就好了。」
上海广东路一带，上海股民称为「马路沙龙」的几个据点，这天晚上更是簇集了大批的人潮，大家交头接耳，谈论着这项新措施可能引爆的「B股狂潮」。「侬看B股开市后会怎么个涨法？」「阿拉看至少会拉三天停板」「阿拉想把A股卖掉、转进B股好不好？」「侬开户了没有？」
新措施公布的当天开始，当地具有B股交易资格的券商，涌进一波波开户的人潮，到二月二十八日B股恢复交易前的一个星期内，开户数高达三十四万户，已超过B股开市十年来开户的二十八万总数。
尽管证监会一再重申，须是合法持有的外汇存款始可投入B股。但美元黑市仍是蠢蠢欲动。据此地的台商透露，原来八．三元人民币兑一美元的黑市汇价，两天的时间一下子涨到八．五元人民币；由于深圳B股以港币交易，因此深圳银行外汇兑换窗口，也涌进一批换汇的市民。
二月二十八日停市七天半的上海深圳B股恢复交易，果然牛气冲天，开盘不到一小时，两地总共一百一十四只股票，全部涨停死锁。股价指数也创下近年来的新高，但由于没有人愿意抛售股票，以致成交量反而创下近几年的新低量，上海五十四种B股最后成交量只有七十五万美元，平均每只股票成交金额有一万多美元。连续四天的无量飙涨，已将B股的股价推升至历史的高价区。
大陆B股市场浅碟式的设计，开始时就注定了无法吸引外资的命运。深圳上海B股的历史高点就出现在一九九二年创建的第一年，当时由于僧多粥少，深圳、上海两市上市的B股总共也只有十八只，在第一只B股真空B股的领军下，在短短的三个月内，就将上海B股指数推升到历史最高点一四○．八五点；深圳B股指数更达到一八○点的历史高位。但在往后的八年中一路走熊，指数都在基期一百点以下游走。一九九八年亚洲金融风暴后，外资全面断头杀出，沪市B股更在一九九九年创下二一点的历史低点。京华证券上海代表处首席代表周华美说，「外资对B股由期望到失望，以至绝望。」周华美长驻上海已经七年，几乎是看着大陆股市成长。
周华美表示，就在「外国人不愿买，本国人不能买」的情况下，B股市场犹如一滩死水，许多股票甚至好几天都没有成交的纪录。市况低迷使得上市公司不愿在B股市场增发新股，也没有境外券商愿意主办承销。市场规模一直无法扩大，形成恶性循环。
香港京华山一证券公司一九九八年承销华源马凯B股，募资六千六百万美元，尽管以本益比六倍的承销价推出，市场仍是乏人问津。周华美说，「公司因此套牢了不少资金，一直到一九九九年才解套。」这也使得同样一家上市公司，A、B股出现三到五倍的价差。
台资潜进大陆股市
而就是这样充满诱因的价差，让大陆本地有海外关系又多金的人士，在外资断头退场之后，接棒演出。曾任怡富证券首席代表的洪永沛过去帮客户操刀，现在自行创业业，亲自下海，成了二○○○年大陆股市回升行情的大赢家。他坐在位于仙霞路的办公室为记者分析，早期B股市场资金结构是外资与本地资金七：三，现在刚好反过来，本地的资金跃升为七成，外资只剩下三成。而外资中，台资又成为其中的主力。二○○○年九月京华山一挤下里昂、高盛、怡富等代表欧美资金的外资券商，勇夺当月大陆B股经纪业务之冠。这除了说明外资间台湾与欧美资金在B股市场的消长，更证实了二○○○年底确有一批台资涌向大陆股市。周华美说，「台湾中实户大约是在沪市B股五○点左右进场，现在资产已经翻了一翻。」
中国证监会出台新措施掀起的B股狂潮，再次延烧到台湾。券商都接到不断的垂询电话。两岸资金的拔河，不仅出现在产业的直接投资上，两岸证券市场资金互动也出现了微妙的变化。陆委会不得不祭出禁令，严禁国人买卖B股。
不过禁令永远挡不住钱潮，不仅是B股热，连还没开放外资买卖的A股，也有台商的身影。据此间的台商估计，有近千亿元的资金流入大陆A股，除了已在此地落地生根的台商奋勇投入大陆股海外。去年底一批批台湾的投顾业者，更是化整为零的闯进大陆股市淘金。不过限于两岸法令限制，大多隐名埋姓，默默耕耘。
台湾投顾大陆投石问路
倒是在台湾被证管单位列管的太阳投顾名嘴许弘明，据此地的台商透露，许弘明将台湾股友社的经营模式移植大陆，不但在当地报刊大张旗鼓刊登召募会员的广告，并且与此地大学的财经系合办「股市技术研讨会」，从广州、南京、上海、北京到哈尔滨，席卷大陆沿海城市，尽管演讲费每人索价高达四百元人民币，仍是场场爆满，座无虚席，连本地券商的总经理都来捧场。另外，在台湾有线电视崛起的明曜投顾也依样画葫芦，在上海变身为投资咨询公司，做起生意来。万宝投顾总裁朱成志去年去了大陆好几趟，也决定在上海成立办事处。他说，「大陆股市投资结构九九％以上是散户，市场性格草莽，提供了台湾投顾业者生存的温床。」
散户传奇人物北大授课
台湾投顾老师煽动炒作的股友社模式，在大陆能够兴风作浪；市场主力、股评登堂入室，进到最高学府北京大学，为MBA同学授课，也就不足为奇。二○○○年底北京大学光华管理学院举办了一系列讲座，邀请了大陆散户传奇人物杨百万、著名股评家山东神光董事长孙成钢等人，为北大金融系以及MBA硕士研究生讲座，结果造成轰动，每堂课学生从课堂站到走廊，人山人海。负责主办这项讲座的上海复旦大学教授谢百三说，「课堂上的理论还必须透过市场来实践。」
钢铁工人出身的杨百万本名杨怀定，是中国大陆第一批以证券致富的股民样板。早期因买卖国库券，发了一笔小财后，投身股海，成为当时少见的百万富翁。谢百三将这些讲座内容集结成书，市场反应热烈。书中记录了杨百万授课时的盛况。杨百万表示自己是马路学校毕业的，是市场的实践家。他用浓厚上海腔的普通话向学生说，股票的价格并不是真正反映税后盈余的高低，而取决于有没有资金炒作，只要有庄家（市场主力）做庄，股票自然会涨。他总结说，「股票没有好坏，有庄则灵。」
台下响起一片掌声。
投机气氛浓厚
杨百万描述的正是大陆股市现状：主力炒作、信息不透明、内线横行。去年大陆股市涨幅居全球之冠，涨势最凶的竟然是被冠上ST及PT的警示股（交易所针对连续两年亏损或其它异常状况的上市公司，除在公司名称前冠上ST或PT的警示标志外，并缩小其涨跌幅限制为五％）族群，ST钢管B股，涨幅高达四倍；ST大洋B股也在一个月内涨幅达到四成。
目前沪深股市共有五十多家ST股票和八家PT股票，这些股票每年无不是亏损累累或财务状况异常，成为市场炒作的题材。而这个族群的股价却远远超过整体股价的平均值，部分个股的股价甚至直逼绩优股。
「基本面放两旁、技术面摆中间，」日盛证券上海代表处首席代表成自龙表示，「如果没有内线消息，千万不要做A股。」由于大陆上市公司绝大多数国有企业，财务报表根本失真，建弘证券上海代表处首席代表胡世杰不客气说，国有企业上市目的在解决就业问题，根本不在追求最大的获利。
在这种情况下，大陆五千万股民唯一的投资判断只有技术分析，藉各种技术线形及量能指标，追踪庄家（主力）的动向。无怪乎坊间的书店，股票技术分析的书籍大热卖。具台资背景的乾隆科技，最早将台湾盘后分析的计算机软件（体）移植大陆，如今已成为大陆股票软件的第一品牌。连杨百万都说，他现在炒股靠的是一部笔记型计算机及一套叫做「天生赢家」的分析软件。
朱镕基的政策操盘术
大陆股市投机气氛浓厚，唯一能够与投机客抗衡的就是政府。「投资和投机就在一线之间」，谢百三用「少年运动会」形容中国这个只有十年历史的资本市场。他认为，美国百年历史的证券市场、甚至台港数十年历史所发生的不规范，不能指望中国在十年内就完全解决。其实中国证券市场发展虽然有体制上的先天障碍，但却有所谓「后进国的优势」，借着港台证券市场的发展经验，省略掉不必要的摸索，直接与国际接轨。今年初才出台的中国「证券法」，就多少可以看到港台证券法的影子；而北京当局更延请前香港证监会主席梁定邦出任中国证监会顾问，香港证监会副主席梁美伦也被延聘出任中国证监会副主席。
由于人民币目前还不可以自由兑换，大陆证券市场基本上属于封闭市场。唯一能与市场力量抗衡的就是政府，政策成为政府最大的控盘工具。二○○○年中国股市无畏国际股市的惊涛骇浪，其实导因于政府宽松的货币政策，去年大陆银行的存款利率来到二．八％的历史低位，而且利息所得还得加征二○％的利息所得税，而存在证券公司银行户头的存款却不必缴税。投入大陆股市多年的台商陈文进说，「七．五兆元人民币的民间游资涌入股市，大盘岂有不涨的道理。」
大陆证券市场有所谓「政策顶」及「政策底」的术语。复旦大学教授刘子馨解释，「过去当人民日报社论出现对股市的看法时，往往就是市场转折之处。」一九九七年以前，只要股市暴涨，人民日报就会以社论的形式打压股市，而形成所谓的政策顶；一九九四年大陆股市低迷不振，国务院推出「三大救市政策」，沪股指数三天内由三二五点涨到一○五○点，这就是「政策底」。
二○○○年大陆B股出现反弹行情，其实也是在降低交易佣金、开通实时成交回报等不断利多政策的推升；而就在B股行情涨高回档之际，证监会突然发布开放境内人士买卖B股的大利多；而在次日又宣布连续亏损三年的上市公司将强迫下市，二○○○年以来最投机的ST股，全面应声重挫。涨跌之间，全看政府脸色。成自龙说，「中国政府才是中国证券市场最大的庄家。」
台资券商的卡位与困境
尽管大陆证券市场日益蓬勃发展，市场大饼也愈做愈大，但在人民币不能兑换的前提下，外资券商也只能垂涎三尺，却不得其门而入。二○○○年十月中美WTO谈判达成初步协议，证券市场的开放仍被中共视为最后的防线，不过迫于国际的压力，中国也不得不加快开放的脚步。
台资券商包括元大京华、元富、建弘、群益、日盛、金鼎等上柜券商，几乎全员到齐，在深圳及上海集合，位在浦东的证券交易所大楼，以及隔壁的新上海国际大厦，几乎成了台湾金融机构驻上海的大本营。不过台湾证券公司在上海多半只是代表处的形式，并没有实质的业务，看着台湾的投顾业者在大陆「偷跑」，循规蹈矩的券商也只能干瞪眼。
洪永沛分析，目前台资券商在大陆，纯A股的业务不能碰，即便将来开放也未必敌得过本地券商；而境外的B股业务，台资券商全球配售网又没有外资券商来得强。唯一的优势就是跟着台商走，协助台商在香港上市。对于这样的困境，胡世杰说，「大家多是及早卡位，求个心安。」
不过更令胡世杰担心的是，有愈来愈多的台商已经准备在大陆上市。过去台商基于财务的调控，多半选择在香港或新加坡上市，而大陆股票上市采取计划性的配额制，台商多半不得其门而入，实际上只有灿坤福建厂在深圳B股，还有少数几家具台资背景的合资企业在A股市场上市。
现在大陆股票上市已改为审核制，证券市场集资能力愈来愈强，台资企业计划在大陆上市的公司有愈来愈多的趋势。胡世杰说，「到时候台湾的产业将被连根拔起。」
二月二十八日，B股恢复交易的首日，股价狂飙。及早入市的台商及本地新贵为了庆祝暴涨行情，当晚挤爆了仙霞路及淮海中路上的酒店及夜总会。外滩灯火辉煌的夜色中，和平饭店老爵士乐团传来旧时的乐曲。
资本市场让上海复活了。
（原载于二○○一年四月号《远见》杂志）
关键链
突破项目管理的瓶颈
第一章 智囊团成军
「董事会会议就此休会。」基因调制解调器公司董事长兼执行长普曼宣布。各董事起身往外走，高雅的会议室一片嗡嗡交谈声。上一季的业绩是公司有史以来最好的，董事们都满意，但说不上特别兴奋，大家已经习以为常了。过去六年，差不多每一季业绩都成长。
「我要和你谈一谈。」普曼对利瓦伊说，一面微笑着继续和董事们握手。待其它人都离去后，他俩坐下。
「你看过麦亚伦顾问公司的报告书了吗？」普曼问。
利瓦伊是负责工程部的执行副总裁，他坚持聘请顾问公司深入分析公司的产品开发业务。这项分析不仅限于工程部门，还包含整个流程。从检验公司决定新型调制解调器特色的决策方式，到开发流程，以及同样重要的，检核新设计交付生产和行销部门的做法。
这家公司从不自满。事实上，不断开发新科技、新器材、甚至新的管理方法，是这家公司的常态，否则无法成为业界的翘楚。虽然如此，利瓦伊仍然坚持从外界延揽专家。他说：「当局者迷，某些问题可能只有外人才察觉得到。」普曼全力支持他，其它人也没有认真反对过。
在耗费了许多工夫及费用后，一个星期前，厚达四百页的顾问报告书终于出炉。
「我认为他们做得实在好，指出了很多我们忽略的问题，这笔钱花得很值得。」利瓦伊说。
「我同意，这份报告书有很多好建议，但我更关心其中没有提及的问题。利瓦伊，如果我们全盘实行他们的建议，你认为产品开发时间可以缩短多少？」
「很难说，大概百分之五吧，甚至可能不到。」
「我也这么觉得。看来，我们研究了所有传统途径，但结果正如所料，毫无所获。」普曼站起身。「只有一个法子了，利瓦伊，启动你的智囊团。」
「成功机率不大啊。」利瓦伊也站了起来。
「机率是很小，无奈我们是走在薄冰上。﹂普曼边往外走边说：﹁一定要设法改善现况。一定要。」
利瓦伊望着坐在他桌子对面的三位年轻经理，心里嘀咕，他们实在太年轻了，经验不足，难以当此重任，但那是普曼的决定。
普曼曾对他说：「利瓦伊，资深老手都墨守成规。如果真有人能想出突破性的点子，大幅改善现况，那必定是年轻人。只有他们，仍然充满叛逆性，敢于挑战成规。你还记得，我们开始闯天下的时候，是多么年轻又缺乏经验吗？我们打破了所有常规，看看我们今天的成就！」
不过，他们也曾『成功』地搞垮了他们创立的第一家公司，但利瓦伊觉得没有必要在这个时候提醒普曼那段经历。
「你们彼此认识吗？」他问三位。「何不自我介绍一下？马可，由你开始。」
「我是马可，来自工程部。」
马可今年三十二岁，是个大胖子，声如洪钟，进入公司已经八年了，最近升任A226型号的项目经理，他不是普曼所要求的叛逆型青年，而利瓦伊也担心这任命会影响A226的开发，但他们需要一个好的组长。
「马可将担任你们的组长。」利瓦伊补充道：「我们认为他开明，愿意接受建设性的批评；也有学识及智慧处理不切实际的批评；而且为人随和，能确保大家和谐相处。如果他不是这样，你们只管告诉我。」
他们紧张得笑不出来，这是他们第一次受邀到执行副总裁的办公室。利瓦伊以手势示意当中那位女士发言。
她沿用马可的方式说：「我是露芙，来自行销部。」
「妳的职务呢？」利瓦伊鼓励她说详细点。
「产品经理，负责企划A106的推广。」
A106是时下公司最成功的产品，其它两人早已耳闻。
利瓦伊解释说：「露芙入选，是因为她为人诚实正直，你们会深切体会她对问题穷追不舍的性格。」
利瓦伊的目光转向小组最后一位成员。他作出回应：「我是佛烈，我的工作是计算豆子。」
「不算是豆子计算员吧。」利瓦伊大笑。「佛烈是财务部的叛将，也是公司最受敬重的项目稽核员。你们大概都有点诧异，为什么今天会找你们来？」
马可和露芙点头，佛烈继续摆出一张朴克脸。
「从现在开始，你们就是一个智囊团，任务是寻找一个方案，解决危害公司长远发展的大难题。」他停顿一下，用严肃的目光直视每个人。
「让我先解释到底是什么难题。」
他站起来，用粉笔在黑板上画了一条曲线。（图1︱泝）
「你们认得这条曲线吧？」他问。
「这曲线可以在任何教科书中找到，它描述产品的生命周期。开始时，产品刚上市，销量上升，然后产品渐趋成熟，销量平稳，最后下滑、消失。这个过程符合你们对公司产品的认识吗？」
他们大概认为这问题纯粹是外交辞令，直到他追问：「怎么样？」
「以我们的情形来说，它更像三角形。」马可主动作答：「新调制解调器的市场推广还未饱和，我们就推出更新的产品，让它过时。」
「这不合情理吗？」利瓦伊问。
「我没有这样说。」马可连忙澄清。
露芙帮他一把。「就算我们不推出更新的调制解调器，竞争对手也一定会推出。流行的调制解调器迟早会过时，如果我们不推出新型调制解调器，就要赔上市场占有率。」
「对，市场竞争激烈，逼使我们每六个月就要推出新一代的调制解调器。」马可说。
他们都点头。
利瓦伊说：「现在让我解释一件你们大概不很熟悉的事。根据华尔街昨天的盘价，我们公司的股价是六二‧四八美元，这样高的股价并不符合公司资产或利润，而是基于投资者对公司未来发展和获利的预期。以我们过去傲人的成绩，这预期是合理的。但是，你们知道这预期的基础是多么脆弱吗？」
无人答话，利瓦伊继续说：「只要出一次错，推出一项劣质产品，或者，推出时间比对手迟了三个月，会有什么后果？露芙。」
「那就是大灾难，市场占有率会大跌。」露芙答。
「客户对我们一贯的忠诚度到哪去了？通通泡汤了。」利瓦伊叹息，然后以更严肃的语气说：「如果我们错失一次，股价就会剧跌，股东会损失惨重，如果连续错失两次，我们可能就没有公司可上班了。」
他停一停，三位年轻经理面面相觑。
「我们的产品寿命很短，目前大概是六个月，而且，各种迹象显示，还会愈来愈短。另一方面，虽然我们已经竭尽所能，新产品仍然需要两年才能开发出来，你们看到问题所在吗？」他再度停下来。
顿了一会儿，他道出每人心中的想法。「开发新产品的时间需要两年，而我们却必须每六个月推出一批新产品，这情况只有一个结论：问题不在于我们『会不会出错』，而是在于『什么时候出错』。你们要谨记，我们一次也输不起。」
