（企业管理案例）案例通
用汽车公司的资本运营
案例 1-5：美国通用汽车公司的资本运营
一． 公司简介
美国通用汽车公司(GeneralMotorsCorporation，GM)是全球最大的公司。2006年，
通用汽车在全球销售出 917万辆轿车和卡车，营业收入 1926亿美元，在《财富》
世界 500强企业中排名第五位，美国 500强企业中名列第三位。
通用是由威廉。克拉博。杜兰特于 1908年 9月 16日通过合并 20多家中小汽车
公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。从 1931年至今，
通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。作为跨国
公司，通用在 33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到 28400人。
通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、
GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。通用汽车 Onstar是汽车
安全、信息服务方面的业界领导者。除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、
电子通讯、工业自动化和金融等领域。通用旗下的统一汽车金融服务公司
（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷
款以及保险等服务业务。
通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公
司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产
品、动力总成及联合采购。同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国
宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。此外，通用
汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄
罗斯 AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。
二． 并购之路
（一） 产业史诗——杜兰特时代
1. 神奇的马车商人
1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。克拉博。杜兰特（1861~1947）
用从银行借来的 2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。由于具有非凡
的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作 18~20小时的过人精
力，杜兰特在 14年后成为了全美最大的马车制造商。当 20世纪的曙光即将来临
之际，他已经成为年仅 39岁的百万富翁，但他未打算就此驻足，会在寻找新的
契机。
2. 开拓疆土
正当杜兰特的马车生意如日中天时，佛林特市出现了一些汽车公司。1900年前
后，美国的汽车业还未形成什么气候，但精明的杜兰特已经感到了潜在的竞争危
机。他不得不承认，之际的马车尽管技术精良，但无法和汽车展开长期的竞争，
于是，他的目光描上了生产别克的汽车制造厂。别克汽车公司是由一位机械大师
大卫。D。别克于 1903年 5月 19日创建的，但公司建立不久就陷入了经济困境。
1904年 11月 1日，杜兰特出资 50万美元资助别克汽车公司，从而当选为别克公
司董事长。之后，他又陆续注资，完全控制了别克汽车公司。
在汽车业，杜兰特依然神奇依旧。当竞争对手们还在小心翼翼地探索市场，以
非常有限的方式组织生产时，杜兰特以放开手脚，大批量制造汽车，并且在汽车
销售方面独树一帜。他在全国各大中心城市发展别具特色的零售店，抽调有事业
心、有能力的人员充实营销队伍，负责批发零售两方面的工作。结果，别克异军
突起，在市场上取得霸主地位。到 1906年，杜兰特别克公司已经成为全球规模
最大、设备最先进的汽车制造商。
但杜兰特并不感到满足，他有着自己独特的经营理念——汽车多样性，即以多
