（竞争策略）企业未来竞争
的五大战略
企业未来竞争的五大战略
2009-02-1210:45:19来源:销售与市场(郑州)点击查看评论共 0条黑马推荐
• 企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势？波士顿咨询集团高级合伙
人乔治•斯托克(GeorgeStalk)在其新作《未来五大战略》
（《FiveFutureStrategiesYouNeedRightNow》）中，指出了美国企业获
得未来竞争优势的五大战略，中国企业可以从中获得启示。
总有一些至关重要的商业事件悄然形成，在初期，其影响还不是特别强烈，
似乎并不需要人们特别关注。然而，此时正是企业决定是否该投入，或者说是否
应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机。如果企业这样做了，就会
赢得先机，领先于竞争对手。
最难处理的是如何及时发现那些初露端倪的战略问题，发现其中包含的大量
机会或隐含的重大威胁，从而让企业从现在起就给予足够关注。下面我们来看一
下乔治•斯托克所论述的五大战略，这五种战略开始时全部表现为一些微弱的信
号，但现在，这些竞争优势的来源不仅十分清晰，而且不容置疑。
战略一：打造供应链
美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有相关
领域，表现得越来越专业。许多企业有一半或一半以上的物品是从亚洲采购的，
这种采购的结果是：企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。
然而，企业从供应链中取得的收益正面临威胁和风险，这就是美国西海岸及
西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。预测数据显示，到 2010年，美
国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限。
这样，企业的供应链就极易产生波动，即使企业能够对未来需求变化做出极
为精确的预测，并能够保持合适的库存量，供应链的波动仍会引起企业成本的上
升和利润的损失。
集成供应链
供应链分为非集成供应链、半集成供应链和集成供应链三种类型。在非集成
供应链中，每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得相关信息，人们
往往难以察觉、管理供应链的波动；在半集成供应链中，每一步都需要从其后两
个环节的客户那里获得需求方面的信息，人们比较容易看清供应链的波动情况，
但处理存在的问题仍需要花费较多的时间；在集成供应链中，每个环节都可以全
面了解终端客户的需求，企业可以快速地对供应链的波动采取应对措施。
因此，对采用国内供应链、拥有集成信息流和反应速度的企业来说，如果运
营合理，就有可能超过那些交货周期长、以亚洲为采购基地的企业。问题不在于
企业从哪里采购，而在于如何将供应链做得更为精细。
对于在国外采购的企业而言，除了打造集成供应链之外，还可以采取一些看
似花费高昂却能降低整体成本的有效策略：对利润空间大、需求变化大的产品采
用空运方式；坚持端对端（end-to-end）的海洋运输原则，即寻找那些能够让企
业货物最后装运、最先卸载的船期安排；进一步完善与运输商的关系，必要时投
入额外费用到关键环节，以获得优质服务。
战略二：绕过规模经济
企业对规模经济的魔力深信不疑——规模大就意味着成本低。但是，当今市
场变得越来越动荡，市场预测变得极为困难。美国的一项研究表明：在每年新上
市的 3万多种消费品中，90％以上的产品都以失败告终。同时，产品的平均生命
周期明显缩短：新型汽车的平均生命周期从 20年前的近 8年，下降到今天的 4
年；家用电脑“流行”的生命周期也已从 4年下降到 1年。
很多产品根本没有机会通过规模经济来分摊投资、降低成本，大规模生产存
在巨大风险。即抛型工厂为企业提供了一种低风险的市场进出模式，为柔性投资
提供了足够的便利性，为实现生产的刚性目标奠定了基础。
从即抛型工厂到即抛型战略
即抛型工厂是一种生产模式，建设即抛型工厂的成本低廉，主要目的是将新
产品推向市场，满足不确定的市场需求：如果市场需求不像企业预期的那样，企
业可以轻而易举地放弃工厂的生产经营；如果存在市场需求，企业仍旧可以扔掉
既有的工厂，重新建造一个新工厂。
企业的各个要素都可以是即抛的，包括组织结构、管理团队、分销渠道等，
甚至连战略都可以是即抛型的。《哈佛商业评论》最近引用的一项调查写道，“在
世界范围内（调查）的 259名高级经理人中……80％以上的人员指出，战略的生
命周期正在变短。72％的人员认为，首要竞争对手在 5年内会成为一家风格迥异
的企业。”企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已
经开始面临时过境迁的危险了。
即抛型工厂策略能让企业抓住可能会被拒之门外的发展机遇。企业需要改变
自己的关注点，要从对企业所生产的产品种类和组合上的关注，切换到如何更敏
锐地服务新兴需求上来。
战略三：动态定价
恰当的定价策略能够提高企业的赢利水平，打造企业的竞争优势。按小时付
费和捆绑定价是定价策略中极为有效的方法，在实践中得到了广泛的应用，但它
们已经不能像其刚被运用时那样，再次为企业带来战略上的优势，部分行业的领
军企业开始尝试动态定价的实践。
通过动态定价，企业可以在任何时刻，将其产品和服务的价格与客户使用产
品和服务的意愿结合起来。要做到这一点，供应商会实时收集客户使用产品的相
关信息，然后确定相应的价格，以引导客户做出相应的消费行为，并确保该定价
能够对维系这些行为的成本花费给予弥补。