他们默然坐着，咀嚼利瓦伊刚才的一番话。最后，利瓦伊说：「你们的任务是找出可行的方法，大幅缩短产品开发时间。多年来，我们一直在寻找答案，但一无所获。你们是公司最后的希望，必须找出答案。」
「但是，怎么找？」马可胀红着脸问。
利瓦伊答：「这就是问题所在，我不知道怎么找！你们得告诉我。」
「我们会得到什么支持？」马可急切地问。
「你继续负责A226项目，并以它作为试点，你可自由选择任何人支持你；露芙、佛烈，你俩已免除其它一切职务。如果你们需要参观任何其它机构，出席任何学术会议，甚至进修高阶主管的MBA（企管硕士）课程，尽管提出，没有任何预算限制。」
「我们向谁负责？」
「直接向我负责，你们要定期呈交进度报告。」
「我们有多少时间？」
「A226预定在十六个月内完成，我希望能准时做到，甚至提前。噢，还有一点，智囊团，如果你们能完成任务，大笔股份就等着你们。」
「怎样的『大笔』？」佛烈忍不住问。
「每人一万股。」利瓦伊回答：「祝你们好运。」
三人步出利瓦伊的办公室，马可说：「他说得贴切，﹃祝好运﹄。我看我们成功的机率和中乐透彩差不多。」
「奖金也和乐透彩差不多啊。」露芙提出她的看法。「一万股可是个大数目，我们都将成为大富翁。」
「做妳的白日梦吧。」
绝不是靠运气(2002年全新修订版)
事业与人生，都不能靠运气
《绝不是靠运气》（It's Not Luck）是高德拉特博士继《目标》（The Goal）后又一本十分畅销的企业小说，是《目标》的连续篇。很多读过《目标》的朋友经常追问我︰什么时候才出《绝不是靠运气》的中文版？他们焦急地想知道《目标》的主角罗哥如何运用「制约法」（TOC, Theory of Constraints），解决工厂生产以外的难题。
这里，让我谈一谈这本书的背景，希望读者朋友们读这本书时，可以更直接，更全面地掌握作者想要传达的讯息。
「ＴＯＣ制约法」的发展
《目标》和《绝不是靠运气》两英文版面世的时间，相隔了差不多十年，这期间「ＴＯＣ制约法」经历了成形和逐渐成熟的重要过程。
《目标》英文版在八十年代中期开始引起企业界注意时，ＴＯＣ这个名词还没有定出来。高德拉特博士后来发觉，管理人员在企业内推行像《目标》一书中所提倡的改革时，如果另外还懂得某些管理技巧，会如虎添翼。这些技巧包括︰如何找出众多难题背后的根源？如果企业的瓶颈不是实物的（比如说是人为的、政策上的、或巿场的），那该怎么办？怎样正确对待各方对改革的疑虑和抗拒？怎样妥善处理对立的、但各有理由的意见？怎样将一个目标化为现实，制订和完成一个按步就班、具体的执行计划？面对这些问题，高德拉特博士继续以他物理学家的眼光，以科学的、严谨的逻辑推演，得出一套完整的理论，命名为「制约法」，而《目标》一书所承载的理论，是「制约法」的组成部分。
《绝不是靠运气》十分具体地将ＴＯＣ的其它组成部分带引出来，它触及的范围广阔，不再局限于一间工厂内所发生的事。
《目标》vs.《绝不是靠运气》
未读过《目标》的朋友，看《绝不是靠运气》，不会有困难，因为它的故事是十分完整、独立和极具趣味性。
对读过《目标》的朋友，我想作以下提示。新书中的重要人物，大多在《目标》出现过，例如︰罗哥、他的两位得力部下唐纳凡、史黛西、上司皮区、罗哥的太太茱莉和子女戴维和莎朗、「死对头」史麦斯等，唯独传奇人物钟纳（屡次引导罗哥思考如何营救公司，最后力挽狂澜的物理学教授）在新书中不再露面。那意味着罗哥要真正靠自己的能力，一步一步摸索，解决各种各样的难题，这过程正是ＴＯＣ所倡导的「苏格拉底」式的学习方法的典型，亦因此带出书的趣味性和悬疑性。每当罗哥想出一个方案，您的立即反应可能是「他在搞什么鬼？这方案分明是行不通的！」
大家不妨和罗哥比个高下。
在《目标》一书结局时，由于罗哥成功地运用钟纳教他的方法，而将他的工厂转亏为盈，公司总部大为赞赏，于是提升他管理三间业务完全不同的公司，这是《绝不是靠运气》开场的背景。
但好景不常，公司高层经过一场内部斗争后，突然下令罗哥尽快以最好的价钱将他旗下的三间公司卖掉，而这三间公司由于才刚刚转亏为盈，一切仍未上轨道，根本不值钱；要吸引买家，罗哥必须在最短时间内，同时扭转三家公司的盈利状况。但是，纵使经过一番努力，这个奇迹真的能实现，三间公司真的能以高价卖出，罗哥和他的众多爱将仍然会失业，结局是一样的悲哀。可以想象罗哥内心的焦急、痛苦和郁结。
怎样从这死结中释放出来？这是《绝不是靠运气》要带领大家一同探索的历程。
重点在思维方法
实际上，由高德拉特博士研发出来的「制约法」适用于各行各业，但《目标》书以一间工厂作为故事的背景，令部分读者误以为「制约法」只适用于工厂，高德拉特博士有鉴于此，新书不再以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销（Marketing）和配销管理（DistributionManagement）上。其背后的基本理论始终是同一个──ＴＯＣ。书中的三间公司，其实是基于三个真实的个案，是高德拉特博士有份参与的个案（当然公司的名称是虚构的）。因此，小说谈的不是空中楼阁，而是经过实践以及证明的，这点请读者朋友特别留意。《绝不是靠运气》亦具体地介绍ＴＯＣ的其中一个极重要组成部分──「ＴＯＣ思维方法」（TOC Thinking Processes），这关乎企业要解决的三个甚为重要的问题，那就是︰要改善些什么？要改善成什么样子？怎样才能有效地、一步一步地执行这些改善？「ＴＯＣ思维方法」很强调管理人员必须懂得很快、很准确地抓住每日面对的众多难题背后的共同根源，千万不要「救火式」的、「见招拆招」式的处理问题，因为纵使今天的火被扑熄了，明天它必然会再来。没有抓住问题背后的根源，只可能日日疲于奔命。
作者强调，企业的成功与失败，不能归咎运气，只要掌握正确的管理方法，天大的难题亦可以解决。
寻求事业与人生的双赢
书中有一些有趣的章节，对非企业界的人士亦有很大的启发性，那就是主角罗哥和他的家庭成员之间的矛盾和冲突。他的子女渐渐长大了，有愈来愈多自己的主张和要求，罗哥的不满和担心增加了，怎样防止「代沟」扩大？或甚至利用这些矛盾和冲突作为加强相互沟通和了解的机会，达至「双赢」？作者在本书中告诉我们，利用ＴＯＣ的思维方法，就可以迅速、简单地达到这个目标。
《目标》和《绝不是靠运气》是各自独立的企管小说，但在许多方面却相辅相成，一九九四年《绝不是靠运气》英文版推出时，英文版的《目标》的销量亦同时跳升，目前单是英文版销售的数量已在两百万卌以上，被翻译成十多种语言的版本。很多读者看完《绝不是靠运气》，亦激发出看《目标》的兴趣。
不断的探索和学习
ＴＯＣ是一个不断在演化和改进中的概念，《目标》和《绝不是靠运气》是一个很好的起点。〔另外，作者最近完成了一本名为《关键链》的企管小说，将ＴＯＣ这个新概念扩阔至项目管理（Project Management）上。〕而高德拉特博士创立的全球性的高德拉特学会（Avraham Y. Goldratt Institute，AGI），发展和主办各种ＴＯＣ研讨会及课程，是进一步了解ＴＯＣ的重要途径。本人所开设的「力天香港有限公司」是AGI在远东区的代表，负责推动本区在这方面的活动。本人恳切希望借着这本书，连结对ＴＯＣ有兴趣的人士，形成一个网络，为大家提供一个讨论、探索和学习ＴＯＣ的渠道。
恳请读者们赐给我宝贵的意见。
作者为高德拉特学会区域总裁
创造事业与人生的双赢
第一章 他们究竟在打什么主意？
「至于罗哥负责的公司，」格兰毕终于谈到我的部分了。我往椅背一靠，专心听他说话。他讲的每一个字，我都听得津津有味。当然啰，作为这个多角化集团的执行副总，我就是负责替格兰毕撰写这个报告的人；至少，报告的大部分都出自我的手笔。格兰毕修改了一些部分，这算是他身为执行总裁的特权吧！
吸引人的不只是他讲话的方式，或是他那雄浑的嗓音，而是报告内容本身就成为一种美妙的音乐。谁说数字无法自成乐章呢？现在已经进展到音乐的高潮部分︰「今年这个集团的总盈余是一百三十万美元。」
格兰毕继续报告其它业务，不过我已经没怎么注意听。我对自己说，还不错嘛！想想看，一年前我接手的时候，这个集团还身陷赤字，旗下三家公司都亏损连连！格兰毕报告完毕，轮到非执行董事们开始证明他们的存在价值。你知道，董事会通常由三群人组合而成。第一群人是公司的最高级主管，也就是我们这群人，我们在举行董事会之前就已经完成我们的工作。第二群人是用来装点门面的董事，他们是（或曾经是）其它公司的高层，在别的地方工作。最后一群人，则是职业食人鲨，那些什么事也不做的股东代表们。
「成果不错，」一位傲慢的石油公司前任执行总裁说︰「你们及时在巿场复苏前，将优尼公司（UniCo）挽救回来。」
不错嘛，我心里想，他的话中一个字都没提到自己过去的成就，总算有点进步。现在轮到食人鲨了。谁会带头挑剔格兰毕的报告，然后像往常一样，提出更多要求呢？
其中一条食人鲨说︰「我认为明年的预算过于保守。」
另一位附和︰「你们全靠预期巿场复苏来作预估。在计划书中我完全看不到优尼公司打算在哪里真正下工夫。」
不出所料。这些人简直就是现代版的奴隶主，不管你怎么尽力，总是不够，他们还是挥舞着鞭子，驱策你卖命。格兰毕不想回答；不过道尔提开囗了。
「我想我们需要不时提醒自己，生意不像以前那么好做了。我们需要多下点工夫才行。」然后，他转向格兰毕，「在七年前你接任执行总裁时，股价是六十元二毛一股。现在已经跌到三十二元一股。」
总比两年前的二十元好吧！我心里想。
道尔提继续说︰「还有，公司有太多错误的投资决策，严重侵蚀了资产的根基。优尼公司的信贷评等已经下降两级，我们完全无法接受这样的状况。我想明年的计划应该要反映出管理阶层重整优尼的决心。」
我从没听过道尔提讲过这么多话，他一定是有感而发。当然，如果不考虑整个经济大环境的变化，他的话也蛮有道理的。竞争从来没有像现在这么激烈过，巿场要求也比从前严苛。我个人觉得，以这个工作的艰难度而言，格兰毕其实算是表现很好了。他接手的虽然是一个绩优公司，但产品根基已经受到蚕食。这家公司原本一直在赔钱，而他却能转亏为盈。
杜鲁曼举起手示意大家安静。这下事态严重，如果他也支持道尔提，他们就有足够的力量为所欲为了。
一桌子人都安静下来。杜鲁曼看了看每个主管，然后慢慢地说︰「如果管理阶层所能提出的最好计划也不过如此，那么我们恐怕要另请高明了。」
哇！真令人意外的结论。格兰毕一年后就要退休了，大家都以为角逐接班人宝座的只有皮区与史麦斯，他们是两个最主要产品群的执行副总。我个人比较希望皮区夺魁；史麦斯只是一条玩弄办公室政治的毒蛇罢了。不过，现在游戏完全改观了。
「你们一定考虑过更具野心的作法？」杜鲁曼问格兰毕。
「我们的确想过。」格兰毕承认。「皮区？」
皮区开始解释︰「我们的确有一个计划，不过，我必须强调，这个计划尚未成熟，而且内容十分敏感。我们可以把成本再降低七个百分点，藉此重整公司，不过还需要先敲定许多细节，才能公布这个计划。这个计划工程不小。」
别又来了，我以为我们已经度过了这个阶段。每次只要碰到提高盈余的压力时，管理阶层的第一个反应就是要削减开支，说穿了也就是裁员。这真荒唐，我们已经削减了数千个职位，不只削减了多余的脂肪，而且连骨带肉都砍掉了。在过去，不管我身为厂长或事业部门主管，都时常需要为了保护部属而和皮区抗争。我们如果把花在重组的精力，放在想想如何获取更大的巿场占有率上，公司情况一定会好很多。
意料之外的援手出现了。道尔提说︰「这样还不够。」
杜鲁曼马上接囗︰「这样没办法解决问题。华尔街对这类举动不再感兴趣。最近的统计数据显示，裁员的公司，有超过半数并没有改善获利状况。」
不只是我，这下子所有的人都傻住了。很显然，这次董事们似乎事先已有默契，有所图谋，但是，他们究竟在打什么主意呢？
「我们必须将力量集中在核心事业上。」史麦斯斩钉截铁地说。
不要寄望从史麦斯囗中能吐出什么有意义的话。有谁阻碍他专注在核心事业上呢？这本来就是他的职责所在。
杜鲁曼也提出同样的问题︰「如果要将核心事业发展得更好，你还需要什么其它支持吗？」
「更多的投资。」史麦斯回答，在格兰毕的首肯下，他走到投影机旁，开始让大家看投影片。了无新意，都是这几个月来他一直用来轰炸我们的相同内容︰投资更多钱在新设备上、多投资在研发上、购买其它公司，以让「产品线更完整」。真不知道他从哪得来的信心，确信这些做法有用？我们过去这几年，不就是这样葬送掉数亿美元的投资吗？「这绝对是我们应走的方向。」道尔提说道。
「没错。」杜鲁曼附议。「不过，我们不应忽略史麦斯在开头说的话。我们必须专注在核心事业上。」
狡猾的史麦斯，原来他一直都跟他们一伙，唱和之间只不过是一场戏。他们要打哪儿去找来这么一大笔钱，投资在这些空中楼阁上呢？
「我想多角化策略是错误的。」杜鲁曼说道。他转向格兰毕，继续说︰「我了解你当初开始多角化的理由。你想扩大优尼公司的产品基础，让它变得更稳固。不过，回头检视，你必须承认这是个错误。我们投资近三十亿美元在多角化上，但投资报酬率却不成比例。我想我们不应再这么走下去。我们应该卖掉这些公司，改善我们的信用，然后重新投资在核心事业上。」
这是我第一次看到格兰毕遭到这么严重的攻击。不过，这不是重点。重点是格兰毕受到的攻击将毁了我。杜鲁曼的建议基本上就是卖掉我辖下的所有公司。
我能采取什么行动呢？
格兰毕是不会轻易放手的。他的整个长程计划就建构在多角化策略上。
不过，从这时开始，事情的发展急转直下，就像特快车一样。更多的董事支持杜鲁曼的建议。提议，附议，决议，在短短五分钟之内全部结束。格兰毕没说半句话，他甚至还投赞成票。他一定是胸有成竹。
「在我们继续下一个议题前，」格兰毕说︰「我必须提醒一下，关于如何投资在核心事业上，必须很小心。」
「赞成。」杜鲁曼说。「到目前为止，我们所看到的投资计划都太保守了，风险也太大。」
我看看史麦斯。他脸上的笑容不见了。很显然，有人阵前不卖他的帐，执行总裁的位置不再是他的囊中之物。很可能将来的执行总裁，会是名空降部队。而在我看来，任何人都比史麦斯好！
目标 (2002年全新修订版)
简单而有效的常识管理
第一章 晴天霹雳
大清早七点半钟，我把车开进停车场，打老远就可以看到，对面已经停了一辆鲜红色的朋驰轿车。那辆车就停在工厂旁边，紧挨着我的办公室，而且稳稳地停在我的车位上。除了皮区之外，还有谁会这么做？他完全不管当时整个停车场都空荡荡的，也不管停车场上还有很多标示了「访客」的车位。不，皮区非把车停在标示了我的头衔的车位上不可，他最喜欢利用这种微妙的暗示了。好吧，他是事业部副总裁，而我只不过是区区一名厂长罢了，他爱把那辆该死的朋驰轿车停在哪儿都成。
我把别克轿车停在朋驰轿车旁边（停在标示着「财务长」的位子上）。下车后，我瞄了一眼车牌号码，更确定这一定是皮区的车子，因为车牌上写着︰「一号」。大家都晓得，皮区向来戮力追求的目标，就是能当上最高主管。我也想啊，只是现在可能变得机会渺茫了。
无论如何，我朝着办公室大门走去。我的肾上腺素已经开始加速分泌，不晓得皮区究竟在这里干嘛，看来今天早上别奢望能完成任何工作了。我通常都很早来上班，以便理一理白天抽不出空来处理的事情。通常在会议尚未开始，电话铃声尚未响起，以及还没有蹦出任何紧急情况之前，我确实可以完成很多工作。但是，今天眼看着就要泡汤了。
「罗哥先生！」我听到有人大喊。
我停下脚步，有四个人从工厂侧门冲了出来，分别是主任丹普西、工会干事马丁尼兹、一名工人、还有个叫雷伊的领班。丹普西告诉我出问题了，马丁尼兹嚷嚷着快要发生罢工事件了，那名工人嘟哝着有人骚扰他，而雷伊则大叫︰我们没有办法完成某件东西，因为缺了一个零件。他们和我面面相觑，而我甚至连杯咖啡都还来不得及享用。
我终于让大家都冷静下来，问清楚究竟发生了什么事。原来皮区在一个小时以前就到了，他直接走进我的工厂，命令他们报告第四一四二七号订单目前的执行状况。
这下可好了，说巧不巧，刚好没有人知道第四一四二七号订单的状况。于是皮区逼着每个人四处追查到底发生了什么事，查出来的结果是，那是笔很大的订单，同时也是笔延迟交货的订单。这有什么稀奇呢？工厂里几乎每一笔订单都延迟了。根据我的观察，这个工厂的订单可以区分为四种优先次序级别︰「紧急」、「非常紧急」、「紧急得不得了」以及「立刻完成」！总之，我们就是没有办法依进度完成订单。
