卓越领导力的六项修炼
主讲 sun 教练
啄木鸟实业董事长
聚成集团华东区总裁
美国ACT教练协会认证教练
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
卡里案例引发的思考@
卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长， 连续四年获得“管理标杆”称号。
专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情境：
卡里——
□对大家：明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。
□对“玛丽，你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”
□对“艾伦，你负责3号操作室。要特别注意玻璃和地板的清洁。1小时内完成。好，你也可以去了。”
□对“劳拉，你负责7号操作室。特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。
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360°领 导力模型
学习力
教导力
决策力
执行力
组织力
感召力
领导力：引领组织达成目标的能力。
00,000
1,8
超速成长
高瞻远瞩
选贤任能
带队育人
绩效超常
人心所向
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一、超速成长的学习力
学习力
教导力
决策力
执行力
组织力
感召力
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领导者的二元能量
20
50
80
能力能源
能力获得模式
职位能源
领导力来源
80
50
20
一般 优秀 卓越
压力
能力
1200个 烦恼
=
授权——授能
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学习者的三重境界
——训练
Think-Do
Do
1：体验式学习……
3：裂变式学习……
——历练
Innovate-Do
2：强化式学习……
——修炼
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——案例：向知识要权威
50-100
30-50
15-20
20%
5%
75%
50-100
30-50
15-20
15%
60%
25%
苏杰从旅行社调到海湾度假中心副总经理，到任后，发现一些下属不大服从领导，特别是餐饮部经理乔梅，经常以专业理由顶撞自己，一贯作风强硬的苏杰想辞退乔梅，却没有得到董事会的支持，他觉得很恼火。
带着这个问题，苏杰参加了“顾问式管理”短训班，回来后，运用学到的数据分析管理法，很快将乔梅转变为合作伙伴……
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二、高瞻远瞩的决策力
学习力
教导力
决策力
执行力
组织力
感召力
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新视野成就新事业
目光远大的领导
时间VS空间半径
现时
经验
长远
企业
部门
市场
70：100%
80：50%
88：37%
存储芯片
微处理器
90——80%
处理器
英特尔 格罗夫的决策
内部——外部
今天——明天
平面——多维
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从感性决策到理性决策
决策因子
母亲
妻子
孩子
明晰原则
最适排列
否定排列
C高利
A优质
B快速
多舍1情境
多选1情境
排理决策因子
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新思维创造新模式
静态优势观
——理念
速度决定成败
——模式
急起直追，改变劣势
动态优势观
——理念
方向决定成败
——模式
改变规则，创造优势
——资源充裕型企业
——资源短缺型企业
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案例：凤凰展翅之谜
——只有一档节目：“相聚凤凰台”（资源不足）
——实力无法越越，必须改变方向（理念创新）
（分析成败优劣）
——弱化画的优势，强化说的优势（剪刀+口水）
——“凤凰早班车”、”时事开讲“锵锵三人行”、“娱乐串串烧”、“有报天天读”（改变规则，创造优势）
——结果：低成本高收视，低投入高产出。
——经验：十六字令：你无我有，有少我多，你慢我快，你板我活。
——启示？从中得到什么启发？
优质采编 优质播音 优秀节目
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用至简方法做至高决策
黄色：等值群落——维持资源（0）
绿色：超值群落——增加资源（+）
红色：负值群落——减少资源（-）
1、将全部管理对象分为三个区域：
2、按三种颜色采取相对应的策略
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——案例：战略决策加减法@
西门子高管团队的加减法
每季度财务报表出来后，CEO柯菲德召开高层会
将12个子公司100个业务部门按赢利情况分为三个区域
——绿色+：增加资源。2005年拨出30亿欧元，收购VATTech推动输电业务，;收购CTI推动医疗业务
——黄色0：常态资源
——红色-：减少资源。通信业务连续二年萎靡不振，2006第一季度亏损4300万欧元，拟出售
作价10亿卖掉汽车电子部门
拟整体出售通讯部门
减法
归并业务，收购西门子通讯
专注于自动化与驱动、医疗、照明
加法
移动聚焦战略
Siemens one“西门子一体化”
策略
摩托罗拉
西门子
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三、选贤任能的组织力
学习力
教导力
决策力
执行力
组织力
感召力
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从“精英”到“经营”的转变
岗位——组织
经营范围
努力——借力
工作方式
专业——用人
核心能力
个人——团队
业绩标准
从业务精英到卓越领导
荀子：“君子生非异也，善假于物也”
郑周永-郑梦九
业务
领导
四略激活蓝色巨人
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
——案例:谁该委以重任#
销售总额：亿美元；经理尼尔森6000万美元
另外成员5人平均4000万美元
2.南方部
销售总额： 亿美元；经理海默11000万美元；
另外成员7人平均2200万美元
1.北方部
2002-2005销售业绩统计
德克公司总经理提名业绩第2名的尼尔森任营销副总，第1名海默对此不理解。从这份4年业绩统计中。你能找出原因吗？
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选人用人创新七法则
专
业
能
力
团队合作能力
废人
能人
好人
完人
适量储备
量才适用
大量淘沙
多向流动
互补搭配
资产保全
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
——案例：九级人才优选法#
绩效优异
绩效良好
绩效一般
5
7
9
潜能一般
2
4
8
潜能良好
1
3
6
潜能优异
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Ｅ时代的层级化激励
你的要求=我的需求
20
30
40
50
60
无形激励有形化
单一激励复合化
少数激励普惠式
外动力
成长激励
薪酬激励
内动力
内动力
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用标杆引领组织
群体行为定律
生命具有模仿的天性，在一个群体行为中，
80%是跟从者，15%是中坚力量，5%是先行者。
在一个单点上找到高度
以多点的高度构成面的完美
用榜样的力量来驱动团队。
案例—克里斯与汤米
西点：引而不发
标准与标杆
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
案例：标杆管理创奇迹@
问题：顾客如此看重服务——1992年，美孚石油通过4000位顾客的调查，得到了令人震惊的数据：仅有20%的人认为价格最重要。80%的人表示他们更看重服务。美孚开始考虑如何改造它遍布全美的加油站。
对策：标杆管理改善服务
1、建立服务顶点。参照客户标准，公司以速度、微笑、安抚命名工作顶点，并组建三个小组寻找标杆。 2、找到学习标标。速度小组找到了Penske，它以快捷方便的加油服务而闻名；微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，发现这里的员工深深铭记：自己的使命就是使客人舒适。安抚小组查明“家居仓储” 有如此多的回头客的原因是：公司最重视直接与客户打交道的人。
3、提炼成功要点。根据三家经验。设计新的——“美孚友好服务”。
4、小范围试验。在80个服务站开展这一试验。
5、大面积推行。试点加油站的平均年收入增长了10%。 1997年，“友好服务”扩展到全球8000个服务站。2000年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
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四、带队育人的教导力
学习力
教导力
决策力
执行力
组织力
感召力
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
战场之外的必胜之道
市场
竞争
产品
服务
专业
团队
领导力
凝聚力
成长力
执行力
1
2
3
4
因为专业，所以卓越*
甄选
培训
淘汰
企业B
企业A
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
希丁克的教练生涯
古斯-希丁克，生于1946年11月8日，曾效力在美国大联盟的华盛顿和圣何塞的球队担任主力角色。1998年希丁克率领荷兰队征战法国世界杯第四名。
2001担任韩国国家队主教练，在2002年的世界杯上击败了葡萄牙，意大利和西班牙三支顶尖强队，历史性地闯入了四强，成为了韩国人崇拜的英雄。
2006年带领澳大利亚队打进世界杯赛，而且爆出了小组出线的“冷门”。打破澳大利亚队32年无缘进入世界杯的魔咒。
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
第一助理教练皮姆
第二助理教练雷蒙
第二助理教练及情报分析助手
进行小组战术演练和单项技术训练，包括中场球员在防守拦截时的站位，肋部的三四人小组传切配合。
配合皮姆进行战术术训练；
负责摄像并用电脑分析训练和比赛的情况，
对每名球员体力、技术、意志力监测评估。
力量和耐力训练的主要督导者。统管所有球员竞技状态。设计和监督的训练、康复和营养程序。
希丁克
冲刺能力训练
120次20米-70次-157次
恢复能力训练
下半场30分心率监控
——案例:职业队是怎样炼成的#
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缔造优势互补的团队
良好
优异
最适职业
思辨力
创造力
研发、设计
创造力
执行力
作业、生产
执行力
感召力
营销、服务
感召力
思辨力
领导、管理
分析——定位——占位——成就
不完美个人——完美团队
领导
公关
研发
作业
操作力
思辨力
感召力
专注力
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专业团队七步教练法@
选 择
预 热
传授
模拟
校正
习 惯
创 新
1 2 3 4 5 6 7
教练法：将一般规律与个人经验结合，培养实操能力的方法。
选择比努力更重要
训练的第一步是激活
良师皆为严师
操场之汗，战场之血
个体因系统而变
能力是银，习惯是金
最好的执行是创造
素能模型
七个一工程
ATC
领导就是教练；
不善教导，就不能领导
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
五、绩效超常的执行力
学习力
教导力
决策力
执行力
组织力
感召力
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
绩效管理12的关键点
管理200%
规划400%
执行100%
赢利
模式
流程
制度
市场
定位
团队
规划
运行
管理
业务
计划
营销
组织
团队
建设
岗位
目标
质量
效率
动力
技能
客户
满意
企业
战略
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全面绩效管理魔方
3.
