案例：邦巴迪尔公司（B）(
约瑟夫·兰培尔 纽约大学
加马尔·沙姆西 纽约大学
“我想，一家公司持续不断地进步，那就好了，而不是在仅有的某一项业务中上下颠簸。”(19世纪80年代，邦马迪尔公司业务显著，突然辉煌起来；上面的这一席话就是邦巴迪尔的董事长罗伦·宝多恩此间对公司形势所作的评价。这个加拿大公司的名字一度曾成为雪地汽车的同义词。该公司在开发“雪都”产品中所作的开创性努力受益颇丰。到19世纪60年代后期，邦巴迪尔公司控制了雪地汽车市场几近58%的市场份额，大约是市场亚军市场份额的2倍。
虽然取得了如此巨大的成功，但邦巴迪尔公司并未就此息鼓。罗伦·宝多恩渐渐发现雪地汽车市场很有限，公司必须采取措施，排除休闲市场上各种不确定性因素的干扰。在整个9世纪70年代和80年代，宝多恩率领全公司采取多元化战略，进入娱乐休闲和交通运输的其它领域。
进入90年代以来，公司的年收入扶摇直上，远远超过30年前雪地汽车2800万加元的销售额。邦巴迪尔变成了一家巨大的公众联合公司，它在7个国家设有生产工厂，有34,000名职员。不过，虽然邦巴迪尔的年收入疯狂上涨，但它的利润却没有跟上步伐。常年以来，一些业务坚挺的业绩并不足以补偿另一些业务中意想不到的损失（材料1-5构画了邦巴迪尔的大致财务及组织状况）。例如，运输业务集团最近的亏损为7,260万加元，是邦巴迪尔各项业务中最大的一项年亏损业务。邦巴迪尔公司的发展战略需要稳定的利润进帐作为支持基础，但现实颇为扑朔迷离，不如宝多恩的心愿。
材料1 邦巴迪尔公司的损益表，1989~1993（单位：百万加元）
会计年度年终日：1月31日
1993
1992
1991
1990
1989
净销售额
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$
$
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销售成本
营业收入
长期贷款利息
其它利息费用
其它费用
税前收入
所得税
额外损失
--
--
--
--
净收入
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资料来源：邦巴迪尔年度报告。
材料2 邦巴迪公司的销售额，按业务类型，1989~1993（单位：百万加元）
会计年度年终日：1月31日
1993
1992
1991
1990
1989
航空
$
$
$
$
$
国防
143．7
交通运输
725．6
311．3
消费者产品
资本业务
总计
$
$
$
$
$
资料来源：邦巴迪尔年度报告。
材料3 邦巴迪尔公司的营业利润，按业务类型，1989~1993（单位：百万加元）
会计年度年终日1月31日
1993
1992
1991
1990
1989
航空
$1806
$
$
$
$
国防
28．5
交通运输
消费者产品
资本业务
总计
$
$
$
$
$
资料来源：邦巴迪尔年度报告。
材料4 邦巴迪尔公司的营业利润，按业务类型，1989~1993（单位：百万加元）
资产
会计年度年终日：1月31日
1993
1992
1991
1990
1989
现金及短期存款
$
$
$
$
$
应收帐款
金融收帐款
存货
预付费用
固定资产
626．8
其它资产
总资产
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$
$
$
$
负债及
所有者权益
短期贷款
8849
应付帐款
应付所得税
长期贷款
其它负债
可转化票据
优先股
股东权益
负债及所有者权益总计
$
$
$
$
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资料来源：邦巴迪尔年度报告。
材料5 邦巴迪尔公司业务单位结构，1993 P784
航空及国家
交通设备
机动消费产品集团
北美航空集团
北美交通设备集团
机动消费产品集团
加拿代尔（加拿大）