种车型来满足市场上不同消费水平和品位多样化的需求。这与他在马车制造行业
的经营理念如出一辙。因此，他打算成立一个拥有众多品牌、能让消费者有更多
选择的汽车公司，并且通过多品牌的打造将公司做到最大最强。这种经营理念与
另一位汽车巨子——福特——主张以一种车型来满足所有人的理念截然相反。但
事实证明，杜兰特的想法是正确的，尽管这种想法在当时看来近乎疯狂。
在这个理念指导下，杜兰特胸中开始酝酿起一个宏伟的蓝图。1907~1908年冬
天，杜兰特专心于一件事：与 J。P。摩根公司磋商贷款事宜，投资 1500万美元
成立联合汽车公司，由摩根出资三分之一。杜兰特试图别克、马克思威尔-布里
斯克、福特以及里奥汽车厂联合起来打造成为一支无敌舰队。但后来由于几家公
司意见不合，以及 JP。摩根公司的银行家不看好汽车还与的发展前景，这一计划
最终成为泡影。
不过，这个机会仅仅是风暴来临的前奏。1908年 9月 16日，这个计划仅仅是
风暴来临的前奏。1908年 9月 16日，乔治。E。丹尼尔等三人以 2000美元的微
薄资金，在新泽西联合组建了早期的通用汽车公司。同年 9月 28日，杜兰特本
人列席了通用的内部会议，并表示自己愿意将别克公司卖给通用，他本人也愿意
为通用效力。3天后，他向新公司注入了高达 1250万美元的巨额资本，委托它收
购别克汽车公司，价钱也不高——仅售 375万美元。实际上，杜兰特是把自己的
公司卖给了自己。杜兰特如愿以偿地进入了通用，一进去，他便顺理成章地成为
了公司的主宰。接着，以换股的方式，通用又收购了经营出现问题的奥兹莫比汽
车公司全部普通股（仅付 17279美元），换股总额为 300万美元。
下一步，杜兰特又盯上了奥克兰公司，一家位于底特律正北密歇根州庞蒂亚克
的汽车制造厂。老板爱德华。M。墨菲，自 1893年开始生产客运马车和货运马车，
是杜兰特的老友，他在汽车行业中属于后来者，但异常勤奋努力，大有后来居上
之势。奥克兰公司在 1908年制造出第一批四缸发动机汽车，起名为 K型奥克兰
汽车，但只卖掉了 278辆。杜兰特出价 201000美元，让墨菲的合伙人很满意，
虽然墨菲本人并不太情愿。不过，在这个不知名的猎物上花这么多钱也让通用董
事会怀疑杜兰特是否有幕后交易。可是他们没想到，杜兰特的下一笔买卖更离谱。
在佛林特、兰新、庞蒂亚克都有了自己的工厂后，，杜兰特还想在底特律
——这个日益重要的工业中心再建一个工厂。他的目光落在凯迪拉克汽车公司上。
凯迪拉克销售的汽车在全美价格最高，是公认的顶级豪华轿车。在 1907年经济
恐慌之间，其销量一度大幅下滑，后来，凯迪拉克再振雄威，年产量回升到 6000
台。而且新款凯迪拉克 30一举打破了该公司的销售记录。面对如此好的形势，
凯迪拉克的老板亨利。利兰开出天价：杜兰特必须在 10天内支付 万美金，
不要有价证券，过了时限还要涨价。杜兰特派别克公司的经理阿诺德。戈斯和利
兰谈判。但每次戈斯去利兰的办公室，价钱就会上跳一回。直到价钱涨至 550万
美元，双方才达成协议。
然而，杜兰特在收购福特汽车时，遇上了人生的第一次成败。当时，福特面临
两难选择，要么把公司卖给杜兰特，要么向行业卡特尔——特许制造商联合会
（ALAM）发出挑战。杜兰特赶到底特律，向福特提出 800万美元的收购低价。福
特同意了，但他坚持“把金子放在桌面上”。通用汽车公司董事会授权杜兰特处
理收购事宜，不料这时福特爱感情用事的老毛病又犯了，他将契约金额提高到
1200万美元，声称是为了保护福特分销商和顾客的利益。同时，银行方面也拒绝
通用汽车公司借贷用于收购福特的 200万美元，它们认为通用公司的规模太大，
随时可能轰然倒下。这件事说明，金融机构对这个自称为汽车工业的新兴产业存
在偏见，甚至想扼杀这个普罗米修斯式的行业，而这种评价还在继续。
一年多来，通用汽车公司采取以股票交换收购方式分别取得了别克、奥克兰及
其他 6家汽车公司、3家卡车公司、和 10家零部件公司的控股权或相当比例的股
份，进行了近乎疯狂的扩张。而这些企业多数都保留了他们原来的法人资格和独
立运作的实体。杜兰特公司以通用汽车公司作为控股公司，通过股票交易来保持
这些独立的卫星公司始终能够围绕通用汽车公司这个中央组织，但松散的组织结
构也为通用后来的发展埋下了隐患。
3. 失而复得
1910年，市场出现低迷，这虽属正常的经济周期现象，却从根本上动摇了靠举
债经营的汽车行业。神经紧张的银行，立即停止了对通用的信用贷款。由于没钱