财务收益
2.
内部运营
4.
营销服务
1.
学习创新
全面绩效管理：对组织绩效进行的全方位全过程的管理。
○
△
○
○
执行
□
△
财务
团队
客户
运营
○优 □中 △差
△
○
□
管理
○
□
△
决策
整合赢利模式
设计企业规则
做好市场规划
打造职业团队
目标到位的承诺管理
理解一致
理解相近
理解不同
当前业务的重心
深层理解
基本理解
不大理解
目标客户的需求
绰绰有余
基本满足
很不充分
完成任务的资源
清楚预测
基本清楚
不大清楚
竞争对手的策略
完全认可
粗略评估
没有评估
上期指标的基准
A水平
B水平
C水平
确定工作目标的5项参数
当责任被承诺时，执行力将会倍增
莫拉蒂海滩实验—玩具商的策略
——双向承诺
——公开承诺
——具体承诺
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
持续改善的反馈管理
45% ——95%
当结果被反馈时，
改善就会发生
负面反馈-10-20
中性反馈40-50
正面反馈50-80
当行为得到奖罚时，
就会形成或改变习惯
5C：
分析construe
辅导coach
培训conditioning
激励cheer on
处罚come down upon
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
激活潜能的竞赛管理
潜能定律:生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快，更强，更高的欲望，持续不断地刷新纪录。
——卡内基炉对炉人对人的竞争；可妒的第三者。
竞赛模式
A.岗位竞赛
B.团队竞赛
C.单项比赛
D.全能竞赛
竞赛管理三原则
★公平竞争
★及时反馈
★追求多赢
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
——案例：百日成就计划法
合计： 分
8
15
30
至关重要的
资源
8
15
30
顺序发生的
事件
10
20
40
最终实现的
绩效
洞悉评估标准
清楚因果关系
保持顶级优势
摆脱人际陷井
断掉自己退路
高效领导六要领
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六、人心所向的感召力
学习力
教导力
决策力
执行力
组织力
感召力
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四维领导风格定位
↑活力
定力→
随和型
活力型
独行型
目标型
工作精力旺盛：雷厉风行，缺乏专注力，精力相当分散
沉着稳重，但随遇而安，缺乏进取心，经常回避挑战
积极进取，喜欢挑战，抗干扰能力强，精力能够聚焦在关键目标上
不为干扰所动，专心致志，但缺乏变通，经常有曲高和寡之感
卓越领导，超常绩效
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
六维领导品格提升
崇高使命
纯真情感
坚强意志
善良品性
害达胸怀
谦逊态度
风格不拘一格
品格自有定格
人格破窗定律定律
民主与独裁
摩托罗拉保罗高尔/皮尔卡丹
保守与开放
台湾首富王永庆/日本本田
严厉与随和
西南航空·凯勒尔/IBM·郭士纳
低调与高调
华为任正飞万科王石
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卓越领导成就卓越企业
第1代：带动式
第2代：管控式
第3代：教练式
第4代：顾问式
Member：业务承担者
基本方式——身体力行
Manager：组织管理者
基本方式——全面管控
Coacher：团队训练者：
基本方式——培养素能
Consultant：团队引导者
基本方式——提供咨询
卓越
起点
基准
优秀
3-5-6-1-2-6-1-5-5-1-6-5-3-5-2
2002ORIGIN-HR-KICKOFF
卓越领导力的六项修炼
卡里案例引发的思考@
360°领导力模型
一、超速成长的学习力
发现领导力的能源
突破学习的三度空间
——案例：让知识变成领导力
二、多谋善断的决策力
新视野成就新事业
——案例：比尔的视力障碍#
第4代领导力ＤＮＡ密码
用至简方法做至高决策
——案例：战略决策加减法
三、整合资源的组织力
从“精英”到“经营”的转变
选人用人创新七法
Ｅ时代的层级化激励
四、带队育人的教导力
战场之外的必胜之道
现代教练七步法
用标杆管理引领团队
五、绩效超常的执行力
绩效管理12的关键点
全面绩效管理魔方
目标到位的承诺管理
激活潜能的竞赛管理
六、人心所向的感召力
成功领导风格选型
魅力领导威望指数
从优秀到卓越的领导历程？总裁学什么
！乐队的指挥。营销，生产、财务、法律，小提琴，单簧管、长号，钢琴，都不是， 专业是指挥，乐理。
讲法，指挥，第一提琴手，选择，游戏规则，决策，奏什么曲，不奏什么曲，怎么奏。
书店。直接变成。
关怀压力
确定开课时间：招生开始
建立学员数据库。
坚决不打折——改造——积分制度。
冗余、
营销什么？专题营销问题。
营销做职业生涯规划。
经理人的职业生涯规划。
发信息——生日。
党政领导干部专项培训之一
行政领导力的修练：标准三天。设立的课程专门。装订少一张。口头表达。
84是组织和管理流程，16是员工能力造成的。模式
一群肉博的人中，第一个拿起机枪的人。
30个桔子。
团队攀岩能力。
明星还是流星？
老员式折服，
钱是老板的太太，你不要提花钱的事，不要打老板的钱的主意。
市场上老板一个团，黄泉路上一群老板
打麻将口袋里钱要够。
职业经理人不高于老板，那就是一个学习者，不是一个贡献者。
四渡赤水周恩来做职业经理人
看别人踢球着急
专业人员成立公司就变成了老板可能考验的是你的弱项
角色有规则，你担当什么角色，就要守什么规则。
领导处在管理的顶峰
领导处在企业的顶峰
领导是稀缺资源，职业化的领导
有管理者，但是没有职业领导人。业余水准的领导人，会把自己职业级国际比赛中取胜。陶醉于昨天，你落伍了。
讲清道理，解决问题，以咨询的方式讲课。效果在课外
关注领导力执行力源于领导力。
其实,你每一天都是在作论文,你是学前班,还是博士后.每一天.每一篇,都是一篇博士论文;
卓越领导力的六项修炼
卡里案例引发的思考@
360°领导力模型
一、超速成长的学习力
发现领导力的能源
突破学习的三度空间
——案例：让知识变成领导力
二、多谋善断的决策力
新视野成就新事业
——案例：比尔的视力障碍#
第4代领导力ＤＮＡ密码
用至简方法做至高决策
——案例：战略决策加减法
三、整合资源的组织力
从“精英”到“经营”的转变
选人用人创新七法
Ｅ时代的层级化激励
四、带队育人的教导力
战场之外的必胜之道
现代教练七步法
用标杆管理引领团队
五、绩效超常的执行力
绩效管理12的关键点
全面绩效管理魔方
目标到位的承诺管理
激活潜能的竞赛管理
六、人心所向的感召力
成功领导风格选型
魅力领导威望指数
从优秀到卓越的领导历程
入——出；上——下；软——硬
360度全面素质模型。我们这个企业是100%成长一直上去，在打仗的企业，人才是最缺的财产，所以目前很多位置都不可少，跑掉一个这个组织就会难过，还可以运作，可是难过，这个组织会suffer。等到maybe五年、十年后，整个组织所有的layer(层级)都有leader，那种比较有leadership(领导力)、charisma(感召力)的人，那个时候当然就没问题了。用百年企业跟我们两年的brand name、或六年的组织来比——
K：太不公平了、太苛责了。
玩什么娱乐，围棋，麻将、桥牌里的哲理。
K：所以你就constantly抉择、判断、抉择、判断。
M：应该说学习型组织最大的真谛就在桥牌里，你要不断地因应、学习，学习完了就教导，所以教导性组织又跑出来了。你学完了没有用，你的团队要一起会，所以要教导，然后再打牌，再打一张牌，这副牌打输了，可是你还有16副牌要打，你不能让这副牌影响下副牌的心情，所以你要reset，承认错误，勇于认错，然后再来。所以桥牌的process我很认可，觉得是一个CEO很好的训练。
K：输牌搞不好更有价值，输牌要检讨。
M：某个程度啦，打三副牌就可以摊牌了，也没什么意义，没什么价值，你就是好牌嘛，真正好牌是在边缘、just make那种牌。
K：喊到刚刚好，然后又做到了。