前进保险公司的动态定价
前进保险公司（ProgressiveCasualtyInsurance）自创立以来，一直扮演着
革新者的角色。远程信息处理技术最初是汽车 OEM商研发出来的，它通过网络和
无线技术，让客户在驾车时保持“在线”状态。前进保险从中看到了机会：将无
线技术、全球定位系统、感应器和因特网结合起来，就能让前进保险准确了解保
险客户的汽车位置、汽车驾驶速度和时间等相关信息。
前进保险开始参考汽车的驾驶频率、时间和地点核算保费，那些签署了根据
使用频率确定保费的汽车保险客户，保费平均节省了 25％。前进保险对现行技术
的应用，意味着公司能够依据投保人实际、实时的驾驶行为，为每个特定的投保
人设定相应的保费金额。显然，这种激进的个性化定价方式，与当前主导汽车保
险业潮流的分类定价的通行方式是完全不同的。
低风险客户将会选择保费低的前进保险，而高风险的劣质客户被推向了竞争
对手。为了应对平均成本上升（高风险客户增加），竞争对手只能均匀地提升保
费水平，随后就会引发大规模的客户背叛行为。
动态定价为不同行业的企业提供了奠定明显优势的机会，宾馆住宿、汽车租
赁、停车场、餐位预定以及航空座位预定等行业均可采用动态定价策略。同时，
动态定价需要更多的客户信息作为定价依据，而客户信息本身也为企业赢得竞争
增加了筹码。
战略四：拥抱复杂
企业往往追求简单的产品，对复杂的产品系列和组合望而生畏，认为那样会
增加生产、管理、分销和服务支持方面的压力。对于产品的复杂性而言，问题并
不是如何消除它，而是如何找到最佳方式拥抱复杂，精明的企业通过拥抱复杂开
发出了许多打造竞争优势的路径。
吸引高端消费人群。高端消费人群对复杂性有着一种天生的渴望与欲求，他
们将购物视为身心调整的方法，喜欢不断更新对生活核心要素的理解和阐释，有
狂热、痴迷的表现。企业在高端消费者身上投入更多精力与资源，为其提供更多
的产品选择，就可以增加该群体的份额，由此取得的收益会远远超过那些在不同
消费群体上平均用力的企业。
减少复杂引发的焦虑。对于种类、花色、样式繁多的商品（如鞋类），如果
购物过程、退货程序复杂，让人难以应付，许多人常常会购买供货方式更简单、
更便宜的商品。对此，企业可以通过免费送（退）货、免费试用等方式减少顾客
对复杂商品购买时的焦虑，进而赢得竞争优势。
界定最佳选择。某些产品本身就是极其复杂的（如电脑），很多顾客在耐心
和精力耗尽之前，仍无法找到满足自己需求的产品。企业如果能真诚地为顾客详
细介绍最佳商品选择的话，将远胜于那些让顾客自己采取措施选择产品的企业。
制作一份详尽的、顾客可以读得懂的产品分类说明书，将帮助顾客更快地界定最
佳产品选择。
改变搜索模式。顾客常常会有特定的需求（如对发动机等工业设备），可能
需要无数的产品或服务去满足。企业可以在自己的企业网站上建立方便顾客找到
能满足自己需求的产品组合的搜索引擎，同时，还要设立几位专家级的“导航
员”，帮助有意愿的购买者从拥有大量重要属性的商品中挑选他们需要的产品。
这样一来，尽管一切还是复杂的，但顾客却得到了掌控复杂产品的工具。
战略五：无限宽带
无限宽带的发展为企业经营带来了革命性的创新，对企业的业务外包、客户
关系管理、企业网站、人力资源管理和营销等产生了深远影响，在节约企业经营
成本的同时提升了运营和生产效率。
在这样一个无限宽带迅速发展的世界，企业无论想要多少信息，无论在何时、
何地想要什么样的信息，都可以不费吹灰之力地得到。任何企业，如果它们知道
如何利用无限宽带的杠杆作用，就会比竞争对手更富生产力，就会发现更多、更
高效的赢利方式来开展自己的业务，甚至还能培育出全新的业务。
然而，仍有很多企业认为，无限宽带带来的新业务模式和新业务的前景无法
量化，因此，它们无法找到一条途径，无法开发相应业务来采用这些新技术；也
有企业认为，竞争对手也可以从技术提供商那里购得相同的技术，无限宽带技术
无法为企业带来持续的竞争优势。它们一直在无限宽带的前沿阵地观望、等待，
错过了策划新战略、培育竞争优势的机会。
要想从无限宽带领域获得最大收益，首先要了解顾客情况，知道顾客是怎样
获得和应用企业信息的；接下来就要问自己，组织中各个不同部门该如何利用无
线宽带技术，向顾客实时提供他们想要的信息，如何以顾客需要的方式帮助他们
应用这些信息；最后，企业应该认真反思一下自己对无限宽带技术的态度，企业
需要的是抓住无限宽带所带来的战略优势，而不仅仅是运营效率的提升。
以上所述五种战略将为企业在未来的竞争中赢得持续的竞争优势，企业的管
理者需要投入时间思考，哪一种战略值得企业关注，至少应该知道哪一种战略值
得企业在近期投入时间和精力。
卓越的企业在遇到异常事物时，会意识到这些异常事物的潜在影响，捕捉对
未来商业竞争具有重大影响的微弱信号，预见未来企业竞争优势的来源。之后更
重要的问题是，你是选择消极等待、犹豫观望，还是冷静观察、勇敢实践。
案例：我们是一家快速成长的民营企业，目前有在职员工 200人，产值已从当初
的 1，000多万增长到现在 亿。不过近年来增长开始趋缓了。更让我担心的
是原来创业初的一些老员工，这批人是企业的功臣，但是其中许多人目前已经明
显缺乏上进心，对公司发展不关心，也不愿意培养新的技能。由于这批员工在公
司里面有很强的影响力，很多后进员工都会看他们的示范行事。长此以往，可能
会导致新的管理理念和业务在我司无法发展。但如果不引进新的管理理念和新的
业务,公司以后的发展前景肯定堪忧。因此，想请教对我司目前的状况该如何解
决？
专家王少晖解读:
我们常说：打天下与治天下的人不同，经营小作坊与管理大企业的人不同。其实
是在讲企业不同的发展阶段所需要的人才标准不同。对于创业时期的功臣，首先
要评估一下他们是不是具备企业新的发展阶段所要求的能力素质；如果不具备，