购买原材料和零部件，也无法支付个人薪水。别克、凯迪拉克和奥兹莫比分公司
相继关门，公司每天的损失在 6万美元以上，通用第一次陷入财政危机。经过长
期艰苦的谈判，希金森公司和塞利格曼公司同意为通用公司发放 1500万美元的
贷款，而作为条件，5个董事会席位中的 3个被银行家占去，杜兰特被迫下台。
接下来的几年，银行家控制了通用汽车公司，并以股权委托的形式取得了公司的
运营权。
但是，野心勃勃的杜兰特没有就此消沉，他下决心东山再起，夺回通用汽车公
司。1911年底，他与著名的瑞士汽车设计师和赛车好手刘易斯。雪佛兰合作，在
密歇根州成立了雪佛兰汽车公司，总部设于底特律。此后，杜兰特卧薪尝胆，把
全部精力投入到雪佛兰汽车公司的经营管理之中。在他的苦心经营下，雪佛兰汽
车销路极佳，获得了十分可观的销售利润。短短 5 年时间里，杜兰特经营下的雪
佛兰公司已经积聚了巨额资金。杜兰特这位公认的企业并购专家又一次羽翼丰满。
而通用方面，自打银行家接管公司后，大家日子都不好过。银行家只考虑如何
保护自己那 1500万美元的植物和利益，拒绝为持股人支付股息，也不为分公司
员工提高薪水。1910年，也就是银行家们挤走杜兰特的那一年，通用汽车公司的
产量占全国汽车总产量的 21%，；到了 1915年，这个比例下降到 %。他们一再
贻误商机，让福特超过通用跑在了前面。这些人甚至给通用总裁查尔斯。W。纳
什下命令，关闭某些工厂，将生产能力集中到其他企业。由于他们拒付股息，通
用汽车公司的股价下降。1911年夏，通用股价一直在 95美元到 99美元上下波动，
而到了 1915年 1月，通用的股价停滞在 82美元且可能继续下滑，杜兰特在这种
情况下复出，发动蓄谋已久的政变。
在股市上，杜兰特以 25~40美元价格不断购买通用有表决权的信托书，当第一
次世界大战在欧洲爆发之际，由于他的大肆收购使信托书价格上升到 55美元。
同时，杜兰特决定用 5股雪佛兰兑换 1股通用股票，结果令他大感意外，数百名
持有通用股票的散户，每人拎着装满股票的小提箱赶到雪佛兰汽车公司代表处，
那里的工作人员不得不拿出一种容量约 35升的筐子来装股票。杜兰特不停地收
进通用股票。1915年底，通用股价已经上涨了 220美元。到 1916年 4月，杜兰
特已拥有通用汽车公司 50%以上的普通股，具备左右通用汽车公司的力量。当他
用汽车公司董事会得知卖出去的 50%以上的信托证券，最后全部集中到幕后真正
的买主杜兰特手上时，非常震惊，此时杜兰特大获全胜的局面已无可逆转了。在
这种情况下，当时通用汽车公司的总裁纳什已无法工作，只好提出辞职。同年 6
月，杜兰特复辟成功，再任通用汽车公司总裁，重掌公司大权。
4. 持续并购
1916年 10月 13日，特拉华州通用汽车公司在杜兰特的领导下宣告成立。已有 8
年历史的新泽西州通用汽车公司，将所有资产全部转入新公司，新通用的资产
总额已达 1亿美元。原来的子公司——别克、凯迪拉克等——成为运营性的事业
部，而通用汽车公司也由原来的控股公司变成了运营性公司。
1918年到 1920年间，杜兰特带领通用又经历了一次庞大的业务扩张。
1918年，通用收购了雪佛兰，使其拥有了一款可能与福特在低端市场形成竞争的
汽车，尽管这款汽车当时质量还赶不上福特，而且价格也稍高于福特。与雪佛兰
携手加盟的是斯克里普斯——布斯，这是一家由雪佛兰拥有的小型汽车公司。和
费雪车身公司合并的合作则是于1919年通过收购该公司60%的股份并达成一项车
身制造合同完成的。1920年，通用又收购了使用少量装备就可制造的谢丽丹汽车，
这使得通用汽车公司在同一时期拥有了 7种汽车产品线。
还有两个特殊项目：一个是拖拉机，一个是电冰箱，在杜兰特的努力下在公司
中启动起来。1917年 2月，他使通用汽车购买了一家位于加利福尼亚州斯托克顿
市的山姆森—格里普拖拉机公司。这家公司推出了一种能像赶马一样开、被称为
“铁马”的拖拉机。后来他将位于威斯康辛州的詹尼斯机器公司和位于宾夕法尼
亚州的道埃赖斯唐恩农业公司合并，形成了通用公司的事业部——后来证明这
是回报率非常高的风险投资。另外，1918年 6月，杜兰特用自己的支票以
美元的价格购买了底特律一家叫做监护者制冷公司的小公司，后来通用
汽车公司在 1919年 5月 31日将这笔钱偿还给了他。这个还处于胚胎期的小公司
后来成为福瑞芝达事业部，在通用汽车公司中占据了重要地位。
5. 黯然离开