M：对对，而且你一定要喊到刚刚好，因为如果不喊到刚刚好就输了，因为另外一个table会喊到刚刚好，所以如果你没有try your best，你就输了。所以有生之年，如果我行有余力，我一定要发扬光大桥牌，因为打桥牌可以真正培养一个企业家、领导人。不是围棋，韩国流行围棋，所以韩国的民族性很tough，我一定要把你干掉，不管任何方式，可是我觉得中国有机会，桥牌上来之后。
台湾出了很多大奇才，都是理工科的，背后应该都有很深的人文素养。
K：武术也是一样，他们比较喜欢跆拳道，中国比较喜欢太极拳。
M：对，所以你看张忠谋、邓小平喜欢打桥牌。
K：郭台铭一定喜欢下围棋。他可能像西部快枪手。
宗教称先知。
世界500强的CEO，每月读书不少于30本。
计划：胜兵先胜而后求战，败后先战而后求胜。
决策：兵胜于朝庭。
心态：君子坦荡荡，小人常戚戚
放权：将能而君不御者胜。
权变：兵无常势，水无常形。
沟通：令民与上同意，则可与之生，可与之死。
多元化：城有所不攻，地有所不争
培训：用兵之道，教戒为先，每变皆习，是谓将军；吴子，操练非止操其步阵，操其技艺，使之精熟，操其心志，使其不乱。
执行：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
竞争策略：攻而必取者，攻其所不守也，守而必固者，守其不攻也
凡用兵者，以正合，以奇胜。
品牌：求之于势，不责于人。名不正则言不顺，言不顺则事不成。
从优秀到卓越：百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也
竞争情报：知已知彼，百战百胜，不知彼知已，一胜一负，每战必败。
归罪于外，功夫下在不可变量上。
显性权力——授权获得隐性权力——学习获得是他的问题，还是你的问题？读万卷书不如行万里路
学管理的博士生,
精神营养不良症。知识贫血，思想迟钝，业务低能、精神缺钙。
教导别人是最好的学习
对策：知识提升自己的势能。结果成了好搭档。
贝瑞特红旗车看全景视野
独裁者的视野——倪润峰、唐万新IT时代，变化的时代很无奈，外面的世界很精彩
英特尔 2004-12-7 “在未来，没有人买ＰＣ是为了计算。他们是用来通信。” 英特尔执行副总裁、英特尔通信事业部总经理马宏升（Ｓｅａｎ Ｍａｌｏｎｅｙ）在接受本报专访时说道。 所有的错误，对大公司而言，都是大错误。但贝瑞特在退休日之前两个月向6000名公司员工屈膝承认错误的举动，比错误本身更显著。 贝瑞特的举动却不令马宏升震惊。“如果我们失去了信心， 这才让我震惊。” 马宏升说，大部分新公司、大部分新技术都注定是要失败的，关键是要从中获取经验和教训。 但就在今年3月份，《商业周刊》还浓墨重彩地刻画了这家公司对数字家庭、通信等领域的勃勃雄心。而今，尚未盈利的英特尔通信业务无疑压力巨大。 贝瑞特的认错也给了马宏升更大压力。贝瑞特承诺，明年英特尔通信事业部就能实现盈利。马宏升必须证明这一点。 “谦恭地”进入电信市场 马宏升：是的。我们过去太沉迷于微处理器了，直到1999、2000年，才意识到通信业的重要性。 经济观察报：你怎么评估英特尔进入电信业的举措？ 经济观察报：那英特尔的市场营销策略会不会发生变化？这样的手机也会在外壳上标示“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”吗？ 马宏升：英特尔要在这里也采用相同策略的话会被认为是太自负了。我们现在是带着恭谦的态度进入这个市场的。 经济观察报：那英特尔在通信业寻找合作伙伴会不会很难？英特尔向来惯于推行产品的模块化和标准化，英特尔是否也要推进通信业的标准化？ 马宏升：只有当我们的客户需要时，我们才会这样做。 我给你举个例子。我们在1989年才意识到，大多数制造商需要依靠英特尔来进行研发。英特尔开发了ＵＳＢ并极力推广这个技术。我们曾经放弃了三次，一度认为这个技术不会成功。但最终，ＵＳＢ技术还是成功了。 英特尔一直在为整个行业进行研发。但是在手机方面就不会是这样了。你不能总是重复历史。 经济观察报：但是英特尔在其推广的每项技术上，都力图实现标准化。从Ｗｉ－Ｆｉ，到ＷｉＭＡＸ，英特尔都在不遗余力地推进这些技术的标准化工作。那么通信制造业的利润会像ＰＣ业那样越变越少吗？ 3Ｇ和ＷｉＭＡＸ将会并存 在Ｗｉ－Ｆｉ的研发上我们晚了，但是它的下一个版本是ＷｉＭＡＸ，在ＷｉＭＡＸ上我们并不晚。三年之后，ＷｉＭＡＸ的芯片将集成了Ｗｉ－Ｆｉ的功能。 经济观察报：半年前，你在访华时对本报说过，ＷｉＭＡＸ技术要到2006年才会成熟。届时，3Ｇ技术很可能早已统领这个星球了。 马宏升：我本人也不反对3Ｇ，我们也支持3Ｇ。但是整个星球不可能在两年的时间里被3Ｇ覆盖掉。这两个技术是互补的。我们预计会出现同时具有3Ｇ和ＷｉＭＡＸ芯片的手机。 竞争 马宏升：我们相信这其中的逻辑：第一步，电脑；第二步，互联网；第三步，高速互联网；第四步，则是随处都能接入互联网。人们再不需要寻找网线，任何地方你都能高速上网。对我而言，走到第四步是符合逻辑的。全球统一的标准、大规模制造、低成本……3Ｇ只是台阶的一级。我们是3Ｇ的积极支持者。我们在3Ｇ上投入了大量研发力量。3Ｇ和ＷｉＭＡＸ将会并存。
书：精=明？不要太精明，精往往不明。多谋=善断
富则思安，穷则思变。奇迹是弱者创造出来的。
入规则死，出规则生。不让你的规则牵着我的鼻子，你那啥，我就不那啥。
S1：借船出海，借风行船，借题发挥，借东风火烧连营。假天子以令诸候。
如刘邦，李世民，康熙大帝，肯定是有能又占时势；那些只能成名而不能成功的人，如诸葛亮、岳飞、文天祥。必然是有能而不占时势。三国谁赢得天下。
S2：借上力者强，借上智者王。
提纯法，问题员工及早处理。S2五色成妙象；五味成佳肴；五行成万物；
S1平台法——凤凰卫视——好莱坞。刘长乐眼里，人才可是凤凰最大资本，不亚于上亿元的投资。王牌记者、主持人。身型魁梧、面相饱满的他有个别号叫“大佛” “哈哈，人人都想COPY凤凰的模式，也想从凤凰挖人，可是，他们最难找的人才其实是我！”这个我是平台。
知识管理可以用一个公式来帮助理解：KM=（P+K）S。KM（knowledge management）是指知识管理，P(person)代表企业的员工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知识，主要是指企业内部共享的资料，S（share）表示分享。只有营造一个员工愿意分享的环境，一个员工可以轻松分享的途径，知识管理才可以起步。 明基电脑苏州风土人情，狮子头不好吃。不原交流？创造文化。制度
旗银行：人才在“九方格”之间行走 热 花旗银行：人才在“九方格”之间行走作者：杨利宏 文章来源：中国经营报 点击数： 更新时间：2004-9-6 “对于花旗人力资源部来说，所有的人事政策、人才储备都要服务于公司的整体经营战略。目前来说，花旗的战略主要是‘两个机遇’。”花旗中国区副总裁、人力资源部主管于锦所说的“两个机遇”，其实就是我国对于外资银行业务开放的两个“入世”承诺时间表：其一，在华外资银行目前可以在上海等13个城市经营人民币业务；其二，是2006年年底银行业全面开放。据统计，截至2004年6月底，在华外资银行的人民币资产总额为844亿元人民币，比去年同期增长49%。在上海的外资银行一半利润来自人民币业务，人民币业务正在成为在华外资银行重要的利润来源。而这一背景映射的是中国市场金融人才竞争的日益激烈。花旗银行是首家在中国开业的美国银行，目前中国员工达到500多名，分支机构遍及全国沿海主要城市。在花旗银行，近两年中国员工流失率一直在15%以下。而“十字路口”的职业发展模型、见习管理制度、未来经理人项目、海外培训计划、岗位对调和干部速成制度等一系列 “人才库盘点”制度为花旗的战略性人才储备、员工职业生涯发展规划以及经营战略实施提供了关键支持Ｇ肟幢酒诠芾硎嫡? 从见习管理生到老总，走在职业发展每个“十字路口” 从见习管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。 张之皓，1996年取得复旦大学工商管理硕士学位，毕业后进入花旗银行接受为期一年的见习管理生轮训；之后进入花旗上海分行企业金融部担任助理经理。1999年赴新加坡参加花旗“速成干部培训班”，在亚太区资金管理部门工作。2001年回国担任电子商务产品开发部主管。2003年7月，出任花旗银行深圳分行行长。 这是一份典型的花旗银行职业经理人成长履历：入行轮训一年、国内工作两年、海外分行工作两年、再回国担任主管职务两年，由于绩效优秀顺利升职。 