就要坦率地指出他们的瓶颈，设法帮助他们提高能力；如果他们没有意愿做出改
变或者有些能力很难培养，就要想办法进行干预。我在这里推荐几个措施，您可
以针对企业的具体情况采用以下一种或几种方法：
第二战场，重振雄风——企业如果在不同地域开发相关产业，老臣们依然是有机
会“一显当年雄风”。他们身上所具备的开拓精神、吃苦精神和对企业的忠诚度
往往使他们能够发挥出最大价值。
退居二线，授人以渔——老臣们对企业的历史、组织、技术、产品和环境都相当
熟悉，积累了很多技术经验、管理经验和人际经验，让他们从一线管理岗位退下
来，仍然可以委以内部顾问的角色，在他们专长的领域辅导培训后备人员。当然，
对于他们的待遇，我建议有条件的话尽量保持不变。
给予重金，告老还乡——作为对老臣们过去成绩的认可和奖励，可以在企业范围
内对他们大张旗鼓地进行表彰，并实行一次性现金安置的方式。这是一劳永逸的
方式，但可能给企业造成一定的现金压力。
不做管理，只做股东——如果有现金压力，或者仍想让老臣们持续分享企业经营
的风险和成果，可以给他们一定股权（期权或干股）。对得高望重的老臣可以考
虑让他们成为董事会成员。
志向不同，清除出局——对于那些阻碍企业发展，拉帮结派，自立山头，对企业
产生负面影响甚至造成很大损失的老臣们，要决不手软，坚决清理出队伍。
不管采取上述方式的哪种，都要以坦诚、彻底的沟通为前提，尽量减少不必要的
误解。
金融危机下企业如何裁员降薪
2009-02-1209:33:38来源:销售与市场(郑州)点击查看评论共 0条黑马推荐
• 因美国金融危机引起的全球经济衰退，使中国企业不同程度地出现了收入
减少、利润下降现象，许多企业不得已采取了裁员、降薪措施。那么，裁
员、降薪会给企业带来怎样的影响？企业该以什么样的方式来进行裁员、
降薪呢？
文/北京航空航天大学教授程志超
受美国金融危机影响，全球经济衰退，近来,多家知名企业纷纷采取了裁员
和降薪措施以缓解压力。
网络上有关富士康裁员的传闻称，据一份截止日期为 2008年 7月 25日的富
士康内部文件显示，富士康 10大事业群在中国大陆的员工为 65万人，与 2007
年相比整整减少了 10万人；中信证券的部分员工薪酬最高降幅达到 20%……诸如
索尼、百事、联想、惠普等国际巨头也纷纷宣布裁员计划和降薪措施，一时风声
鹤唳，人人自危。
“狼”来了，我们该怎么办？
客观认识危机
本次金融危机源自美国，继而引发了全球经济动荡，它是资本主义经济循环
链条中资本链这一环节矛盾发展到尖锐程度导致的危机爆发。“危机”是危险和
机遇的组合词，它意味着在威胁来临的同时可能会孕育着新的机遇。危机是经济
周期的决定性阶段，是上一个经济周期的终点，也是下一个经济周期的起点。企
业应该冷静判断目前的形势和自己所处的位置。
从宏观上看，本次金融危机对中国企业的影响相对较弱。其直接影响仅存在
于那些过度依赖出口的企业，而对立足于内需的企业，其影响是间接、缓慢的。
近期，一次面对全国企业白领进行的有关金融危机的网络调查显示：36%的
被调查者认为金融危机对其企业基本没有影响，%的被调查者认为没有任何影
响，%的被调查者认为有一定影响，只有 %的被调查者认为金融危机对其
企业影响较大。该调查在一定意义上表明，不必高估金融危机在微观上的影响作
用。
理性看待裁员与降薪
面对金融危机，企业通常会有两种不同类型的表现：一种是企业的收入减少、
利润降低，支付能力明显不足；另一种是企业的营业收入和利润没有明显变化。
对后者而言，企业尚未遇到生存危机，更重要的是做好预防措施，提高防范意识。
对前者来说，企业已经遇到了生存危机，应采取果断措施来降低成本开支，裁员
或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。
因此，企业应该客观评估自己，不应该盲目跟风。当然，也不排除存在个别
企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象。需要指出的是，通常人们会习惯地
认为，裁员和降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式，而实际上裁员及
薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业的一种正常人力资源管理行为，企业可
以根据自身的发展状况合理地运用。
策略的差异性
企业在实行裁员、降薪策略时需要知道，裁员、降薪以及裁员和降薪并举三
种策略使用的前提条件不同，对企业产生的影响也存在差异。
裁员
裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变。比如，某企业遇到支付危机，
某部门现有人员 3人，每个岗位的市场价值均为年薪 15万元，那么，如果想要
节省 15万元的人力成本，可以裁掉一个人。
对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企
业渡过难关、赢得重生提供机会。同时，裁员可以促使企业生产经营的结构调整，
实现企业的流程再造规划，使人员和岗位达到更好的匹配。另外，裁员还可以提
高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失
和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。其次是一些隐性成本的损失，
包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此
外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率