皮区一发现第四一四二七号订单距离出货还遥遥无期，就开始扮演催货员的角色。他到处咆哮，对着丹普西发号施令。最后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆地在旁待命，但是却没办法展开装配作业，原因是某个组件中的某个零件，还没有经过加工处理，因此目前缺货。假如工人拿不到这个零件，就没有办法进行装配，假如他们没有办法装配，当然就没办法出货。
他们还发现那些零件就躺在其中一个数值控制机旁边，静候处理，但是机械工并没有在为这个零件安装机械，而是忙着为另一件别人逼他们立刻完成的东西赶工。
皮区才不管这件需要紧急赶工的东西是什么，他只关心第四一四二七号订单能不能及时出货。所以他叫丹普西告诉领班，别管另外那件超级紧急的玩意了，指挥机械工立刻准备处理四一四二七号订单缺少的零件。那名机械工看看雷伊，又看看丹普西，再看看皮区，然后把螺旋板一丢，告诉他们，他们全疯了。他和助手刚刚才花一个半小时，让每个人都抢着要的某个零件上线，现在却得前功尽弃，重新为另外一个零件装设生产线？去他的！
于是，我们的伟大外交官皮区先生，越过我属下的主任和领班，直接告诉这名机械工，假如他不照着吩咐去做，就得卷铺盖走路。他们又吵了一会儿，机械工威胁罢工，工会干事出现了，每个人都疯掉了，没有人在工作。
于是现在，在这个明亮的清晨，四个大男人在停顿的工厂前面迎接我。
「那么，皮区现在在哪里？」我问。
「在你的办公室里，」丹普西说。
「好吧，请你告诉他，我马上就过去和他谈话，」我说。
丹普西如获大赦般朝着办公室跑去。我转向马丁尼兹和那名工人，这才发现原来他就是那个机械工。我告诉他们，我不会炒任何人鱿鱼，也不会对任何人施加停职处分，整件事情只不过是一场误会。马丁尼兹起先对我的说法并不满意，而机械工的意思似乎是要皮区向他道歉。我可不要卷入这个麻烦。我恰好晓得单凭马丁尼兹一个人，还没有足够的权威来号召罢工，因此我说︰好，假如工会要提出申诉，没有问题，我很乐意今天就找个时间和工会会长奥当那谈一谈，我们会依照正当的程序来处理这件事情。马丁尼兹心知肚明，在他和奥当那商量好之前，反正也做不了什么事，因此终于接受了我的提议，和工人一起走回工厂。
「好，现在让大家回去工作，」我告诉雷伊。
「当然，不过，呃，我们应该先做什么呢？先完成我们原本打算要做的东西，还是先为皮区赶工？」雷伊问。
「先赶皮区要的东西，」我告诉他。
「好吧，那么我们原先就做白工了。」雷伊说。
「就做白工吧！」我告诉他。「我甚至还不晓得究竟发生了什么事。不过一定出了什么紧急状况，皮区才会亲自跑来这里。你不觉得我说得很有道理吗？」「是啊，当然。嘿，我只不过想知道该怎么办！」雷伊说。
「好，好，我知道你也只不过是半途卷入这场混乱之中。」我试图安慰他。「我们就尽快把生产线装设好，开始处理那个零件吧。」
「对！」他说。
这时候，丹普西正好走过我身边，准备回工厂工作。他刚从我的办公室走出来，看起来彷佛迫不及待地要逃离那个地方。他对我摇摇头。「祝你好运！」他嘴角挤出这几个字。
我的办公室大门敞开，我走了进去，他就在那儿。皮区大喇喇地端坐在我的办公桌后面，他长得矮胖结实，满头浓密的银发与冷峻的双眼正好匹配。我一放下公文包，他的眼睛就直直瞪着我，彷佛在说︰「小心你的脑袋瓜子。」
「皮区，究竟发生了什么事？」我问。
他说︰「我们有很多事情需要讨论，你先坐下。」
我说︰「我很想坐下，不过你正好坐在我的位子上。」我可能说了不该说的话。
他说︰「你想知道我为什么跑来吗？我来这里，是为了拯救你们这些差劲的家伙。」
我告诉他︰「从刚刚欢迎我的场面看来，你是特地跑来破坏我的劳工关系。」
他直直瞪着我，然后说︰「假如你没有办法在这里推动工作，那么以后根本不会再有任何工人需要你来操心了。事实上，你可能连饭碗都保不住，罗哥。」
「好，好，别那么紧张。」我说。「咱们先好好谈谈，这笔订单究竟出了什么问题？」
皮区告诉我，首先，昨天晚上十点钟左右，他在家里接到一通电话，打电话来的人是我们的大客户柏恩赛先生，老好人一个。柏恩赛似乎是因为他的订单（第四一四二七号订单）已经延迟了七个星期交货，而勃然大怒。他跟皮区翻来覆去抱怨了一个小时。显然当初所有的人都叫他把这笔生意交给我们的竞争对手，而柏恩赛力排众议，大胆地把订单交给我们。打电话来之前，他刚好和几个客户一起吃晚饭，他们全都因为交货太慢的问题，向他大发牢骚，而罪魁祸首显然就是我们。因此昨天晚上，柏恩赛简直要抓狂了（或许带着一点酒意）。皮区答应要亲自处理这件事情，而且保证不管有天大的困难，今天下班前一定出货，柏恩赛的怒气才稍稍平息。
我试图告诉皮区，没错，延误订单是我们的不对，我会亲自监督后续的处理，但是他非得今天一大早跑来这里，把整个工厂弄得鸡飞狗跳吗？
他问，那么我昨天晚上到底跑到哪里去了，他打电话到我家，却一直找不到我？在这种情况下，我没有办法告诉他，我有我的私生活；我没有办法告诉他，头两次电话铃响的时候，我正好在和太太吵架，而可笑的是，我们之所以会吵架，正是因为我太太觉得我对她不够关心；而电话铃声第三次响起的时候，我也没有接电话，因为当时我们正在讲和。
我决定告诉皮区，我昨天很晚才到家。他没有继续追问，反而问我，我怎么会不晓得工厂的状况呢？他已经厌倦了不断听客户抱怨延迟交货。为什么我总是没办法准时交货呢？
我告诉他︰「我很确定的是，在你三个月前逼我们进行第二次裁员和减薪二○％以后，我们居然还有办法生产出一些东西，已经是万幸了。」
他静静地说︰「你只管把东西制造出来就好了，听到了吗？」
「那么，你就得给我需要的人手！」我说。
「你已经有足够的人手了！看在老天的分上，看看你们的效率！你还有很多改进的空间。」他说。「先证明给我看你可以有效运用现有人力，否则就别哭诉人手不够！」
我正想回嘴，皮区却伸出手来制止我。他站起来，把门关上。喔，可恶，我心里想。然后他转过身来，告诉我︰「你坐下。」
我一直都还站着，我从办公桌前拖了张椅子过来，坐在平常访客坐的位置上。皮区从办公桌后面转过身来。「你瞧，我们为这件事争辩不休，完全是浪费时间。你上一次的营运报告就已经说明一切了。」皮区说。
我说︰「你说得对。重点是，要想办法完成柏恩赛的订单。」
皮区大发雷霆︰「该死，问题不在柏恩赛的订单！柏恩赛的订单只不过是冰山一角而已。你想我会从大老远跑来这里，只为了加快一笔延迟的订单吗？你以为我事情还不够多吗？我特地跑来，是为了点醒你们，这不只是客户服务的问题，你的工厂正在不断亏损。」
他停顿了一下，彷佛要让我仔细咀嚼他的话。然后──「砰！」的一声──他的拳头猛敲了一下桌子，用手指着我。「假如你今天没办法出货，那么我会教你该怎么做。假如你还是办不到，那么无论是你，或这座工厂，对我来说，都没有什么用处了。」
「等一下，皮区……」
「该死，我连一下都没办法等了！」他咆哮。「我再也没有时间听你的藉囗了，我也不需要任何解释，我需要的是实际的表现！我需要的是出货！我需要的是营收！」
「我知道，皮区。」
「你不知道的是，这个事业部正面临有史以来最严重的亏损。这个破洞太大了，我们可能永远都无法脱身，而你的工厂正是把我们拖进这个大黑洞的锚。」
才一大清早，我已经疲惫不堪。我疲倦地问他︰「好吧，那么你希望我怎么办呢？我已经来这里半年了，我承认情况没有好转，反而变得更糟，但是我已经尽了最大的努力了。」
「假如你想要晓得底线在哪里，我现在就告诉你︰你只剩三个月来让这座工厂转亏为盈。」皮区说。
「假如我没有办法及时达到目标呢？」我问。
「那么我就要在主管委员会上建议关掉这座工厂。」他说。
我坐在那里，说不出话来。我完全没有预期今天早上会听到这么糟糕的消息。然而，这番话对我而言，也不全然是意外。我从窗口望出去，停车场停满了早班工人的车子。我回过头来，皮区已经站起身，绕过办公桌，坐在我身旁的椅子上，倾着身子。现在，他要开始安抚我了。「我知道打从你一接手，情况就不怎么妙。我指派你这个任务，正是因为我觉得你可以把这个工厂从亏损扭转为……至少变成小小的赢家。我现在还是这么想。不过，假如你想要在公司里继续往上爬，你一定要有所表现。」
「但是，我需要时间。」我无助地说。
「抱歉，只有三个月。而且假如情况持续恶化，我甚至连三个月都没有办法给你。」皮区看看手表，站起身来，而我还坐在那里。讨论结束了。
他说︰「假如我现在离开，那么我今天就只错过了第一个会议。」
我站起来，他走到门边，把手放在门把上，转过身来，微笑着说︰「我已经帮你踢踢这些家伙的屁股了，柏恩赛的订单今天出货，应该不会再有什么问题了吧？」
「我们会及时出货，皮区。」我说。
「很好。」他一面开门，一面说，还对我眨了眨眼睛。
一分钟之后，我从窗口看到他钻进朋驰轿车中，朝着停车场大门驶去。
三个月，我的脑中只有这几个字。
我不记得什么时候转过身来，也不知道时间过了多久，突然之间，我意识到自己坐在办公桌旁，茫然地发呆。我决定最好还是亲自去工厂看看现在的情况。我从门边架子上拿起安全帽和护目镜，穿过秘书身旁，向外走去。
「法兰，我要去工厂看看。」我告诉她。
法兰正在打一封信，她抬起头来微笑着说︰「好。顺便问一下，今天早上停在你车位上的是皮区的车吗？」
「没错。」
「真是部好车！」她说，然后笑了起来。「起先我还以为是你的车。」
轮到我大笑。她弯过身来。「那样一部车究竟要花多少钱啊？」她问。
「我不知道确切的数字，不过我想价钱应该在三万美元左右。」我告诉她。法兰倒吸了一大囗气。「你骗我？有那么贵吗？我一点都不晓得买一辆车子居然也会花掉那么多钱。哇！我猜我想换一辆像那样的车子，还有得等了。」
她笑完，又回过头去继续打字。法兰的个性十分爽快。她年纪有多大？我猜大概四十来岁吧，有两个小孩要靠她抚养。她的前夫是个酒鬼，他们很久以前就离婚了，从此，她就不想再和男人有任何瓜葛，或几乎没有任何瓜葛。我来上班的第二天，法兰就自动向我倾吐这一切。我喜欢她，也欣赏她的工作表现。我们给她的薪水还不错……至少就目前而言。无论如何，她还有三个月的时间可以赚这份薪水。
每回一走进工厂，我就觉得好像进入了魔鬼和天使携手创造出来的灰色魔幻世界。我一向都有这种感觉，周遭的一切既世俗又神奇，工厂真是个奇妙的地方，即使纯粹从视觉上而言，都是如此。但是，大多数人的感觉却和我大相径庭。
穿过了分隔工厂和办公室的双重大门之后，就进入了另外一个世界。屋顶悬挂着一盏盏卤素灯，散发出温暖、橘色的光芒。从地面到屋顶，层层架子上堆着一个个装满了零件和材料的柜子和纸箱。架子与架子之间的狭长走道中，工人驾着起重机，沿着天花板的轨道穿梭在架子之间。生产在线，一大捆闪闪发亮的条状钢片，正向一部机器徐徐转动，钢片通过机器时，每隔几秒钟就发出「卡喳！」的声音。
到处都是机器。工厂其实只不过是个大大的房间，在占地几英亩的空间里，摆满了机器。这些机器分区放置，区和区之间又以走道相隔。大部分的机器都漆上了艳丽的狂欢节颜色──橘色、紫色、黄色、蓝色。新机器的数字显示器上闪动着鲜红的数字，机器手臂则随着设定好的程序起舞。
穿过工厂中，不时冒出一个个几乎隐藏在机器中间的工人，当我走过的时候，他们都抬起头来，有的人对我挥挥手，我也对他们挥挥手。一辆电动车呼啸而过，驾驶员是个大胖子。一群女作业员围着长桌处理成卷的电线。有个身着工作服的邋遢家伙调整了一下面罩，然后点燃了焊枪。玻璃窗后面，丰满的红发女人正对着琥珀色的显示器，敲打着计算机键盘。
忙乱的景象中混杂着噪音，风扇和马达嗡嗡的转动声、空气进出抽风机的轰隆声，形成了不绝于耳的大合唱，彷佛工厂永不止息的呼吸声。偶尔会出现莫名的「砰！」一声巨响。我身后响起了警铃声，高大的起重机正沿着轨道隆隆前进。无线广播启动、警报声响起，间断而模糊的广播声像上帝说话般地回荡在整个空间。
即使周围有这么多噪音，我还是听到了口哨声。我转过身去，看见唐纳凡那不可能被误认的身影远远出现在走廊上。唐纳凡庞大的身躯就像一座山，他有六英尺四英寸高，体重大约二百五十磅，其中啤酒肚大概就占了大半。他不是举世无双的美男子，从他的发型看来，我猜他的理发师大概是海军陆战队出身。他说话从来不会不着边际，他似乎也颇引以为傲。除了在某些问题上面，特别爱抬杠之外，唐纳凡是个好人。他在这里担任生产经理已经九年了。假如想要推动什么事情，只需要和唐纳凡谈一谈，就万事ＯＫ，根本不需要再盯什么进度。
我们花了一分钟的时间，才真正碰头。距离近一点之后，我就看出来，唐纳凡今天不怎么开心，我猜我们是彼此彼此。
「早安！」唐纳凡说。
「今天早上可真是不平安。」我说。「有没有人告诉你今天早上的访客是谁？」
「全工厂都晓得这件事了。」他说。
「那么我猜你已经知道四一四二七号订单情况有多么紧急了？」我问他。
他的脸色开始涨红。「这正是我想和你讨论的事情。」
「怎么了？」我问。
「我不知道有没有人告诉你，但是皮区咆哮的那个机械师傅东尼，刚刚辞职不干了。」
「喔，该死！」我嘟哝着。
「我想我不必告诉你，像他那样手艺的师傅可不是随便就能找到一打。想找到人来接替他的工作，将会非常困难。」唐纳凡说。
「能不能劝他回心转意？」
「嗯，我们可能不见得想要他回来上班。」唐纳凡说。「他辞职前，的确照命令装设好机器，而且也把机器设定在自动运转。问题是，他没有把其中两个螺帽拴紧，因此工具机的小零件现在散得满地都是。」
「报废的零件有多少？」
「不多，机器只开动了一会儿。」
「我们有足够的零件来完成订单吗？」我问。
「我得查一查才晓得。」他说。「但是，你瞧，问题是现在机器不动了，而且可能一时也好不起来。」
「你说的是哪一部机器呀？」我问。
「NCX－10。」他说。
我闭上眼睛，觉得好像有一只冰冷的手伸到我的身体里，紧箝住我的胃。全工厂只有一部那样的机器。我问唐纳凡损坏有多严重，他说︰「我不知道，那部机器就瘫在那儿，我们正在用电话联系原制造商。」
我开始快步走，想亲自看看情况。上帝，我们真的碰上麻烦了吗？我望了唐纳凡一眼，他紧追着我的脚步。「你想这是恶意破坏吗？」我问。
唐纳凡看起来很讶异。「呃，我不知道。我想那个家伙只不过是心情太坏了，脑子里一片混乱，所以就把事情弄得一团糟。」
我觉得我的脸愈来愈热，胃却已经不再痉挛。我对皮区已经恼怒到了极点，开始想象自己打电话给他，在他的耳边大喊大叫。这一切全都是他的错！我可以在脑海中看到他坐在我的位子上，听到他告诉我要教我怎么完成订单。没错，皮区，关于如何完成这件工作，你可真树立了好榜样！
成效管理
企业的现实面
管理者没有足够的时间去想并仔细思索未来，这可是很普遍的牢骚。管理者在谈论自己的工作时间、与同事交谈或书信往来时，都会提到这一点。在管理相关的文献和书籍中，「管理者没有足够的时间去想并仔细思索未来」是一再重复出现的主题。
管理者有理由这样抱怨。他们应该花更多时间，多思索企业的未来。他们也该花更多时间思索其它事情，好比说企业的社会责任和公众责任。「管理者未投入足够时间思索企业未来」这样的疏忽，让管理者和企业都付出极大的代价。尽管如此，埋怨管理者花太少时间在明天的工作上，根本就没有用。「管理者忽视未来」只是一项症状罢了：因为他们无法在眼前的工作上得到进步，当然会疏忽明天的事。说起来，无法在眼前的工作上得到进步，也是一项症状。其实，真正的弊病是：欠缺处理企业经济任务的知识和基础系统。
管理者的时间通常已经全部花在今天的工作上，可是工作成效却仍然不彰。对自己处理当前工作成果感到相当满意的经理人并不多。相反地，许多经理人自觉陷入劳碌奔波之中，被桌上一堆堆送进来的待办公文困住。他们知道，企图解决特别紧急问题的速成计划，很少能达到既正确又持久的成效。然而，经理人却是做完这项速成计划后，又忙着开始下一个速成计划。更糟的是，他们知道同一个问题不管「解决」多少次，还是会一再地发生。
管理者要有时间思索因应未来，就必须能在较少的时间内，更有影响力、更有绩效地处理当前的挑战。因此，管理者需有一套系统方法，完成当前的工作。
经济任务依程度可划分为三个不同层面，分别是：一、企业目前的营运须有效地进行；二、企业发展的潜力需界定出来并付诸实现；三、可在未来不同时期成就不同事业。在此，各项任务所需的方法不同、所问的问题不同、得到的结论也不同。尽管如此，任务的三大层面却密不可分。它们必须在同一时间内被做完（也就是说，今天就得完成）。任务的三大层面必须在同一个组织内，利用同样的人力资源、知识和资金，于同样的企业流程中完成。「未来」不会在明天被塑造出来，而是在今天被塑造出来。而且，未来多半是由那些与今日工作有关的决策和行动所塑造。反过来说，企业为塑造未来所做的事，亦会直接影响到企业现况。因此，影响未来的任务和目前进行的任务同时凑在一起时，企业就需要有统一策略，否则便无法完成这些任务。