张之皓在花旗的职业生涯，始于一个名为“十字路口”的花旗员工职业发展模型。 花旗中国区副总裁、人力资源部主管于锦介绍说，“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具。它将根据九方格(详情请参见下文)中员工目前的业绩和能力所处的位置决定未来的发展方向和晋升提级途径。 1996年，张之皓作为“见习管理生”进入花旗接受轮训，此时他管理的是自己。从管理自己到管理他人，这是张之皓花旗生涯的第一个“十字路口”。轮训结束，曾经的管理生获得了一定的业务经验，在出国接受海外培训之前，他面临成为一个职能经理的机遇，担负一定职务直至管理一个部门，这是花旗员工遇到的第二个“十字路口”。1999年之后张之皓在新加坡接受花旗的“速成干部”培训计划，2001年回国以后被委以重任，承担电子银行业务拓展的“急先锋”，从而获得大量实践锻炼机会，直至升任深圳分行行长，这是张之皓在花旗的第三个“十字路口”。 从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要蟆９菊攵圆煌摹笆致房凇焙透谖簧杓埔幌盗械呐嘌担才挪煌亩土痘帷Ｔ诨ㄆ欤惫さ摹扒蹦堋北徽庋ㄒ澹阂酝曛斜硐殖隼吹哪芰Γ辉谛碌摹笆致房凇保哂谐晒Υ锏礁谩笆致房凇彼蟮募ㄐУ那Γ焕钟谧非笃渌谕闹耙捣⒄狗较颉！笆致房凇蹦Ｐ鸵簿褪窃惫さ闹耙捣⒄鼓Ｐ停挥美磁卸显惫せ谝酝募ㄐП硐殖隼吹那蹦堋? “而其中的见习管理制度是构建花旗人才梯队的重要组成部分。”于锦介绍说。据了解今年，花旗银行在北京、天津、上海等地一共招收了6名见习管理生在花旗企业金融业务部接受培训，一般都是著名院校应届毕业的经济管理类专业研究生，明年准备扩大到10名到12名。企业金融部中的资金部的见习管理生则主要看重应聘者的高学历和理工科背景，这些人将日后主要从事有关金融工程的技术创新和金融衍生产品开发工作。值得一提的是，由于看重个人金融业务在中国市场的巨大潜力，花旗计划今年在中国招收30名左右的见习管理生，并选拔其中优秀的人才参加花旗的“未来经理人”培训项目，即直接送到海外花旗分行接受两年的系统业务培训，2006年再回到国内任职。“两年之后中国银行业全面开放，那时才是这些花旗储备的人才施展身手的时候。” “这种方式为花旗银行的战略拓展培养了不少的‘将才’。从未来金融企业竞争的角度来看，‘板凳深度’是团队致胜的关键”于锦认为。 注重潜能，为鼓励员工承认“业绩不良者”的“贡献” “哪些员工的表现突出？哪些员工的表现欠佳？谁可以得到提高和成长？谁具有胜任更高职位的潜能？‘人才库盘点’就是要回答这些问题。” 在张之皓的每一次职位升迁之前，都要接受花旗人力资源部组织的两项年度评估，一是针对绩效表现的评估，再就是对于“潜能”的评估。这两项评估的结果，直接决定了张之皓在花旗“人才库盘点”中所处的位置，决定了他能否作为合适的候选人，去挑战公司发展出现的职位空缺。 “哪些员工的表现突出？哪些员工的表现欠佳？谁可以得到提高和成长？谁具有胜任更高职位的潜能？‘人才库盘点’就是要回答这些问题。” 每年的12月，是花旗中国人力资源部最繁忙的时候。在这一时期，人力资源部会同直接主管对于员工当年的表现展开评估。同时，每年的6月份是“年中评估”的时候，期间主管和下属员工就绩效表现展开广泛沟通。 花旗绩效评估的依据是九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等，全面考察员工工作表现。 绩效考核标准分为三个等级，分别为：“优秀”、“达标”和“贡献者”。绩效“优秀”，解释为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。“完全达标”，解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。 所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力，”其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。 “绩效是过去的表现，而‘潜能’的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。”于锦认为。 对于员工“潜能”的评估是花旗人力资源管理的特色之一。花旗的员工“潜能”考核也分作三个级别：“转变”、“成长”和“熟练”。 “转变”是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得更高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务是否成功。“成长”是具有调动到同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，例如从培训经理到人力资源经理。“熟练”的潜能就意味着“永远在这个岗位上做下去”，能够适应不断变化的工作要求深化经验和专业知识。 职业升迁：“我处在哪一格？” (黑体)“九方格图”是花旗“人才库盘点”的精髓。它把员工分为九类。每个员工都在这“九方格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高级职位空缺的时候，管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。 决定现任花旗银行深圳分行行长张之皓职业升迁的关键，是这么一张两维度的“九方格图”(见下图)： “九方格图”是花旗“人才库盘点”的精髓。在这张看似简单的图表中，格子的横轴代表工作绩效，纵轴为员工潜能，“绩效”和“潜能”分别划分为三个等级，“人才库”按照不同的绩效和潜能等级，把员工分为九类。每个员工都在这“九方格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高级职位空缺的时候，管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。 “九方格图”应用的一个典型事例，是现任花旗集团中国区企业传播及公共事务总监王力。她于1990年加入花旗，曾经担任过4年北京分行的副行长，继而调至纽约总部负责亚太地区金融同业事务，2001年回国就任深圳分行行长。在花旗的人才库盘点中，王力通常处于“2格”或者“1格”，这样在去年花旗内部出现“公共事务总监”职位空缺的时候，通过“岗位对调”，王力成为合适的胜任者。 在张之皓迄今7年的花旗职业生涯中，通常的评估结果总是“绩效优秀、具有转变潜能”，处于“1格”的位置。花旗的员工职位晋升政策规定，“1格”代表着“通常会在6个月内被提升到高一级职位”。当花旗中国深圳分行行长的职位出现空缺的时候，张之皓的发展机遇也接踵而来。花旗的高级管理者就是这样炼成。
S1
马克吐温：汤姆索亚历险记
一旦被雇用，无论被派往希尔顿哪一家酒店，新员工都必须在走上工作岗位之前参加一个半小时的顾客服务培训。而新的经理人必须参加40个小时的培训。这40个小时不仅培训经理人掌握顾客服务的基本技能，而且教给他们鼓励下属完善服务的方法。
当然，顾客服务培训也会进行周期更新，包括利用电影在集团内传递信息。比如说，公司曾用一部连续剧集Cheers里的人物Norm为例，来阐述如何同一个回头客建立关系。（提到Norm，你不由自主的就会想到，他在剧集里的那间酒吧是那么的出名，每当他推开酒吧的大门，人们便会欢迎他，而且是叫出他名字的那种欢迎方式，当坐在自己最喜爱的凳子上之时，他最喜爱的冰镇啤酒正恭候他的畅饮。）
为了强调顾客服务的重要性，希尔顿在自己拥有的酒店以及特许经营的酒店中定期奖励优秀的员工。奖励计划有两个，一个被称作“在我表现最佳的时候发觉我”——由顾客选出那些提供百分之百满意服务的员工。获胜者将得到奖金或是奖品的奖励。希尔顿为此每年的花费超过100万美元。
另一个计划是“骄傲之心”——由员工选出他们认为提供了最佳服务的同事。荣誉获得者除了获得一张350美元的支票，他们还可以享受无比的荣耀：祝贺他们的标语、音乐、卡片，还有公司总部打来的祝贺电话。今年希尔顿把荣誉授予了350名员工，预期明年获得奖励的员工将达到700人。这个奖励计划的成本是与特许经营商分摊的。希尔顿自己每年的支出为50万美元，将来这个计划的支出可能逾1百万美元。