交通设备集团公司
（加拿大、英国）
海都/雪都分公司（加拿大）
德·哈维兰（加拿大）
邦巴迪尔——罗泰斯GmbM
（奥地利）
李尔飞机公司（美国）
LITDC系统分公司
（加拿大、美国）
肖特集团
斯堪豪多公司
（芬兰）
肖特兄弟公司
邦巴迪尔S·A·公司
（墨西哥）
英国
敖布恩技术公司
（美国）
邦巴迪尔欧洲履带
BN公司（比利时）
社会ANF工业公司S·A·
（法国）
邦巴迪尔—维恩公司
（奥地利）
邦巴迪尔普罗履带公司
（英国）
工业设备分公司
（加拿大）
资料来源：邦巴迪尔年度报告。
邦巴迪尔公司乘“雪地汽车”之春风
雪地汽车的诞生
19世纪20年代中期，约瑟夫—阿蒙德·邦巴迪尔在魁北克省瓦尔高特其父亲的车库中对雪地汽车进行首创性的研究和开发。但是，一直到1935年，邦巴迪尔才生产出第一辆雪地汽车。这辆雪地汽车的大车身是用胶合板做的，用的是履带式的车轮，汽车的驱动则采用一种笨重的老式内燃机引擎。
这种早期的雪地汽车是用手工装配的，因此其承载人数是可变的，从5人到25人都可以。这种汽车的装配可以根据不同顾客的具体需要进行调整。到1942年，约瑟夫一阿蒙德以其车库为基础，组建了邦巴迪尔雪地汽车有限公司，生产雪地汽车，为魁北克省偏远地区的医生、传教士、伐木工、森林工作人员、矿井看站工以及农场工人提供交通服务。
二战开始后，邦巴迪尔对其雪地汽车的基本设计模型进行了改进，生产一种加拿大军队用的双轨装甲运输车“企鹅”。之后，由邦巴迪尔公司生产和开发的雪地汽车经久耐用，颇受消费者欢迎，所以，公司又以其基本技术为基础，开发和生产了各种不同的专业化工业设备。主要用于以下领域的专业化应用：林业、伐木、石油勘探、排雪。
后来，约瑟夫—阿蒙德及其儿子杰麦恩在基本设计模型的基础上开发和生产一种体积更小、重量更轻的雪地汽车，仅容纳1-2人。这个新车模型的关键之处是采用了一种最近推出的双轮机动踏冰车的引擎和一种全塑履带，其中所采用的全塑履带内有钢条来支撑车辆的负荷。到1959年，这第一辆为个人消费者设计的雪地汽车最终推向了市场。开始，约瑟失—阿蒙德想把他的这个发明叫作“雪狗”，但最终它还是给它起了一个双语名字：雪都。
雪地汽车的发展
1964年，约瑟失—阿蒙德死后，邦巴迪尔公司的职员有700名，其产品颇受欢迎——雪都的销量为16,500辆，而且需求量还在日益上升。约瑟夫—阿蒙德的儿子杰麦恩接管了总裁一职，但不久之后，他也因健康原因放弃了这一职位。公司的大权落到了他的女婿罗伦·宝多恩的手中；宝多恩是一名注册会计师，是舍布罗客大学第一批管理学研究生中的一员。宝多恩认为对于雪地汽车所拥有的潜力进行充分的开发和利用，还存在某些阻碍因素：
公司创业开始为内在本质特性了两个根本问题。第一，公司没有研究开发部门，因为公司的这项工作全由约瑟夫—阿蒙德·邦巴迪尔的脑子完成了。第二，他所创建的公司就很自然地成了一家以生产制造为中心的公司了。公司生产的产品是为满足现有市场需求——从事实际工作的大型机器，而不去创造和寻找新的市场。2
宝多恩设立了R&D部，建立了一体化的市场营销系，加速生产设施的建设以进行高效的大规模生产。公司的广泛研究表明：雪地汽车有一个未开发的市场，不仅是交通运输，而且还有休闲娱乐和体育。邦巴迪尔公司大力投资进行潜在市场的开发。在随后的几年之中，邦巴迪尔公司进行了大量的广告宣传，建立了特约经销商网络，并且建立了覆盖加拿大、美国和欧洲的18个地区性销售集团；邦巴迪尔公司成了雪地汽车市场的领导者，并且将雪都商标变成了雪地汽车的一般代名词。
不过，邦巴迪尔公司的成功带来了其它雪地汽车生产商对该市场的进入，绝大多数新竞争对手是美国公司，它们一直在密切关注雪地汽车业务的发展。但是，宝多恩并没有被竞争的加剧吓倒。他非常自信，公司有能力维持其领导地位：
这个行业看起来很简单。人人都说：“呵，我们明天早晨进入就可以无所不获。”但是实际上并非如此简单。和那些竞争对于相比，我们所有的优势是：我们吃雪，我们懂雪，我们自己就是雪地汽车驾驶者。