多亏了杜兰特，通用汽车公司才踏上了打造一家大企业的征程。但是，通用也因
此产生了管理跟不上、集中度不高的弊病。这个弊病导致新公司各个部门预算超
支，库存一直积压。再加上有些投资在很长一段时间都未能带来回报，随着它们
的增长，现金状况不断恶化。到了 1919年后期和 1920年，危机出现了，大量资
金已经分配到各个事业部以供其扩大工厂规模，但是，同期原材料和劳动力成本
的大幅上升使得各事业部被迫挪用这笔资金。于是，几乎每个事业部都发生了预
算超支的情况。出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公
司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进
行管理控制。与此同时，汽车市场的需求却在 1920年 6月的短暂上升后开始下
滑，与之相伴的则是公司股价的下跌，从而导致通用汽车公司不得不关闭大多数
的工厂来被动应付。面对这种情况，杜兰特无力控制局面，不得不在 1920年 11
月 30日再次辞去了通用汽车公司的总裁职位。
三． 组织变革——斯隆时代
1. 精神教父
艾尔弗雷德。P。斯隆（1875—1966），1895年毕业于麻省理工学院电气工程专
业。毕业后加入其父入股的海尔特滚珠轴承公司，并与 1901年升任公司总裁。
在 1918年，杜兰特东山再起和实施通用汽车公司扩张计划之时，斯隆断然将海
尔特公司卖给通用汽车公司，由此加盟通用汽车公司。杜兰特慧眼识人，任命斯
隆担任联合汽车公司总裁，同时兼任通用汽车公司副总裁、懂事会董事等职。斯
隆经营公司的能力与杜兰特收购公司的能力同样著名。他在通用担任总裁的 23
年，也是通用从艰难走向辉煌的时代。
2. 变革重组
1923年，当斯隆接管该公司时，他实施了一种严格控制的分权管理哲学。这种
管理的哲学基础是两条原则：一是充分授权，二是适度集中，即基于协调控制的
分权管理原则。斯隆将这一概念与适度的财务激励手段相结合，就构成了斯隆时
代通用汽车公司组织政策的基石。
在斯隆的领导下，通用汽车公司的面貌焕然一新，不久就全面超过了福特汽车
公司，成为美国，乃至全世界无语匹敌的汽车公司，并把汽车业的“王位”一直
保持到今天。
3. 海外扩张
在本土取得巨大成功的通用公司已经不再满足于国内市场。在斯隆领导下，通
用的海外业务得到长足发展。
1925年下半年，通用完成了对位于英国卢顿市的沃克斯豪汽车有限责任公司的
收购。沃克斯豪制造一种相对昂贵的汽车，大小和别克差不多，年产量只有 1500
辆左右。实际上，通用只是把这次收购看作是一场海外制造的实验。然而这场实
验非常有吸引力，它所需的投资仅为 万美元。后来，通用公司扩建了沃克
斯豪，停掉了客场生产线，生产一种更小、更轻的六缸乘用车，然后又开辟了一
条四缸生产线。到 20世纪 30年代中期时，沃克斯豪客车和卡车的年产量已经达
到了 万辆。
1929年，通用以 万美元收购了德国了的亚当欧宝公司 80%的股份，另
外还获得了以 万美元的价格优先收购剩余股份的权利，而欧宝家族可以在
今后的 5年中将剩余的 20%股权按照一定的价格逐步卖给通用。1931年 10月，
欧宝家族最终行使了这一权利。通用汽车就这样以 万美元的总价获得了
亚当欧宝公司的全部股权，使通用在德国占据了有利位置。
在收购欧宝及扩建沃克斯豪的过程中，通用也经历了一场非常重要的挑战。它
从一家国内制造商转变成为一家国际制造商，并时刻为自己的产品寻找市场。在
环境许可的情况下，在制造、装配设施方面尽量为这些市场提供保证。公司最终
在较高的层次上确定了自己的战略。
后来发生的事情证明，收购沃克斯豪及欧宝对通用来说是一件非常幸运的事。
因为当世界范围的大萧条于 1929年爆发之后，通用的出口业务和其他美国生产
商一样急剧下滑。通用汽车在美国和加拿大的出口量从 1928年的 29万辆下滑到
4万辆，此后出口量开始增长，而通用的海外产量却增长更快。1933年，沃克斯
豪和欧宝的销售第一次超出了本土出口汽车的销量。
4. 探索航空业
在斯隆时代，通用还对商业航空领域进行了探索。通用进入航空业的决策背景
非常有趣。当时通用对航空工业并不是一无所知。在第一次世界大战中，别克和
凯迪拉克就已经和福特、帕卡德、林肯以及瑪蒙一起为政府制造著名的独立号飞
机的引擎。实际上，它们制造的这种引擎超过了 2500台，并且到 1918年休战前，
订单已经超过了一万台。从工程角度看，当时的飞机引擎技术并没有太大的不同，