管理者为了处理前述任何一项工作，必须对企业现实面有所理解，至于要同时处理前述经济任务的三大层面，了解企业现实面就更无庸置疑。我们不但要了解企业本身是一经济体系、了解企业发挥经济效益绩效的能力，更要了解企业可用资源与可能成效间的关系。否则，企业将别无选择，只好在无法逃避的日常工作中劳心劳力。了解企业现实面绝不是套用现成的方法，而是对个别事业发展出不同的理解。不过，这种对企业现实面理解的假定和期望，大多是相同的。企业除了在大小、结构、产品、技术、市场、文化和管理能力上有所不同之外，其实可说是大致相同的，因为企业拥有共同的现实面。
其实目前已有二套概念，在大多数情况下适用于大多数企业：一套是与企业成效和企业资源有关、另一套则是与企业努力成果有关。这二套概念共同衍生出有关企业任务本质和方向的推论。
对大多数经营者来说，这些假定听起来大多颇有道理，有些甚至耳熟能详，然而，能把这些假定归纳地有条有理的经营者却寥寥无几。不管这些假定跟管理者的经验和知识多么一致，能以这些假定来判断实际行动的管理者却很少。结果就是，极少管理者能以他们自己的假定和期望，做为出发点来采取行动。
一、成效和资源都不存在于企业内部，这两者都存在于企业外部。
企业内部并无利润中心，有的只是成本中心。对不管是工程、推销、制造或会计等各项商业活动来说，我们唯一能确定的是，这些商业活动都会消耗企业的心力，并让企业蒙受损失。至于这些商业活动对成效是否有所贡献，那就不得而知了。
成效的取决因素既不在企业内部的任何人士，也不在企业所能控制的任何事情上，而是取决于企业外部、也就是在控制经济（controlled economy）中握有实权、置身于市场经济中的顾客身上。通常，企业所付出的努力能否成为经济成效、或是全部变成徒然无功而作废，决定权就在企业外部人士手中。
对于「知识」这项企业所拥有的唯一差异性资源来说，情况也是如此。举例来说，资金或实体设备等其它资源，并不会为企业带来任何差异性。企业运用各种知识（不论是科学、技术，或是社会、经济与管理知识）的能力，就是企业与众不同所在，也是企业所专有的资源。唯有知识能让企业具有差异性，也唯有知识能让企业生产出具有市场价值的事物。
不过，知识并非企业资源，而是普遍的社会资源。知识无法长久地藏私。古老的智能谚语这么说：「凡是有人曾做过的事，总有别人可以再做一遍。」因此，重大的企业资源就跟企业成效一样，皆存在于企业外部。
其实，「企业」可说是把「知识」这项外部资源，转变成「经济价值」等外部成效的过程。
二、成效是藉由开发机会所获，而非解决问题所获。
大家在解决问题时，所希望得到的只是恢复正常罢了。大家所能希望的，充其量不过是：去除企业生产力上的限制，进而获致成效。然而，成效本身必须源自于开发机会。
三、为了产出成效，资源必须分配在开发机会而非解决问题上。
我们当然不能将所有问题都抛开不管，然而还是有些问题可以暂不理会，而且我们也该尽量不把问题看得那么严重。
经济学家对企业获利最大化已做出许多论述。如同无数评论家曾提出的，企业获利最大化是个相当模糊的观念，因此一点意义也没有。不过，「机会最大化」倒很有意义，这真可说是为企业家职责所在，做出了明确定义。机会最大化意指，对企业来说，必要的是效益而非效率；最恰当的问题不是如何把事情做对，而是如何找出对的事去做、集中资源并努力去做这些对的事。
四、经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得。
获利是在有意义的范围内，创造独特（或至少是明显）贡献的报酬；至于有意义与否，乃由市场及顾客决定。企业唯有提供市场认同其价值并愿意付出此价值的事物，才能赚取利润。而价值常意味着领导力的差异（真正的独占就如同神话中的独角兽，倒算一项例外。不过，此处所说的真正独占，并不包括政治极力干预的国营独占事业）。
这并不是说，企业必须是所属产业的龙头老大，也不是指企业必须在所从事的每项单一产品线、市场或技术中，都必须拿第一。「要成为大企业」跟「领导力」并不能划上等号。在许多产业中，最大的企业绝不是最赚钱的企业，因为它必须延长产品线、供应市场所需、或是专注于技术应用上，却不能做出具有差异性的工作，更别提做出有独特性的工作。通常，市场中位居第二顺位或甚至是第三顺位的企业，才是获利较佳的企业，原因是，这类企业可以找出本身真正领导力所在，针对单一市场区隔、同一类别的顾客群、同一种技术应用，投注全部心力。许多企业自认为在所属市场或产业中可以（或应该）在各方面都具领导力，但其实这种信念，却是企业想要达到领导地位的主要障碍。
话虽如此，企业若想要得到经济成效，仍然必须在对顾客或市场真正具有价值的事物上，占有领导地位──也许是在产品线的关键观点上占有领导优势，也许在服务或配销通路上占有领导优势，或者在以低成本迅速把创意商品化的能力上，占有领导优势。
除非企业拥有这种领导力，否则产品或服务就几乎无利可图了。这类企业可能看起来像个领导者，可能供给市场大部分的需求，可能拥有强大的势力、经历和口碑做后盾支持。不过，无利可图的企业根本无法长久生存，更别提还要生产获利。这种企业是在借用时间存活。因为其它业者的惰性，无利可图的企业就能生存在容忍的情况下。不久后，当繁荣景气消退，这类企业就会被挤出市场。
企业需要领导地位，意谓着企业亟需企业策略。但最令人质疑的是，好比说：企业为了要占有领导地位，便努力想追上推出新产品或改良产品的竞争对手。大家唯一能期望的是──别让企业变得那么无利可图。企业为了占有领导地位，也做出另一件令人质疑的事，那就是采取「防御性研究」（defensive research），把稀有昂贵的知识资源，投入于减缓过时产品的衰退，把宝贵资源浪费在往往徒劳无功的工作上。
五、任何领导地位都是无常且可能只是昙花一现。
企业无法长久确保本身的领导地位。成效所处的「市场」与扮演资源角色的「知识」，两者通常是容易取得的。领导地位只不过是一项短暂优势。经济学家约瑟夫‧熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）著名的创新学说提及，获利只因为创新者的优势所引起，因此，一旦创新成为惯例，获利便不存在。如同在实体系统中，企业的能量常常容易扩散掉。企业逐渐从领导地位退居为普通企业。普通企业又很快地变成无利可图的企业。企业成效从原先的获利，逐渐变成只是赚取企业能力所值的费用。
因此，管理者的职责就是要扭转上述这种典型趋势。管理者的职责就是：让企业专注在「机会」而非「问题」上、重建领导地位，并抵抗沦为普通企业的趋势、以新能量和新方向取代企业惰性和原先的走向。
第二套假定论及「企业内部所付出的努力及成本」。
六、既有的事物都会逐渐落伍。
「大多数管理者几乎全把时间花在应付眼前的问题」这么说实在过于委婉。其实，他们根本就花了太多的时间在处理过去的问题。说穿了，管理者就是花太多时间试图要毁灭过去，反而其它正事都没做。
概括来说，这是无法避免的。今天的存在就是昨天的成果展现。企业本身既有的资源、付出的努力和配置、组织和产品、市场和顾客，当然就表现出既往的决策和行动。企业大多数的人员也是跟着企业一起成长过来。这些人的态度、期望和价值观早就形成，也比较容易把过去得到的教训应用到现况上。其实，企业都把过去发生的事视为常态，因此，企业在碰到与过去不同的模式时，就出现强烈的抗拒倾向。
不管当初的决定是多么睿智、多具前瞻性或多有胆识，这些决定都会一而再、再而三地被过度应用在许多事件上，直到这种模式成为正常行为，并融入企业例行作业中。不管当初形成的态度多么恰当，等到这些人都位居资深决策地位时，以往他们打造出来的世界，早已不存在。事情总是出乎意料，未来总是不一样。如同将军在做作战准备时，往往会受到前场战役的影响；企业人士也常根据前一次的经济荣景或衰退，做出反应。因此，既有的事物都会老化。人们在做出决定或行动的当下，这些决定和行动就已经开始老化。
重建常态往往徒劳无功，「常态」只是昨日的现实。管理者的职责是别把过去的常态加诸到现在，而是要改变事业、行为、态度和期望，同时也要改变产品、市场和配销通路，符合新的现实面。
七、既有事物可能配置不当。
企业是众多社会中的一种，不算是自然现象。不过，在社会情况中，事件并不像自然界一样，依照「常态分配」（normal distribution）发生，也就是其分布并未根据钟型高斯曲线（Gaussian curve）。在社会情况中，通常极小部分的事件（最多约一成到二成）分布在曲线的一端，这些事件有90%的成效，而大多数的事件成效却只有10%。市场上的实情就是如此：在许多顾客中，少数大顾客的订单金额惊人；各式各样产品线中，只有少数产品项目可以大量生产。以业务成效来说，情况也是这样：通常，几百位业务员中，少数几位业务员就包办三分之二的新生意。工厂的情况也一样：少数单位的生产就占全体的大多数比例。同样的情况也发生在研发单位：实验室中的某一小群人，就是比较容易做出创新发明。
实际上，这种情况在人事问题上也一样：通常，抱怨就是来自那几个地方，喜欢抱怨的就是那几位员工，喜欢缺席、喜欢换工作、喜欢提建议或常会出状况的员工，也都是那一小群人。根据针对纽约电话公司（New York Telephone Company）所做的研究显示，就连常请病假的员工也都是特定的某一小群人。
由此可见，这项常态分配的陈述虽然简单，含义却很广。
常态分配陈述的第一项含义是：当最重要的10%事件生产出九成的成效时，其它90%的无效事件相对也产生了九成的成本。换句话说，成效和成本刚好成反比关系（在此唯一例外为「购进物料和零件」跟「成品」成正比关系）。一般说来，经济成效跟营收成正本关系，成本则跟交易量也成正本关系。
第二项含义是指：资源和努力通常被误配到无实际成效的90%事件上。通常，大家会以「事件数量」而不是「成效」为考量进行资源分配。最贵重也最有生产潜力的资源（例如训练有素的人员）资源配置得最差。个人认为挑难的事做值得骄傲，在不管这些事是不是有生产力的情况下，引发出许多额外的压力。这种情况已经由各项研究调查所证实。在此，我提出一些实例供大家参考：
一家大型工程公司高薪聘请好几百位工程师组成技术服务群，并以该技术服务群的高品质与名声为傲。这些工程师的确都是一流人才。但对该技术服务群所做的资源配置分析却明白显示，这些人虽然很卖力工作，但贡献却很少。大多数工程师只解决自己「感兴趣」的问题，尤其是那些顾客小问题让他们特别有兴趣，但是这类问题又不会带进太多生意。其实，这家公司的主顾客是汽车业，光是来自汽车业的生意就占了三分之一。但是，造访过汽车公司工程部门或车厂的技术服务人员，居然寥寥无几。技术人员的反应是：「通用汽车公司（General Motors）和福特汽车公司（Ford）不需要我们，他们有自己的人嘛！」
同样地，许多公司的业务人力也配置不当。最多人力且绩效最好的业务人员，通常就被派去推销最难卖的产品，这些产品之所以不好卖，不是因为已经过时、就是因为管理者拚命幻想要成为市场赢家。结果，明日市场中的重要产品却很少得到所需的业务人力。已经在市场上卖得相当好的产品，该一股劲地被推到高峰，却因为人力配置不当而被忽略。普遍的结论就是：「反正不必花过多努力，事情做得还不错。」
在许多公司里，研发部门、设计员工和花费在市场发展、甚至在广告上的努力，一直以来就是以下面这种方式进行分配──以交易而非成效为主；以事情的难易度而非生产力为主；以过去的问题、而非目前和未来的机会为主。
第三项也是最重要的含义是：营收和成本几乎是在相同的资金流里。大多数生意人心中认为营收可回馈到成本，最后也就再回馈到营收中，而大多数会计原则也这样假定。但这并不是一个封闭循环。营收当然为成本注入一笔资金，但除非管理阶层能不断地努力，把精力和资源专注在能产生营收的活动上，否则成本就很容易在不知不觉中，被用到毫无生产力的活动上，企业就会忙得徒劳无功。
企业的努力和成本就跟资源和成效一样，很容易在不知不觉中扩散殆尽。
因此，企业需要不断地重新评估、调整方向。奇怪的是，「让目前事业具有效益」是企业最需要做到的事，但却最没有打算这样做。企业必须先把目前的事做得有效益，把最精确的分析和最大的精力，投注到目前的事情上。然而，如果你只想一直花心力缝补过时的衣服，没花时间设计未来的新款式，那可就危险了。
你得知道，零碎的方法是不够用的。管理者要对企业有真正的了解，必须能看出事业全貌。管理者必须以整体面看待企业的资源和努力，以整体面看待「资源」和「努力」在产品、服务、市场、顾客、最终用途和配销通路上的分配情况。管理者必须能够认清，应该把资源和精力投注在哪些问题和机会之上。管理者也必须能在方向和配置的选择方案中做评量。局部分析可能会传递出错误的消息，让企业把精力和资源摆错了地方。唯有把整体企业视为经济体系，才能让管理者对企业有真正的了解。
(本文摘录自第一章)
杜拉克精选：社会篇
第十五章 知识政治：知识人的责任
知识领域正处于变幻不定的状态。现有院校、系所和学科很快就会不合时宜，虽然它们本身大多历史并不久远。
生化学在一百年前还未出现，遗传学也是如此，甚至连生物学都谈不上。动物学和植物学倒是已经存在。因此，有机和无机化学之间的分界不再具有太大的意义，应该也不足为奇。
同样的，生理学和心理学之间原有的界线，愈来愈没有意义，就像经济学与政府、社会学与行为科学，以及理则学、数学、统计学、语言学等等各种学科之间的分界，也愈来愈没有意义。
对于未来，最可能的假设就是，旧有的界线、学科和院校将会过时，并成为学习和了解的障碍。我们正从注重局部和个别组成单元的笛卡尔式宇宙观，迅速转向强调整体和形态的结构观。这种情况对学习和知识领域之间的每一种界线构成挑战。
一直到十九世纪，知识和行动彼此几乎毫无关连。知识是为「内在的人」服务。行动则是以经验，以及得自经验的技术做基础。一直到十九世纪下半叶，技术还完全与科学划分开来，只能从学徒制度学习得到。
因此，追求知识以及有关知识的教学，向来与实用毫不相干。两者都是根据学科，也就是根据知识本身的逻辑加以组织。大学的院校和系所、它的学位、专门性，都是以个别学科为焦点。事实上，整个高等教育组织都是如此。借用组织专家的话语，它们是以「产品」为基础，而不是以「市场」或「最终用途」为依据。
知识的实用
现在，我们日益根据实用领域来组织知识，以及对知识的追求，而不是根据各个学科的题材范围来组织。过去二十年，各地的跨学科研究都迅速成长。许多从事地区研究的机构就是明显的例子，不论它们是研究非洲、俄罗斯，还是现代大都市。它们集合了各种学科的专才，从经济学、精神病学、农艺学，一直到艺术史。这些跨学科的研究工作，日益吸引大学的活力，决定它的发展方向。
这是一种重大的转变，使知识的意义，从本身就是一种终极目的变成资源，从方法变成某种结果。以前所谓的知识正变成信息，以前所谓的技术正变成知识。一旦使知识发挥作用，知识即成为现代社会的中心能量，而且这种能量完全存在于实用上面。但是，工作并不能用学科来定义。工作的最终结果，是根据实际必要，结合各种学科造成的。
知识成为现代社会的中心资源，使得大学的传统任务，除了教学以及研究，又增加了第三种新的功能，那就是社区服务，也就是在社区把知识变成行动和结果。
今天，我们听到许多有关研究受到过度重视，以及抱怨这些研究与教学和学生的需求无法配合的论调。这可能是一种误解。真正的问题是大学的工作日益转向以社区服务为重心造成的。最能干的教师，也是最可能参与跨学科工作的人。这些最能干的专才，也成为抢手的顾问。政府和学校体系、企业和医院、军队，以及大学本身的其它教职员和科系，都纷纷向他们求教。这个顾问表面上是在发挥本行专长，可是他关心的却是客户得到的结果。他隶属一个团队，而这个团队的工作重心，在于实际应用知识的最终结果，而不是任何一种学科的逻辑。
社会日益期望大学动员知识能量，把这些能量实际应用于社区，并获致希望的结果。这种情况可能使我们更加根据主要的实用领域来改组教学，而不是根据学科的逻辑来分类。
这正是那些叛逆的学生想要的。加州柏克莱、柏林、东京的激进学生，都要求发展「关键大学」，也就是要求根据相关的重要结果来组织教学活动。他们希望教授把知识用于解决大城市的问题，用于经济发展，用于观察自然环境。他们质问：「为什么要用跟我们这些学生和社会的重要需求，毫不相干、没有实用价值，也没有关系的数据，让我们无聊透顶？」教育人员当然胸有成竹。他们回答说：「你们必须先学习工具，然后才能加以应用。」这似乎言之成理。但是，这真有道理吗？如果我们教给学生的科目真是工具，那么，学习使用这些工具最好的方法，莫过于借着实际应用来熟习这些知识。事实上，要学习使用某种工具，唯一的办法就是把它应用在具有意义的明确工作上，而且这种工作至少要能够显示一些结果。