此外，希尔顿也有自己的顾客满意度追踪调查。从顾客的反馈中，它能判断自己的努力有没有成效。通过信件或电邮，希尔顿每个月征求6万名顾客的意见，管理人员可以在线上看到整理后的意见，这样他们可以确切了解顾客对一系列涉及客服问题的看法。希尔顿为此项调查的花费每年超过了150万美元！
顾客是产品和服务存在的前提，而顾客的需求在不断地发生变化。最近，一种将顾客的需要与期望整合到企业的关键流程和管理活动中的策略——顾客价值管理（customer value management，CVM）已经被IBM和很多国际知名企业所验证，并在标准管理国际论坛上被誉为满足顾客需求的“最佳做法”[1]。 服务产品更要研究客户
中国移动将喜欢数据业务和通话教少的年轻人组成一个族群，叫做“动感地带客户”。但我们应该如何将通话需求高且对数据业务有偏好的高贡献人群从整体高资费客户群中区别开，并提供相应服务呢？我们的建议是实行数据业务大客户制度，从而为数据业务在大客户中的推广找到了新的解决方案，也为金银卡、VIP客户的上升空间找到了新的理由！ 银行如何群组成收入长中的白领家庭，并为这些家庭提供定制的产品呢？其产品应该包括基础业务、教育、理财、增值、轻松消费、体面、行业服务联合等方面。但是我们的咨询顾问发现一个很有意思的结果：收入在30-50万/年的白领家庭，使用网上银行的仅占%;购买银行代售保守型基金的仅占%;持有股票的仅占%;初步懂得家庭理财业务的仅占%;经常使用信用卡的仅占%;懂得个人外汇业务的仅占%。但国内一家一直以个性化服务著称的商业银行将这些客户群组后，有选择地推出相应的增值业务，并将业务打包后统称为“XX花”，其客户各项指标远高于上述情况。 在航空公司的飞机上睡觉的旅客往往是单独的常旅客（新乘客的好奇与紧张使他们无法入睡，团队出发的旅客往往有聊不完的话题）。针对这些“睡觉一族”的解决方案是什么呢？我们建议航空公司在地面换票的时候询问客户，然后将“睡觉一族”安排在飞机靠后、靠窗的座位上。空中服务人员会提供毛毯并在飞机下降前为他们提供饮料补充水分，而不是在飞机平飞后。 在招聘方面，希尔顿非常重视现有员工推荐的候选人。面试程序包括“行为筛选（behavioral screening）”——比如说，应聘人员被要求回答“如何处理冲突”这类问题。管理层也会参加培训，学会如何使用“行为筛选”以及如何评估“行为筛选”。
希尔顿正在Hilton Garden Inns测试一套新的筛选系统，试图克隆最好的员工——通过绘制出他们的优良品质。去年，那些表现卓越的员工参加了一次书面测试，试卷的设计完全是以评估他们的才能与喜好为导向的。希尔顿利用这些答案制作出了模范员工的模型。从今年1月开始，未来可能的新员工都必须参加这个测试，看看他们同模范员工的模型有多接近。如果这种方法在为服务型员工招聘经理人中取得了成功，那么将在全系统内推广。
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标准与标杆顾客是产品和服务存在的前提，而顾客的需求在不断地发生变化。最近，一种将顾客的需要与期望整合到企业的关键流程和管理活动中的策略——顾客价值管理（customer value management，CVM）已经被IBM和很多国际知名企业所验证，并在标准管理国际论坛上被誉为满足顾客需求的“最佳做法”[1]。 服务产品更要研究客户
中国移动将喜欢数据业务和通话教少的年轻人组成一个族群，叫做“动感地带客户”。但我们应该如何将通话需求高且对数据业务有偏好的高贡献人群从整体高资费客户群中区别开，并提供相应服务呢？我们的建议是实行数据业务大客户制度，从而为数据业务在大客户中的推广找到了新的解决方案，也为金银卡、VIP客户的上升空间找到了新的理由！ 银行如何群组成收入长中的白领家庭，并为这些家庭提供定制的产品呢？其产品应该包括基础业务、教育、理财、增值、轻松消费、体面、行业服务联合等方面。但是我们的咨询顾问发现一个很有意思的结果：收入在30-50万/年的白领家庭，使用网上银行的仅占%;购买银行代售保守型基金的仅占%;持有股票的仅占%;初步懂得家庭理财业务的仅占%;经常使用信用卡的仅占%;懂得个人外汇业务的仅占%。但国内一家一直以个性化服务著称的商业银行将这些客户群组后，有选择地推出相应的增值业务，并将业务打包后统称为“XX花”，其客户各项指标远高于上述情况。 在航空公司的飞机上睡觉的旅客往往是单独的常旅客（新乘客的好奇与紧张使他们无法入睡，团队出发的旅客往往有聊不完的话题）。针对这些“睡觉一族”的解决方案是什么呢？我们建议航空公司在地面换票的时候询问客户，然后将“睡觉一族”安排在飞机靠后、靠窗的座位上。空中服务人员会提供毛毯并在飞机下降前为他们提供饮料补充水分，而不是在飞机平飞后。
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S2输血造血换血。输血造成团队血凝现象。
S1兵胜于朝迁，战败于操场
一个是“反对希丁克离开千万人签名活动”，从25日至28日三天时间内，已有万多人参加了这个活动。此签名书文字写得情深意长，非常感人，组织者表示，搞这个活动，并不单纯是为了阻止希丁克离开，最重要的是要表达五千万韩国民众对希丁克的热爱之情。
拿希丁克和米卢相比一个执教过获得欧洲冠军杯赛冠军的埃因霍温队、获得过无数荣誉的西班牙超级劲旅皇家马德里队，以及在世界杯赛上率队打入过四强；另一个最好成绩是打入世界杯八强、从未执教过什么一流球队。
两人执教的亚洲队伍是近邻，被公认为水平接近，在本届世界杯赛上的目标也差不多：说得远些是打入十六强，说得现实些是赢一场球。但两支球队的表现和成绩却有天壤之别，韩国队打进四强， 5场比赛进了6个球，没有任何一个球是有争议的，而中国队小组赛垫底，3场比赛净负9球。
希丁克却已经成为韩国足球的救世主，其带队之道被整个韩国顶礼膜拜。米卢被认为要对中国队备战过程中出现的失误负责，其在中国队首次打入世界杯赛决赛圈战役中的作用也重新受到怀疑，这两位教练摆在一起，看看他们的工作方式有什么不同，到底是什么原因，催生如此显著的结局差别？
米卢单刀赴会 ，像是个“跑江湖”的。
传统式领导 教练式领导
告诉 倾听
替代部下 帮助部下
指出错误 鼓励学习
分配责任 塑造责任感
过程控制 前景引导
约束 激励
教练法三要领
有效的教练基于深刻的理解。知道问题的关键所在。
教练有责任激发学习兴趣，启发思考，建立新知系统。
一般教练训练技能，优秀教练培养习惯，卓越教练促成创新。领导者的位置代替——带领——驾驭19、案例解析技能
优点：适应性强，解决实际问题；弱点：对培训师要求较高。
培训师提供事实，由学员通过讨论分析解决问题的方法。
案例分析法 （培训法之后）
案例式培训方法是目前培训界应用最多的培训方法之一，这一方法最初创于美国哈佛大学培养MBA学生之用。该培训方法着重于顾问与学员之间的互动，结合学员的实际工作或学习的需要，侧重于培养学员的实际工作和解决问题的能力，更加符合企业人才培养的需要。
想要使案例培训法取得良好的效果，有几个关键点需把握好。
第一、案例的编写
所提供的案例是否与学员的培训需要紧密相关？主旨与学员的现实状况是否有相关性？难度是否适当？内容、过程和结论是否具备可讨论性？生动性如何？是不是有标准答案？辅助资料是否充足？相关表格是否就绪？等等。
第二、现场气氛的调动和激励
一般来说，许多人不太愿意在同事面前发表可能隐含针对性的评论，以免“祸从口出”，当然也有一些人就是喜欢发表意见，对案例培训法来说，这种人是调动现场气氛的种子，是好事，只是注意不要让他们控制局面，那就变成独角戏了。
第三、培训师的点评
点评的深入与否直接关联到学员的理解和收获，为此，培训师既要给出理论上的透彻阐述，又要精辟分析学员观点的优缺点，既要有总结，又要有提高，这些都要求培训师对理论的融会贯通，又要求其反应敏捷，善于发挥。
喜欢发表意见者是调动现场气氛的种子，只是注意不要让他们唱独角戏。最好现场抓案例。
附：范例培训法
范例培训法与案例培训法有着本质的不同。前者是给出标准的成功模式，然后让学员追溯其成功的经验，并将经验为学员吸收，在解决类似问题时进行借鉴，后者则是给出发生的事件，让学员凭借自己和小组成员的知识和经验寻求自认为最恰当的解决问题的方法。国家树立的一个又一个的楷模，意在鼓励人们向他们学习，其实这就是一种范例培训方法的应用。
17、实操训练技能
通过四步循序渐进的过程掌握培训内容的方法
优点：提高内容的理解、应用能力、发现和解决问题、
讲解较易，培训过程易掌控、有参与机会
缺点：无法兼顾到全体学员、费时费力