的降低和顾客满意度的下降。
降薪
降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度。以前面裁员的案例为例，企
业采取每人年薪减少５万元的举措，同样可以节省 15万元的人力成本。但是，
该岗位的市场价值仍然是年薪 15万元，这时，外部市场必然会对被降薪员工产
生一定的拉力。如果员工在降薪之后仍愿意留下的话，必然是因为员工对企业文
化的高度认可和对未来前景的认同。
降薪和裁员一样，是把双刃剑。相对于裁员来讲，降薪不但避免了留任员工
“兔死狐悲”的消极心理影响，而且可能会更加促进企业的凝聚力。降薪同时也
考验着一个企业的“文化”，一家没有“文化”的企业一旦降薪，越是优秀的人
才就会走得越快。因此，降薪的最大风险在于人力资源的流失。
裁员与降薪并举
如果某一个岗位的市场价值降低，从理论上来说，企业可以采取裁员和降薪
并用的举措。
这里需要强调的是，无论企业采取哪一种措施，都要按照其适用的前提条件
来实施：裁员重点考虑的是岗位市场价值，降薪重点考虑的是员工的心理感受。
同时，企业决定采取哪种措施，就要做好承担相应风险的准备。
如何裁员与降薪
裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服
务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。
确定收缩对象
企业在进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思
考（见图 1）。
首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略
定位。企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新
兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新
兴业务。相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。
其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。按
照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“二八原
则”，20%的直接增值部门的人员创造了企业 80%的价值增值。所以，当企业不得
不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和
产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。
第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严
格的全面预算管理来控制财务风险。企业在详细分析企业自身的人力成本构成之
后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。
具体策略和措施
裁员之前，企业首先需要了解国家的法律、法规，在遵守《劳动法》规定的
裁员程序的前提下实施相关策略。
三种策略
企业在必须采取直接裁员和降薪的方式时，可采用战略型策略、经济型策略
和优化型策略三种方式进行。
战略型策略依托的是企业结构的优化。企业可以通过优化组织结构和内部人
员结构，运用价值评估、功能分析的方法对人员岗位价值进行重新评定，找出企
业现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距，相应地做出更贴近新战略要求
的部门收缩和合并，科学合理地产生裁员和降薪的结果。
经济型策略的目的是减员增效，关注的是劳动生产力的提高所直接影响的部
门以及相应产生的冗员数量处理。这是人力资源部门的技术性操作，需要通过分
析员工的劳动生产率来确定。
优化型策略是把裁员和降薪的着力点放在员工的绩效上，裁减那些业绩表现
不佳的员工。企业可以通过绩效考评与 360度考评相结合，将考核结果排序，强
制性地找出绩效表现最差的一小部分人员，对他们进行“末位调整”。
裁员不等于减员
其实，裁员不完全等于减人，有多种措施可以将裁减人数控制到最小。
1.全公司范围内冻结招聘。虽然发生了金融危机，但根据业务发展的需要，
有些企业仍有招聘的需求。这个时候，企业应采取限制性招聘，采取内部竞聘、
调岗、重新进行工作分析与职责界定的方式，在企业内部解决需求部门的人员需
求。
比如，一些大公司有时会出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的
现象，这既给员工造成了挫败感，又增加了整个公司的裁员成本。
2.适当回收外包业务。把以前外包给其他企业的工作收回一部分来自己做，
这样做不仅可以为内部员工提供新的工作岗位、节约费用支出，还可以塑造员工
“当家须知柴米贵”的主人翁意识和责任感。
3.储备价值增值潜能。企业可以安排员工做一些别的事情，比如养护和维修
设备以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作：把生产和管理人员推向销售第
一线，为企业挖掘新的需求，积累潜在需求；鼓励员工选修培训课程，甚至可以
采用脱产学习的方式来分流员工，企业可以给予部分学费的资助。这些事情很可
能为危机过后企业的快速恢复和发展提供强大的爆发力。
降薪不等于减薪
同样，降薪也不完全等于减薪，企业也可以采取一定的措施尽量保持员工原
有的薪酬水平。具体措施有：
1.调整有效工作时间。运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施，减少员工的有