因此，通用可以很好地利用汽车制造的经验在附近引擎领域来树立自己的口碑。
另外，通用在 1919年收购了代顿制造者航空公司。这个公司在战争期间已经生
产了 3300架飞机，费雪车身被通用认购以前，也是一个著名的飞机制造商。
到了 20世纪 20年代，航空将成为美国重大成长性行业的前景越加明朗了，并
且在 1927年林德伯格的历史性飞行之后，公众对航空表现了极大的热情，这让
通用相信飞机可以创造更多的奇迹。
1929年，通用在航空领域进行了两项大型投资和一项小型投资。它分别购
(Fokker)飞机有限公司 40%的股份，这两项投资共花费了 2300万美元。另外，它
还购买了埃克森工程公司的全部股份，这项投资仅花费了 万美元。之后，
通 用 将 美 国 福 克 公 司 更 名 为 通 用 航 空 制 造 有 限 公 司 。
（GeneralAviationManufacturingCorporation）.。
1933年 4月，通用将通用航空和北美航空合并，合并后的公司仍叫北美航空公司。
北美航空在 1928年已经组建了一个控股公司。它拥有东方航空运输的全部股份，
跨陆航空运输的 %的股份和西部航空快递有限公司的 %的股份。
通用航空和北美航空的合并过程相当复杂。通用将通用航空的所有资产转换为大
约 150万股北美航空普通股。随后完成了对通用航空的清算，将它在北美航空所
持的股份分发给原股东。同时，通用在公开市场收购北美航空的股票。到 1933
年底，通用汽车在北美航空的资产净值已经增加到接近已发行股份的 30%，成为
北美航空的大股东。
通用航空原本具有西部航空快递 %的股份。合并后，北美航空公司就拥有西
部航空快递的 %的股份。此外，西部航空快递和跨陆航空运输分别拥有跨陆
—西部航空有限公司 %的股份。最后，调整的结果是通用汽车掌握了北美航
空的 30%的股份。因此，北美航空公司就能够在环球航空公司的跨大陆业务和它
自己东海岸系统的东方航空公司之间进行协调。
从 1993年起，通用不断在北美航空的董事会中发挥作用，直到 1948年，在权衡
利弊后，通用毅然出售了其拥有的北美航空和邦迪克斯的所有股份，把所有的资
本用于汽车业的快速扩张。
（二） 内忧外患——罗杰。史密斯时代
1. 陷入困境
在第二次世界大战之后，美国人普遍的富裕和对汽车需求的急剧增长造成了新
车的短缺。这一情况一直持续到 1953年朝鲜战争结束之后，卖方市场才转变为
买房市场。在 20世纪 50~60年代，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争
越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从 1955年的 72%下降到 1970
年的 36%，而在 1970年美国国内的汽车市场被外国汽车制造商占去的份额已达
%，美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）无一例外全部陷入了困境。
最大的通用汽车公司继 1979年利润比上年减少了 17%之后，1980年全年亏损了
亿美元。这是自 1921年以来近 60年间通用第一次出现全年亏损的局面。通
用汽车公司陷入了严重困境。
2. 内外原因
困境产生的原因有外部的，也有内部的。
外部原因主要是能源问题。过去由于油价低廉，通用汽车公司的产品大多是耗油
量大和利润较高、价格昂贵的大型车。20世纪 70年代世界汽油短缺，特别是 1979
年以来，油价猛涨，因此消费者更青睐于省油和质量高的小型汽车。但是，通用
汽车公司在这重要的转折时期，缺乏正确的判断和迅速调整的能力。而日本生产
的小汽车一加仑汽油最多可行驶 37英里，为美国汽车耗油量的三分之一，消费
者欢迎这种 3分钟就可灌满油箱走 100多英里的日产小汽车。此外，日本汽车坚
持严格的规定和标准，质优价廉，日产小型车售价比美国大型车低四分之一到三
分之一。由于上述两种原因，1980年美国的汽车厂商只生产了 万辆轿车，
比 1979年减少了 26%，这是 20年来美国轿车产量最低的一年。而同时，日本汽
车产量超过 1000万辆并跃居世界第一位，美国的汽车无论在数量上还是在质量
上都历史性地退到了第二位。
内部原因在于，此时的通用汽车公司体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，