但是，我们仍然需要专家，也就是学会做某种相当有限的工作，可是能够把这种工作做得非常好的人。那些专心教导研究生钻研某个狭窄领域的学院派学者并没有错，他们只是专注于知识的片面领域。
知识的组织，以及随之形成的大学组织，也因此变得更复杂，争议性更大。维持简单的组织已不再可能。
因此，在组织教学活动时，必须兼顾重要的实用领域(这些领域都涵盖不同学科)，以及个别狭窄领域的专门知识。前者必须确保学生能够学会尊重必要的分析深度，也就是尊重专家的贡献。后者的专家则必须先领会他只是在应用一种本身没有多大作用的工具。接下来，他必须学会如何把自己的专长，与总体知识加以结合，以及如何让两者在实际应用上发挥关连。也就是说，他必须设法把自己的专长，与其它专门知识配合，藉以达到最终结果。我们现在还不知道如何进行这些工作，这也是当今学生如此急躁不安的原因。
在此同时，我们必须体认，研究只是提供信息，而不是知识。我们也必须设法组织信息的应用，藉以达到最终结果。这已逐渐变成「知识」的意义。
大学需要不只一种人才，必须各种人才兼容并蓄。今天，坚持任何教职都非得博士才能胜任，基本上是蒙昧主义。所谓的博士，是指对某个专门学科拥有高等学位，而且理应对这个专门学科做过研究(亦即搜集过资料)的人。我们绝对需要这种人才，可是任何领域都只需要少数这种人才。现在需求最大的，还是能够发展和教授实用方法，以让从各种学科撷取的知识和数据发挥最终结果的人才。
我们更需要能够把各种学科的知识和技术凑集在一起，加以统合，使它们在大学之外发挥有效用途的人才。这种人现在尚未获得正式认可，可是在当今规模庞大的大学里，这种人是真正的「明星」。
最后，我们还需要高等教育以前从未体认自己会有需要的一种人才：管理人。教职员中的各种不同人才，必须加以组织，以形成一个体制。但是，这种组织必须能让他们发挥各种不同的功能。他们每一个人都必须能够发挥自己的作用，并从工作中得到满足。
同时，学生的需求和想望，也必须与大学的其它功能加以统合。
这需要高超的管理能力。大学可能对当今所有管理工作，构成最大的挑战、最艰难的任务，可是这也是需求最迫切的一种管理工作。
传统上，我们经常对知识和教育形成一种精英观念，并与群众观念对立。我们经常假定我们能够专注于制造少数领袖，或是制造众多追随者。但是，现代社会必须两者兼备。
因此，教育绝不能形成「精英设施」，任由它们垄断社会地位、社会威望，以及社会和经济体系中的领导职位。牛津和剑桥是英国人才枯竭的重要原因。法国理工学院或巴黎师范学院之类名校，也是造成法国出现技术鸿沟的一大原因。这些名校在教育方面可能成就非凡，可是通常只有它们的毕业生能够担任领导职务，只有它们的教职员才有「分量」。这种情况局限了整个社会的发展，造成社会人才匮乏。
就像任何其它领域一样，知识界的人才在能力和兴趣方面也有差别。大学院校就像所有其它设施一样，也有品质上的差异。但是，不让任何知识工作者有机会成为大师，将与知识的本质不兼容，也不符合现代社会的需求。一个人从学校毕业五年之后，他当初是在哪里得到知识，现在在哪里应用这些知识，都应该已经无关紧要。同样的。让任何知识设施拥有垄断地位，都不符合知识的本质和社会的需求。我们需要太多拥有知识的人，不容追求成就、机会和上进的管道受到阻碍。
要培养大师，就得尽可能教育能够达到高水平要求的大批熟练人手。这种情
况已在艺术界获得证明，就像意大利的文艺复兴、十六世纪日本伟大创作力
勃然迸发的桃山时期，或是雷姆布兰特(Rembrandt，荷兰画家，1606-1669)
和鲁本斯(Peter Paul Rubens，佛兰德斯画家，1577-1640)时期的欧洲低地
国。
我们没有办法事先发掘有哪些人，在未来的工作生涯会崭露头角。这方面唯一真正的考验，在于工作中的表现。最靠不住的考验，就是在学校里的表现。历史上有无数才智杰出的伟人，在学校时候成绩很差。丘吉尔就是一个例子，哥德也是如此。历史并没有记录那些在校时期锋芒毕露，可是一生庸碌潦倒的人，不过这些人也不在少数。
天赋智能就像其它能力一样，本身只是一种潜能。因此，让愈多的人接触知识，就愈可能培养出更多的知识领袖。群众教育与精英教育并不冲突。我们必须教育大批群众，才能得到我们需要的大批优秀人才。我们需要为群众订定高标准，以得到大批能干的熟练人手，以及追随知识工作的人，并藉以尽可能寻找和促成未来的大师。
知识政治
成为社会基本常识的知识愈多，知识的多元、弹性和竞争就愈重要。这也将造成对知识的重大政治决定，而拥有替代性的知识政策也愈来愈必要。
我们面对前所未有的情势，必须对追求新知识订定优先次序。我们必须对知识的发展方向和后果做决定。
这是全新的情况，而且不仅是对知识人才如此。我们从未想到知识，以及对知识的追求，会需要订定方向，更遑论需要决定优先次序和加以限制。
知识就像任何其它事物一样，本身并非绝对良善。这种情况愈来愈明显。知识或许是中性的，可是我们对知识的使用，绝对不中性。只能用以控制和操纵心智的研究工作(行为科学的许多研究就是如此)，是否应该予以鼓励？抑或这是潘多拉的盒子(意指灾祸罪恶之源)，只会带来邪恶？细菌战的研究又如何？「即使我们不做，别人还是会做」，这种借口仍然讲得通和可以接受吗？
知识的优先次序，更是难以逃避，也远更为棘手的问题。我们对知识的追求，正碰到实际的限制。我们必须分配仅有的资源。我们欠缺的不是经费。毕竟，做研究的不是金钱，而是人。在所有已开发国家，能够制造新知识的人才，正迅速缺乏。由于必须动用能力欠佳的人员，自然科学、医学、社会学、人文科学的研究结果，已经逐渐减少。
行为和政治科学、经济学和政治学、心理学和社会学，为知识订定优先次序的需要可能最大。能在这些领域从事具有积极效益的工作的人才，显然较不普遍，发展也比自然科学缓慢。我们在自然科学一些领域拥有的知识，已超过我们的应用能力，可是我们对有关政府和社会的思想、知识和新理念，还需求孔急。自然并不是人创造的，而且恒古以来一直没有改变。但是，人为的环境、社区、社会和政府，变迁的速度却远超过我们的理解和掌握能力。
对知识的追求，应该如何决定轻重缓急？我们应该为哪些工作，提供受过训练、拥有经验，而且经过考验的珍贵人才资源？这种决定应该由谁来做？这种决定会造成影响非常深远的后果。我们在这方面面临的风险，远比为经济期望分配资源的后果大得多。但是，我们对这方面的了解，却远不如对经济风险和经济决定的了解。
我们现在还没有办法对不同路线的调查和研究，做理性的决定。即使我们能够确定这些工作会造成何种结果，也无法对不同的结果做理性的选择。
为比较罕见的婴儿疾病研究治疗方法，以及研究改善老年人的健康和寿命，
哪一种应该优先进行？能够迅速而又轻易学会外国语言的方法，以及能够促
进经济和社会发展的方法，哪一种更有需要？我们应该把珍贵的资源用于改
善国防能力，以维护生死存亡，还是应该把这些资源用于改善城市交通？
这些问题显然不能根据「科学」或「事实」来决定。这是对不同的价值做选择，而且牵涉到对未来做极为主观的评估。换言之，这绝非科学决定，而是政治决定。
这些关乎优先次序的决定，并不仅存在于国际或全国阶层。每一所大学、大学的每一个系所和教职员、每一个研究实验室，都必须面对这些选择。但是，知识工作者，尤其是大学的学者和科学家，很少觉得需要做这些决定。他们大部分仍然相信政府(或大学)有责任支持权威学者提出的任何研究建议。他们不了解这在实质上不可能做到，更不用说是财政上。
个别学者和研究员的能力和好恶，对任何有关优先次序的决定，都应该是个重要因素。首先，研究员和科学家从事自己有兴趣的工作，会比从事奉指示不得不做的工作，表现得更好。此外，这种决定会造成什么结果，非常难以确定，因此应该尽可能尊重富有经验，而且已证明工作能力的人的直觉。同时，大多数学者和研究员如有明确的工作目标，而且工作上有组织，通常能够表现最优秀的成绩。没有这种工作方向还能发挥卓越能力的人，少得有如凤毛麟角。原子弹的发明，即反映有方向的研究所能发挥的生产力。大多数参与这项任务的人，并不知道他们研究的是什么，只知道自己必须执行某种明确工作，可是他们表现非常杰出。俄国人也一再证明这种做法。
如果必要，我们可以做这些决定，而不让参与其事的科学家知道实情。我们甚至能够迫使非志愿参与的科学家出力，虽然这种做法也有风险，可能让人做出许多错误的决定。但是，科学家不可能自己做这些决定。这是政治决定，也就是在非科学和非事实的不同价值之间做选择。政治决定必须由政治人士来拿捏。因此，这种决定需要知识人与决策者之间建立某种新关系，可是到目前为止，双方都没有好好地思考这个问题。
就整体而言，对知识深思熟虑，并订定优先次序、加以引导，以及为此冒风险的需要，使得知识、知识的发展方向、目标、结果，日益属于政治领域。我们已无法再维持「龌龊的政治」和「清高的知识」之间的传统界限。
因此，知识逐渐取代技术，成为工作和工作成绩的基础。这意谓着知识本身正日益「影响公众利益」。知识社会最重要的决定，就是有关知识的决定。这种社会最重要的议题，就是有关知识的议题。
为知识以及为寻求新知识的努力订定优先次序的需要，可能迫使我们对知识的目的、方向，以及对知识的整体意义进行辩论。「这种新知识是否必要或有益，或者别的知识是否更必要或更有益」的问题，几乎必然导致另一个问题：「一切的知识是否必要或有益？」
即使社会中的一些大团体反对(例如新左派浪漫份子)，科技在未来很长一段时间，仍将被视为必要和有益。我们将继续研发科技，不论我们是否喜欢。承平时期经济体系承受的竞争压力，以及贫穷国家追求经济迅速发展的需求，将迫使我们继续飞速发展科技。各国之间的国防竞争也会造成这种结果。
但是，一般的知识又如何？在这方面，我们可能对我们的论调和作为产生怀疑。一旦我们试图把不同的知识分成「良好」、「中性」或「危险」，我们可能开始怀疑拥有更多知识，是否有益或必要。
一旦发现某些专家视为绝对必要的知识，被别的专家看成毫无用处，我们可
能产生疑虑。一旦被迫为知识订定优先次序，并对知识应该朝哪个方向发展
发生辩论，这种情况必然经常出现。(成本特别昂贵的高能粒子物理学已出
现这种情形。)
如果我们对知识的价值产生怀疑，这将是自两千四百年前，苏格拉底使知识成为西方思想和西方世界观的泉源以来的破天荒发展。自那时以来，西方人一直把知识视为理所当然。从拜占庭时代的基督教，一直到马克斯主义，各种正统信仰的理论家，都一再试图控制所谓「真正」的知识。但是，自希腊人以来，西方很少有人否定知识的这种地位，或质疑知识的价值。
在这段期间，知识只曾受到一次攻击，那就是十三世纪的圣方济会
(Franciscan)神秘主义，可是被圣托马斯‧阿奎那(St. Thomas Aquinas，
1225?-1274)伟大的知识统合扭转过来。接着，他同时代的圣方济会成员圣
布纳芬杜拉(St. Bonaventure，1217-1274)，建立了我们现在的立场：所有知
识都曾获得认可，并拥有认可的权威。我们是否打算摒弃这种据以建立现代
西方社会的基础呢？
知识的成功，使我们可能质疑知识的价值。知识正变得含糊暧昧，因为它已成为现代社会的行事基础，也是根本的经济资源。苏格拉底建立了知识的美善地位。他驳斥诡辩家的立场，宣称知识并非是供经世致用，甚至于把知识拿来实际应用根本是滥用知识。知识的目的就是知识本身，以及它那经过考验的智慧。但是，今天，不论我们相信什么论调，我们的作为明白显示我们认为「实用」才是知识存在的目的，至少是对知识的考验。苏格拉底的立场已无法满足我们的需求。
因此，明天的伟大新「主义」，很可能是一些有关知识的思想观念。在明天的智识和政治哲学中，知识可能占有中心地位，正如财物在资本主义和马克斯主义占有的地位一样。
但是，这些都只是猜测。今天，我们只能说「实用」已成为知识、有关知识的努力，以及有组织的追求知识的重心。因此，知识已成为现代经济、现代社会，以及社会活动的根本原则的基础。这种巨大的改变，必然对知识本身造成重大冲击，使其成为知识社会最重要的哲学和政治议题。
知识有否未来？
知识社会最重要的道德问题，就是有学问的人的责任，也就是知识人的责任。
历史上，知识人从未掌握权力，至少是在西方从来未曾掌权。他们只是装饰品。如果他们在朝廷扮演任何角色，那就是充当弄臣。「笔力胜刀剑」的格言，在历史上并不切实，因此知识只能说是「知识分子的鸦片」。知识确实美妙。知识可以安慰受伤的心灵，为负担得起知识的富人带来喜乐。但是，知识并非力量。事实上，一直到最近，知识唯一带给人的工作，就是伺候权贵。一直到十九世纪中叶，牛津和剑桥训练的都是教士，欧洲各大学则是训练政府文官。美国在不到一个世纪前设立的商学院，是为了制造训练精良的办事员，而不是企业家。
但是，现在知识却掌握了权力。它控制了机会和升迁之途。科学家和学者不再只是「随时待诏」，却是「随时赐教」。决策者必须聆听他们的意见。国防或经济等重要领域，有哪些政策受到严肃考虑，大部分是由他们决定。他们也大致掌握了年轻人的养成。
有学问的人不再两袖清风。相反的，他们成为知识社会真正的「资本家」。学校待遇迅速提高。今天，只有教育「落后」的社会，老师待遇还很差，不论是小学、中学或大学老师。这种社会都难免人才流失，或是科技与其它社会脱节。研究赠款或顾问之类的工作，使知识人在学术界之外赚钱的机会也愈来愈多。
但是，权力和财富也带来责任。
读书人或许知识比别人丰富，但是，有学问并不表示有智慧。因此，知识人未能体认他们必须迅速负起责任，并不令人感到惊讶。他们与以前曾经掌握权力的任何其它团体，没什么两样。他们也相信自己的地位是应得的，除了他们本身的「纯正心意」不需要别的理由。他们也相信任何质疑他们动机的人，必然是傻瓜或坏人，必然是「反智慧」或「麦卡锡主义者」。但是，知识人也将发现，权力只能经由责任来证明其正当性。
知识人会很难接受一个事实：有关知识的决定，居然是政治决定，而不是知识决定，因此不在他们的掌握之中。他们会更难接受人家居然要他们为这些决定负责，虽然他们并不能控制这些决定。但是，除非他们接受这个事实，他们对这些决定将没有置喙余地。这些决定不能不做。知识人唯一的选择，就是用负责的态度参与这些决定，否则就得任由别人来做决定。
我们也将要求知识人遵守高超的道德标准。这点会让知识人更意想不到。他们向来以本身的客观性和科学的道德性自傲。他们通常自认为充满美德。但是，在知识没有权力的时候非常充分的私人道德，对掌握权力的团体却派不上用场。
事实上，今天的知识人正如十九世纪的商人，认为道德是「私事」。但是，对于掌握权力的团体，认为「心意纯正、目标正当」就是道德无亏，却是愚钝的不道德。
这方面最显著的例子，就是恶名昭彰的「卡美洛计划」(Project Camelot)。这是一群美国人类学家，在一九六○年代初拟定的全球性秘密研究计划。大多数参与者来自「自由左派」，不可能有人支持越战。卡美洛计划提出这些主张：(一)有系统地辨认社会崩溃的征兆；(二)设法辨认可能预示这种崩溃的行动。
一九六三年，美国陆军接受了卡美洛计划的建议，并为此拨出六百万美元经费。这可能超过了以前任何一个社会科学研究计划的花费，足以用来补助几千个研究人员。全世界工作能力已获得证明的人类学家和社会学家，全部加在一起，都还没这么多，更遑论美国这方面的专家。这项研究的范围涵盖世界各地，包括拉丁美洲、中东、远东、欧洲和非洲(事实上，涵盖全球每一个地方，只有美国的黑人贫民窟除外，虽然这些地方的问题严重得不容忽视)。
卡美洛计划还未展开即胎死腹中。研究小组的一个低级成员，不小心向智利一个社会学家提到这个计划，后者把消息透露给智利左翼报纸。任何人都可以想象，这个消息立刻掀起轩然巨波。智利国会展开正式调查。智利政府以及其它许多拉丁美洲国家都出面抗议，尤其这个计划又涉及美国军方。面对排山倒海而来的质问，大多数美国社会学家宣称：「我们确知这项研究不会获得任何对军方有用的结果。」但是，即使知道这项计划会导致具有军事敏感的数据，这些社会学家还是会不顾一切的进行。他们真正关心的是经费。他们根本不在乎研究结果如果落入军方手中，可能导致他们这些自由派不能接受的行动。他们甚至不了解为什么拉丁美洲国家对这个消息反应这么激烈。
同样的，一九六七年，纽约一些医生被发现未经病人同意，即为不知情的癌症末期病患注射未经试验的危险药物时，他们对自己的作为受到质疑也感到莫名其妙和震惊，虽然他们违反了医学道德和政府法律。他们理直气壮地指出，他们并未从这些实验获得任何利益。他们只是想要得到可能对治疗疾病有帮助的知识。为此批评他们，是最恶劣的罪行。这是外行人干预医学研究，因为在这方面，只有研究人员的同行有资格发表意见，而且这些意见必须是针对新的研究发现，同时合乎科学论据。
