卓越领导力的六项修炼
第一讲 领导力模型
领导力概述
360 度领导力模型
领导力概述
领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的
是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原
来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在
已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由
于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一
个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360 度领导力模型
构成领导力模型的六种能力
1．人们对领导人的评价和期许
作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导
人做出如下的一些评价和期许：
Æ 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；
Æ 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；
Æ 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，
创造业绩；
Æ 领导人应该能不断地复制自己，带队育人；
Æ 领导人应该有超常的绩效；
Æ 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力
如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽
象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：
Æ 学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
Æ 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
Æ 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
Æ 教导力，是领导人带队育人的能力；
Æ 执行力，表现为领导人的超常的绩效；
Æ 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图 1-1 所示：
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图 1-1 360 度领导力模型示意图
【图解】
如图 1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一
条对角线上，组织力与感召力在一条对角线上。
【自检 1-1】
下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：
1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。
2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同
期增长了 20％。
A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力
B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力
C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力
D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力
见参考答案 1-1
六种能力之间的关系
一入一出，一上一下，一硬一软。
1．学习力与教导力的关系
一个是输入学习力，另一个是输出教导力。
2．决策力与执行力的关系
决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成
败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行
力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力
又是以执行力为结果的。想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一
个规划。
3．组织力（制度、流程）与感召力（企业文化、领导人的个人魅力）
领导力的重要性
很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做
主管做得好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能
够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可
能就是把一家企业引向毁灭的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种
新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，
是很危险的。
为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于
一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车
了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己
踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发
生。为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，
这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先成长。而当最高领导人
的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。
第二讲 超速成长的学习力
1．领导选人才的注意事项
“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培
训，这一步的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇
到过。10 个老总有 9 个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是，10
个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高
层老总从来就没有到过人才市场。很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候
就已经把应聘者伤害了。
2．领导与员工沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没
有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这
个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞
争对手。所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪
的拼战中，是一定会流血的。
．领导要避免习惯性的错误动作
没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。
【案例】
一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么
办？”
领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。
还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。”
其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。
这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。
所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，
有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。
点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，
不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。
要解决这个问题，惟一的办法就是学习。
【心得体会】
学习者的三重境界
学习者有三重学习境界，如图 2-2 所示：
图 2-2 学习者的三重境界示意图
1．历练阶段，是体验式学习
大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行
万里路；行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，
从战争中学习战争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但
是，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。
2．训练阶段，是强化式学习