四步循环法
整个培训过程是一个循序渐进的循环的过程。
四环培训法是学校上课常用的一种培训方法，之所以称为四环培训法是因为整个培训过程由四个步骤组成，分别是学、讲、练和评。每个步骤都围绕上面四个字展开。就企业培训来讲，四环培训法是比较实用的一种方法。
由四步循环法派生出来的还有四步练兵培训法和四段培训法。四步练兵培训法着重于“练”字，而四段培训法的第一步是“观”，即首先由老师操作，学员看，这种方法在美容美发和厨师等技能性培训中应用较多。
宗教称先知。
Unit of measurei
五C：
分析construe
辅导coach
培训conditioning
激励cheer on
处罚come down upon
分析
MBO的流程
BSC的框架
KPI的点位
三层四维战略性绩效评估体系 战略性绩效评估的要义是，企业绩效评估须与组织战略要求相一致、相匹配，绩效评估系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。实施战略管理，从绩效评估的角度来看，就是首先界定组织战略所要求的个人及团队行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效指标体系，以此为向标指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。为了与组织战略相适应，企业绩效评估系统必须有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。然而，在实际运作过程中，大多数公司的绩效管理系统在战略导向上不清楚，绩效评估往往与组织战略不挂钩、相脱节甚至相违背。 如何才能将绩效评估提升战略管理层次上，使绩效评估走出“为评估而评估”和“为奖酬而评估”的陷阱，直接明确地与组织战略性绩效目标挂起钩来呢？我们认为，可以管理大师德鲁克的目标管理（Management by Ｏbjectives，MBO）经典理论思路为基础框架，借用目前新发展的“关键绩效指标”(Key Performance Indicator or lndex，KPI)技法和平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）方法，形成一种新型的三层四维战略性绩效评估体系，从而很好地解决这个长期困扰企业绩效评估和管理的难题。 目标管理法为整合三层次绩效评估，为企业绩效评估在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，我们就可以很容易将绩效评估工作寓于企业战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行进行考核评价。其一般实施步骤如下： 1.明确整个组织下一工作周期的总战略目标和任务； 2.各部门与组织领导共同商定分部门的工作绩效目标； 3.部门主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人工作目标，即为实现本部门目标任务自己须作出什么样的贡献； 4.根据既定的具体量化目标，在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估； 5.召开定期绩效会议反馈信息，对每个员工和部门及团队的目标实现程度和进度及今后改进方向等提出指导意见。 基于目标管理的绩效评估框架有如下优越性：首先，它关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、团队和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小；其次，由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，利用此法进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；同时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使考评更具有动态管理的功能和效果。但是出于目标管理法本身的局限，如果对于目标甄别、确定和分解没有特别有效的思路和技法，那么这种绩效评估框架就会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价的机会主义陷阱，无法实际操作或实施效果大打折扣。正好，近年来新发展出来的KPI技法和BSC方法为完善目标管理绩效评估框架、将绩效评估提升到战略管理层面提供了有效的工具和思路。 实施目标管理过程中，层层设置绩效目标，关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的而且是可度量、可验证的，并将它们作为KPI，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方面达成一致。那么什么样的指标才是KPI呢？ 所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于战略流程、与公司远景相连接的，在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，KPI的确定要坚持SMART原则，包括如下五项基本原则：（1）具体性（Specific results），是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施；（2）可度量性（Mearurable），就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定；（3）可接收性或可实现性（Accepted/Attainable/Achievable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平；（4）工作相关性或现实性（Relevant/Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；（5）时效性（Time-bound），指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 KPI是连接个体绩效与组织目标的桥梁，它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，基此对绩效进行评价就可以真正有效激励对组织有贡献的行为。KPI首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；其三来源于业务流程最终目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI 的一般操作程序为： 首先，明确工作产出，即界定团队或个人的工作产出成果或状态是什么。通常，以“客户”为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。工作成果输出的对象，无论是面向组织外部还是内部，都构成这里所说的“客户”，应从客户的需求出发，通过检核这样一些问题来确定工作产出: ——被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些? ——他分别要向这些客户提供什么? ——组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的? ——这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的权重重如何? 其次，确定关键绩效指标和标准。指标解决的是评价“什么”的问题，确定考评指标即确定各项工作产出应分别从什么角度去衡量，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种基本类型。