知识的道德性，确实必须由同行来决定和控制。就像任何自重的行业一样，业者必须自我控制。但是，如果知识人拒绝正视这种问题，如果他们拒绝承认问题确实存在(这种情况至今还很普遍)，社区就不得不出面处理，就像社区必须出面惩戒纽约那些医生，而不是任由医学界和稀泥。因为，权力总是会造成道德问题。不论动机如何，欺骗就是欺骗。卡美洛计划绝非严重欺瞒政府和基金会赠款的用途，或是谎报用途的唯一事例。只要涉及大笔经费，就必须小心那些自以为是的运作者。如果知识社区不自我管制，就得接受外人管制。同样的，不能因为没有人从中图利，就允许不道德的行为。
这只是我们必须彻底思考知识力量的道德性的一个例子和一个领域。知识界，尤其是教育人员，用以保护自己的垄断地位的各种限制，是否合乎道德呢？博士学位的规定是否合理(物理学或许除外)？有没有任何证据显示博士学位能够让人成为更优秀的教师，甚至成为更优秀的学者？还是这种规定的主要原因，就是让那些已经在学术收费站，用时间和金钱缴付了足够费用的人，能够得到某些职务和报酬？
甚至，终生教职是否合理？我们确实需要确保教职员免于受到政治压力和行政独裁。但是，对终生教职的保障，为害是否更甚于政治和行政压力的威胁？我们能否设法保护教职员免于受到这些压力，同时又让社区、学校、学生免于忍受怠惰无能的教师？为什么不由访问学者成立顾问委员会，让他们每隔三、五年就审查每一个教职员的表现和成绩？美国现有两千多所大学院校，以及大约八万个地方学校系统。真有能力的老师如果无妄遭到革职，要另觅新职绝对不成问题。我们的教职员充斥着无数一升任副教授或教授，并拿到终生教职，立刻不再求上进的人。在没有终生工作保障的企业研究实验室，也难得听到压力太大或受到迫害的怨言。
只要知识人没有权力，这类问题就无关紧要。这些问题当然存在。但是，它们只关乎团体里面的成员。可是，知识人一旦进入权力中心，这些问题就不再只是「私事」。掌握权力的团体必须为自己的道德品行负责，否则就会腐化。
与道德同样重要的是，知识人也必须为教育的内容、标准、品质、表现和冲击负责。
文凭绝不是用以沾沾自喜的。知识人必须让文凭在社会发挥积极效益，没有效用的文凭就得加以排除。教育的生产力如果太低，会对知识人的责任构成挑战。光是要求更多经费，并在不能有求必应时发牢骚还不行。
最重要的是，知识人必须为教育的成绩负责。他们不能再怪罪学生没有好好学习。学生没有学到知识，是学校的失败。学生不求上进，是学校的耻辱，并反映学校和老师无能。
期望知识人志愿接受这些责任未免过于天真。如果他们真能如此，这将是历史上首次有任何团体这样做。但是，就像以前的其它团体一样，知识人很快就会受到挑战，迫使他们负起责任。美国下一波民众的批评、怒气和造反，很可能是知识人的傲慢造成的。事实上，年轻人已经在造反。
我们四周的各种社会间断现象，最重大的就是知识的地位和力量改变。
在七千年前或更久以前，人类发现了技术。在此之前，伟大的艺术家即已存在。几千年来，人类社会没有任何画家，比得上那些在法国和西班牙的洞穴，或是在撒哈拉的岩石留下艺术作品的史前人类。但是，那个年代还没有技术纯熟的工匠。技术让人类获得工具，使得没有特出天才的一般人，也能够胜任各种工作，维持固定水准的表现，并经由有组织的系统性学徒制，代代相传。技术创造了劳工群体，并促成经济表现。到了公元前两千年左右，东地中海地区的灌溉文明，已发展出人类社会每一种基本的社会、政治和经济设施，以及一直到两百年前人类所使用的大部分工具。技术的发现创造了文明。
现在，我们即将展开另一个重大行动。我们正开始把知识应用到工作上。我承认，与那些把打猎变成拥有独特工具的专门工作，并经由长期艰苦的学徒制度学习技能的人类远祖相比，我们并没有进步多少。但是，我们已经跨出的最初几个蹒跚脚步，已经显示把知识应用到工作上，是一个了不起的构想，也是令人兴奋的发展。这种做法的潜力，可能不下于最初发现技术时的潜力。这个发展可能要费很长的时间。但是，因此造成的冲击已经非常强烈，隐含的改变也非常巨大。
知识本身受到的冲击，也将与知识造成的这些冲击一样深远强大。最重要的是，知识成为工作和表现的基础，使知识人必须负起责任。他如何接受这种责任、如何行使责任，将决定知识的未来，最后甚至可能决定知识是否有未来。
杜拉克精选：管理篇
掌握当下，创造未来
对于未来，我们只知道两件事：
．未来的事不可能预知。
．未来的发展将不同于现况，亦不同于现在我们所做的预测。
这两个论点并非人们头一次听到的新鲜事，就算听到了也不会大吃一惊。不过它们对经营事业却有深远的影响。
一、任何人企图以自己「对未来事件的预测」，作为其采取行动或投入努力的依据，终将发现这样做是徒劳无功的。我们顶多对已经发生的事件「对未来可能产生的冲击」作预测。
二、正因为未来与现况不同，未来无法预测，我们更应设法促成非预期及无法预测的事件发生。此举风险很高，却有可能办到，也是合理的作为。再者，与其假设未来一切发展顺利，以为什么事都不会发生，不如去判断「一定会」与「最有可能」发生的事件，并据以采取行动，因为前者的风险反而更高。
过去十几二十年来，企业界已接受此一观念，以有系统的方法规划未来，并根据所做的预测采取行动。然而长期规划既没有（也不能）强调它能够消除风险与不确定性。凡人是做不到这一点的。不过我们却可以尝试去寻找，有时或可去创造适切的风险，并探索各种不确定性。我们之所以要规划未来，不是要决定未来该做什么，而是决定现在该做什么事，好让我们进入未来的世界。
对于有系统地规划未来，并在采取指挥控制链的组织体系下进行这项工作的课题，我们慢慢学到了一些功课。首先我们必须体认到，我们可以运用两种不同但两者彼此互补的方法：
．寻找及探索现有经济与社会已发生的不连续现象，与这些现象将产生深远影响的时间落差，此法或可称之为「预测已经发生的未来」，或鉴往知来。
．专注于尚未发生的未来，如某个可能引导未来发展方向或塑造全新未来面貌的新构想。我们可以把此一努力称之为「促使未来发生」。
已经发生的未来
从发生重大的社会、经济或文化事件，到它们对人类产生实质冲击，其间有一个时间落差。例如现在出现急速上升或下降的出生率，十五到二十年后，此一现象对劳动力的冲击才完全显现出来，然而改变已经发生了。除非未来出现毁灭性的战争、大饥荒或流行性疾病，人们将无法防止此一改变对未来的冲击。
已发生的未来乃蕴藏着机会。这些机会可称之为一个潜力。不过它们不在现有事业中，而在现有事业的外部：它涉及改变一个社会、知识、文化、产业或经济的结构。
因此，我们应更重视某个重大的改变，而非某个趋势，应更重视某个中断的趋势，而非某个趋势上上下下的变动。不可讳言的，倘若我们根据预测投入资源，将免不了遇到高度的不确定性与风险。不过风险是有限的，我们很难预测该改变的冲击将于何时发生，但我们可以相当有把握地说，此一改变一定会发生某种冲击；而我们也能够实际地去描述它的冲击。
基础知识的改变，通常足以冲击其后十年或十五年后的相关应用。十九世纪中叶，自从麦可．法拉第（Michael Faraday）发现电力的多重应用后，当时，人们很自然地开始预测，电力可能会对人类经济产生哪些冲击。无疑地，许多人作了不少天马行空式的预测。无论如何，法拉第在能源方面所做的突破，将人类带到一个前所未有的境界，面对它，人们自然可以肯定地说，电力将对人类经济产生重大的冲击。
人类文化若发生重大的改变，其冲击也会延续很长一段时间。特别是人们在认知方面的改变，这种文化改变最为微妙，其渗透效果却最惊人。
例如我们可以很有把握地说，某些未开发国家将快速发展成为已开发国家。但反过来说，其中只有极少数可能成功，而且它们必将经过重重难关，并经历严苛的考验。不过，包括拉丁美洲、亚洲及非洲在内的许多未开发国家，其人民都已体认到未来有这种可能性，也投入大量资源朝此一方向努力，这是一个事实。除非发生重大的灾难，这些国家将继续朝已开发国家大步迈进。这些国家或许不见得个个都会变成工业化国家。不过，至少在一段期间内，它们都将把工业化当成国家施政的优先项目，即便是遇到困难，它们也不会退缩，而会对发展成为工业化国家的可能性，及所需投入的努力，产生新的认知。
同样地，一个再大胆的人，也很难预测黑人何时会在美国社会得到完全公平的对待。但由于一九六二及一九六三年发生了多起事件，已促使人们对黑白人种间的关系产生新的认知；其中最重要的一点是，「柔顺的黑人」（submissive Negro）已成为历史名词，至少在年轻人的观念里是如此，而这已成为事实。这是一个不可能逆转的事实，终将产生冲击；问题是，将于何时发生。
我们可以运用有系统的方法，去找出那些足以孕育已发生未来的重大改变。第一条途径是永远去观察人口的变化。对劳动力、对市场、对社会压力，以及对经济机会而言，人口变化是最基础的。众所周知，在人口变化及其变化所产生的冲击之间，至少有一段前置时间：出生率上升后，至少五、六年后，学校才会感受到增设相关设施的压力──不过，此一压力必然会降临。出生率上升所带来的结果，几乎是可以预测得到的。
另一个已经发生的未来，经理人应细心寻找的领域，就是知识领域。经理人寻找的范围，不应局限于现有事业知识的范畴。在寻求未来时，我们假设将来的事业不同于现在的事业。而帮助我们预测未来事业将改变其面貌的主要领域之一，就是让某个事业出类拔萃的特定知识来源。因此，我们应关注重要的知识领域，而不要管它们与现有事业有无直接的关联。每当我们发现某个重要知识领域发生根本性的改变，但尚未产生重大冲击时，我们都应该自问：「我们该去预测与之有关的机会吗？我们有能力预测吗？」
行为科学提供了一个例子：知识领域出现了重大的改变，却很少有企业认为，该项改变与它们有直接的关联。例如过去三十年来，许多真正的新知识，均源于心理学的学习理论。对做生意的人来说，学习理论似乎离他们非常遥远，然而从学习理论发展出来的许多新知识，不仅冲击教育的方式与内容，对教学材料、学校设备、学校设计，甚至对研究组织乃至于研究管理等，也都产生一定的冲击。
经理人也应留意其它产业、国家与市场的发展动向，并问道：「这些地方发生了哪些大事，可能影响我们产业、国家或市场的发展方向吗？」
十九世纪初期，每一家日本电子公司均理所当然地认定，以当时人民如此低的所得水准，应该买不起电视，特别是日本农民，他们绝不可能购买像电视这般昂贵的产品。因此，在设计产能时，大多数日本公司仅规划生产数量有限的低价位电视机产品。
当时，只有一家没没无闻的小公司未理会一般人的想法。该公司之所以决定逆向操作，是因为他们从美国、英国及德国等其它国家观察到不同的现象。具体言之，在这些国家的低所得人口的眼中，电视显然不是一种奢侈品，它带给人们的满足，远超过它本身的售价。在这些国家中，穷人家最热切希望拥有一台电视；他们甚至勉强去购买不符他们身分的昂贵电视。于是，这家日本制造商推出比竞争品牌更豪华、价格更昂贵的机种，并以日本农民为对象，集中火力向他们推销电视产品。十年后，三分之二的日本低所得家庭，与超过一半的农民均购有电视机，其中大尺寸的昂贵机种占多数。那家没没无闻的小公司，当然就摇身一变为日本规模最大的电子公司。
接下来，经理人一定要自问：「产业是否出现结构性改变的征兆？」
整个工业界正如火如荼展开的材料革命，或一举消除传统被视为完全不同材料之间的界线，或促使原有界线变得比以前模糊，即属此类结构性的改变。
不久前，不同材料就是不同材料，它们之间几乎完全互不相干。以用于制造纸制品的纸浆为例，此一材料系从木材制成。换言之，纸制品必须以树木为材料加工制造。其它如铝、石油、钢铁及锌等主要材料，情况也大同小异。凡是从这些材料来源制造而成的制成品，都有其特定及专属的最终使用者。换言之，大多数的物质决定了它的最终使用者，反之，最终使用者也决定了他们的所需的物质。
时至今日，连程序也不再独一无二了。以造纸工业为例，业者已开始吸收其它产业的长处，尝试将塑料与转化器工厂所开发成功的制程技术，融入自己的制造程序；纺织业者也渐渐地采用造纸工业的制程。
材料业者已发现，他们从事的生意已经改变了。不少业者已采取一些因应措施；例如美国几家主要的罐头公司，已买下使用玻璃、纸类及塑料为材料的容器制造商。
此外，在公司内部，经营者通常也可以发现一些基本、已发生的线索与事件，而它们尚未对公司产生实质的冲击。
最常见的一个线索，就是公司内部的摩擦。例如公司引进某新事物，而造成不同意见的对立。无意间，有人触摸了某敏感部位，这些部位之所以敏感，常常是因为人们引进新事物就是期望组织将来会有所改变，此一目的当然与意图维持现状者的心态相违背。
美国有一家公司，每次尝试引进新的产品规划方式，例如将之视为一种新功能或特定的工作，都会造成内部的摩擦。人们不断争执的焦点为，新设计的产品规划活动到底应归属于何方。它应归属于行销，或工程设计？事实上，与其说他们在争论新功能的功用，不如说他们一开始就隐约察觉到，公司引进新的行销方法，似乎要将「所有」功能的重要性都降一级，让所有功能都变成成本中心，而非制造成效的地方。果真如此，组织势需进行结构性的改变。正因为人们预期将来可能会有这种改变，才会对公司引进新的产品规划方式有如此激烈的反应。
十多年前，贝尔电话公司设立了一种新的商品开发部门。该公司极少人受到此一新设部门的影响，然而大多数经理人却极端地不安。实情是，该公司已达到七十五年前订定的目标：让美国家家户户与公司行号均装设电话机。换言之，该公司的主要市场，亦即装设电话机的市场，已趋近成熟了。接下来，公司若要继续成长，就得鼓励用户尽量多打几通电话，而非鼓励新用户申装电话线路了。贝尔电话公司设立新部门的这项改变，不过是一个已经发生事件──在美国，电话事业已经大大地改变了，其中隐含着机会，也隐含着风险──的先兆；而人们为了新设部门彼此摩擦，只是第一个征兆。
因此，察觉自己已达成特定目标，继而主动调整努力方向──其它竞争者还在原地打转，丝毫未察觉他们已达到目的地──这样的公司，最有可能变成未来的市场领导者。
已经发生了
经理人还需自问额外的两个问题：「一般人对未来十年、十五年或二十年的预测，有可能实现吗？其中已经有实现的吗？」大多数人都是眼见为信。因此，某个预测若符合一般人的想法，它就不能算是对未来的预测，而是对历史事件的描述。
美国商业史上，就有一个相当著名、以上述方法针对生产力所做的预测例子。
事情发生在一九一○年左右，亨利．福特刚创设福特汽车公司，销售成绩不恶。其时，该公司以汽车何时变成大众交通工具，做了第一次的预测。大多数人都认为，要进入这个阶段，起码还要等三十年。然而，当时还是一家小型制造商老板的杜兰却问了这么一个问题：「这个趋势还未发生吗？」杜兰发问后，答案即变得显而易见：「尽管冲击并未完全显现，此一趋势已经发生了。社会大众对汽车的认知已经改变了，人们不再认为汽车是供有钱人玩乐的东西，而开始认为，汽车应该是一种大众交通工具。这意谓着，市场需要大型汽车制造公司。基于此一洞察力，杜兰预见了通用汽车的远景，于是他陆续收购许多小型汽车制造厂及零组件公司，俾能建造一个大型企业，使其拥有足以因应新市场与新机会的竞争优势。
最后，经理人还要问道：「我们对当前社会经济、市场与顾客、知识与科技的假设为何？这些假设符合现况吗？」
就购买食物与饮食习惯而言，英国中低阶层家庭主妇一向以保守闻名。一九四○年代末期，英国有两家公司提出了这么一个质疑：「此一假设符合现况吗？」正确答案立刻浮现：非也，由于战争期间及战后食物严重匮乏，英国家庭主妇已变得愿意尝试新食物与新的配销方法，也愿意实验新的烹调方式。
观察已发生的未来并预期可能产生的冲击，将带给人们新的认知。新事件较容易观察得到。你需要的是实际去观察。愿意这样做的话，你不难察觉到已改变的现象。机会不再遥不可及，也不再模糊不清。总之，你必须先确认目前有无已形成的特定趋势。
正如上述实例所显示的，的确有这么一种威力强大的工具可供我们运用。但是，此一工具也隐藏着巨大的风险：我们以为某种改变将发生，或更糟的是，我们相信它一定会发生。这种危险不可谓不大，因为一般而言，在一家公司里，人们总难免存有盲目跟从的心理，因此任何工具都应该被质疑。如果所有人都大声嚷嚷道：「这就是我们应努力追求的方向」，在这种环境下，期望将取代事实，就没有人会去探求真相了。
采用上述方法的长处在于，它能帮助我们质疑，并进一步推翻一些根深柢固的假设、实务与习惯。它有助于我们努力去改变过去整套的做法，甚至以企业为对象做结构性的改变。我们将勇于作出让整个企业改头换面的决策。