现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫
强化式学习。
3．修炼阶段，是裂变式学习
对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些
经验的时候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合
时代发展的需要了。而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，
而是找雷管，把原来的知识引爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被
归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步靠的是日积月累。一个学习者要找到豁
然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生
的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻找这种感觉，就会升华为一个
更高境界的领导者。
第三讲 学习力与决策力
学习的迷失
将学习力转换为领导力
扩大决策半径
新视野成就新事业
新思维创造新模式
决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执
行力。那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就
是把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图 3-1
所示：
图 3-1 高瞻远瞩的决策示意图
1．决策的时间半径
一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局
限在过去，所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一
些，把现实考虑进去，决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来也考虑进
去，这就变成了一个博弈性的决策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么
做，自己怎么进行回应。
2．决策的空间半径
决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，
就是站得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别
是一个领导人，能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。
但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在
迷宫里转来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，
看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，
总会指指点点，说得头头是道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之
所以高明，是因为旁观者清，所以领导人不要参与具体的事，而应该经常站在场
外，这样问题就会看得明白。例如，如果教练也进场踢球的话，这场球就乱了。
所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。
【自检】
作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，
总结过去的决策，以便更好地进行未来的决策。
决策的时间
半径
你的决策时间
半径
决策的空间
半径
你的决策空间
半径
改进措施
1.经验
2.现实
3.长远
1.部门
2.企业
3.市场
新视野成就新事业
新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。
例如，国内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购
肯定是由柳传志管理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。
他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平
面思维转向立体思维。新视野才能成就新事业。
如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开
视角。当一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导
人。其实对企业的内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董
事长要想明天、想未来、想命运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控
制一个总经理就可以了。
新思维创造新模式
有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业
只有跑得比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下
之于索尼就是这样。但是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也
追不上。所以对于中小企业来说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不
是一个正确的战略。
现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的
功夫，这是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动
态优势观。
【案例】
田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对
手的上马，输一局，再用自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中
马对对手的下马，再赢一局，动态优势就创造出来了。
点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定
成败，从而运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争
优势。
每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：打破
原有的游戏规则，而不是遵循原有的游戏规则。
图 3－2 资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图
第四讲 决策力与组织力
案例：凤凰展翅之谜
从精英到经营的转变(上)
案例：凤凰展翅之谜
在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大
的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的
代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强
大得多的电视台的呢？
开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在
这种情况下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，
凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。
1．理念上创新，认识劣势
不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自
己跑。优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。
奔驰车进入拥挤的道路，优势就没有 QQ 大了，甚至连一个摩托都不如。通过分
析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去
支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质的播音，
当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平，因此，
采编和播音这两方面的优势都没有。
2．改变游戏规则，明确优势
按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规
则。原来电视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一
劣势是目前暂时无法改变的。怎么办？凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，
不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。没有人
出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜
活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本
上都是这类节目，强化说的优势，例如《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人
行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。