效工作时间。特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、绝对数大的员工，减少其
有效工作时间，就意味着人力成本中绩效工资部分的大幅度减少。
2.调整薪酬支付策略。企业可以调整工资结构，加大绩效工资比例，其中绩
效工资部分可以与调整有效工作时间相结合或缓发，达到减少人力成本支出的目
的。
采取什么样的裁员或降薪措施比是否裁员或降薪更为重要，其策略方式的不
断研究和改进，可以为被举措员工提供一个缓冲的时间和空间，将裁员或降薪对
社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。
妥善安置被裁员工
在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。首先，企业在做出裁员
决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。
其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至
直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。第三，企业可以
与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳
他为公司员工的愿望。
积极应对金融危机
无论多么策略的裁员或降薪，都不过是企业被动应对金融危机的手段。危机
时刻，企业会面对许多困难，但同时也可能会存在许多机遇，每一次危机过后，
都会有部分企业飞速地成长。
温家宝总理在不同场合反复强调：“信心比黄金和货币更重要。”因此，越
是面对困难，企业越应该坚定信心，从实际出发，积极寻求大危机背景下新的生
存、发展机会。(本文来源：销售与市场)
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中国企业如何应对金融危机
2009-02-1209:42:04来源:销售与市场(郑州)点击查看评论共 1条黑马推荐
• 面对全球金融风暴，中国企业可以放弃不必要的产品线、削减不相干的成
本，但要避免大规模降价等短视促销行为对品牌的伤害。同时，企业应该
遵守营销的长效定律，抓住危机中的绝佳营销机会，聚焦品牌的“心智定
位”，创造品牌新局面。
文/艾•里斯劳拉•里斯
全球贸易促进了中国经济的繁荣发展。在最近的 10年内，世界上没有哪一
个国家能像中国一样取得如此巨大的经济发展，更重要的是，没有其他任何一个
国家能像中国一样使国民迅速富裕起来。
顺其自然
全世界都依赖于中国和中国企业制造的低价格、高质量的产品，而中国则依
赖于全世界推动其经济的发展。但现在，全世界的发达国家都陷入了经济衰退的
局面，中国能做什么？面临全球性的金融危机，中国企业能做什么？老子说过“道
常无为而无不为”，中国和中国企业什么也不用做。
日出日落、潮涨潮退，经济也会上下起伏不定，这是自然规律，单个企业能
做什么呢？答案是什么也做不了。毫无疑问，是美国的“房地产泡沫”引发了全
球金融危机，要把某人作为“靶子”来追究责任很简单，但这样做并没有什么意
义。中国企业应该如何应对今天糟糕的经济现状呢？首先要做到“顺其自然”。
避免短视促销行为
在应对金融危机时，进行大规模的特价促销和降价处理是中国企业最不能做
的错事，这样做只会削弱品牌的力量。
没有什么营销策略能比在几十年甚至更长时间里一直重复始终如一的营销
主旨更有效了。如果你用特价优惠和降价等措施打破了一贯的营销主旨，你就正
在错失一个既能与企图提供折扣和降价处理的竞争对手相抗衡，又有利于企业自
身发展的绝佳机会。
跟随经济局势而改变营销战略使很多企业落入陷阱。当经济时局稳定时，它
们攀附高端市场，推出昂贵的产品；时局不好时，它们又走向低端市场，提供低
价产品或者打折降价处理。对大部分企业来说，这是再自然不过的事情了。紧跟
市场风向，不断调整策略，这种做法将带来极大的负面效果。那些在经济疲软时
期以跳楼价打折促销的品牌，将很难再让顾客以正常的价格购买它的产品，因为
它在潜在顾客的心目中已不再物有所值。
对于高端产品来说，至关重要的一点是保持其在价格上的领导地位。法国第
二大葡萄酒和蒸馏酒生产商——人头马君度集团(RémyCointreauGroup)——就
做得很对。“即使我们不得不遭遇销量和利润下滑，我们还是不打算放弃提
价”，公司高级执行官尚•马礼•李博特（Jean-MarieLaborde）说，“我们的
目标是锁定在长期的，我们的梦想是看到我们的品牌能站立在同类价格的顶端。”
削减不相干的成本
当然，并不是说面临金融危机中国企业就应该什么都不做。中国企业首先要
做的事情就是面对现实：接受销量会不断下滑的事实，削减不相干的成本，尤其
是那些与延伸或扩张计划有关的成本（例如开一个新工厂或者把产品线延伸到低
端去）。
其中一个可以缩减支出的方面是，那些原本对企业的营销没有多大帮助，仅
能满足管理层自娱自乐的项目。例如，最近本田汽车宣称要退出 F1比赛，本田
在 F1大赛里到底做了什么？多年来，本田公司在赞助 F1项目上投入了无数的钱，
仅去年该公司就为参加 F1大赛花费了约 亿美元，但有实质的意义吗？显然
没有，因为本田公司的焦点并不在跑车上，所以 F1大赛不会对本田的品牌提升
有什么实质性的帮助。
放弃推出更多口味的产品
另一个可以缩减支出的做法是，企业放弃不断推出新产品。经济形势好的时
候，企业总是想增加一些新的品种以吸引一些新的消费群，但在经济形势不好的
时候，新的品种就很难吸引到新的消费群体。另外，在经济衰退时期，人们往往