构想的威力
尝试凭空臆测未来市场需要何种产品与程序是徒劳无功的。不过，我们却可以认定，某个构想有潜力，认定以它为基础，将来有可能开发出成功的事业，从而成为市场赢家。
创造未来，也意谓着创造出一个不同的事业。不过，欲实现创造未来的梦想，你一定要先有一个足以改变经济、科技或社会的构想，并根据该构想建立一个事业。构想不一定要伟大，但必须有别于现有的规范。
此一构想必须是一个创业构想──一个「具有创造潜在财富与产能，能落实于一个永续经营的生产性事业机构，并透过商业活动与行为创造实际绩效」的构想。它能够成功，不是因为人们一开始问了这样的问题：「未来的社会将变成何种面貌？」，这是社会改革者、革命家或哲学家问的问题。一个成功的创业构想，总是因为创业者一开始问了这样的问题：「目前的经济、市场或知识发生何种重大的改变，足以让我们能够用我们真正期望的方式来做生意，并能够真正获得最佳的经济成效？」
创业活动影响的层面有限，创业者也常以自我为中心，难怪他们常被史学家忽略，许多历史学者甚至完全未看到创业行为对社会造成的冲击。伟大的哲学思想当然会对人类产生深远的影响。但也有哲学思想对人类社会毫无影响力。个别创业构想的影响力或许很有限，但许多创业构想的力量加起来，其影响力就很可观了。因此，那些具有创新精神的创业者，他们所带给人类社会的冲击，远超过历史家的认定。
创业构想未影响社会所有层面，或未涵盖人类全部的知识，仅局限于有限的范围，这个事实，反而使得它们更可行。那些有某种创业想法的人，只要他们对本身事业的判断大致正确，就算他们对未来经济或社会的判断或许完全错误，对他们从事的创业活动也没有多大的妨碍。他们只需要在一小块领域，成功地开发将他们理想的事业即可。
例如创建IBM的托马斯．华生（Thomas Watson），并未看见后来商业科技的发展趋势，但他却掌握了数据处理的构想，并以之为建立一个事业的中心观念。创立初期有很长一段时间，IBM的规模相当小，且局限于办公室所从事例行的事务性工作范围内，如登录会计分类帐及记录时间等。然而当时机一到，由于战争的需要（这和商用场合截然不同），全新的科技出现了，IBM已准备好大发利市；因为人类已经能用电子计算机进行数据处理了。一九二○年代期间，就在华生透过设计、销售及安装穿孔机产品经营一个不怎么起眼的小事业时，数学家与逻辑实证论学者〔如美国的贝哲门（Bridgman）及奥地利的卡纳普（Carnap）等〕，已在讨论有关「量化」（quantification）和「通用计量制」（universal measurements）的系统方法论观点，并提出多篇论文。他们当然不太可能听说过IBM这家还在商场上奋斗的年轻公司，当然也就未把他们的想法和IBM分享。然而在二次大战期间，当电子计算机这个新科技兴起时，不是那些学者们的哲学观念，而是华生所领导的IBM公司，把新科技转变为有实用价值的商品。
西尔斯、罗斯沃德、罗伯和伍德将军，这四个人连手创办了西尔斯百货公司。四位创始人对社会议题相当关心，也有很活泼的想象力。但没有一人想到要重建经济的任务。我怀疑一直到了一九三○年之前，他们连「大众市场」──和传统的「阶级市场」（class market）观念相反──的想法都没有。在营业初期，西尔斯的四位创始人只有这样的想法：穷人的购买力也可以变得和有钱人的购买力一样地大。这并非什么特别不一样的新构想。社会改革者和经济学家散播这个观念已有数十年了。欧洲所推动的合作运动，主要即奠基于此一观念。不过西尔斯却是美国这个国家根据此一构想所建立的第一个事业。具体言之，西尔斯以问自己这样的问题起家的：「如何才能让农夫变成零售事业的顾客？」答案很简单：「他们要确定自己能够以更低价格买到和都市居民所买到品质同样可靠的商品。」在一九○○年甚至在一九二○年时，这都是一个相当大胆的创新想法。
有的创新事业构想之所以伟大，是因为它们能够将现有尚停留在理论阶段的主张，成功地转变为一个有效的事业。
创业史上对人类冲击最大的一项创新，应当是一百年前把法国社会哲学家圣西门（Claude Henri Saint-Simon，译注：认为科学、道德和宗教的进步推动历史发展，主张新社会保留私有制，由知识分子和实业家领导，着有《论实业制度》、《新基督教》等）提倡设立银行的理论转变为实际的那个构想。圣西门从他的同胞赛伊（J. B. Say，译注：法国经济学家，以市场说闻名）先前提倡的实业家观念得到灵感，以资本可能扮演的创意角色为基础，开始发展出一套哲学系统。透过一个银行事业，也就是十九世纪中叶由圣西门的门生帕里耶兄弟（Pereire）在巴黎创设的著名动产信贷公司（Credit Mobilier），圣西门的观念得以实现。借着导引社会中流动资本的走向，在本质上，动产信贷就是一个积极创造新产业的公司。从「帕里耶日」（Pereires’ day）那一天开始──先是法国，再来是荷兰和比利时──该公司立刻变成欧陆「未开发国家」发展整个银行体系的典范。稍后在德国、瑞士、奥地利、北欧及意大利，动产信贷的模仿者纷纷设立商业银行。这些银行后来都成为帮助欧洲各国发展工业的主要推动力量。随着美国内战的结束，此一构想也跨越大西洋来到了美洲大陆。不论他们是否知晓──从杰伊．库克（Jay Cooke）创立后来成为建造横跨东西岸铁路主要财源的美国动产信贷公司（American Credit Mobilier），到美国的金融业巨子J. P.摩根（J. P. Morgan）──这些建立美国银行产业的知名银行家，其实全是帕里耶兄弟的模仿者。至于日本的财阀（zaibatsu），也就是那些帮助日本打好经济建设基础，使其成功迈向一个现代化国家的大企业银行集团，亦是仿效帕里耶兄弟的经营理念。
就本质而言，某些创业构想可能仅仅是模仿在另一个国家或另一个产业运作良好的东西。
例如第一次世界大战结束后，斯洛伐克籍（Slovak）的一名鞋匠托马斯．巴塔（Thomas Bata）从美国返回祖国时，就带回了这么一个想法：凡是居住在捷克斯拉夫和巴尔干半岛各国的人民，都应该像美国人一样，个个有鞋子穿。据说他对人说道：「农人光着脚耕田，不是因为他们穷到买不起鞋子，而是根本没有鞋子可买。」想要让巴塔的梦想成真，一定要设法大量供应设计美观、又便宜、又耐穿的标准化鞋子，就像他在美国看到的那样。根据这样的观念，在没有资本的情形下，巴塔租了一间简陋的棚屋开始创业。几年后，巴塔建立了纳粹兴起前欧洲地区最大的制鞋事业，也是欧洲最成功的公司之一。
创意？
换言之，想要创造梦想的世界，投入努力的重要性绝不亚于拥有天分──就这一点来说，每一个人都有机会。有创意的人确实会比别人想出更多有创意的点子。然而这些更有创意的点子，却不见得比其它创业构想有更多成功的机会。平凡构想成功的实例比比皆是；巴塔把美国大量生产的方法应用于欧洲，在一九二○年那个时候，并非特别新鲜的构想。只不过，巴塔花了很多时间与精力去研究福特汽车及其装配线生产作业。因此，就巴塔而言，他创业成功的关键不是天分，而是十足的勇气。
想要创造梦想的未来，你必须要有尝试新事物的意愿。你必须愿意问自己：「我们真的愿意看到一个截然不同于现在的未来世界吗？」你必须愿意这样说：「我认定这就是未来世界需要的事业，我们必须努力投入，好真的实现这样一个事业。」
在讨论创新时，现代人总是太过凸显「创意」（creativity）的课题。其实创意并不是真正的关键。包括企业组织在内，任何组织通常都有够许多根本来不及让经理人去开发出实用价值的好点子。企业组织最欠缺的，是「越过产品欢迎构想的意愿」。产品或程序不过是帮助公司把构想化为实际的工具而已。正如以下实例告诉我们的，某些未来的产品或程序，根本不是现今人类所能想象得到的。
以杜邦为例，该公司当初并不晓得实验室一开始从事的是聚合物化学的研究，最后却发展出尼龙这种人造纤维，而且成为最终产品。杜邦投入上述的研究，乃是根据这样的假设：人类只要能研究出改变有机分子结构的技术──当时此一技术尚处于萌芽阶段－──在商业上一定有重要的用途。经过六、七年的研究，终于开花结果：首次出现了有重要商业用途的人造纤维。
IBM的经验亦指出，让某个构想获致成功的特定产品或程序，往往出自一些截然不同，和最初构想不相干的研究领域。然而，要一般生意人愿意从整体而非个别角度，从经营一个事业的角度，从新构想能作出多少贡献的角度，从新事业如何满足公司要求的角度，及从新事业能服务多大的市场和经济的角度去思考事情，却非易事。
此外，一般生意人也不太敢针对特定构想投入资源。投入的资源不必多，但必须是一流的；否则将一事无成。
一般生意人最欠缺的，是一个能够鉴定特定构想效力与实用性的试金石。想要创造出一个成功的事业，它所依据的那个构想，就必须通过严格的实用性鉴定过程。
首先，它必须具备有实际作业的可能性。我们能根据该构想采取行动吗？或者该构想只是一个空谈？如果我们马上采取措施，就能看到我们所期望的世界了吗？
仅编列预算进行研究还不够。此一研究的目的，必须要设法实现特定构想。公司寻求的知识可能范围不小，如杜邦公司的案例。但它应有合理的目标，至少一旦实验有成，其成果将有可能应用到商业用途上。
其次，新构想必须有经济效用。如果它能立刻转变为商业用途，即可创造出经济利润。我们或许不能（或很久以后才能、或永远不能）完全实现特定构想的未来世界。但如果我们能马上采取行动，我们所创造出来的产品、程序或服务，说不定就能找到需要它的顾客、市场或最终用途，从而为公司创造利润。简言之，新构想必须能满足特定的欲求或需要。
某些构想也许涵盖有改革社会的目的。不过，除非生意人能透过社会改革建造有关事业，否则该构想就不能称之为一个创业构想。一个构想是否成功，不是看它得到多少选票，也不是看哲学家声明的内容，而是要看它创造的经济绩效与经济成效。就算某个事业的创业理想是社会改革，创业者是否具备永续经营该事业的能力，仍是该事业成功的试金石。
最后，该构想必须通过个人承诺这一关。我们真的相信此一构想吗？我们做的希望成为那样的人、做那样的工作、经营那样的事业吗？
塑造一个不同于现在的未来世界，需要勇气，也需要努力投入工作，更需要信心。偶遇困难就采取权宜之计并不切实际，如此不可能通过未来更困难的考验。没有任何构想能保证（也不该保证）一定成功。那些看起来是「理所当然」、「没有什么风险」，且人们不相信它会失败的东西，反而是那种一定会失败的构想。用来建立明日事业的构想，必须是不确定的；至少此刻没有人敢说，一旦该构想成真时，它到底是什么一个模样。新构想必须具有风险：它有可能成功，但也有可能失败。如果它既不含不确定的因素，也不含任何风险，根本就不适合拿来当成是一个塑造未来世界的构想。
除非创业者个人肯承诺追求特定构想的价值，并有充足的信心，否则在创业这条路上，他们将难以为继。创业者不应盲目地热中所追求的事物，更不能像宗教家一样地过于狂热。创业者不能一厢情愿地认定，他们理想的世界一定会出现──甚至他们全力以赴，未来也不一定照自己的意思发展。为了创造未来，创业者当然应持续投入努力，但也要定期检视成效，好评估新事业的现有成绩与未来展望，是否值得自己继续投入努力。关于投身于打造未来世界的构想，也等同于投资于对自我的管理，亦需要创业者仔细检视其是否仍有能力执行创业活动，乃至于创造成效。总之，那些投身于创造未来的人，必须信心满满地宣告道：「这就是我们期望打造的事业。」
不是每一个公司都有绝对的必要去寻求创造未来世界的构想，并立即展开作业。事实上，有不少企业一直在用老方法经营现有的事业，而且能勉强撑住这样的局面不坠。特别是一些大企业，由于前任领导者有远大的理想，且花了很大的勇气及努力打好基础，足够让继任者慢慢地花用挥霍很长一段时间。
尽管如此，未来世界，而且极可能是一个不一样的世界，迟早还是会到来的。如果不预作准备，就算是那些最强大的企业，将来也免不了会陷入困境。它们将失去让它们从众多竞争者中脱颖而出的特色乃至于市场领导地位──我们将看到这类大企业一个接着一个失速殒落。它们既控制不了此一节节败退的趋势，也不了解其原因。不敢冒风险创造未来世界的企业，其实是在冒比弃权还要更大的风险：在一夕之间意外地被吞噬掉。规模再大、资金再雄厚的企业，也承担不起这种风险，连最小的公司都不必去冒这种风险。
对企业主管来说，与其懒散地带领手边的天才，不如勇敢地承担起创造未来的责任。企业主管愿意正视此一课题，且愿意积极任事，有这样的意愿，不仅是工商企业最后一个经济任务，也是促使强者胜过平庸竞争者的根基，更成了企业建造者有别于守成型主管的原因。
杜拉克精选：个人篇
第二章：知识工作者成为最大资产
在这个社会中，个人和整体经济的唯一重要资源就是知识。以往经济学者所认定的生产要素-─土地、劳力和资本-─并未消失，只是变成附属资源。一旦具备专业知识，就可轻易取得这些附属资源。不过，单靠专业知识本身也无法产生成效，唯有把专业知识整合到任务之中，才能发挥生产力。这就是为什么知识社会也是组织社会的原因所在：各类组织，无论营利或非营利，其目的和功能就是把各种专业知识整合到一个共通的任务中。
依照以往的经验，人类社会所经历的这次转型，应该要到二○一○年或二○二○年才会告一段落。因此，尝试预测未来世界的细节尚言之过早。但我认为，未来可能会发生哪些新问题，或出现哪些重大事项，我们还是可以相当有把握地预测。
我们现在已经了解，组织社会面临的主要压力和问题所在：社群需要稳定，但组织却必须变动；个人和组织间的关系以及彼此间的责任画分；组织需要自主性，但社会却要顾及公众利益；组织应负的社会责任日增；专家各拥专业知识，组织却要求他们进行团队合作。凡此种种，都将是未来好几年内必须关切的课题，已开发国家更是如此。光是靠声明、理念或立法于事无补，解决之道必须回归到问题的源头-─也就是个别组织之中以及经理人办公室之内。
组织是不稳定的因子
社会、社群和家庭都属保守性的机构，希望能维持稳定，避免有任何改变发生，或至少能减缓改变的步调。另一方面，现代组织却是个不稳定的因子。组织必须有计划地创新，但是，如同知名经济学家熊彼德（Joseph Schumpeter）所说，创新乃是「创造性的破坏」。另一方面，组织必须有系统地扬弃所有熟悉、惯用、喜好的既成事物──无论是产品、服务、流程、技能、人际关系与社会关系，甚或组织本身也在内。简单地说，组织的设计要能因应持续的改变。组织的功能就是把知识应用到工作上，也就是说，把知识应用到工具、产品、流程上，工作设计上，知识本身上。知识本身就具有变动迅速的特质，目前认为理所当然的事，明天却往往显得荒谬。
我们可以大胆地断定，在组织社会中，知识拥有者必须每隔四到五年就取得新知，否则就会落伍。此外，对某种知识有最深远影响的改变，通常并非来自同一知识领域。这也使得吸收新知变得格外重要。
在古腾堡发明活字印刷术后的四百年，印刷技术可说是一成不变，但等到瓦特发明蒸气机，一切却起了变化。铁路面临的最大挑战并非来自铁路本业，而是汽车、卡车和飞机带来的威胁。目前，制药业正深受基因科学和微生物学所影响，而试想一下，四十年前的生物学者又有多少曾听过这两门学科？
能创造新知、让既有知识过时的，绝不仅限于科学或技术。社会创新一样很重要，而且重要性常超过科学创新。
举例来说，红极一时的商业银行，目前却在全球各地都面临了危机。其症结不在于计算机或任何技术改变，而是因为非银行机构发现，商业票据这种古老而不起眼的财务工具可用来提供企业融资。自此银行独占了两百年的首要营收来源──商业贷款──好景不再。不过所有改变中最重大的，可能要算在过去四十年间，有计划的创新──无论技术面或社会面──本身也成为可教授并学习的一门学科。
以知识为主的快速改变，也并不局限于企业。二次大战后的五十年内，美国的军队是改变最大的组织。虽然制服没变，军阶头衔没变，但是使用的武器却已截然不同，从一九九一年波斯湾战役中，我们就可以清楚看出这种巨大的改变。军队的教条和观念改变得更多，其它如军队的组织结构、指挥结构、关系和责任等，也都改变了许多。
同样地，我们也可以大胆预测，未来五十年内学校和大学的改变，会超越以往三百年来的幅度。这是因为计算机、视讯和卫星传送等新技术，加上知识社会的需求，知识工作者终其一生都必须有计划地学习，还有就是有关人类学习新理论的出现。
对经理人来说，知识变迁让他们必须负起一项要务：在组织结构中建立变革管理。从另一方面来看，这也意谓着各组织必须准备好放弃既有的一切。经理人必须学会每隔几年针就对各项流程、产品、程序和政策，提出这样的问题：「如果以前我们没这样做，那么以我们目前的所知，现在还会这么做吗？」如果答案是：「不会」，那么组织就必须再问：「那么我们现在该做什么？」组织必须做些事，而不是光说：「我们再进行另一项研究」。其实，组织必须计划逐步放弃既有事物，而不是设法去延长成功的产品、政策或作法的寿命。但截至目前为止，只有一些日本大企业真正去面对这种挑战。