标准解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题，设定评价标准即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 最后，审核关键绩效指标，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观地和方便地反映被评价对象的工作绩效，可以从如下几个方面进行检核: ——关键绩效指标是否是可以证明和观察的? ——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果? ——这些指标的总和起来是否可以解释被评价者80%以上的工作绩效目标? ——是否从客户的角度来界定关键绩效指标? ——跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 经过以上三个步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，目标管理绩效评估中的指标设置问题就会迎刃而解。 平衡计分法（BSC），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。它是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。近10年来，平衡记分法在西方企业界得到普遍推广应用，目前《财富》500强等一流公司大部分都引进和应用了这种战略绩效评估方法。 普兰和诺顿认为：传统绩效考评只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下是较为有效的；为了适应后工业社会的新情况，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合到企业绩效考评体系中，建立四维综合平衡的新型绩效评估系统。 BSC实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维评分标度盘（见图3和表1）。
负面反馈-10-20
你到底能不能干，你们部门总是给我找麻烦。
中性反馈40-50
你知道你们是唯一没有达标的部门吗？
正面反馈50-80
你们没有达标，我们讨论一下看如何达标？
可妒的第三者和“妖魔”
部下积极性不高怎么办—谈竞赛式管理
比赛，是我们业余生活中常有的事情。例如有些单位和团体经常进行球类、棋类以及其他各种各样的比赛。比赛中往往充满竞争的激烈气氛，会使一个人的情绪达到最兴奋的状态，专业的体育运动比赛更是如此，从手球到足球、篮球，从赛车到跑马，从竞走到马拉松长跑，哪一项运动比赛不是扣人心弦，难怪冠军登上领奖台的时候总是热泪盈眶，兴奋激动不已。
我在责任在，我在正气在，我在标准在。
保持优势顶级优势在“超脱”；顶级劣势在“权威” 关注目标摆脱关系陷井，以事量人
显示决心断掉自己的“后路”
创造业绩要烧三把火，先办两件事
抓事来抓人。期望值，满意度。
宗教称先知。
四種管理者模式 一、急躁型：活力高、專注力低。有40%的管理者每天被各種瑣事干擾，他們活力旺盛，卻無法專注做事，一副急躁、拚命、匆忙的樣子。 二、推拖型：活力差、專注力低。30%的管理者因為缺乏活力及專注力，一再拖延一些對公司真正重要的事，他們常常缺乏安全感、害怕失敗。 三、事不關己型：活力差、專注力高。20%的管理者對工作不夠投入或覺得事不關己，雖然做事專注，但缺乏活力，常常看起來疏離、緊繃、興趣缺缺的樣子。 四、目標導向型：活力高、專注力高。只有10%的管理者真的把事情做完，他們做起事來非常專注、充滿活力，在紊亂中仍舊深思熟慮，保持冷靜。 為什麼有些經理人精力充沛、心念專一，其他人做起事來卻拖拖拉拉、事不關己，或是耗費心力瞎忙一通？目標導向的管理者和這些人的差別何在？大多數的領導者會把差異歸結到他們是否受到動機的激勵。動機或許足以幫助經理人完成例行公事，但經理人的工作並不是只有這些。 他們的工作通常很複雜，需要創意及創新，要努力完成多項互斥的目標，有些任務還需要長期持續投入。當目標愈高、不確定性愈大、阻力愈強時，愈能凸顯動機效用的侷限。在困境下還能完成工作，持續展現目標導向行動的經理人，仰賴的是另一種不同的動力：意志力。 意志力，亦即精力充沛、心念專一背後的動力，比動機更具效果，能讓經理人克服障礙，面對挫折仍能堅持到底。
业余级：辛苦日多乐日少，前驿迢迢波淼淼唐王建《水夫谣》
职业级：身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通唐李商隐《无题》
大师级：夕阳芳草无情物，解用都为绝妙词 清袁枚
整合法则-象打牌一样，能不能打出好牌，第一，要看手里有什么牌，做到资源充分利用。第二，不仅要看手里有什么牌，更要看如何组合，相同的要素，不同的结构，不同的顺序，结果会大不相同。在这方面，市场整合论给了我们一把解决问题的钥匙。在原有的市场中进行整理，重新组合，就可能创造新的市场。新市场有两种产生方法，一种是派生的，属于无性繁殖，如童装市场从服装市场中分离出来；一种是杂交的，属于有性繁殖，如艺术市场与装饰市场整合，生成一个装饰画市场。新市场的产生不是乔太守乱点鸳鸯谱，而是对市场发展规律的适应。整合市场起码要具备三个必要条件，一是母系市场的外延要有重合，二是在母系市场内的两个新版块有一个对向发展的趋势，如在艺术市场中有实用化的倾向，在装饰市场中有艺术化的倾向。三是整合市场的技术得当，适时架设市场桥。通过整合，小市场可以变成大市场、死市场可以变成活市场，旧市场可以变成新市场，瘦市场可以变成肥市场。
统筹法则-属于系统工程范畴，就是从系统的整体出发，用最合理、最经济、最有效的组织管理方法和技术，最优地达成系统目标的方法为统筹法，统筹法有一举数得之效。统筹就必须考虑到系统的各个层面、各个环节、各个时段、各个要素。好项目是操作出来的，是一个或几个点子加一系列操作，而不是单单一个点子就行的。
猴牛猪马虎：维护 领导尊严。扣钱。反向式领导原理：人具有挑战性。
特征：挑动人好胜心理。
应用：当部下动力不足时。
领导四术
其一，领导者所作所为不仅仅是拘泥于他所管理的范围之内。领导属下，是你理所当然的事，但你是否敢想过领导你的上司？恐怕有时候你就得这样做。
其二，各种方法和技巧的领导术虽有一定的通用性，但你在具体操作实施的过程之中，仍要因地、因时、因人而宜。这就是说，有的领导术在某些事情上会发生奇效，但如果换到另一种情况，效果却会截然相反。
有这样一个典型的军事例子：一位战绩显赫的陆军团团长手下有三位连级军官，此三个连长其性格各不相同。一连连长具有一种实践的精神和作用，事必躬亲；二连连长是位视“服从命令是军人天职”为唯一真理的人，他是最忠诚的军官和战士，有令必行，毫不含糊，但他的缺点在于，处于被动状态，无主动性；第三位连长则喜欢唱对台戏，唱反调，背道而驰，好象不这样就不足以标新立异显示自己。
而对手下的三位性格不一的连长，这位团长先生有自己的一套手段和做法。
当上级攻击敌人炮兵阵地的命令下达后，团长是这样不同地对待手下的三位连长的：他叫来第一连连长，对他说：“关于进攻敌军炮兵阵地的命令上级已经下达，我要求你的部队做好准备，于今晚深夜十一点正立即发动总攻。我派你担任主攻，第二连和第三连分别是你的左右翼，积极配合你作战。我很信任你的作战能力，这一点你是勿庸置疑的。”说完这些，他并没有再多说些别的什么话。
接着，他又叫来了第三连连长，对他说：“至于攻击敌军炮兵阵地的作战计划，我想征求一点你的意见。目前形势下，我私下认为时机还尚未成熟，我们的兵力还未完全恢复实力，我恐怕采取行动将会失利。”
“不，团长，我们不能再拖下去。虽然我们的军队还未完全恢复实力，但你想想敌军也同样存在着这个问题，我们不可姑息养奸，等到敌军的势力越来越强大的时候，我们恐怕要失去进攻的机会了。还是应该马上出击！”这些话正如团长所预料的，他随后用肯定的口吻说；“说得对，看来应该考虑立即主动出击，我命令你作右翼，紧密配合第一连队作战，时间是今晚十一点正！”
“太好了”，三连连长兴奋地说道：“我们会让您在子夜零时看到敌军阵地上将会插上我军的旗帜。”
团长就是这样巧妙的激起唱反调的三连连长的战斗积极性。
至于那第二连连长，团长不仅斩钉截铁地下达了命令：“今晚十一点你以左翼配合一连猛烈进攻敌军炮兵阵地。”而且还交待了许多相关的情况和细节，并告诉如何随机应变，灵活处理战斗中出现的异常情况。
就在这位团长因人而宜的正确指挥下，三个连队协调作战，一举攻克了敌军的炮兵阵地，当子夜的钟声还未敲响的时候，他们的军旗已经在敌军阵地上耀武扬威了！