倾向于选择已有和熟悉的产品，而不想把金钱浪费在尝试新的品牌或新的产品口
味上。
在美国市场，可口可乐目前销售着 14种不同口味的可乐，其中两个口味可
乐（可口可乐和健怡可乐）的销售额就占其总销售额的 87%，而四种口味的可乐（可
乐，樱桃可乐，健怡可乐和无咖啡因健怡可乐）的销售额占到其总销售额的 96%。
在经济蓬勃发展的时候，多种口味就没有多少意义，在经济衰退时期就更显得多
余。对于可口可乐来说，现在也许是回到最初、放弃其中 10种口味的时候了。
回归心智定位与聚焦
正如巴菲特所说的那样：“只有在退潮的时候，人们才知道谁在裸泳。”也
只有在经济处于低潮的时候，人们才知道哪些是好的战略，哪些是糟糕的战略。
经济形势一片大好的时候，人们的消费力十分旺盛，于是很多企业都会说：“我
们也采用品牌延伸的策略，虽然我们没有专家品牌的市场份额高，但我们也能活。
”而现在，大部分过度延伸的品牌都处境艰难，奄奄一息。
正如美国三大汽车公司的问题一样，20多年来，我和我的伙伴们不断地抨击
这三个庞然大物毫无节制的产品线扩张和品牌延伸，但它们根本听不进去。我们
认为正是糟糕的营销和战略让通用汽车从全球最大的企业走到了破产的边缘，而
金融危机加快了这一天的到来。所以，现在是来实践我们所倡导的“回归心智定
位”和“聚焦定律”的时候了。
企业就像一个衣柜，当有一天你发现衣柜一团糟的时候，就决定要将衣柜里
的一切都理顺，还会暗暗告诉自己以后也要把物品都放回原来的位置，如此一来，
你的衣柜就会一直保持整洁有序。然而，三个月过后，衣柜又是一团糟了。
企业的运行与之非常相似：随着时间的推移，企业不断延伸产品线，而其中
大部分是没有意义的。为了降低成本，令公司聚焦在一个概念上，你必须不断修
剪分枝。
不断地寻找新颖而不同的东西，忘记、摒弃掉那些老的东西，这是人类的本
性。在经济上升期，这些不相干的想法或许会有用，但在经济下滑的时期绝不适
用。所以，现在到了回归本原，将企业重新聚焦在最初令其成功的地方的时候了。
营销的长效定律
值得强调的是，营销的效果将在长期内得以体现，并不能在短期内看到，这
就是营销的长效定律。因此，人们很容易从品牌或是公司的聚焦点偏离而去，推
出一些没有意义的新产品或服务。也许短期内你无法感受到其影响，但在经过一
个较长的时期后你就会发现。
例如，在 20世纪 70、80年代的美国市场上，沃尔沃完全聚焦于“安全”：
沃尔沃的广告在谈安全，沃尔沃的公关在谈安全，沃尔沃甚至还建造了世界上最
大的实验室以测试汽车的安全性能。到了 1992年，沃尔沃成为美国市场上最畅
销的高价位欧洲汽车，其销售量超过了宝马和梅赛德斯-奔驰。
但是，沃尔沃随后便失去了它的焦点：沃尔沃的广告开始宣传“性能”和“奢
华”，沃尔沃公司甚至推出了跑车和敞篷车（它并不是看重“安全性”的购买者
所期待的汽车）。
“仅仅是安全还不够”，沃尔沃公司全球广告主管这样说。这只是一相情愿
的想法，事实表明并非如此。以去年为例，在美国市场上，宝马和奔驰的销售量
都已经是沃尔沃的 3倍。下面是 3个汽车品牌 11个月的销售数据：
•宝马：231053辆
•梅赛德斯-奔驰：206482辆
•沃尔沃：68149辆
沃尔沃落入了一个我们所说的“众所周知”陷阱。众所周知，沃尔沃是安全
的汽车，所以我们不必浪费金钱去谈“安全性”了，让我们扩大品牌，在“性能”
和“奢华”的汽车市场上也“分一杯羹”吧。其结果是：既弄丢了焦点又失去了
市场份额。
“众所周知”是一个陷阱，很多企业都陷入其中。每个人都知道你的定位，
也许这是事实，但是没关系，连续不断、年复一年地强调相同的概念，品牌就是
这样建立起来的。请记住，心智是健忘的，如果你没有不断提醒他们，你的顾客
和潜在消费者就会忘记你代表的是什么。同时，逐步成长的年轻人开始不断进入
到这个市场，而他们需要知道你究竟代表什么。
绝佳的营销机会
最后，金融危机影响了人们的消费信心，也影响了企业的信心。自然地，在
经济疲软的情况下，营销投入的回报也将大打折扣，于是，很多企业开始大幅度
地削减营销预算。对于少数具有远见的企业而言，这也许正是一个机会。
企业可以削减生产成本、产品线、生产线、工厂甚至员工以减少开支，但企
业最不应该削减的就是营销预算，因为这决定着企业的生存。而当大多数企业都
开始削减营销预算的时候，营销的成本往往是最低的，因为此时的传播噪音和类
似信息的干扰是最小的。也许你的营销投入无法马上变成销量，但经济一旦回暖，
你将获得加倍的回报。
当其他人正静坐着期望平安度过这场金融风暴的时候，对你来说正是追加营
销开支以建立你的心智地位和品牌的最好时机；当别人束手无策只能等待经济回
暖的时候，正是一个企业开创新局面的理想时刻。
营销创新与价值再造
2009-02-1210:48:32来源:销售与市场(郑州)点击查看评论共 0条黑马推荐
• “我能为消费者再造怎样的价值？”这是价值营销时代企业应思考的问题，
而且要作为动态问题反复问自己：昨天提供了什么？今天应该、可以、必
须提供什么？明天呢？解答的过程，就是发现营销创新本质意义和有效路
径的过程，就是企业蜕变成长的过程。
有多少曾被誉为超前的标杆式的企业模式，却因现实中面临重大困境而很快
成为被怀疑的对象？不同的人，脑子里会闪过不同的答案。我们需要再度审视商
业模式的真正意义和内涵。许多中国企业所谓的创新和营销模式，在很大程度上
仍然源于对国外企业的浅显模仿。我们应该在这个市场发展的重要转折性关口
（即进入为价值、创意、体验、文化埋单的后消费时代），需要重新掂量和探究
企业经营和市场营销的内核和本真。
管理大师德鲁克早就提出商业经营的两个核心要素：创新、营销。而在后消
费时代，企业的这两个核心要素紧密得无法分割，它们已超越概念意义，更充分
地融为一体。单纯的创新和单纯的营销，都不足以创建和维系高水准的顾客价值，
