Ⅱ.以人为本的人性化管
理
在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠
诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
古语云：
得人心者得天下！
15.南风法则
16.同仁法则
17.互惠关系定律
18.蓝斯登定律
19.柔性管理法则
20.坎特法则
21.波特定律
22.刺猬法则
23.热炉法则
24.金鱼缸效应
Ⅱ.以人为本的人性化管理
15.南风法则— 真诚温暖员工
“南风”法则：源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人
身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风
则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南
风获得了胜利。
“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉•封丹写的这则寓言。它告诉我们：温
暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以
下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者
给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。
1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松
下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，
因病在家休养的松下并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全
天支付。与此同时，他要求全体员工利用空闲时间去推销库存商品。他的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地
推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下
在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、
共同努力下安全度过，松下也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后
的很长一段时间内，松下都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下先生也被列入了
受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了
解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，
占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为，松下先生始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工
的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
南风法则的启示
古语云：得民心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌
地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚
度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，有时候怀柔政
策胜于激烈对抗。企业经营的核心是客户，把客户需要放在第一位，用和煦的
春风吹化客户心中的坚冰，才能得到对方的信任和支持。
16.同仁法则— 把员工当合伙人
同仁法则：把员工当合伙人。对公司来说，同事之间气氛越好，大家的心情自然越好，工
作自然效率越高，领导自然高兴。问题是“一样米养百样人”，人是很复杂的，同事之间要永远
一团和气，不过是奢望而已。
股权激励
股权激励是所有权和经营管理权分离下，激励经营者和员工为公司长期发展和经营目标而
给予的经济利益让渡。
现代企业理论和国外实践均证明，对员工股权激励，使员工为合伙人，对于改善公司治理
结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起到非常积极的
作用。
同仁法则的主要内容1
1.无论发生什么事情，都要首先想到自己是不是做错了。如果自己没错（那是不可能的），那么就站在对
方的角度，体验一下对方的感觉。
2.让自己去适应环境，因为环境永远不会来适应你。即使这是一个非常非常痛苦的过程。
3.大方一点。不会大方就学大方一点。如果大方真的会让你很心疼，那就装大方一点。
4.高调做事，做人低调一点，低调一点，再低调一点（要比临时工还要低调，可能在别人眼中你还不如一
个干了几年的临时工呢）。
5.嘴要甜，平常不要吝惜你的喝彩声。（会夸奖人。好的夸奖，会让人产生愉悦感，但不要过头到令人反
感。）
6.信首诺言，但不要轻易许诺。更不要把别人对你的承诺一直记在心上并信以为真。
7.在一个同事的后面不要说另一个同事的坏话。要坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳
朵里。如果有人在你面前说某人坏话时，你要微笑。
同仁法则的主要内容2
8.经常检查自己是不是又自负了，又骄傲了，又看不起别人了。（即使你有通天之才没有别人的合作和帮助
也是白搭）
9.忍耐是人生的必修课。（要忍耐一生的啊，有的人一辈子到死这门功课也不及格）
10.新到一个地方，不要急于融入到其中哪个圈子里去。等到了足够的时间，属于你的那个圈子会自动接纳
你。
11.尽量不要发生办公室恋情，如果实在避免不了，那就在办公室避免任何形式的身体接触，包括眼神。
（如果你或者对方已婚，——恭喜你，兄弟。你，死，定，了！！！）
12.会拍马屁（这是和顶头上司沟通的重要途径之一），但小心不要弄脏手。切忌用舌头去舔马屁。
13.如果你带领一个团队，在总结工作时要把错误都揽在自己身上，把功劳都记在下属身上。当上司和下属
同时在场时要记得及时表扬你的下属。批评人的时候一定要在只有你们两个人的情况下才能进行。
17.互惠关系定律— 爱你的员工,他会百倍地爱你的企业
"给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀
疑。爱就会被爱，恨就会被恨。"
人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上
司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你!