产品结构与市场脱节，盲目而狭隘的自大观念使公司不能了解客户和竞争对手。
由于过分相信并满足于自己的老大地位，使其一直以行业领袖自居，无视日本竞
争对手所推崇的小型化和精巧工艺所带来的的竞争。数字化的领导使管理层更多
得注重数字改进而非质量的提高，财务人员掌握了公司的实权，他们负责协调和
决策，董事长具备都是从中选出，而产品及技术人员仅负责改进汽车的性能，对
融资、成本价格、开发计划、市场投放和营销等问题则无权介入。因此，注重数
字和成本控制的财务人员与追求汽车性能的专家之间必然发生冲突，残酷的内部
斗争形成了严重的内耗。另外，僵化的组织使公司内每个人都趋于保守而不愿承
担风险，致使人心涣散。
3. 临危受命
罗杰。史密斯（1925—），1949年在密歇根大学获得工商管理硕士学位之后，
在通用汽车公司当了一名会计。由于工作勤奋、细心，他与 1970年被升为财务
出那局局长，一年后成为主管公司财务的副总裁，次年升为正职。由于他工作成
绩卓著，并显示出领导全局的能力。1981年 1月，通用在遭遇又一次危机时，把
他推上了最高领导的位置，成为通用汽车公司的第十一任总裁。罗杰。B。史密
斯上任后采取了一系列措施试图拯救危机中的通用，并购就是一个重要措施，并
因此形成了继杜兰特时代以来通用历史上的第二次并购浪潮。
4. 防守反击
上任伊始，史密斯便做出了让每个汽车界瞠目结舌的举措——与日本人合作。
1981年，史密斯购买日本铃木的股份，作为交换，铃木公司每年卖给通用 8万辆
超小型车，通用再把自这些车以“斯普林”命名，通过雪佛兰的销售系统销售出
去。1984年 2月，通用又和日本丰田汽车公司结盟，在通用先前已停产的加州佛
理蒙特市工厂生产一种新型小车，此举成为美国汽车工业的一座里程碑。这家联
营公司被命名为新联合汽车制造股份有限公司，其第一部汽车——雪佛兰
NOVA——于 1985年 6月 13日问世。
但在史密斯的计划里，与日本人“合作”只是权宜之计，他的根本目的在于通
过合作获得日本人赖以成功的汽车生产流程。1983年 11月，与日本人合作了近 3
年的史密斯自信已经学会了日本人在送呈流程上的核心技术。于是，他露出了其
“竞争”的本质——推出土星计划。
在“土星计划”中，通用汽车成立了一个全新的、享有高度自治权的子公司
——土星公司，采用从丰田那里学来的生产流程，并结合美国最先进的计算机生
产控制系统，专门生产一种以日本汽车为竞争目标的经济型轿车。同时，在史密
斯的主持下，土星汽车在销售模式方面也引入了计算机系统。用史密斯的话来说
就是土星——应该完全由计算机，而不是由繁琐和拖沓的官僚主义管理的公司来
生产。任何一个消费者，只要他使用土星销售网的计算机系统，就能订购一部土
星车，而这些订单和资料都记录在企业的计算机网络中，企业根据订单来安排生
产。在生产中，最大限度地采用电脑控制的自动化仪器，使人工成本削减 50%，
以便使汽车总成本低于日本汽车。
“土星计划”实行的最初几年是成功的。到 1993年，土星已经成为了美国汽
车市场上的十大畅销车型之一。然而，就在所有人都以为土星汽车将会一直发展
下去，并能够帮助通用汽车公司重振市场的时候，令人意想不到的事情发生了：
通用汽车内部的一些老臣认为土星汽车融入了太多的新元素，已经使通用汽车失
去了其美国性格，因此他们请求，作为美国汽车的标志，史密斯必须在土星计划
中加入大型轿车的生产。与此同时，通用汽车内部的其他运营部门也开始发出不
满的声音，认为史密斯过于宠爱“土星生产部”，而忽视了曾经通用汽车创造过
辉煌的其他老产品，因此，为了公平与责任，史密斯必须把土星汽车的利润分流
出一部分用于其它老品牌的更新换代。结果，到了 20世纪 90年代末，虽然史密
斯在其他老品牌上花费了高达数十亿美元的资金，但是它们的市场份额却还是不
断下降，而土星汽车业由于受到了设计、资金等方面的限制，最终未能成长起来。
尽管日本汽车节节胜利，通用汽车公司在美国还是保持了最大的市场份额。
这应归功于史密斯创造的“史密斯原则”，即“如果你不能战胜他们，你就加入
到他们之中去。”
5. 高新技术
史密斯认为，高新技术是关系到通用汽车公司未来竞争优势的关键。因此，他
对通用进行了大量的调整和重组，使其从一些领域中退出，同时并购一系列高科
技企业。
1984年，通用以 亿美元的价格收购了电子数据系统公司（EDS），1985年
又花费了 52亿美元兼并了休斯飞机制造公司。休斯飞机制造公司原是一家从事