因为当社会文化生活以短暂的周期开始频繁改变时，顾客价值创新就全面替代了
简单地迎合顾客需求，变成创造和引导顾客需求。在这个过程中，创新和营销便
成为一对商业经营的共同体，开创和捍卫企业及品牌在市场上的竞争地位、长期
发展及稳固。
价值营销的“永远下一个”
创新和营销的融合，主要体现在对两种观念的发展和综合：一是现时流行的
长尾理论，维基经济学说；二是引爆点理论。
正如长尾理论、维基经济学说所言，小众市场正日渐成为企业赢利的丰富源
泉和发展保障，但这只是一个层面，这种观点把小众市场所流行的个性化需求，
看做是由大众市场对热点的熟视和疲惫直接发展而来的。如果我们把思维再深入
一个层次，若干个小众市场所要求的个性化千差万别，企业及品牌不可能为成千
上万个小众群体创造和提供各取所需的产品和服务。若干小众市场必然有其共同
的特性，《蓝海战略》一书中谈到一个名叫“黄尾”的葡萄酒品牌，就是一个很
好的明证。它把各种利基市场牵引出来，再用另一种热点来整合这些小众市场，
创造出了另人意想不到的市场结局，整个美国葡萄酒的市场格局和产业格局由此
改写。小众市场也好，利基市场也罢，它们都将在分化的需求之后寻求共同的价
值热点。分化的需求客观存在，但极度分散的需求不可能让一个企业或品牌七十
二变式地分头应付。聚合需求的主要特点，才能创建更为强大的企业及品牌价值，
而后在企业资源允许的情形下，进行部分小众市场的围剿和清扫是为明智之举。
人们重视长尾理论还有一个重要因素，那就是有些小众市场的个性化需求即
为潜在的主流消费需求特征，关注小众市场可能使我们在不久的将来获得偌大的
市场空间。小众市场能为企业及品牌提供“永远下一个”的价值再造参照，抑或
是直接的市场需求采纳。
而引爆点就是“永远下一个”最直接的现实兑现，它所涵盖的三项法则，个
别人物法则、附着力法则和环境威力法则，是企业在进行“永远下一个”的品牌
价值打造时必须充分融合的。
从上述两种理念的核心之处可以窥见，小众市场需要的个性化和大众市场需
要的主流趋势及热点必须有机结合，才能使“永远下一个”的企业及品牌价值再
造，在后消费时代形成良性接力。
在“永远下一个”的价值再造历程中，美国的 3M公司似乎有着先天的基因。
这家拥有 105年历史的超级创新明星企业，创立伊始就进行着永不停歇的企业及
品牌产品的价值再造，发明了 6万多种产品，平均每 2天推出 3项产品发明。全
球有一半的人都是 3M的直接或间接用户。
然而在 3M公司的下一个价值再造中，有许多是在当时并未能获得普遍的消
费市场，但经过不断的刺激和引诱，其品牌产品的价值最终成为消费市场的核心
选择和最广泛使用。例如在 20年前发明的棱镜玻璃光导管，其液晶显示亮度在 20
年后的今天成为笔记本电脑和数字电视的重要功能；在 1968年发明的弱性黏性
胶，到 1980年以后才大放异彩，“Post-it”报事贴便条纸至今仍风靡全球。
价值再造的三叉生命周期模型
“永远下一个”的价值理念和实际案例呈现出来的结果，就是关于企业品牌
及顾客价值的再造架构——三叉生命周期模型（见下页图 1）。它聚焦于品类成
长、消费采纳和资源耗用三个层面，并在其交叉地带进行价值再造。
洞悉品类生命周期可以帮助企业分析整个品类的现状和未来走向，尤其是分
析现时品类成长的节点，以判断有无派生品类产生的可能，因为派生品类既可以
避免众多同类产品的竞争，又能够成为现有品类的替代类型。全面了解和分析品
类生命周期的各个阶段（初始期、发展期、成熟期和衰退期）及其关键特征，有
助于发现价值再造的全新地带。
接下来是分析消费采纳生命周期。在顾客对品牌产品进行消费采纳的整个过
程中有两种情况需要分析，一是顾客的自然生命周期，二是阶段内的消费生命周
期，即消费者在青少年、成年、壮年、中老年的某一特定阶段，对某一品牌产品
的试用、购买、体验、转变、放弃。这两种情况共同决定顾客在实际的消费采纳
中形成的价值选择导向，不能真正根据这两种情况来解构消费市场，就很难获得
企业及品牌在品类基础上形成的价值再造，充其量只能是品类创新，而品类创新
的成功风险极大。
此外，还要分析企业及品牌资源耗用生命周期。资源的过度重复使用，会令
企业及品牌在市场上逐渐贬值。资源价值只能维持一时的竞争力，当市场、消费
和竞争转变时，新资源的及时补充变得异常重要。西门子在通信领域拥有一定的
资源，并在初期市场上有较好表现，但同一资源的耗用使西门子通信业务生命周
期的每个节点，直接对其在通信领域的市场绩效和品牌价值产生渐进的负作用，
越接近成熟期和衰退期，其资源贬值越厉害。这时就算西门子重新注入资源，因
为错过了对接市场需求的最佳时机，也很难令通信业务东山再起。要分析企业及
品牌的资源耗用生命周期，必须关注资源的现实性，积极评估资源在每个阶段的
相应特征，而且要率先做新资源补充的战略规划。任何行业的强势品牌基本上做
到了这一点。
在中国抽油烟机市场，曾经靠强大的生产和设计资源迅速成为行业强势品牌
的方太、老板等，在现今的市场上已不能继续其稳固的市场地位，因为它们的生
产和设计资源已经不断被耗用，新资源补充又不够及时和充分。反观西门子在技
术层面的拔高，使其在过去两年成为抽油烟机市场的主流品牌。得此教训，方太
等企业已开始大举开发和填充技术资源，以形成企业及品牌的价值再造。
价值再造的营销路径
我们如果用价值再造三叉生命周期模型来整理和分析商业经营和市场营销
思路，能够找到众多的企业及品牌价值再造形式。主要有以下七种：
1.增强型再造
增强型再造的关键在于对现有商品价值的提升，在满足现时消费需求的基础
上，着力实破现有消费空间的非典型障碍，以此引发更大面积的消费潮流。当芭
比的玩具产品突破现有产品线，增强在时尚潮流方面的产品可能和产品结构时，
它的产品在许多新的热门场所异常风靡，比如作为车内装饰、家居服饰等的搭配，