另一方面，组织也必须致力于创造新事物。具体而言，管理阶层必须利用三项系统性的创新作法。第一项就是持续改善组织所做的一切，这个流程日本人称为改善。历史上的每位匠人都曾不断寻求改善，有计划地持续自我改进。但到目前为止，或许因为日本人沿袭禅宗的传统，只有他们能真正把改善融入日常生活和企业组织的工作中。改善的目的，是要逐步改良产品或服务，在二至三年内真正改头换面。
创新的第二项作法是，各组织必须设法充分运用本身的知识，也就是说，要从过去的成功中开发新一代的应用。针对这一点，到目前为止做的最好也是日本企业。录音机原本是美国人发明的，但是到了日本消费性电子产品制造商手中，却能源源不绝地开发出新产品，缔造销售佳绩。不过，美国迅速成长的基督教会，倒也颇谙此道。
最后，每一个组织都必须学会创新，而且必须有计划地以系统化的过程进行。当然，之后还要准备好逐步放弃，然后让整个创新流程再度启动。除非真能做到这些，否则知识组织很快就会发现本身已经落伍，无法吸引并留住技术与知识专才，丧失企业绩效来源之所系。
组织要能因应改变，就必须高度分权（decentralization）。因为在这种结构下，组织才能迅速做出各项决策，就近掌握绩效、市场、技术以及社会、环境、人口特性、知识等方面的改变，充分利用其中提供的创新机会。
不过，这些事情也透露出，后资本主义社会的组织必然会不断地干扰或破坏社群。
组织必定会改变对技能和知识的需求。正当各技术大学加速教授物理学时，组织需要的却是遗传学者。正当银行员工对贷款业务最为熟练时，组织需要的却是投资咨询人员。
企业必须能自由地关闭当地社区就业所赖的工厂，也能自由地指派精通计算机仿真的小伙子，取代经验丰富的铸模老师父。
同样地，随着妇产科知识和技术的改变，医院必须有能力把分娩作业移转到独立的产科中心。如果在医疗知识、技术和实务的改变下，使两百张病床以下的医院不符经济效益，也无法提供一流照护，那么我们就必须能够关闭这些医院。对医院、学校或任何社群组织也一样来说，履行社会义务意味着必须能自由地在适当时机关门。不管组织在当地社群中的地位多么根深柢固，多么受到爱戴，如果在人口特性、技术或知识上的改变，造成绩效的必要条件改变，组织可能就有必要被迫结束。
但是这种变动必然会对社群产生干扰，剥夺社群的存续感。任何改变都有「不公平」存在，也会影响社群的稳定。
组织的另一项特性也会引发干扰：现代组织必须处在社群之中，但却不能成为社群的一部分。组织成员居住在某个特定地方，说着当地语言，送小孩到当地学校，也在那里投票、缴税，自然有在地的归属觉。可是，组织却不能融入社群之内，或成为达成社群目的附属品。组织的「文化」必须超越社群。
决定组织文化的是工作任务的性质，而不是组织所在地社群的本质。
例如，美国的公务员虽然可能彻底反对共产主义，但是当一位中国同事告诉他北京官场的勾心斗角时，他却能立刻领会。而如果要与当地百货连锁店经理人讨论下周广告促销事宜，他可能倒完全使不上力。
组织要执行本身的任务，就必须跟同类的组织采取相同的组织与管理方式。举例来说，有关日本企业和美国企业在管理风格上的差异，我们已经耳闻许多。但是，日本大企业和美国大企业的运作其实很类似，同时也跟德国或英国大企业差不多。同样地，不论你在哪里的医院，都不会怀疑自己是不是在医院里。各地的学校、大学、工会、研究实验室、博物馆、歌剧院、天文观测台和大农场，情况也都是如此。
此外，每个组织都有价值体系，这套价值体系取决于组织的任务。对全球各地的医院来说，最终价值都是健康照护。对学校来说是学习，对企业来说则是产品或服务的生产和配送。组织要有高水平的绩效，其成员必须相信，组织所做的能对社会和社群有所贡献。
因此，组织文化必须超越于社群。如果组织文化抵触社群的价值观，必须以组织为先，否则组织根本无法对社会有所贡献。古谚有云：「知识无远弗届。」七百五十年前人类社会出现第一所大学后，世俗和学术间的冲突就不断上演。但这种种的冲突──无论是组织的自主需求以及社群要求的冲突、组织和社群价值观的冲突、或组织决策与社群利益间冲突──都可说是组织社会固有的本质。
组织的社会责任
社会责任也是组织社会的本质课题。现代组织必须拥有社会权力，而且还得相当大。组织需要有权力执行聘任、解雇、升迁等人事决定。组织为了绩效，也必须有权建立规则和纪律，如工作和任务的指派、工时的制定等。同时，组织必须有权决定要在哪里建厂，要关掉哪家工厂。另外，组织也必须有权订定价格。
事实上，跟营利事业相比，非营利事业拥有更大的社会力量。历史上罕有任何组织能像目前的大学一样，拥有这么大的权力。大学有权拒绝或接受学生，有权发予学生证书，这等于操纵了个人的前途和机会。同样地，美国的医院有权不接纳某位医师，这也等于是断绝该医师行医之途。工会有权许可进入该行业，有权让企业不得雇用非工会会员，所拥有的社会力量实在相当庞大。
组织力量会受政治力量节制，也会受正当程序的规范与法院的监督。但组织的权力是由个别组织来行使，而不是由行政当局行使。这就是为什么后资本主义社会中，组织的社会责任如此受到重视。
曾获诺贝尔奖的美国经济学家傅利曼（Milton Friedman）主张，企业唯一的责任就是经济绩效。其实这种争辩徒劳无益。
经济绩效就是企业首要的责任。企业的获利若不足以支应资本的成本，就等于是不负责任，也形同浪费社会资源。经济绩效是企业的根本，没有经济绩效，企业无法履行其它责任，也不必奢谈要做什么好员工、好公民和好邻居。但是经济绩效并不是企业的唯一责任，一如教育绩效不是学校的唯一责任，健康照护不是医院的唯一责任。
除非组织的权力与责任取得平衡，否则就会形成专制。若没有责任可言，权力必然会退化到毫无绩效的地步，但组织要看的就是绩效。所以，对组织社会责任的要求不但不会消失，范围反而会愈来愈广。
幸好，我们对如何响应社会责任这项问题，还算略有所知。组织就其对员工、环境、顾客和接触到的所有人、事、物产生的影响，应担负起全责。但我们也知道，不管是营利或非营利的大型组织，社会往往寄望这类组织解决重大社会弊病。然而立意良善通常不等于就是尽到社会责任，所以我们最好要小心谨慎。组织若承担有碍本业或主要任务的责任，或肩负本身无法胜任的使命，就是一种不负责任的表现。
组织的绩效
组织已经成为日常用语。当有人说到「我们的组织一切都以顾客为主」或「那个组织绝不容许错误」时，大家都会点头表示了解。在已开发国家中，社会的任务大多数都是由各类组织所完成。
但在二次大战前，美国或其它各地根本没人提「组织」一词。一九五○年版《牛津简明字典》（The Concise Oxford Dictionary）也未将组织这个字现在的意义放入其中。直到二次大战出现我所谓的「管理革命」时，我们才认识到，组织与社会其它机构是截然不同的。
跟社群、社会或家庭不一样，组织经过目的性的设计，同时也讲究专业分工。社群和社会是由成员的凝聚力所界定，这股凝聚力可能由于语言、文化、历史或本土性。但是，组织则是由任务所界定。就好像交响乐团的任务是演奏音乐，而不是治病；医院则是要照顾病患，而不是演奏贝多芬的作品。
其实，组织唯有专注于单一的任务，才能发挥效力。无论是企业、工会、学校、医院、社区服务单位或教堂，多元化都会破坏组织的绩效能力。社会和社群必须要多元化，因为它们是环境；但组织是工具，工具愈专业，执行任务的能力就愈好。
由于现代组织是由专业人士所组成，各有自己的专业知识，所以组织的使命必须清楚透明。组织必须目的专一，否则成员会感到困惑。组织成员应依循自己专长，而不是从事一般性的任务。他们必须依照自己的专业来界定「成效」，并将专业的价值加诸于组织上。组织唯有专注于一个共同的使命，才能凝聚力量，发挥生产力。没有这种使命，组织很快就会丧失信誉，以致无法吸引本身所需的优秀人才。
组织愈迈向知识工作者的组织，成员的流动性就愈高。因此，组织总是在争取一项最重要的资源：有知识的合格人才。
知识工作者是最大资产
现在，所有组织都会不断提到：「员工就是我们的最大资产。」然而，大多数企业不过是嘴上说说，真正打心底这么认为的少之又少。或许企业主自己也不自觉，但他们不少仍保有十九世纪企业主的心态：员工比较需要我们，而不是我们比较需要员工。事实上，组织必须像推销产品和服务一样，向本身的成员推销，说不定还得花上更多心力呢。组织必须吸引人才，留住员工，给予他们表扬、奖赏与激励，同时也要提供服务，让员工感到满意。
知识工作者和所属组织间的关系的确是种新现象，目前还没有什么适当字眼来描述。举例来说，就定义来看，受雇者是指因工作而取得薪资的人。不过，美国的受雇者中为数最多的一个群体，却数百万名义工，他们每周义务为非营利组织工作几个小时。他们显然是这些组织的「员工」，但却不支薪。同样地，许多受雇者并非替别人工作，由任何法律意义上来看都不算「受雇」。五、六十年前，我们会称这种人是独立谋生者（这些人大多数是专业人士），现在，我们称之为「自雇者」（self-employed）。
对从事基层工作的受雇者──像超市店员、医院的清洁妇、卡车司机──而言，知识工作者跟所属组织的新关系根本事不关己。，他们的地位跟以往赚取工资的工人并无太大的不同。其实，这正是现代社会面临的主要社会问题之一。
但是，组织和知识工作者间（至少占所有受雇者的三分之一，甚至高达五分之二）的关系，一如组织和义工间的关系，却相当不同。知识工作者仍必须依赖组织才能工作，因为他们的工作取决于组织。但同时，知识工作者拥有知识，也就等于拥有自己的生产工具。从这方面来看，他们不但独立，流动性也很高。
知识工作者仍旧需要其它生产工具。事实上，企业对知识员工所使用工具的资本投资，可能远超过对制造员工使用工具的资本投资。不过，除非知识工作者能把自身拥有的知识应用到工具上，否则这些资本投资就毫无生产力可言。工厂的机器操作员只要按命令操作，机器不但决定要做什么，也决定该如何做。知识员工可能也需要这类机器，像是计算机、超音波分析仪或是望远镜，但这些机器不会告诉知识工作者该做什么，更别提要怎么做。没有员工的知识，机器根本无法发挥生产力。
再者，机器操作员就像历史上所有劳动者一样，由别人指示该如何工作。但组织却无法有效地监督知识工作者，因为他们比组织内任何人更清楚自己的专业。行销经理可能会告诉市调人员，在设计新产品与市场区隔定位时，公司需要什么数据。但需要做怎样的市场调查，该如何着手进行，市调的结果有何意义，则是由市调人员负责向公司总裁报告。
美国企业在一九八○年代历经惨痛的重整，不少公司遭到收购、合并，或是独立出来，甚至倒闭，许多知识受雇者因而失去工作。不过，他们大多数在几个月内就找到了新工作，再度把知识应用到工作上。虽然过渡期相当难熬，而且半数以上的情况中，新工作的待遇不如从前，气氛也不那么愉快。不过遭裁员的技工、专业人士和经理人发现，只要拥有知识这项资产，他们也就等于拥有了生产工具。但其它生产工具为组织拥有，因此组织和知识工作者彼此互相需要。
这项新关系衍生的一项后果就是，组织无法以薪资赢得员工的忠诚，这也是现代社会新浮现的紧张关系。组织必须证明自己能让员工有绝佳机会把知识应用到工作上，才能赢得员工的忠诚。不久前我们用的名词还是「劳工」，现在，我们开始谈「人力资源」。这种转变提醒我们，具备技能和知识的员工对组织有什么贡献，他们的知识又能为组织带来多大效益，其实大都取决于这些员工本身。
由于现代组织是由知识专才所组成，因此组织成员间是同事与伙伴的平等关系。知识的地位没有高低之分，性质也无优劣之别，端视对工作的贡献如何来评断。因此，现代组织不能是老板和部属的组织，必须是一个团队合作的组织。
前所未有的组织社会
在人类历史中，组织社会可说是前所未有。组织社会的绩效能力为前所未有，这是由于社会中各组织都是为完成特定工作而设计的专业化机构，而且都以知识的组织及运用为基础。组织社会的结构也是前所未有。但另一方面，组织社会中的紧绷情势和问题，也可说是前所未有。其中有些并不严重，我们也已经知道该如何解决，好比说社会责任的问题。但是，某些领域我们却还不知道正确的答案，更有些领域我们连怎样提出正确的问题都不知道。
比方说，社群需要延续和稳定，但是组织却需要创新和变动，两者间存在紧张关系。另外还有「理论派」与「实务派」的对立问题。其实两者都有其必要性：理论派创造知识，而实务派则加以应用，让知识发挥生产力。理论派注重文字和理念，而实务派则注重人、工作和绩效。组织社会的基础──知识基础──也面临威胁，这是由于专业化的程度日增，单一知识已转换为多元知识。但是，最重大也最艰巨的挑战，却是组织社会中新出现的多元化（pluralism）。
六百多年来，没有哪个社会像目前我们居住的社会一样，拥有这么多的权力中心。其实，中世纪就有多元化的现象。社会由许多相互竞争而自治的权力中心所组成，诸如封建领主和骑士、主教教区、自治的修道院、自由市等。
像奥地利的提洛尔（Tyrol）等地，甚至还有「自由农」，只须对皇帝尽义务。另外也有自治的手工艺行会，以及像汉撒商业同盟（Hanseatic Merchants）和佛罗伦萨商人银行家这种跨国贸易联盟，还有通行费和租税征收者、具有立法和课税权的地方议会、可聘雇的佣兵等，多得不胜枚举。
欧洲（日本也一样）现代史的内容，就是许多相互竞争的权力中心，如何归隶于一个中心权力之下。这个中心权力，早先是君主，后来是国家。到了十九世纪中期，美国以外的所有已开发国家都已形成国家的单一权力，但美国的宗教和教育组织则仍维持高度的多元性。其实，人类社会近六百年「进步」原因，正是废除多元性。
但是，就在国家的单一权力似乎大局底定之际，却出现了第一个新组织──大企业。（当然，每当有人宣称「历史终结」之际，总会发生这种现象。）从那时候起，新组织就如雨后春笋般地出现。大学这类旧组织，先前似乎已在欧洲中央集权政府的控制之下，如今则再度变成自治。讽刺的是，二十世纪的极权主义，尤其是共产主义，却像在做最后的挣扎，试图挽救单一权力中心和单一组织等信条，以对抗多元化和自治组织。
如我们所知，这项企图并未成功。但是中央集权的失败，却未能解决多元化社会后续出现的问题。
下面就以这个道听途说的故事，来阐述这个情况。
威尔逊（Charles E. Wilson）在美国是个相当知名的人物。当时全球最大、最成功的制造商通用汽车，首任的总裁兼执行长就是威尔逊。后来，他又担任过艾森豪威尔总统的国防部部长。但后人对威尔逊的印象，却常是一段他并未说过的话：「对通用汽车有利的事，对美国也有利。」事实上，在一九五三年威尔逊接任国防部长一职的公听会上，他所说的是：「对美国有利的事，对通用汽车也有利。」
对于自己的话被错误地引用，威尔逊后来一直设法纠正，但却没有人听他的说词。大家都认为：「就算他没说过这种话，心里也一定这么相信──事实上，他应该这么相信。」
一直以来，大家都认为，不管是企业、大学、医院或童子军团，身为组织的主管，就必须相信组织的任务和工作乃是社会最重要的任务和工作，同时也是一切事物的基础。主管如果不这么认为，组织就会很快地丧失本身的信念、自信、骄傲和执行能力。
多元化现象已成为已开发社会的特性，也成为它最大优势的所在。这全都是由于工业革命以后，尤其近五十年来，出现了各类专业化、单一任务的组织。不过，各组织之所以具有高度的绩效能力，正得力于它们能自治、够专业，全然专注于本身的使命、愿景、价值观，而不去考量社会和社群的因素。
因此，我们又回到多元化社会从未解决的老问题上：公共利益由谁来负责？由谁来界定？众多社会机构的目标和价值观常互不相干，甚至相互对立，又该由谁从中维持平衡？谁能做权衡，决策的基准又该为何？
中世纪的封建制度就是因为无法解决这个老问题，才被单一权力的国家取代。但现在，单一权力国家因为无法满足社会需求，也无法执行社群所需的工作，已经被新多元化主义取代。在新多元化主义的社会中，讲究的是功能多元化而不是单一政治权力。这也正是我们从社会主义的失败、从一切全包和万能国家的失败，所学到的根本教训。我们现在面临的挑战，尤其对像美国这类已开发的自由市场民主国家来说，就是要让自治、以知识为基础的组织所形成的多元化现象，不但能增进经济绩效，同时还能提高政治和社会的凝聚力。
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