3．16 字经
打破行业规则，往往是由一个新思维作为前导，思维一变，新思路就诞生了。
刘长乐总结了 16 字经验——“你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，这
就是凤凰展翅的谜底。
具体内容详见图 3-3 所示：
图 3-3 凤凰展翅之谜示意图
【心得体会】
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从精英到经营的转变（上）
作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶
段。那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？以下四种变
化是必须要注意的：
经营范围：岗位→组织
如果说过去你也是一个经营者，那么你只不过是在经营一个岗位，这时你具
有的是经营一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以
原来的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。因为
一个人往往对自己最得意的事会爱不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导
人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。
业绩标准：个人→团队
领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标
准的转变。以销售部门为例，如果发现一个 12 人的销售部门，销售经理的销售
份额占到了 50％以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为
整个组织的重力就在这一个人身上，如果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企
业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他崩塌了，整个企业就
垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险的现象，这是领导
人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。
作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领
导人的本事和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、
又大、又壮，但还未成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。
很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要
某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人
一旦出了问题，企业立刻就垮下来。一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能
够持续运行，具备持续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养
一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务。
核心能力：专业→用人
当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导
人来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥
最大的作用能力。人尽其才，是领导人的希望，也是每个员工的希望。这就需要
领导人鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业
至关重要的力量源泉。
工作方式：努力→借力
当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。也就是说，作
为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。
借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君
子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆
风中都可以行船。
【案例】
韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这
个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企
业遇到了危机。郑梦宪在管理方面经验并不是很多，但是由于他掌握了一种领导
艺术—借的艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽
救了现代集团。
怎么借力？不是市场有压力了吗？市场有压力，一般领导人的思路是哪里有
问题就解决哪里的问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。
但他的思路不是这样的，他认为市场压力带来了改革的契机，因为他知道父
亲在这之前做了好几次改革都失败了。现代汽车是模仿日本汽车起家的，但是现
代汽车之所以在市场上有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要便宜一半，质量
确实比日本车要差，但由于价格便宜，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，
必须提升质量，而且制定了很严厉的措施，因为市场销售太好了，形不成压力了，
所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推动力。
但是郑梦宪认为，如果改进了市场，改革的良机就失去了，所以市场的压力
不解决，放在那里，形成内部的回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生
产抓质量，设计抓创新。他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发
现的问题要求限期改进，如果又没改进，就开始采用人事手段。这时候从普通员
工到企业各级管理者都有了压力，于是就开始改进计划，改进设计，结果两年之
后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量立刻得到好评，销售自然就回
升了。
点评：现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，
然后解决了企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也恢复
了生机。
图 4－1 从精英到经营的转变图
【自检 4-1】
请你判断以下说法是否正确：
1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要
的（ ）
2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，
在顺风和逆风中都可以行船（ ）
3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（ ）
4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（ ）
5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务 （ ）
6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人 （ ）
7.如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的
领导人（ ）
见参考答案 4-1
参考答案 4-1
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7.Í
第五讲 选贤任能的组织力（上）
从精英到经营的转变(下)
选人用人创新六法则(上)
从精英到经营的转变（下）
对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业
务——领导人更多的是靠借力。
在教育员工的时候，要用借力教育。例如，一个员工非常骄傲，批评他，基
本上没有什么效果，就需要等待机会，等待由于他的骄傲和轻敌犯错误的时候，
这往往就是作为领导的教育下属的机会。
当然，作为领导难道眼睁睁地看着下属犯错误吗？在领导人能够掌控局势的
时候，让部下犯错误也是一种必要的代价，一些小错误是允许犯的。作为一个教
练者，一个领导者，所谓“闻过则喜”，更深层的意义就是当自己的下属犯了错误
时，遇到了解决不了的问题时，闯祸时，往往都是教育的良机，而这时，只是指
责就不行了，还要帮他分析问题出在哪，要帮助他解决出路问题，要把他领上正
确的道路，这时候领导人的借力才非常有效。
借事而行船，借风而行船，顺水顺风，比逆风逆水不仅省力，而且效果很好。
其实真正的成功者，一定是顺势而为。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例
如，岳飞、文天祥、诸葛亮都是这样，因为他们不懂得借事。以诸葛亮为例，开
始的时候诸葛亮是懂得借事的，借火、借东风、借箭，这都是很高明的，但是他
没有借实事，跟错了人，如果他投奔曹操早就成大事了。诸葛亮没有借到最重要