这些增强式的产品结构，使特许经营店中芭比娃娃的形象给消费群以新的冲击，
鲜明而强烈的时尚感透射出了强大的诱惑力。
在这里，从时尚玩具中裂变出的新品类——时尚配饰，其裂变时机很好，正
处于该品类的成长期至衰退期的过程中。在消费采纳方面，消费群也处于对传统
玩具品从体验到放弃的阶段。在资源方面，芭比的新品类设计也处于初始投入阶
段，芭比的增强型价值再造得以成功实现。
2.实用型再造
在品类到发展阶段及其以后，企业及品牌的实用性往往成为最重要的业绩保
障和竞争利器，此时的消费群如果正处于相关品类产品的体验阶段及以后的某个
阶段，而企业及品牌资源也开始对此进行投入，其市场效应可想而知。嘉信理财
公司设计了一个只提供必要功能的股票交易平台，聘请独立的理财顾问为客户提
供服务，这种极简的实用功能再造改革了中美洲的财产管理方式，使其在动荡不
安的网络时代仍然成为一个高价值的特许经营公司。联邦快递在成立的几十年来，
不断地进行再生式的实用功能的品牌价值再造，根据品类生命周期的不同阶段，
持续组织相应的资源，对消费群在阶段内的消费采纳频频施以新的尝试和体验，
在包裹递送服务上，吸取美国邮政服务体系及当地邮政的商业模式精华，在隔夜
递送这一简单实用的服务价值上进行再造，使其功能较之竞争者更具实效性。
3.未来型再造
前面提到的 3M公司发明的“Post-it”报事贴便条纸和棱镜玻璃光导管即为
最典型的未来型价值再造案例。3M公司拥有强大的技术资源，技术资源的耗用总
能被持续地填充，而且在这种强大的技术资源的指引下，对各个产业品类成长的
未来预见性比其他公司更有远见和更确切，总能以未来的眼光来审视现实的品类
成长状况，因此无论是在品类的哪个阶段（尤其是初始阶段以上）都能找到较为
准确的派生品类。同时，对消费群日常生活普遍深入的关注和洞察，使 3M公司
又能把握消费群在消费采纳生命周期的规律性特征和现时动向，并在未来凭借新
的派生品类产品引领消费潮流，为顾客创造一个属于 3M公司独有的消费采纳生
命周期。这是真正的价值再造，它超越了同质化产品、相似模式等的竞争，完全
是基于创造需求这一商业理念和行为标准诞生的。
4.延伸型再造
从最开始便要立足于自身资源的强弱来审视品类成长和消费采纳生命周期
的现状，因为延伸的意义是要进行价值再造，而非一般意义上的单纯产品或服务
特色的改变。没有强大资源的支持，诸如技术工艺、组织文化、专项业务流程等，
企业即便能准确地把握品类成长和消费采纳的现实特征，也只能望洋兴叹，而且
这种强大的资源，还要和其他已经具备竞争力的专项业务或强势品类品牌具有较
大的相关性，以期能够共享。西门子把在家电产业里的强势地位延伸至通信领域
即违反了上述延伸型再造的基本原则。它进入厨房电器领域却突飞猛进，市场一
路势如破竹，因为在整个厨房电器产业，资源整体不足，而西门子在家电业的技
术、业务流程等资源，足以迎合甚至超越当前整个厨卫电器产业对品牌资源的要
求。
5.外域型再造
而今很多企业的主要产业或品类业务受到动荡市场的冲击，而企业及品牌的
核心业务根基未能成为足以抗击市场冲击的力量，此时，企业在很大程度上需要
进行外域型的价值再造。这种价值再造或许会在企业的发展中持续相当长的时间，
因为进行外域价值再造需要长期的努力和专业积淀，才能完成从一种价值再造到
另一种价值模式再造，并一直延续下去。这里的外域是指基本跟企业目前经营的
品牌产品所在的产业没有联系，完全属于不同的产业领域。一般来讲，这种价值
再造行动很难成功。企业要考虑企业及品牌资源是否与所在产业的要求对位，在
主营的业务领域内有无资源匹配所希望形成的竞争力。如果确定进行诸如延伸型、
增强型的价值再造成功的几率并不大，因为现实的状况已经成为重要而清晰的参
照指标，积极地进行跨领域的价值再造会是很有必要的。
康宁公司从最初的基于玻璃制造技术的多元化材料生产，到投资创建光纤电
缆业务，再到后来的娱乐和移动电子部门、液晶显示屏的领先供应者，汽车部门
环境技术系统的提供者，生命科学行业样本处理材料提供商等，每一次对不同产
业领域的投资和创建，都使康宁积累和提升了公司及品牌的价值。
6．转移型再造
就个人消费流程来讲，不同的品类会组合成一个完整的消费价值链，比如照
相机和胶片，打印机和墨盒。当柯达从照相机业务向胶片业务转移后，其品牌价
值得到前所未有的提升。当惠普从打印机业务转向墨盒业务时，其市场实际业绩
和品牌效应也迅速飙升。这是典型的转移型价值再造，它根据顾客消费的实际状
况来进行价值转移，剥离现有的主要业务，向价值链的另一环节转移，或成为该
品类第一，或建立高地位、强势的企业及品牌形象。
被誉为美国高科技营销魔法之父的杰弗里•摩尔，在他的名著《公司进化论》
一书中谈到了价值转移创新的模式：一是找到价值链所有环节中价值被侵蚀的环
节；二是预计价值转移的落点；三是领先对手进入转移区域。
7．集成型再造
当消费文化开始覆盖现实市场时，立足于消费采纳生命周期的重度分析能使
企业及品牌价值再造突破市场竞争的围城。在消费价值至上的市场发展阶段，通
过对不同品类产品的集成，能使整体品牌进入一个具有填补空白意义的消费空间。
雅虎通过将信息、娱乐、购物以及通信服务集成为个性化的网络服务，使更
多的人愿意在这个网站上消磨时间，也使其成为网络广告点击率颇高的站点，这
是一个层面，主要通过各种可视信息的种类整合。还有一个层面是对不同品类的
产品进行集中组合，使之成为某一类消费群在某一特定场合或空间的消费对象。
飞利浦在医疗、照明和消费电子三种不同产业中有着不错的品类产品，它通过集
成再造使医院的大型医疗仪器上配备很多光线柔和的照明设施，还有液晶电视屏
幕来共同营造一种让病人感到舒适的环境。这些多品类产品的系统集成，使顾客
的消费体验价值获得完美兑现