——这就是心理学上的互惠关系定律。
学会感恩
成功的第一步就是要先存一颗感激之心。时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为
你所做的一切怀有敬意和感激之情，及时地回报别人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得
必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。你怎样对待别人，别人就会怎样对待
你。人生最美丽的补偿心，就是人们真诚地帮助别人之后，同时也帮助了自己。一个与人为善、
一心做好事的人也许会流一些血，但最后胜利最终会属于他的。
18.蓝斯登定律— 给员工快乐的工作环境
点评：可敬不可亲，终难敬；
有权没有威，常失权。
跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登。蓝斯登认为，心情舒畅的员工，而不是薪水丰厚的
员工，工作效率是最高的。
从案例中体会蓝斯登定律
西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，
告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并
不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们
也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。
我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”
正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每
一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
蓝斯登定律管理启示
有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉
得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。
现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下
级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！
欧美管理学家经过对人类行为和组织管理的研究，提出了快乐工作的四个原则：
原则一：允许表现； 原则二：自发的快乐；
原则三：信任员工； 原则四：重视快乐方式的多样化。
19.柔性管理法则—”以人为中心”的人性化管理
相对于”以规章制度为中心”的刚性管理而提出的，强调以人为本，在企业中形成人人参
与创造，人人参与管理，每个人都是被管理者同时又是管理者的一种管理方式。
特征：
内在驱动性
影响持久性
激励有效性
靠员工内在的对企业的认同,并将这种认
同化为员工的外在行为来实现管理的目的。
柔性管理与刚性管理之比较
“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管
理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。
“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它
是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服
力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
基础不同：管理者的作用主要在于命令、监督与控制。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准
容易量化的工作。而当员工的低层次需求基本得到满足，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工
往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
柔性管理与刚性管理之比较
柔性管理与刚性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，
在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，
完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其
立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔
性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个
企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、
工作的性质及企业的文化传统。
20.坎特法则— 管理从尊重开始
尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率
最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的
职业素养，尊重员工本身就是获得员工尊重的一
种重要途径
员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正
感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，
才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动
与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，
心甘情愿为工作团队的荣誉付出。
无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，也不用害怕员工自己管理不好自己。对员工
的自我管理水平抱有信心
个性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为跟本的就是尊
重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为经理你不可以也不
可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好
自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目
标管理员工。
20.坎特法则— 管理从尊重开始
21.波特定律— 不要总盯着下属的错误
英国行为学家L·W·波特提出的波特定理：总盯着下属的失误，是一个领导者的最
大失误。批评人之前应该先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。
在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不
同的理论：X理论和Y理论。
Y理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、
提高工作效率的目的。X理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员
工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不
会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥
于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
同样，西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子（中国）有限公司人力资源总
监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是
很有价值的。
21.波特定律— 不要总盯着下属的错误
对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。
日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔
细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解
地问："您为什么又要将鞋带解松呢？"大师回答道："因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉
让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。""那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难
道他不知道这是表演的真谛吗？""他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保
护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有
更多，可以下一次再说啊。"
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓
别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。
波特定律经典案例
墨子训徒
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备
了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常
遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟
是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依
你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨
子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。
”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与
匡正你。”
22.刺猬法则— 与员工保持”适度距离”
在一个寒冷的冬季，两只困倦的刺猬因为冷而拥抱在了一起，但是无论如何它们都睡不舒服，由于它
们各自身上都长满了刺，紧挨在一块就会刺痛对方，反倒睡不安宁。因此，两只刺猬就离开了一段距离，
可是又实在冷得难以忍受，因此就又抱在了一起。折腾了好几次，最后它们终于找到了一个比较合适的
距离，既能够相互取暖又不会被扎。这也就是在人际交往过程中的“心理距离效应”
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如
要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当
合作关系。
刺猬法则的运用
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！
这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和
私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。这一规定出于两方面原因：一
是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明
戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能
保持一定距离。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容
易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果
是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
刺猬法则的运用
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是
如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人
员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开
花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理
的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者
自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀.
在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何
办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简
单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
23.热炉法则— 规章制度面前人人平等
一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当
一个组织的行为准则的底线被突破的时候，
必须给予恰当的惩罚。
“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、
预先示警性、彻底贯穿性。我们
需要应用这三个特性来完善管理制度。
“热炉法则”阐述罚款制度的四大惩处原则：
1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。
规章制度的教育和宣传、公开。
2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。
以身试“法”、必遭惩处，以明纪律、以儆效尤。
3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。
惩处在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，达到及时改正之目的。
4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。
管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。
“热炉法则”例子
在华为，新进员工有一条管理“高压线”就是：培训学习时不许上网聊天，违者，辞退。有一新员工不
相信，“我偷偷上网，谁知道？”于是以职试规。他想不到的是华为是网络通讯的顶级高手，员工用于学习
的电脑是受监控的。第二天该员工就被请离华为。
古今中外，“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”，三国
时代“孔明挥泪斩马谡”的故事也是热炉法则的一个好案例；今有四川希望集团的治厂方针“以慈母般的关
怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，也有海尔集团的规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时
则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被处以罚款。
“热炉法则”另解
热炉法则还有其他的解释，当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤；当
你离它太远，就感受不到它的温暖；保持适当的距离，你才会得到温暖
和保护。
这个原理告诉我们，
当我们遵守制度、执行它就能给我们带来益处；
当我们违反制度，就必然会给我们带来伤害。
24.金鱼缸效应— 增加管理的透明度
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度
去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。
这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度
的民主管理模式。
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光
男先生始创的。
北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各
级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评
建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。
金鱼缸效应操作实务
金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度
和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的
行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，
从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同
时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和
创新的精神也必将得到升华。 务必记住：透明公开是防止腐败和
不正之风的法宝之一。