国防电子、航空新材料、激光等先进、基础性技术的企业，是美国最大的国防合
同供货商之一。虽然休斯公司从未进行过与汽车生产相关的研究，但通用出于长
远发展考虑，试图通过企业的多样化经营战略回避汽车业可能面临的衰退的风险，
并利用休斯公司的先进技术帮助通用公司实现向高新技术方向的转变（如卫星导
航系统等）。
这些并购活动主要是围绕通用的核心产品——汽车的生产及其相应的高科技
的应用领域展开的。通过并购，通用公司成功地实现了全面计算机化合机器人的
生产自动化，同时也成为美国最大的电子器件和国防用品的生产商，在人工智能
和机器人的研究和制造上处于世界领先地位，是美国最重要的计算机软件设计和
计算机服务企业。这些技术在汽车生产上的全面应用，极大地缩短了同日本汽车
厂商的差距，生产一辆小轿车的成本差距从近 200美元下降到 40美元，而且质
量大大提高——车均疵点数从 17个下降到 7个。
但是史密斯忽视了 20世纪 80年代通用公司所面临的最大问题，即当时公司的
汽车销售经营问题。而且在公司并购过程中，由于与被收购公司的人员缺乏沟通
和协调，工作进展缓慢，巨额投资对于通用汽车公司高新技术发展的实际效果并
不十分理想。1998年出于收缩非主营业务的考虑，通用公司出售了 EDS公司和休
斯航空公司等非汽车相关业务。
（三） 任重道远——瓦格纳时代
1. 底特律斗士
自 20世纪六七十年代通用陷入困境以来，历届总裁都在尽力挽救这个庞然大
物，但历史证明，他们都没有成功。 2000年 6月，理查德。瓦格纳
（RichardWagoner）成为通用汽车公司的新任总裁。
理查德。瓦格纳于 1953年 2月 9日生于特拉华州威名顿市。1957年在杜克大
学获得经济学学士学位，并与 1977年在哈佛大学获得工商管理硕士学位。1977
年，瓦格纳开始了他在通用汽车公司的职业生涯，在纽约财务办公室担任分析员。
在负责通用的北美业务时，他展示了极强的企业经营能力和处理特殊问题的能力。
瓦格纳在强调他的经营哲学时说：“关键在于要形成一个通用公司的全球化汽
车体系，在现有成绩的基础上，利用通用公司作为世界最大汽车企业这一规模优
势，主动进入世界新兴市场。在世界范围内形成通用公司的经营理念：通用化和
精简，并注重品牌建设和用户需求调查”。在这个理念指导下，通用在全球范围
内展开了一系列的行动。
2. 进军亚洲
20世纪末，世界上传统的三大汽车销售市场——北美、欧洲、日本需求已经接
近饱和，主要以产品更新为主，未来市场需求的增长主要集中在东亚、南美和东
欧。1999年，通用汽车公司 20%的销量来自于西欧，645来自于北美，4%来自于
亚洲，剩下的 12%销往世界其他各地。而未来 5年内，全球汽车市场增长的 70%
会来自亚洲。通用汽车公司在亚洲区域销售比例与未来亚洲汽车市场需求之间存
在着严重的错位，中也成为通用大力开拓中国及亚洲市场的动因。
通用汽车公司于 1999年在中国上海创建了一家合资企业，并开始我中国市场
生产别克君威型汽车。与此同时，出产斯巴鲁牌汽车的日本富士重工 20%的股份
被通用纳入囊中。2000年，通用又增持了日本铃木汽车公司的股票（增加到 20%）。
2002年，通用更是收购了韩国大宇汽车公司下属的汽车制造相关的资产，成立了
通用大宇汽车科技公司。同年，还与上海汽车工业集团（SAIC）及柳州五菱汽车
有限公司在中国合资成立了小型公共汽车的企业。
在通用这次并购浪潮中，最著名的当属韩国大宇汽车公司的收购了。大宇汽车
在 2000年拍卖时，参与竞争的有三家公司：福特公司出价最高，为 72亿美元；
通用公司出价 64亿美元；现代与菲亚特组成的联合体出价 56亿美元。但是，没
有多久，福特遭受凡士通轮胎事件重创，自身财务出现困难，难以承受收购大宇
将会带来的沉重债务，因此不得不宣布完全放弃收购大宇汽车。而现代和菲亚特
也早早宣布退出竞争，并在福特宣布放弃收购后再次表示对大宇汽车没有兴趣。
通用深知，在其他竞争者放弃收购计划后，已无第二者对大宇汽车感兴趣韩国又
急于将包袱甩掉，此时大宇的价值已经一落千丈，正是自己下手的绝好机会，因
为现在正是韩国有求于通用的时候。在双方协商时，通用派出 30多人对大宇在
韩国国内和国外的重点企业进行详细调查。接着，通用提出了令韩国难以接受的
苛刻收购条件：仅收购通用选中的几个企业，其他问题一概不管。这些选购的对
象资产价值 7亿美元，其中通用仅需支付 4亿美元现金，其余的以发行债券和债
权团分摊的办法解决。出上述条件外，韩国的债权团和金融机构还要向新设立的