的东西，即借组织力，他借了刘备的力，包括后来借阿斗之力，都是扶持不起来
的，所以“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。
选人用人创新六法则（上）
大量淘沙
现在社会，人们总觉得人才少，甚至感到人才总是稀缺的，尤其是在发展中
国家，发展中地区，人才的稀缺更是如此，这是一个时代的基本特征。人的发展
往往滞后于事业的发展，总的来说，人才是稀少的，那么怎样去找更多的人才呢？
很多企业找不到人才是由于淘的量不够。只要做好了，往往一个小企业里也
会有很出色的人才。那么，这样的小企业怎么才能淘到出色的人才呢？这有很多
偶然因素，但是数量是一个重要的因素。例如，北京、深圳、广州、上海这些人
才比较充沛的地方，以招聘部门经理人为例，面试 100 个人，能找出 5 个比较满
意的就很不错了。若从市场上淘的话，从面试开始，合格率也只不过 5%，所以
想招 5 个人的时候，只面试 10 个人，要勉强从 10 个人中挑出 5 个人，能合格吗？
显然量不够，选人才需要一个大量淘汰的过程，在大量淘的过程中就会出现一定
的滞留。如同在沙子里淘金子，没有一吨沙子，想淘出来一粒金子是不可能的。
不同的地方，有不同的淘法。例如，在参加培训班的时候，课余时间与其他
学员闲聊，很可能在这里就能发现企业所需要的人才。其实学习是一项很好的活
动，它会提供很多附加价值，包括人脉资源的整合。一定要到有鱼的地方去找鱼。
在学习的人群中，学习的经理人队伍中，是人才最集中的地方。一切机会都是发
现人才的机会，有心之人才能得之。
但是值得注意的是，最近在互联网上出现了一批职业跳槽者，他们把简历挂
在互联网上，不是想发挥自己的最大作用，而是要把自己卖到最高价，谁出的价
高他就到谁那儿去，往往最后发展到价格和价值背离的局面，他的价格大大超过
了他的价值。所以看简历的时候，如果一年跳一个地方，甚至半年跳一个地方，
三个月跳一个地方的人，千万要注意，这样的人很难留住，因为跳槽已经成了他
的习惯。
量才适用
什么叫人才？西方有一句很流行的话，世界上没有垃圾，只有放错了位置的
财富。也就是说，世界上没有废人，只有放错了位置的人。例如陈景润，如果让
他做礼仪，做公关，就是放错了地方，他是不会成为一流的公关高手的，这就是
浪费人才。所以一定要量才适用。
很多情况下是结构化导致了人才的稀缺，或者导致了人才作用发挥不足。很
多企业会出现这样的问题：不用从外面招人才，让副经理当经理，让经理当一般
员工，这个部门就好了，这些人才都在这里，而只是做一个结构化的调整。
企业在人才招聘中有一个误区：招聘一流人才。但如果不是一流企业，基本
上留不住一流人才。况且一流企业现在也不提这个口号了，松下、诺基亚，都是
世界上一流的企业，它们现在提倡的是招中等人才，让一般人才做优秀的事，让
二三流人才做一流的事。
肯德基、麦当劳认为，只要智力没有问题，进入它的体系，就可以做出一流
的业绩。它们靠的是一流的制度，用制度来弥补人才的不足。如果企业太多的依
靠个人能力，组织就没有能力了，当一个组织特别依赖于人才的时候，这个组织
会因人才而生，因人才而死。所以，对于企业来说，量才适用、结构化才是最重
要的。
适量储备
什么时候招人？很多人事经理、人力资源经理会认为，缺了人就招人。事实
上这是一种错误的认识。没有储备，临时抓人，企业就会特别被动。人在急的时
候往往不能做出好的决策，等着用人，恰好没有人，企业就没有储备，没有机动
部队，于是就会出现饥不择食、寒不择衣、慌不择路、贫不择妻的情况。
适当的储备人才，对于企业是非常重要的。但这时有人会有这样的担心：“那
不是浪费吗？一个萝卜一个坑，干嘛五个坑，我弄六个大萝卜在这里，没必要
吧？”这正是一个企业管理者的误区。是否浪费，关键要看企业怎么做。
1．设置机动岗
机动人才有很多岗位。总经理助理或者经理助理是一个最好的岗位。例如，
一个人将来可能有能力担任部门经理，就可以安排他先做经理助理。当企业有了
预备人选时，企业会发现，当有了竞争人选的时候，反而人才不容易流失。这就
是所谓的争之不足。制造稀缺职位，职位越稀缺的，反而越不愿意放手，作为一
个高层领导人，就会发现这时自己已经处于平衡的中心位置了。
2．制造危机感
当企业有了机动部队时，在位的管理者或者员工就不再是不可替代的了，他
们的职位时时刻刻都有人在与之竞争。这就让他们有了危机感，如果他们走了，
立刻就会有人填补其空缺，这时，员工的工作反而更积极。这样企业反而可以凝
聚更多的人才。此时，又会出现一个问题，如果大家都不走，企业会不会人才过
剩呢？当然不会，企业应该考虑明天的战略，考虑全局资源怎么整合，但每个领
导都很忙，都有些迫在眉捷的事情要处理，所以让自己的助理来做特别机动部队
更合适，开始让他以顾问的角度来研究企业的未来发展和整体体系，这又培养了
他们的全局视角，同时也充分利用了人才。
适当的储备人才，就会掌握今天的主动权，赢得明天的主动权。而且企业绝
不可以出现不可替代人才。不可替代人才对企业不是好事，是危机的前兆，可替
代优于不可替代。
第六讲 选贤任能的组织力（中）
选人用人创新六法则(下)
选人矩阵图
选人用人创新六法则（下）
多项流动
某项工作做了一段时间后，就会失去原有的激情，对工作怎么也提不起兴趣，
这时候人已经进入了职业倦怠期。这种倦怠感不是激励不到位，也不是不受领导
器重或者与周围的人关系紧张造成的，这种现象是属于正常的工作疲劳症。不同
的职业，疲劳期会有所差别，但总体上在 3 年左右。
1．技术层面的流动
要想激发处于职业倦怠期的人的活力，最有效的办法是换岗位，让他流动起
来。当一个人流动了，到了一个新岗位之后，就会立刻焕发生机。其实有挑战性
的任务才是最好的激励，当换岗之后，他再次成为新员工，就会有新任务、新目
标，他就会想新方法，达成新业绩。
在企业里就要养成“流动是正常的”这种文化，而且要强制流动，根据绩效考
核情况，或者是向上流，或者是向下流，或者是技术上的轮岗。
【案例】
很多银行，例如，花旗银行采取“做技术的轮岗去做销售”的方式。这是非常
大的挑战。刚开始时，很多人持怀疑态度，“做技术的就做技术，做销售的就做销
售，这样做岂不是乱套了吗？”最后发现流动的结果是好处多多：技术人员去做
销售，有他独特的视角，销售人员管理技术人员的时候，也会有全局视角，担任
技术部经理，他可能不如下属的技术好，但是他会用市场的角度去发展和应用技
术。通过轮岗，促进了技术人员和市场人员的互相理解——“原来做市场这么难
啊！原来做技术也不容易啊！”，从而促进了团队的融合，更可贵的是这种岗位
交流培养了企业未来的领导人。
花旗银行相信一个基本概念：一个销售经理能够创造 10 万美元的价值，一
个技术经理也能够创造 10 万美元的价值，但是一个担任销售经理的人担任技术
经理之后，他会创造 100 万美元的价值。为什么？因为他已经成为复合型的干部，
是未来的领导人。未来的领导人一定要轮岗，这才是训练他的最好办法，此外别
无他法。
2．核心层面的流动
核心层面的流动包括以下两个方面：
◆由外围向核心流动
例如，很多西方企业有福利委员会，薪资委员会，考核委员会，这些委员会
的组成人员，很多都是企业的核心员工，他们可以参与决策讨论。
◆向股东流动
向股东流动。他变成企业的老板之后，直接达到了最终目的。很多企业的老
员工不愿意培养新员工，为什么？他们害怕长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。
但是有了这种流动体制后，不再是前浪死在沙滩上，而是前浪活在股东上。企业
把培养新员工作为考核目标，不能培养属下的领导人，不予提拔。培养出接班人，
组织就有了复制性。一个组织不是它强有力就可怕，是它能够复制。病毒为什么
可怕？因为它的复制能力强，所以当组织能够复制的时候，将无敌于天下。
资产保全
大部分领导人都会说自己很重视人才，但是他真正如此重视人才吗？例如，
如果发现企业丢了一台 30 万元的机器，怎么办？领导人会立刻查，立刻报警，
什么时间发生的，谁值班，谁的责任，然后动用法律手段来追查，也会大动肝火，
召开会议，使此事成为全厂人人皆知的一个重大事件。但是有时候一个高级经理
人的流失，企业的损失往往不止 30 万元，他带走的不仅仅是知识，还有客户，
但是并没有人对此负责，根本就没有把他当作资产。他的流失是谁的责任？要不
要追查？谁来对他负责？没有人负责。
很多西方企业中有人才挽留计划。某人一旦列入人力资本，立刻登记，然后
分配责任人，如果他没有任何征兆就流失了，责任人是要受到惩罚的，因为人才
的流失等于损失了企业的财产。所以责任人会常常与自己的责任对象沟通，一旦
发现症状，立刻就帮他解决，最坏的情况也要做到把人才将要流失的征兆告诉董
事会，大家一起讨论如何挽留，这时责任人才能够把责任交给董事会。
所以企业对核心人才要登记造册，要编号，然后分配给高级领导人负责培养，
对于人才缺失要以工作不力论处。一个总经理找不到副总，是有意的，还是无能？
找到一个合格的副总是能力的标志，找不到接班人是没有能力的标志，在绩效考
核中将要受罚。如果企业真正这样做了，人才的资产保全制度不仅能够培养人才，
而且也能够吸引人才。对培养人才、吸引人才有功的人，股东们要有特别奖励。
互补搭配
所谓互补搭配，就是企业现有的人员如何合理安排，以达到最佳效果。同样
的食材，一个高明的烹调师做出来的饭菜味道就不一样。所以很多企业什么资源
都没有增加，只是调换了某些职位的管理者，企业就搞活了，原因就在这里。
但是也有很多企业不讲究人员的搭配而造成内耗。一山不容二虎，教育“两
只虎”要团结是不起作用的，最好的办法是把两只老虎分开，把虎和狐狸放在一
起。
【案例】
有两个人都很年轻，都是 35 岁，都是学电子专业的，都是血气方刚，都是
急脾气，都是同一年毕业，水平都差不多，都是很强势的人，他们分到一个部门，
一个当正手，一个当副手，有的时候副手比正手的脾气还厉害，还强势，结果当
然是闹得不可开交。这种情况是上级领导一手造成的，把好斗的“动物”都放到一
起，其结果当然是两败俱伤。
点评：通过上述分析可以看出，在人力资源的管理上，不能只考虑到人才的
激励和人才数量的增加，同时还应该考虑到人才结构化，也就是人才的搭配。合
理的搭配，可以成倍地提升团队的竞争力。
