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理查德· 刘易斯
跨国管理的“ 为"与“不为”
文化：要知己知彼
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整你的企业文化．以适应当地的文化。
选将：用人当不疑
对于想要在国外开设分公司的中国企业来说，到
底应该找个中国人，还是找个当地人来管理7这两种
人才无疑各有优劣。中国经理人的长处一般是比较了
解总部意图，对总部忠诚，容易执行董事会的意见，但
缺点可能是对当地市场和思维方式不够了解；而当地
经理人有语言优势，易于建立与本地供应商和合作伙
伴的关系，但是了解总部意图、与总部沟通方面可能
成为劣势。
刘易斯的建议是：应该中国人和当地人各找一个。
这个中国人必须很了解所在国文化，至少他应该受到这
方面的一些培训，让他了解怎么跟当地人更融洽地相
处；同时这个当地人应该送到中国来待上两三个月，让
他了解中国的文化，使他能更好地为总部董事会效力。
至于这两个人的职位高低，就级别来说应该一样，但如
果这是一个中国公司，那中国人应该比当地人略高一
点，当地人向中国人汇报工作；如果是跨国公司到中国
来开设分公司，情况则应该相反。
然而即便如此，这两个人也有可能因为文化和思维
差异发生矛盾。这时该怎么办7”如果这两个永远都无
法保持步调一致的话，那就应该把这两个人换掉。”刘
易斯如是说。其实，海外合资企业都是要运作很长时间
的，管理层董事会应该很谨慎地来选择跨文化管理团
队，应该通过长期的观察来确定合适的人选，而不是今
天说了要选人，明天就选好了。
等到选好了合适的人，总部应该做的，就是充分信
任自己聘请的经理人，因为他们是身在前线的人，他们
最了解当地市场状况。然而太多时候，总部并不相信分
公司的经理人，不接受他们的建议。这是无论中外企业
都常犯的一个错误。刘易斯并不否认．一些跨国公司总
部与分公司之间的冲突源于利益分配或增长重点的不同
看法，但他认为：总部应当把自己在当地的追求目标与
自己的海外经理人作充分的沟通，告诉他们是要追求集
团利润，还是当地扩张，使他们更有效地领会董事会的
决策。
留人：有舍才有得
刘易斯给出了选拔跨文化管理团队的原则，但是
中国企业面临的一个现实问题，却是可供选择的人才
奇缺。”走出去”的企业如果能够雇佣到在目的地生活、
了解当地文化又懂管理的有海外背景的中国人，就可
以构架起这两个国家的桥梁，那是再好不过的事，可
是现在这种人才太少；公司如果自己来培养这样的人
才，人才被培养好了以后又很容易流失掉。怎么来解
决这个矛盾7
刘易斯的答案很简单 用足够的钱来留住他们!这
样的人才是相当珍贵的，而且对于一个公司来讲，这种
很关键的人物一两个就够了，所以这种主心骨需要花大
价钱来留住他。对于其他的中层管理人员，可以用培训
等方式来增进对企业的了解和信任。目前，一些中国企
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