Ⅷ.竞争决胜的智慧与策
略
在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成
为企业决定胜败的关键因素。
21世纪是一个充满竞争的时代，
企业生存的最大武器
就是竞争。
81:犬獒效应
82:零和游戏原理
83:快鱼法则
84:马太效应
85:生态位法则
86:猴子-大象法则
Ⅷ.竞争决胜的智慧与策略
81. 犬獒效应 — 让企业在竞争中生存
让企业在竞争中生存，困境是造就强者的学校。
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让
这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激，
一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争
的挑战，我们才能成为强者。
82. 零和游戏原理 — 在竞争和合作中达到双赢
点评：“零和游戏”是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成
绩永远为零，“零和游戏原理”之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“
零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历两次世界大战，经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环
境污染，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利已”不一定要建立在“损
人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，
不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还
是合作者自己。
83. 快鱼法则 — 速度决定竞争成败
提出者：美国思科公司总裁约翰.钱伯斯
点评：钱伯斯在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”这
就是快鱼法则。
在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩
大销量。事实上，市场先机稍纵即逝，速度就成为了获胜的关键因素之一，此时市场的成败，
就不能仅仅以“大鱼”、“小鱼”论，而要看“快”与“慢”了，形成“快鱼吃慢鱼”的结果。
1.先说学会快
如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先
一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，
速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场
变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼
者。
2.其次是学会吃
在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“ 吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企
业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。
快鱼吃慢鱼的启示
84. 马太效应 — 只有第一,没有第二
指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。即两极分化现象。
提出者：《新约.马太福音》中的故事
点 评：：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，
再来见我。”国王回来时，第一个仆人说“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，
国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励
他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里，怕丢失，一
直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就
连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应的代表格言，
这种穷者越穷，富者越富的现象被称为“马太效应”。
“马太效应”反映当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想
在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也
能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，
才能保证获得较好的回报。
“马太效应”在社会中广泛存在，以〖经济领域〗为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：
一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，
资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，
最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一
种结果，即发达地区与欠发达地区之间呈现“发展趋异”的“马太效应”。又如，人才危机将是一个世界现象，人才
占有上的“马太效应”将更加显现：占有人才越多的地方，对人才越有吸引力；反过来，被认可的人才越稀缺。此
外，在〖科学、学术〗研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就
产生了学术权威。
马太效应的社会现象
85. 生态位法则 — 寻求差异竞争,实现错位经营
生态位法则也称“格乌司原理”、“价值链法则”。原指在大自然中，各种生物都有自己的“生态位
”：亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。应用在企
业经营上就是，同质产品 或相似的服务，在同一市场区间竞争难以同时生存。
俄罗斯人格乌司，将一种叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓
度的细菌培养基中，双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，大草履虫被
赶出了培养基。
接着，格乌司又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中
进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。大自然中，凡存在者
就有自己的“生态位”，亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争
同一生存空间。
生态位法则的启示
生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理，同样适用于人类，因为生物所
具有的各种属性人类都具有。 每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、
特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。人们在总结成功与失败的经验时，
往往喜欢从资金、产品、市场来寻找原因，很少有老板是从生态位的角度来寻找原因的。
这里所说的“生态位”。包括两个方面，一是自己所处的生态环境，一是自己所需要的生态
环境。所谓“生态位环境”，即自然环境和社会环境。自然环境为气候、食物、土壤和地形；
社会环境为文化、观念、道德、政策等。生态环境影响着一个人的性格，性格又对人的创
业有直接影响。
生态位法则的启示
“生态位法则”，对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略也有着很大的作用。按格乌司
原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，如一山不容二虎，并不是
说A山的老虎不能到B山，老虎饿了哪里都能去，不过去了就会发生一场生死搏斗，这种
现象在商界叫市场竞争。
企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前
生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的，均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入
该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市
场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。企业无论大小强弱，都要像狮子与羚羊一样训练
快速奔跑，否则你就会被吃掉。
生态位法则的启示
好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成
功的尺度，是看这个物种是否能延缓下去，而检验一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下
来，能否长久生存下来。做企业不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。衡量企业成功的标准不是强大，
而是生存，能生存就是最好的企业，偏离自己的生态位去做强者的企业，非垮不可。
世界上的好企业都是百年不衰的企业。如美国的通用电气公司（120年）、可口可乐公司（115年）
、吉列安全剃刀公司（100年）、法国的人头马白兰地酒业公司（241年）等。而这些百年不衰的
公司往往都是选准了自己的生态位。这些企业既是强者又是适者。强者与适者的结合，是对自己“
生态位”的高度发挥。
在动物界，老虎是强者，但因为人们的开发，老虎在慢性饥饿中减少，而被视为弱者的老鼠，人
们虽然天天灭，然而还是到处都有，因为老鼠的生态位没有发生根本的变化，它可以避开老鼠药
和人们的棍棒生存。因此，谁适应大自然创造的法则就可以生存下来，否则就灭亡。
86. 猴子-大象法则 — 以小胜大,以弱胜强
提出者：波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）亨德森（Bruce Henderson）
点评：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。 大象体积越大，猴子
的胜算就越大。
大象——规模庞大的公司；
猴子——行动灵活的小公司。
任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，
必须有市场分析和一套完整的策略。
猴子-大象法则案例
大象：宝洁公司 猴子：哈勒尔公
司
哈勒尔公司在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的
市场，几乎50%的清洁喷液市场。后来，家用产品之王——宝洁公司开始眼红。它推出了一
个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题——显然，它不是宝洁的竞争对手。
按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，郑重其事，
声势浩大。在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，
大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足。
哈勒尔感到了恐惧：他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场；他要垮掉：他必
须冷静下来，设置对抗的策略。
哈勒尔决定采取三步：1、扰乱对手的视线；2、打击对手主管人员的信心；3、限制对手产品在
市场上的销售量，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。
首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第
一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，
渐渐使商店无货可补。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“策略”的二种选择。哈勒尔选
择了第二种，因为如果选择第一种，很容易让敌人发觉。哈勒尔成功了。宝洁主管人员认为“哈
勒尔已不在市场了”。
接着实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“
配方409”以原来价格的50%倾销，本来已经飘飘然的宝洁，此时却感到措手不及。
猴子-大象法则案例
猴子-大象法则案例
同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者
在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。——也就是说，宝洁的“新奇”
再好，甚至即便也跟进降价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！
在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论
纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售计划。
哈勒尔赢得很险。——小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花
费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，
然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉
而来，也只能离开这里！