【心得体会】
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选人矩阵图
选人矩阵是一个很好的人力资源管理工具。有一些企业把矩阵图画出来，让
员工在矩阵中填自己的名字。这一件看似很简单的事情，结果后来员工发现很难
填：
Æ“我觉得我不错，填到这里，完人，但是仔细一想，不行，填到这里就不
能犯错误，你看我说我人际关系能力强，业务能力也强，但是若我的业务做不上
去，我就没有退路了，死定了，我要和别人闹矛盾，我又死定了。”
Æ“填到好人里，也不行，这不就是说我是个烂好人吗，我工作能力不行，
这也是不合适的。”
Æ“填到这里，也不行，是说我能力强，但是我的人际关系不好。最后填到
哪里填到这里就更不行了，那等于自我淘汰。”
员工觉得很难填的时候，就会引发思考：“我在团队中究竟是什么人？”当员
工选择了自己的矩阵之后，就是对自己的发展、努力方向有了定位，作为领导的
你就可以有重点地培养员工某方面的能力，造就一支专业化的队伍。
图 5-1 选人矩阵图
【图解】
图 5－1 对人才从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为四种
类型：
Æ 完人：专业能力强，人际关系好；
Æ 好人：人际关系好，专业能力弱；
Æ 能人：专业能力强，人际关系差；
Æ 废人：专业能力差，人际关系差。
第七讲 选贤任能的组织力（下）
E 时代的层级化激励
E 时代的层级化激励
无形激励有形化
用人除了合理配置之外，更重要的是激发员工内在的能量。薪酬激励之类的
物质激励的强度是有限的，并且很难持久。而精神激励，是可以持续很长时间的。
为什么？因为精神激励使得员工为了自我成长而工作，为了成长而付出，他得到
的最大的回报是自己的成长。
但是有形的激励比较容易做到，而无形的激励比较难做到，所以，大多数企
业应用的主要激励手段是有形的物质激励。因为物质激励有着天生的缺陷，所以
如何发挥精神激励的作用，成为摆在企业领导人面前的难题。精神激励没有被层
级化之前是空泛的，因此必须要层级化，定出台阶，简单地说，如果精神激励没
有实体台阶可爬的话，几乎是无效的。
中国有句俗话说“秀才造反，三年不成”，为什么？中国封建社会的科举制度
把知识分子牢牢控制住，从开始乡试考秀才、考举人，到殿试考状元，把知识分
子吸引到这条路上，他就不会造反。对于企业而言，也需要一种制度，紧紧地把
员工吸引到企业的事业中，把无形的激励有形化。无形激励的有形化就是把老板
的要求变成员工的需求，激发员工自动自发的意识。
图 5-2 无形激励有形化示意图
【案例】
五星级酒店很注重企业的成长，但缺少对员工成长的激励，加之一些新成立
的酒店，立刻会到其他大酒店挖墙脚，所以很多老酒店经常会成为新酒店挖墙脚
的对象。深圳的一家五星级酒店因为受到新酒店高薪挖墙脚的影响，人才流失率
高达 50%以上。
老企业永远竞争不过新企业，新企业进入市场，不惜一切代价去占领市场，
老企业必须要考虑成本，所以总是老企业的人被挖走。自从实行“爬格子”的方法
后，没有增加工资，没有增加奖金，没有增加物质的吸引，却帮助一家五星级酒
店改变了人才流失的局面。
五星级酒店为什么不可以有五星级员工呢？没有五星级员工哪来的五星级
酒店？真正的五星级酒店是靠五星级员工来支撑的。那为什么不给员工评星级
呢？
过去员工爬的格子很少，普通营业员、主任、经理、总经理，就这几个格子，
有多少人真正能够走上领导岗位？极少，所以就被别人挖走了。但现在不同了，
设立五星级员工标准、工资等级，奖金上给一点点体现，几乎是微乎其微的，完
全是象征性的。将员工等级排出来，一共排了九个台阶，一星级员工，二星级员
工，三星级员工。这三个台阶比较大，接下来，四星下，四星中，四星上三个台
阶，再接下来，五星下，五星中，五星上。当设立了这些台阶之后，你会发现，
一星级员工、二星级员工、三星级员工开始竞争了。一个员工进入企业半年就会
成为三星级员工，他很有成就感，他开始挑战四星，在四星下阶段上的员工，也
会感觉到竞争的压力，有了危机感了，他立刻调整自己的目标，我要爬到四星上。
于是员工之间就有了竞赛，这种竞赛形成之后，员工就觉得工作成了一种娱
乐，每天上班都很新奇，我在积分，他在积分，每一天上班都会有分积出来，他
立刻就感到这种正面的反馈，所以比拼就开始了。偶尔也会有人被挖走，挖走了
之后，给的工资待遇比现在高一倍，但是过了 3 个月，他不在那里做了，回来找
老总说还想回来，问他为什么要回来，其实他也说不上为什么，就是在那个单位
一点意思没有，也没有成就感。他已经把工作看成了一种娱乐。当人们把工作看
成一种娱乐的时候，这份工作其实就已经最符合人的本性了。
单一激励复合化
仅仅是精神激励也是不可行的，一定要有物质激励作筹码，形成精神激励与
物质激励相结合的复合激励，会产生更好的激励效果。如果没有物质筹码，精神
激励也会黯然失色。以上提到的五星级酒店的案例，就是一种复合化的激励。它
不仅激励员工为了评上更高的等级，为了自己的荣誉努力工作，同时等级与薪酬、
奖金挂钩，在获得荣誉的同时，也能够增加收入，改善生活，一举两得，当然对
员工更有吸引力，更有激励效果。
少数激励普惠式
过去人们认为都受到了奖励，等于没有奖励，所以一直强调激励少数人。但
是每当年终开完总结会后，大家感到的不是被激励了，而是被负激励了，只有获
奖的那几个人心里暗自高兴，没得奖的都觉得灰溜溜的。第二天，这种负激励的
效果就反映出来了：“行啊，人家立功了，今天这活儿让人家干吧！” “我们走了
啊，今天下班，你是模范工作者啊，你再模范一会儿吧。”获奖的人反而成了大家
打击的对象，也觉得很郁闷。
对少数人激励会产生负面效应，那么对多数人激励，是不是等于没有激励呢？
不是，对多数人激励关键是要看是否有技巧。例如，奥斯卡金奖的设立，它的全
能奖很少，最佳影片奖是最大的奖，然后都是单项奖，所以它的激励面非常广，
最佳导演奖、最佳男主角奖、最佳女主角奖、最佳服装奖、最佳道具奖、最佳配
角奖，所有参与电影制作的工种都被激励了。结果大家都捧着奖杯，皆大欢喜，
因为他们在各自的方向上都得到了不同的激励。
所以企业在进行精神激励的时候，也要尽量减少综合奖，多设单项奖。有的
人能够创造最佳业绩，就给他一个最佳业绩奖；有的人默默无声的在后台做支持，
那应该是最佳支持奖；个别新员工创造出业绩，叫做新星奖；老员工没创造出业
绩，培养出来了新员工，可以设立伯乐奖；有的人十年如一日，采购一分钱都不
贪污，给他回扣他都不要，企业可以设立最廉洁奖。留在企业的每一个员工，都
是有用之才，都会有闪光的一面。
大多数人都被激励了，就不会有人去嫉妒别人。他会在自己的岗位上发现自
己的长处，会更加尊重人家的劳动。这种激励会让团队成长得更快，让它的内在
的动力进一步焕发出来，这时会有一些意想不到的收获。
【案例】
通常对于员工迟到，领导都是板着脸问：“怎么又晚了？”此外，少不了的就
是罚款。现在有一个更好的解决办法，既能减少员工迟到的次数，又能让大家都
感到很愉快。
企业不罚员工，来晚了的时候，代表他愿意为慈善事业捐款 100 元。结果发
现捐款的人还是少的，但是准时上班的人就多了。迟到的人自己则不好意思，捐
款 100 元，下次他就注意了，更重要的是受到处罚的人很快乐，这是快乐的处罚。
真正好的管理抓住了人性的根本，简单、有效的管理就是最好的管理。
【自检】
请您做关于 E 时代的层级化激励的自检题。
E 时代的层级化
激励
您目前存在的问
题
您的改进措施
无形激励有形化
单一激励复合化
少数激励普惠式
【心得体会】
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第八讲 带队育人的教导力（上）
战场之外的必胜之道
案例：职业队伍是怎样炼成的
优秀团队的素能模型
战场之外的必胜之道
图 6-1 战场之外的必胜之道示意图
企业市场地位的决定因素
只要企业进入市场，就意味着向别人宣战。甚至每一个职业人做了经理的时
候，也等于向别人宣战，因为这个人成为经理，就意味着别人失去了这个职位，
所以竞争是无处不在的。
1．企业靠什么才能赢得竞争
既然是竞争，就会有输赢，那么靠什么才能赢得竞争呢？其实所有的竞争不
过是产品在市场上的表现和服务组合的产物。要么就是有形的产品，要么就是有
形的服务，把它们组合起来，形形色色地排列和组合构成了丰富的市场竞争格局。
所以要赢得竞争，一定要有好的产品和好的服务，这两样东西才是最重要的。
2．专业化的团队决定产品和服务的品质
那么什么决定了产品？什么又决定了服务呢？是谁制造了产品，又是谁制造
了服务呢？是人，而且不是一个简单意义上的人，是一个专业化的团队。专业成
就了卓越，它制造了产品，制造了人。卓越的团队才是竞争的主体，这是一个现
代经理人必须要意识到的。
3．领导人的水平决定产品和服务的水平
是什么领导团队呢？是领导人。领导人的团队领导能力，决定团队的水平，
而团队的水平决定了产品和服务的水平，产品和服务的水平决定了企业在市场上
的地位。
制造专业团队的方法
1．选拔和选聘
制造专业团队的方法是什么？甄选、培训、淘汰。如果把人才比作血液，那
么甄选就是输血。所以，一家企业刚刚建立的时候，甚至在大变革时期（做手术
的时候），要大量地从外面吸收优秀的人才，这个时候以外部的选拔、选聘为主。
2．淘汰和换血
一些新人进入企业，也有一些人被淘汰，这是一个循环的过程。一家能够主
动淘汰人的企业，就是有生命力的企业。但是，在输血和换血的过程中，优秀的
公司，不仅仅是输进来，不仅仅是优胜劣汰，还会造血，这就是培训。
3．造血
培训乃是企业的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能。当一
家企业还是靠外部挖人来生存的时候，说明它还没有进入壮年期，它的造血功能
也是不好的。
世界上最优秀的公司都具有最优秀的造血功能。例如，IBM 就有这样的理
念：不管你是红色的，还是黄色的，到了 IBM，都要把你改造成蓝色的。所以 IBM
成为伟大的公司；GE 也是这样，它的克劳顿学院，每年要培养 5000 个世界各地
的领导人。不断地给一线输送合格的领导人，合格的经理人。杰克·韦尔奇、伊
梅尔特,他们都是主动做首席教官。