通用——大宇汽车公司提供 20亿美元的长期低息融资支援，同时韩国政府还要
对通用——大宇提供一些优惠的税收政策。大宇汽车的债权团的主要银行韩国的
产业银行总裁郑建容在签署了并购协议后，无可奈何甚至悲愤地表示：“在韩国
这块土地上，像拍卖大宇汽车这样的卑躬屈膝、乞求他人的谈判，今后绝对不能
再出现第二次。”而精通国际上企业并购买卖的权威人士则认为：通用不惜工本
地进行长时间的摸底调查，弄清了大宇汽车的真实家底。韩国参加投票的有关人
士也不无佩服地表示，通用对大宇汽车了解得比韩国人还深。
通用收购大宇的同时，还拉着铃木汽车和上汽集团两公司一起试水。铃木出
资 8900万美元，购买新设立的通用—大宇公司的 %的股份；上海通用出资
6100万美元，购买通用—大宇 10%的股份。中、日、韩三国的汽车市场基本上都
是小型轿车唱主角，铃木、大宇、上海通用的汽车生产也基本上以小型轿车为主
体。而通用以计划将大宇开发的有市场前景的小轿车的主要部件转移到上海通用
汽车生产厂生产。通用并购大宇仅仅出现金 4亿美元，现在铃木、上海又替他掏
出了 亿美元，通用公司自己仅仅出资 亿美元，便接管了大宇汽车的 3个
汽车工厂、8个海外销售机构和 1个零配件工厂，还获得了新合资公司 %的
股权。债权银行将投资 亿美元换得 33%的股份，另外还有 29%的股份归新公
司的其他合伙人，这部分投资为 亿美元。这场 21世纪汽车行业著名 BG确
实是当今国际舞台上企业间并购的一曲精打细算的绝唱。
3. 前途未卜
在继续扩张的同时，通用还努力降低成本，裁减员工，彻底改造老化的工厂。
在提高公司效率方面可谓不遗余力。如今，它的生产效率已经接近丰田，其产品
质量也有大幅提高。现在，通用已跻身美国生产效率最高的厂商行列之中。在制
造业研究咨询公司 2006年公布的美国十佳汽车组装厂中，通用就占了五家。组
装一辆汽车的的工时已经从 2001年的 26小时缩减至 2006年的 小时，而福
特和克莱斯勒则是 小时。由于共用平台和零部件共享，通用工厂的灵活性
也比过去大为提高。
不幸的是，与前两任总裁相比，瓦格纳面临着更为强大的竞争对手。一样的梦
魇又重新上演：2005年通用亏损额高达 106亿美元，关于通用是否破产的讨论再
度涌现。2006年，通用汽车公司在美国的市场份额已从年初的 26%下降到年底的
%。日本竞争对手越来越强悍：丰田最近已经超越福特汽车，销售量排名全
球第二。2007年第一季度，丰田全球销量更是超越通用暂居全球老大的地位。
这可谓是美国历史上异常具有标志意义，也是难度最大的企业拯救行动。瓦格
纳的中心使命既是经济的，又是政治的。这在很大程度上因为通用的巨大规模。
凭着近 2000亿美元的销售规模，通用仍然是美国工业力量的象征。这注定了其
问题的复杂性。
结果到底如何？通用汽车能否再一次创造奇迹？我们只能拭目以待。
“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，几乎
没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的。”美国著名经济学家斯蒂格勒如此
评价美国企业的成长路径。而通用汽车公司的发展史，正是美国企业并购历史的
一个缩影。
被称为“最具有收购欲望的公司”的通用汽车公司，创造了稳坐世界第一大生
产企业的交椅达 76年的奇迹。从传奇的创始人杜兰特，到通用的“精神教父”
斯隆，冲破束缚结交对手并塑造了经营学上著名的“史密斯原则”的史密斯，再
到肩负复兴通用重任的现任掌门人瓦格纳，每一位通用汽车的管理者都给通用打
下了具有透明鲜明管理特色的烙印。他们的领导风格深刻地影响了通用的发展道
路，他们所塑造的通用汽车发展史也能为中国的企业提供很多启示。
思考题：
1. 从杜兰特的资本运作手段和管理风格上入手探讨通用公司初期的经
营战略。
2. 总结史密斯的资本运营的手法和成功秘诀。
3. 通用的哪些事实能够证明企业的做大做强必须依靠不断地资本运营？
请详细说明。
4. 通用汽车是怎样围绕提高其核心能力进行整合资源的？请具体说明。
5. 为什么进入 21世纪以来，通用的经营越来越艰难，请分析其原因。
6. 通用现在的情况怎样？你能预测其未来的走向吗？请从媒体上搜集
目前通用的经营状况，并加以介绍。
7.
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