我力求了解每一位经理的嗜好——消费兴趣、想法或有价值的理想 有时，我很难找出这些嗜好，但是我会寻找有利于双方进一步理解的突破口。例如，本公司在东海岸的一位经理一直对我避而不见，直至某天我俩共进午餐才打破了这种局面。当时，他提出要把我俩吃剩的比萨饼带回到他的商店，给你的同事们共享。我一听就向女服务员买了3份大的比萨饼给他带回。这时，这位男经理立即喜形于色。于是，20美元的比萨饼就起到了一种重要的纽带作用，把我俩联系了起来。
忍辱负重；拍案而起，小桥流水，大江东去。得饶人处，宜将剩勇不管是东，久
每个企业的激励机制都不会完全一样的，因为“世界上没有相同的两片树叶”，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样。别人的美餐可能就是自己的毒药，所以一定要根据自身情况设计自己的激励-约束机制，个性化设计。
处于困难时期的企业不要以为激励机制的建立排不上日程，因为“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”；经营状况好的企业也不要以为自己的激励就不需要创新了，人在不断变化，激励也需要不断创新。
首先，激励和约束机制是现代企业制度的重要内容。
现代企业制度包括三项基本内容：1、公司法人治理机制；2、激励-约束机制及绩效评估制度；3、人才选拔机制。
在某种意义上，法人治理与人才选拔也是激励-约束机制的一部分内容。
什么是激励机制？什么是约束机制？
先要看看什么是机制？从字面上讲，“机”是指事物变化的原因、规律，即要求大家共同遵守的办事规程或行动规则。机制可以理解为包含事物发展变化的规律和使其健康发展的制度。
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。一定的激励机制会“自动”地导致激励客体的一定行为，呈现出某种规律性。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。激励机制对于企业的高层、中层、基层都是一个迫切需要解决的问题。
“约束机制”是根据经营业绩及对约束客体各种行为的监察结果，约束主体(企业所有者或市场)对约束客体(企业经营者或内部控制人)作出适时、公正的奖惩决定。约束包含以下几个方面：对权力的约束，建立较完善的监督机制，对渎职者采取惩罚措施。
第二，激励和约束是HRM的核心。
企业管理无非就是调动员工的积极性。我们要对一个观念进行改变：人力资源管理只是人力资源部的事情，与我部门经理无关。多数职员都碰到过糟得透顶的经理，他们视人如草芥，总认为员工一辈子都无创见；他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工；这些人的聆听技巧和反馈方式很糟糕；他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急；他们脾气暴躁，对人缺乏耐心；这种经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代经理人面临着一个新时代的来临，他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和；如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊；他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才；他们必须促使员工提高工作业绩；与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会；经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
所以，经理人必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
总之，激励和约束是一对既对立又统一的有机体：激励和约束正如胡萝卜(carrot)与大棒(stick)的关系，是一把双刃剑，激励-约束的主客体关系由对立走向统一。
互惠定律：给予，必有回报。当一个人将资源分给他人时，其实并没有真正将这样东西失去。这些东西将在另外的时间以另外形态流回来。康奈尔大学Regan实验
安利公司的霸格策略水门利迪-奥布瑞恩.
主动关心他人。。
关注过程胜过苛求成绩
1935-1985年。墨西哥与埃塞俄比亚之间的5000美元。中国的打把式卖药。
忍辱负重；眼中形势胸中策拍案而起，笔所未到气已吞；小桥流水，大江东去。当其下笔风雷快，得饶人处，宜将剩勇；激励之，约束之；明察不见；权威来推进；智慧来引导；真情来感化；和风细雨，润物细无声；当头棒喝，一语惊醒梦中人；不管是东南风还是西北风，略
每个企业的激励机制都不会完全一样的，因为“世界上没有相同的两片树叶”，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样。别人的美餐可能就是自己的毒药，所以一定要根据自身情况设计自己的激励-约束机制，个性化设计。
处于困难时期的企业不要以为激励机制的建立排不上日程，因为“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”；经营状况好的企业也不要以为自己的激励就不需要创新了，人在不断变化，激励也需要不断创新。
首先，激励和约束机制是现代企业制度的重要内容。
现代企业制度包括三项基本内容：1、公司法人治理机制；2、激励-约束机制及绩效评估制度；3、人才选拔机制。
在某种意义上，法人治理与人才选拔也是激励-约束机制的一部分内容。
什么是激励机制？什么是约束机制？
先要看看什么是机制？从字面上讲，“机”是指事物变化的原因、规律，即要求大家共同遵守的办事规程或行动规则。机制可以理解为包含事物发展变化的规律和使其健康发展的制度。
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。一定的激励机制会“自动”地导致激励客体的一定行为，呈现出某种规律性。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。激励机制对于企业的高层、中层、基层都是一个迫切需要解决的问题。
“约束机制”是根据经营业绩及对约束客体各种行为的监察结果，约束主体(企业所有者或市场)对约束客体(企业经营者或内部控制人)作出适时、公正的奖惩决定。约束包含以下几个方面：对权力的约束，建立较完善的监督机制，对渎职者采取惩罚措施。
第二，激励和约束是HRM的核心。
企业管理无非就是调动员工的积极性。我们要对一个观念进行改变：人力资源管理只是人力资源部的事情，与我部门经理无关。多数职员都碰到过糟得透顶的经理，他们视人如草芥，总认为员工一辈子都无创见；他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工；这些人的聆听技巧和反馈方式很糟糕；他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急；他们脾气暴躁，对人缺乏耐心；这种经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代经理人面临着一个新时代的来临，他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和；如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊；他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才；他们必须促使员工提高工作业绩；与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会；经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
所以，经理人必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
总之，激励和约束是一对既对立又统一的有机体：激励和约束正如胡萝卜(carrot)与大棒(stick)的关系，是一把双刃剑，激励-约束的主客体关系由对立走向统一。
顾问式管理：CM（consultative manager）
以咨询达成管理目标的方式。
背着孩子，领着孩子。教导孩子，引导孩子
学打麻将，打麻将，教打麻将，看打麻将。