市场竞争的背后是人的竞争和“制造”人的竞争。例如，在拿破仑滑铁卢战役
失败之后，拿破仑和惠灵顿公爵作为交战双方都得出了一个结论：战争不是败于
战场而是败于操场。我国古代的兵法中也有这样的理论：兵胜于朝廷。所以，专
业化的培训是缔造专业化团队的重要手段。
案例：职业队伍是怎样炼成的
希丁克的执教分析
专业化的训练自然会造就专业化的团队。2002 年世界杯，希丁克率领韩国
队进入前四强，创造了奇迹，希丁克作为此次澳大利亚队的主教练，也创造了奇
迹。澳大利亚队此次是 32 年来首次进入世界杯赛决赛圈。一个三流的球队，让
他培养成了二流球队。
希丁克有一个执教团队。训练分为技术培训、体力培训和心理培训。比赛能
否获胜，技术决定一半，体力、意志、心理素质决定另一半。详见图 6-2 所示:
图 6-2 希丁克的执教团队示意图
一个世界级球员的体力，应该能够保证 120 次 20 米冲刺保持速度不降低。
当初韩国队和中国队一样，大部分球员 20 米冲刺都在 70 次以下，怎么办？原来
韩国队非常讲老资格，老球员踢球的时候，新球员要给他让路，本来自己射门是
最好的了，但老球员在旁边，新球员就要传给他，然而老球员的体力又不好。
希丁克执教后，制定了新的规矩：按冲刺速度排名。不管你是谁，资格有多
老，冲刺的次数最少，就排在后面。这时候老球员特别受刺激，拼命地训练，最
后大家的冲刺数都超过了 124 次，最多的可以达到 157 次。
其次是进行恢复训练。一个人能够兴奋起来，能够踢满全场，并不难，但是
此后体力无法恢复，三天踢不了球。所以他提出进行恢复的训练，在最短的时间
内恢复体力，以适应赛会制比赛的需要。而且，他会带着心脏测试器，什么时候
该让你下场，什么时候该让你上场，希丁克都知道。所以希丁克的上场和下场指
挥得非常科学。
希丁克的执教团队中有两个核心人员—两个摄像人员。通常摄像人员很少被
作为教练组的核心成员，希丁克为什么把摄像人员作为核心人员？因为他提出作
战方案的时候，摄像人员给他提供了最细致、最准确的参考，有的时候否定希丁
克的意见。
摄像师会对每一个队员进行跟踪拍摄，并剪辑成片，以此作为依据来分析每
一个队员的具体情况，进行有针对性的训练。例如，他们剪辑了某队员 20 次比
赛的情况，这个人有时候体力极佳，有时候体力状态极差，原因在哪里？他只要
前面进了球，踢到终场都没有问题，但是前面一旦输了球，下半场他都踢不了。
这说明他的心理素质差，并不是体力差，体力训练不是对他训练的重点，心理素
质训练才应该是重点。
希丁克通过竞争情报分析、体力及耐力分析、心理素质分析、战术分析结合
成一个团队，再创造一个业绩，职业队就是这样练成的。在训练中补充球员最稀
缺的东西，他已经有了体力，已经有了技术，为什么不训练他的心理素质？如果
他有了心理素质，又有了体力，为什么不训练他的技能？侧重点不同，才会有效。
职业队就是由职业教练练成的。他走的时候，整个韩国有 万人签名，给足
协施加压力，不惜一切代价留下希丁克。
其实，中国缺的不是好的运动员，改变中国体育的落后局面不是培养运动员，
首先应该是培养教练，没有好的教练不会有好的运动员。一个企业要想改变面貌
也应该先把领导人培养成超一流的教练。
知识的边缘杂交
企业要向竞争最激烈的行业学习。竞争最激烈的行业有两个：一个是军队，
另一个是赛场。战争是残酷的，训练不好，也许立刻就会付出生命的代价，没有
第二次机会。赛场上也是，一届世界杯要 4 年才有一次机会，失去了这次机会，
几乎运动员的职业青春就过去了，因此不容疏忽。所以这两个行业的训练最值得
企业学习。企业向企业学习，等于向师兄学习。企业向军队学习，向足球队学习，
等于向师祖学习。企业家应该涉猎广泛，学习不同行业的东西。例如，三星集团
就是这样，在希丁克走了之后，专门研究了希丁克的教练技术，用于改善企业管
理，改善企业培训。
知识这种特殊的东西往往是边缘杂交，产生杂交优势。例如，宏基电脑的创
始人施振荣受到快餐店的顾客自由点餐，组合成自己喜爱的套餐的消费方式的启
发，想到卖电脑为什么不可以这么卖？于是将快餐店的销售方式引入了电脑行业，
在台湾获得了巨大的成功。远缘杂交会产生一些新的方式，这样的一些学习，往
往会获得最快的成长，所以要向不同的行业学习。
企业家学管理，不要只看管理的书，功夫在管理之外。例如，对员工的关爱，
要向宗教学习，学宗教中的仁爱之情。如果讲愿景和理想，一个共产主义激励了
多少人？所以要向政党学习。因此，把不同的东西结合在一起时，裂变就产生了，
真正的成长，在瞬间内发生。要获得快速成长，一定是不同的东西产生裂变的结
果。
优秀团队的素能模型
团队的素能模型通常由四种能力构成，即思辨力、感召力、操作力、专注力。
如图 6-3 所示：
图 6-3 团队的素能模型
【图解】
研究发现，人无完人。很少有人在思辨力、操作力、感召力、专注力四个方
面都达到 5 分，所以选择的标准是 5、4、3、3，即是一个 5 分，一个 4 分，另
外两项 3 分就可以了。
不完美的个人，却可以构成完美的团队。每一个层面都是不完美的，当它们
有机地组合起来之后，整个团队就像螺旋桨一样，形成均衡的动力系统。
1．思辨力
思辨力是一个领导人赖以生存的最基本的能力，必须是 5 分。世界上最优秀
的领导人，不一定是亲和力最好的。郭士纳被称为只有智商没有情商的人，比
尔·盖茨也是这样，他在领导团队的时候很硬性，但是这并不妨碍他们做最伟大
的领导人，因为他们的思辨力特别好，知道要往什么地方走。凝聚员工，往往是
二把手所具有的最重要的素质，一把手定出方向，然后副手带着大家，万众一心，
为同一个目标努力。
2．感召力
如果是公关人员，感召力必须是最好的。感召力和亲和力不同，亲和力有的
时候是被动的，就是大家很喜欢这个人，但这个人不能影响别人。
【案例】
有的时候，销售人员的亲和力会妨碍他做销售。
客户：“你这个产品不怎么着啊，你看这个产品价格也太贵了。”
销售人员亲和很好，立刻与客户共鸣：“是啊，我也觉得挺贵的，你说这个
产品质量有问题，我早就向领导提了，他老不改。”
客户：“你们领导很不像话，挺冷漠的，对客户不热情。”
销售人员：“可不是那样吗，我们看他也是，臭脸。”
就这样，销售人员和客户打成一片了，但最后却没成交。
一个优秀的营销人员一定会响应客户。
客户：“这个产品，价格太高啊！”
销售人员会响应客户说：“这个价格确实比同类产品高了一点，但是你看呀，
这个性价比会有不同，你看使用寿命比那种价格低的长两年，该产品虽然看起来
价格高，但计算下来价格不高。”
客户：“你们领导挺冷漠的，不爱搭理人。”
销售人员：“我们领导你表面上看来是这样，其实他是个热心人，他对客户
很诚实，很热情，只是你没有深入了解他。”
点评：销售人员影响了客户，改变了客户的看法，这就叫感召力。
3．操作力
操作力是具体执行的能力，它是操作人员或者是作业人员的第一能力。作业
人员夸夸其谈是没用的，重要的是把事情做到位，所以操作力、动手能力一定要
最好。很多企业中往往存在操作力和思辨力弄反的现象，是领导干实事，员工发
议论。这样一来，员工该去当领导，领导该当员工。不是这样，员工的思辨力太
好，就是一个打败仗的军队。
为什么？当领导喊：“同志们，冲啊！”士兵开始想团长这个决定对吗？于是，
就说：“对不起，团长，我们来研究一下，现在该不该往上冲，让我四团冲对吗？
怎么不让三团冲呢？”这样的部队一定是打败仗的。所以，你的下属思辨力太高，
其结果只能是动口不动手。所以，作为领导人，更重要的是培养下属的执行力，
等他到了做领导的时候，再培养他的思辨力，或者是他适合做管理，把他提拔到
领导岗位上。
4．专注力
专注力是研发人员最重要的素质，长时间的专注于某一事物，才能研发出新
东西。这时候，人有缺点，反而在某种程度上是优点。某公司曾经招聘过一个软
件设计工程师，人力资源经理说这个人什么都好，就是长得丑一点。当时领导一
听，大喜，赶紧定了，就要这个人。自知长得丑一点，他不爱跳槽，又是后台人
员，不影响工作。说话结巴点，他会专心致志。如果特别能说，谁从他身边走过，
他都要聊上半个小时，那还怎么做研发。这样的员工缺陷，反而是一个值得欣赏
的缺陷。
【自检 6-1】
请你判断以下说法是否正确。
1.所有的竞争不过是产品在市场上的表现和服务组合的产物 （ ）
2.人们看到的是市场竞争，其实背后是人的竞争和制造人的竞争 （ ）
3.领导人的团队制造能力，决定团队的水平 （ ）
4.团队的水平决定了产品和服务的水平 （ ）
5.产品和服务的水平决定了企业在市场上的地位 （ ）
6.制造专业团队的方法是：甄选，培训，淘汰 （ ）
7.一个主动淘汰人的企业，不是有生命力的企业 （ ）
8.培训乃是企业的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能 （ ）
见参考答案 6-1
【心得体会】
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第九讲 带队育人的教导力（中）
现代企业七步教练法概述
选择
现代企业七步教练法概述
无论是足球教练、军事教练，还是企业教练，都遵循着一些基本的训练原则，
这些训练原则称为七步教练法。
教练法是将一般规律与个人经验相结合，培养实际操作能力的方法。现代企
业的七步教练法是指：第一步选择，第二步预热，第三步传授，第四步模拟，第
五步矫正，第六步习惯，第七步创新。这是一个循序渐进的流程，如果这个流程
反了或错位了，就是一个非专业的培训。如果缺失了，也是一个非专业的培训，
其效果就会大大降低。
图 7-1 现在企业七步教练法示意图
选择
选择不是训练，选人远比训练更重要。不是所有的人都可以训练的，正如不
是所有的球员都能踢世界杯的。不适当地选择了运动员，没有选择有潜力的运动
员训练，就等于园丁选择了不优良的种子，任凭园丁流汗、流泪，甚至流血都不
能把种子培养成一个好苗子。所以第一是选择。如果选人存在问题，要靠训练去
解决问题，就已经晚了。
以服务行业为例，有的人天生就不适合从事服务行业。选择一线服务人员，
一个重要的素质是他的亲和力。如果没有亲和力，不愿意和客户打交道，甚至不
愿意与人相处，说话的时候面无表情，这样的人可以去做法官，铁面无私，但是
做一线的服务人员就不适合。当然通过后天训练也可以达到要求，但是企业付出
的太多。正如训练游泳者，要选择小鸭子，而不选择小鸡一样，小鸭子的训练成
本要低得多，而且效果要好得多。
第十讲 带队育人的教导力（下）
预热
传授
模拟
校正
习惯
创新
预热
新员工进入企业，马上就进行培训，效果可能并不好，因为新员工还没有做
好接受培训的准备。新员工的培训，必须像打铁一样，先把它烧热，然后再开始
锻打。人也是这样，在接受培训之前，必须进行预热。
怎么预热呢？看看军队是怎么做的。新兵入伍，首先进行军队及连队的光荣
历史教育，先进人物的光荣事迹教育，引导新战士，他们就会产生一种光荣感。
这样的预热之后，他们开始向往，树立自己的榜样，立志成为像自己的榜样那样
的人，这时候再进行训练，就很好训练。很多的时候，教练往往是把技术教会了，
却把积极性教没了，好的教练不一定技术最好，但一定是会预热的。
【案例】
珠海有一家很著名的小提琴训练班，培训班的小提琴老师的水平是业内公认
的一般水平，但是她培养的学生比那些最好的老师培养的学生都考得好，都考上
了名牌艺术院校。为什么？这位老师成功的秘密在于她懂得预热。
一般的老师只是强调技术训练，让学生通过大量的练习获得技术的提高。这
种方法原本也没有什么错，但毕竟是小孩子，高强度的练习，会让他们产生逆反
心理，积极性消失了，学习小提琴就成为一件痛苦的事情。而这样的学习，效果
必然也不会太好。
相反这位老师会让新来的孩子听那些大孩子拉小提琴，调足他们的胃口。听
着别人拉得这么好，小孩自己当然也想试试，此时这位老师是不让他们动琴的。
小孩的天性是越不准动，越想动，这就很好地提起了小孩的兴趣。3 天过后，老
师终于让新来的小孩开始拉琴了，但时间非常短，在小孩意犹未尽的时候，老师
又不让练了，开始让他们观摩。好不容易开始练指法了，但每次放学，老师都告
诉他们，不准许回家练琴。虽然老师不让回家练琴，其实大家都偷着回家练。于
是，老师就开始表扬学生天赋很好，没有大量的练习，但是进步很快。
她不布置作业，所有的人都回去练，她永远是兴趣引导技术。所以预热很重
要，预热让小孩感兴趣，就想学。想学，老师好像还要留一手，不全教他，让孩
子们充满期待和向往。
传授
预热之后，员工积极性被激活，然后就开始训练。训练的过程是一个传授的
过程，是身体力行的过程，也是严格要求的过程。
如果把职业分为母性和父性，有些职业是母亲的性格，没有母亲的性格是做
不了的。例如，幼儿教师，医院的护士。但有一部分岗位，是父亲的性格，例如
教练、领导人，更多的是一种父亲的性格表现。
女士们做领导时间长了，做管理时间长了，都会有一点变异，有点像男的，
她已经被男性化了。为什么？母性对孩子也是爱，父性也是爱，但典型的母性是
慈爱，典型的父性是严爱。所以小孩子很快就理解了母性的爱，只有长大成人之
后，很多人才理解到父亲之爱的深沉。很多教练也是这样，一个运动员在训练过
程中，往往不理解教练的严格要求，但是有一天他真正成为一流运动员时，他最
感谢的那个人就是他的严酷的教练。
领导人要和风细雨，要帮人，但是更多的领导人会有性格。如佛教里所说的
当头棒喝，严格的老师是最受欢迎的老师，严格的领导是最被认可的领导。在工
作中，宽是溺爱，教是珍爱，严是酷爱。所以，领导在做教练的时候要当严师，
严格要求自己的部下。
模拟
模拟而不急于实战。例如，培养营销人员，不要让他直接打客户的拜访电话，
如果直接让他打客户的拜访电话，可能客户再也不来了，即使换了其他优秀的营
销人员，这个客户也无法挽回。因为新员工在基本功都没有练好的情况下，客户
需要解答的问题，例如产品的性能是什么？该产品和别人的产品有什么区别？最
大的优势是什么？如果销售人员对这些情况一问三不知，客户肯定会流失。所以
操场上不流汗，战场上必流血，模拟训练很重要。新员工必须经过模拟训练之后
才能正式上岗，要不然就像开车一样，企业会为此付出高昂的代价。
校正
校正是一个严格的教练必须做的，但一个严格的教练是远远不够的，更需要
一个团队来帮助。所以一个好的球队，一定是有好的队风，大家来改造它，而不
仅仅是教练改造它，最好的军校不是教官来改造人，是学员来改造人。
【案例】
西点军校现在更多的是培养政治家和国家领导人。在校园里，任何一个高年
级的学生都可以对新生的行为进行校正，新生也许会因为皮鞋脏了而被罚做 10
个俯卧撑，如果有所抗拒，就会被罚再做 20 个，最后有可能会被罚做 200 多个。
新生刚开始的时候也许会怨声载道，其实等到他上三年级的时候，他也照样对待
新人，这就是一种训练，是一堂生动的课。受得住委屈，受到不公平待遇的时候，
能够忍住。因为西点军校认为，没有学会服从的时候，不配做领导。给新生上第
一堂课的不是教官，而是他的学长，是他们让新学员学会受委屈。所以西点军校
的毕业生，在单位受点儿委屈一点都不会影响他的情绪，领导给他受一点气，简
直是小菜一碟。所以，当他作领导人的时候，就特别坚韧了。
点评：西点军校靠的就是一个团队来改造人。当一个团队变成染缸、变成熔
炉的时候，团队就成功了。一个人改变了，不是靠一个领导人而是靠一个团队。
习惯
企业文化是表现在老员工身上的行为习惯。当一个系统改造一个人的时候，
远比领导说话要方便。例如，小孩子不听父母的话，老师说他就会听一点，但是
同学说他，他最爱听。所以企业一定要让员工去影响员工。如果员工具备了这种
影响力，企业的熔炉就造成了。
【案例】
一个秘书要转正了，转正的时候办公室主任跟他谈话，问她这 3 个月来感觉
对她帮助最大的人都是谁？这位秘书一共说了 5 个人。
与这位秘书谈完后，办公室主任立刻找到了司机谈话。因为在整个公司中，
这位司机和秘书的接触是最多的，但是谈到 5 个对秘书帮助最大的人，都没有谈
到司机的名字。这样的结果，对于一个老员工是失职的。经过谈话，他认识到自
己确实是没有主动地、有意识地帮助这个人。接下来这位司机就慢慢形成了帮助
新人的意识，下一个新人来的时候，他就会主动帮助新人。当越来越多的员工形
成这种意识之后，养成一种习惯，就形成了一种团队文化，就可以传承下去。
创新
习惯还不是最高的终点，养成一种习惯之后，更重要的是创新。
创新和习惯的顺序不能颠倒。先要养成习惯，所以企业都很注意教育新员工，
学会守成，不太鼓励创新，因为新员工，特别是新毕业的大学生，眼高手低。但
是对老员工就要不断地刺激他，让他创新，因为老员工工作的时间长了，做“油”
了，这个时候要鞭打他，用创新来考验他，他要刷新自己过去的纪录。
从选择到创新，这七步流程执行之后，一个团队就会形成良性循环。如果领
导人学会了这一套方法，就可以培养出一支专业化的、超一流的团队。所以说，
对于一个领导人来说，他的训练决定了他未来的成就。
【自检 7-1】
现代企业的七步教练法的具体内容是什么？
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见参考答案 7-1
【心得体会】
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参考答案 7-1
返回
现代企业的七步教练法是指：第一步选择，第二步预热，第三步传授，第四
步模拟，第五步校正，第六步习惯，第七步创新。
第十一讲 执行力与感召力（上）
绩效管理的 12 个关键点
全面绩效管理魔方
绩效管理的 12 个关键点
绩效管理的 12 个关键点由四个维度、三个层面构成。如图 8-1 所示：
图 8－1 绩效管理的 12 个关键点示意图
四个维度
四个维度具体是指以下四个方面：
Æ 财务指标
Æ 团队成长指标
Æ 流程和制度指标
Æ 市场（客户）指标
企业用于战略平衡的四个维度，有一个维度短缺，就会导致失衡。例如，很
多企业市场增长了，利润增长了，但制度、流程、人员没跟上，导致企业死亡。
所以企业失败乃是源于失衡。
现在，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼两个理论，在经济领域都被证明并非完全正
确。 在一个经济环境不确定的初始阶段，市场上有很多险滩、暗沟，跑在前面
的往往会不小心掉入暗沟。
所以当今的世界既不是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，一个更准确的命题
是对鱼吃错鱼。不管是大还是小，不管是快还是慢，只要犯了错误，尤其是犯了
大错误，就会被吃掉。那么什么叫做对呢？四个维度发展平衡，就是正确的。
三个层面
四个维度，每一个平衡的具体方面不同，一共有三个层面的内容：
1．第一层面，企业最高领导人的责任
也就是企业最高领导人要掌握的绩效指标在于规划层。重点是规划和设计，
而不是运行和实施。规划设计才是一个企业最重要的功能，领导人把企业设计好，
对未来的方向规划好，是最重要的。
2．第二层面，中层干部的责任
中层干部如果落实绩效指标，将规划变成计划、流程制度变成运行管理、团
队规划变成团队建设了，市场定位就变成了营销组织。而中层的关键是把营销组
织做好。
3．第三层面，基层人员的任务
业务计划在最高层是一个战略规划，中层把它变成业务计划，到了第三个层
面，基层就要把它变成岗位目标。流程制度的运行管理最后变成质量和效率，团
队建设变成动力和技能，营销服务变成客户满意。
【自检 8-1】
绩效管理的 12 个关键点是由四个维度、三个层面构成的。其中四个维度是
指（ ），三个层面是指（ ）
四个维度：
A.财务指标 B.团队成长指标 C.流程和制度指标 D.市场（客户）指标 E.质
量指标
三个层面：
A.第一层面，企业最高领导人的责任
B.第二层面，中层干部的责任
C.第三层面，企业最高领导人的责任
D.第三层面，基层人员的任务
E.第一层面，基层人员的任务
见参考答案 8-1
全面绩效管理魔方
绩效管理的 12 个关键点称为绩效管理魔方。
1．抓三个层面的问题
要提高改善绩效，作为企业的领导人应该管什么呢？领导人应该依次抓以下
三个方面的问题：
Æ 第一要抓规划；
Æ 第二要抓管理；
Æ 第三要抓执行。
抓这三个方面对于改善绩效都有效，但是效率却不一样。如果抓执行层面，
绩效能够提升 100%；如果抓管理层面、运营层面就可以提升到 200%；如果抓
管理规划，绩效的提升度就会是 400%。所以当规划还没有做好时，就抓执行，
舍本而求其末。
最有效的做法是先做好规划，确定企业的方向，然后第二步是怎么打，第三
步是冲上去。可见，领导人的注意力放在哪里很重要。如果企业绩效不好，应该
一层一层地检查。
Æ 第一层检查就是检查企业的赢利模式、业务模式、流程制度、市场定位
对不对；
Æ 如果第一层没有问题，就抓管理；
Æ 如果管理没有问题，就检查执行。
图 8-2 全面绩效管理魔方示意图
2．管理四个方面的内容
全面绩效管理就是对组织绩效进行全方位、全过程的管理。全面绩效管理是
指以下四个方面：
Æ 财务收益
Æ 学习创新
Æ 内部运营
Æ 营销服务
整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队是企业最高领
导人的四项责任。运用企业诊断书，领导人会很快找到究竟企业出了什么问题。
如图 8-3 所示：
图 8-3 企业诊断书示意图
【图解】
图 8－3 是对企业检查的诊断书，不论在哪一个环节出了问题，都会一目了
然。从图中可以看到，在财务上的问题，出在决策层面；在运营上的问题也是出
在决策层；在执行层面，财务、运营、团队都不错，但是客户满意度不够。通过
全面绩效管理魔方，领导人会找到究竟企业出了什么问题。
解决企业问题一个基本的思路是只抓一个时间、一个方面、一个层面的问题。
在一个时段里只解决一个方面，一个层次上的问题，不要全解决，很多国外企业
就是这样做的，例如把今年定为市场营销年，明年叫做流程制度变革年，后年叫
做财务收益年。一个时期解决一个问题，不要同时解决所有问题，这样抓企业绩
效，能够产生事半功倍的效果。
一家企业设立绩效指标也应该是四维指标。设立单一指标，企业就会出问题。
例如，很多企业会出现后备人才不足的问题，为什么？在今年的工作指标中，没
有列人才成才指标，而且对培养人才的任务不加考核。不考核，管理者是不做培
养的，做培养也是偶尔为之，不会形成一个强制性的指标，所以必然会出现后备
人才不足的问题。
第十二讲 执行力与感召力（下）
目标到位的承诺管理
魅力领导威望指数
成功领导风格选型
目标到位的承诺管理
当任务、责任被承诺时，执行力将会倍增。莫拉蒂海滩实验证明，有些事情
被承诺之后，完成的可能性会提高 20 倍之多。
【案例】
在莫拉蒂海滩上放一个毯子，一个游客提着一个收音机过来了，他把收音机
放在毛毯上，然后就去游泳了。旁边人都知道是一个游客的收音机，这时候一个
小偷走过来把游客的收音机拿走，看看周围的人有什么反应。为了削弱民风不同、
文化不同的影响，这个试验在多个国家进行，综合实验的结果发现，20 次实验，
结果都没有人去管。只有一次，这个小偷走过的时候听到旁边人说：“哎，这个
收音机也不是他的，他怎么给人家拿走了呢？”
这个试验结束后，又做了另一个试验，同样 20 次，这时候试验的情境只发
生了一个变化，即下海之前，收音机的主人拜托大家帮看一下收音机，这种拜托
并没有具体针对某人，被拜托的人也没有具体的承诺，只是点点头。但是 20 次
实验下来，19 次都有人出来阻止，只有一次出现了意外，小偷被两个游泳的人
抓住，然后暴打一顿。
点评：两次试验的结果差距如此大，原因就在于后者有了某种承诺，有了责
任。
在社会学中，有一个问题，为什么全世界都有隆重的举办婚礼的习俗？最后，
社会学家发现了它的意义—承诺。为什么大操大办？双方的亲属、同学、儿时的
伙伴都来了，然后找一个公众场合，当着证婚人，新郎新娘宣誓永结百年，这就
是当众承诺。根据社会学家调查，没有正式举办婚礼的夫妻比真正公开操办、举
办婚礼的夫妻离婚率高 4 倍。原因就在于没有当众承诺，容易毁约。
人们在工作的时候也需要做承诺，以提高工作效率。怎样承诺？不是领导给
下属制定目标，也不是下属自定目标，而是双方共同制定目标，然后当众表达。
不要小看当众表达的力量，当众表达的力量等于向大家承诺。员工在领受任务指
标的时候，有很多方式可以让他承诺，例如，可以把每一个人的指标、团队的指
标都贴在墙上，每天，每个人都能看到自己的指标。承诺不仅要公开，而且要具
体。如果承诺不具体，是没用的。具体的承诺如“业务上达到三级技能”，“我今年
会有一项创新得到企业的发展创新奖”，“我要培养一个新员工，我争取得到伯乐
奖”等等。
在员工承诺的时候，领导人也要承诺。目的是用领导人的承诺把部下的承诺
锁定，员工承诺做到这一点，领导承诺给予他什么样的奖励。莫拉蒂海滩实验证
明一个承诺，可以提高 20 倍效率，其实在现实生活中不用提高 20 倍，提高 2 倍
就受益无穷。领导人没有多花多少工夫，只不过运用了这种承诺的技术，就会让
企业效益加倍。
【心得体会】
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魅力领导威望指数
领导的魅力和威望是一种软权力，每一位领导都希望自己具有魅力和威望。
但是魅力和威望到底是什么造成的？在哪些方面可以树立魅力和威望？其实魅
力和威望是由五项指数构成的，如果理解了这五项指数，魅力和威望就会很快提
高；如果有一项指数理解得不好或做得不够，魅力和威望就会大大降低。
品格指数
领导人的品格应该是完美的，人品是领导人的第一魅力指数。那么人品包括
什么？包括自律、正直、坚毅、容纳、达观、谦逊、善良、诚信等等内容。
◆自律
一个领导人，第一需要管理的是他自己，即自律。
◆正直
一个领导人没有原则，没有脊梁，是不会为部下所敬重的。要正直，而且一
个好的领导人和好的艺术大师有共同之处—纯真。他应是一个很透明的人，他的
品格一眼就能被别人看清，人们会看到他的心。
◆坚毅
做事坚定不移，有坚强的意志，果决。领导人和随从者，不是智力上的不同，
而是意志上的不同，一个有意志的人才是最被大家拥戴的。
◆容纳
领导人要能够容纳别人，做到“宰相肚里能撑船”。领导很多时候很无奈，他
必须容忍很多事情，特别是容纳一些有能力但不善于处理人际关系的人。有时候
碰到有能力但特别傲气，谁的话都不听的员工，这时候有的领导可能会想非得要
修理他一下，打消他的傲气，其实完全不必这样想，有的时候他气你，正因为他
的工作能力强，但他又缺少处理人际关系技能，所以他才做了你的部下。如果他
的能力比你强，人际关系又好，早就是你的上级了，所以你应该偷着乐才对，怎
么还生气呢？
◆达观
经营企业本身就是一种苦差事，这么多的压力，这么多的烦恼，如果天天不
开心，不仅对身体没有好处，更影响领导人对企业的经营。所以领导人一定要达
观，放得开，看得开。2/8 定律表明，只有 20％的企业能成功，所以成功了别得
意，失败了也不要气馁。真正的英雄失败了从头再来就是了。
怕失败一定会失败，这是莫非定律。所以做企业家要有这种心态，叫做去留
无意，漫随天外，宠辱不惊，闲看庭前花开花落，相信有这种心态就会赢，这是
一种赢的心态，赢在一种平和的心态。当你认为赢和输已经无所谓的时候，往往
会到达一个新的境界。执意于赢，佛家谓执着，往往会输。
◆诚信
企业家说话要算数，领导人说话要算数，别的品质都可以慢慢修养，丢掉了
还可以再回来，但是惟有诚信这一条，一旦失去了，就很难找回来。而且有一个
人格破窗定律，即如果人格上有一个缺陷，很容易被攻击，尤其是在中国这个国
土上，自身有一个缺点，对方会攻击 10 个缺点。
相似指数、互补指数、探求指数及愉悦指数
◆相似指数
领导人与下属有共同之点，就容易产生共鸣，就能提高领导人的魅力指数。
◆互补指数
有的时候并不是因为相似而互相欣赏，而是因为不同而产生魅力，彼此扬长
补短。这就叫做互补。
◆探求指数
领导人要保留一层神秘感，也就是要具有探求指数。最好制造神秘感的就是
学习力，三日不见，当刮目相看，这就是魅力，所以领导要不断地成长，始终走
在学习的前列。
◆愉悦指数
领导人应该给予员工快乐，经常与员工一起快乐，具备愉悦指数。快乐有时
候很简单，老总的一喜一怒都会对员工发生影响，在过道上相遇，拍拍员工的肩
膀，表扬两句，就会给他带来一些欢乐，带来一些愉悦。所以一把手要少一点批
评，多做一些好人，对一线职工要少批评，而对直接下属要很严格。
【自检 9-1】
领导人的第一魅力指数是（ ），它具体包括（ ），你在这些方面
做得如何？
第一魅力指数是：A.品格指数 B.相似指数 C.互补指数 D.探求指数 E.愉悦
指数
第一魅力具体包括：A.自律 B.正直 C.坚毅 D.容纳 E.达观 F.谦逊 G.善良
H.诚信
你在这些方面做得如何？
见参考答案 9-1
成功领导风格选型
领导人的四种风格
图 9-1 领导人的四种风格示意图
【图解】
领导人的风格分为四种类型：活力型、随和型、独行型、目标型。这四种类
型主要是由定力和活力构成的。
◆随和型
如果定力和活力都不够，就是随和型。特点是沉着稳重，但随遇而安，缺乏
进取心，经常回避挑战。
◆独行型
如果定力很强，活力不够，就是独行型。特点是不为干扰所动，专心致志，
但缺乏变通，经常有曲高和寡之感。
◆活力型
如果活力很强，定力不够，就是活力型。特点是工作精力旺盛，雷厉风行，
缺乏专注力，精力相当分散。
◆目标型
如果既有定力，又有活力，就是目标型。特点是积极进取，喜欢挑战，抗干
扰能力强，精力能够聚焦在关键目标上。领导人都应尽可能地向目标型过渡，这
样才能取得超常绩效。
领导人的四种类型
图 9－2 领导人的四种类型示意图
◆第一代领导人是身体力行型领导
这一代领导人身上最闪光之处可以归结为一句话：喊破嗓子不如做出样子。
领导只具备了这个素质是第一代领导人，叫做队员。
◆第二代领导是管控式领导
这时候领导人已经变成队长了，开始抓管理。
◆第三代领导是教练式领导
这时候领导已经变成教练式的领导，不单抓管理，还培养团队。
◆第四代领导是顾问式领导
这时领导人已经站到团队以外，为组织提供咨询。真正优秀的领导人，是不
拘泥于自己的工作，常务性的工作都叫下属做，开始做一个顾问。第四代领导不
仅仅是培养人，还是在关键时候能够提出决策的人。
不管是哪一代领导人，他的本质是基于责任和关爱。当领导的领导力达到顶
点的时候，员工会感受到他的关爱。同时，领导又是一门艺术，成熟的领导人会
把不同的方法组合起来，互相配合，形成一个旋律，变成一种艺术。
【心得体会】
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