为了保证公司能迎接和应付这日益激烈的市场竞争，宝多恩还决定开始购并公司的大部分供应商；它的大部分供应商都位于魁北克省。这一系列的购并活动使公司拥有了众多的子公司和分公司，它的这些子公司和分公司生产的产品都是与雪地汽车生产有关的零配件和附件（参见材料6）。公司的这次兼并潮高潮是公司花3,000万加元兼并了罗维（Rotax-Werk）公司，罗维公司是一家奥地利公司，主要生产雪地所用的双冲程发动机。到1970年，邦巴迪尔自己以及其子公司和分公司的生产设施已经能提供雪都所用的1,400个零配件的90%以上。宝多恩认为很有必要采取这些行动，因为这些行动可以预防竞争的加剧，特别是可能爆发的价格战：“如果爆发价格战，我们将来阵以待。这一直是我们的第一个念头。”
这之后，邦巴迪尔公司的购并了其最大的竞争对手。1971年，邦巴迪尔公司最终完成了从母公司吉芬工业公司的怀中对马斯吉（Moto-Ski）公司的购并。这次购并加强了邦巴迪尔公司在雪地汽车市场上的统治地位。此时，邦巴迪尔公司所取得的成就和所获得的市场地位广为推崇，被誉为加拿大人想象力和企业家活力的成功。1972年初发表的一篇文章大大赞扬了邦巴迪尔公司：
能宣称自己开创一个全新行业的公司并不多——真正做到这一点并独占鳌头的就更少啦。邦巴迪尔公司做到了……这是一家由加拿大人拥有并由加拿大人管理的公司，有几家外国公司非常想拥有它。这是魁北克省境内由魁北克自己拥有的最大的公司，这是加拿大200家盈利最强的公众公司中的一家。
材料6 邦巴迪尔的公司兼并史（1957~1992）
消费者产品
交通运输设备
航空及国防
1957罗克兰工业公司*
1970老维公司
1973霍罗克斯公司#
地点：魁北克金斯佰里
地点：奥地利维拉
地点：魁北克隆吉尔
业务：橡胶零部件
业务：有轨电车
业务：航空配件
1968 拉沙莱塑料公司*
1976蒙特爱尔火车头公司#
1986加拿代尔公司
地点：里奇蒙德，魁北克
地点：魁北克蒙特爱尔
地点：魁北克蒙特爱尔
业务：塑料零部件
业务：火车头、柴油发动机
业务：航空
1989 罗斯吉公司*
1984 阿尔高公司
1989肖特兄弟公司
地点：魁北克罗克斯顿秋庄
地点：纽约敖布恩
地点：北爱尔兰贝尔法斯特
业务：纤维玻璃产品
业务：火车头，柴油发动机
业务：航空
1970 罗维公司
1986 布尔曼技术公司
1990李尔公司
地点：奥地利甘斯克陈
地点：伊利洛伊斯芝加哥
地点：德州威奇达
业务：发动机
业务：大众交通产品
业务：商用喷气机
1970 瓦格制造公司*
1986 ANF工业公司
1992 德·哈维兰公司
地点：魁北克蒙特爱尔
地点：法国巴黎
地点：安大略多伦多
业务：运动服装
业务：大众交通产品
业务：客运飞机
1970都特蒙德汽车电镀公司†
1990年普罗高工和公司
地点：魁北克都特蒙德镇
地点：英国瓦克菲尔德
业务：镀铬
业务：履带列本
1970佳雷精确公司‡
1992 卡洛斯公司
地点：魁北克蒙特爱尔
地点：墨西哥城
业务：传输
业务：大众交通产品
1971马斯吉公司§
1992UDTC公司
地点：魁北克拉波卡迪尔
安大略金斯顿
业务：雪地汽车
业务：大众交通产品
1972威玛装修公司‖
地点：魁北克宝港
业务：泡沫座椅
1989斯堪豪多公司
地点：芬兰罗万尼米
业务：雪地汽车
*1983年转卖
†1976年转卖
‡1973年关闭
§1975年解散
‖1979年转卖
#1989年转卖
资料来源：金融邮报公司。
雪地汽车的危难
19世纪70年代，雪地汽车市场上的竞争厂商越来越多。除了新进入这一市场的美国及加拿大的公司之外，邦巴迪尔公司还必须该市场上的瑞典、意大利以日本公司所带；来的竞争。同时，一方面市场上竞争厂商日益增加，另一方面，雪地汽车市场的增长率却在下降。
雪地汽车的销售疲软势头有一些原因。人们普遍指责的对象是停滞不前的经济形势，认为主要原因是需求下隆。其它原因则似乎是雪地汽车市场所特有的。冬天反常，降雪迟而且降雪量很低，从而减少了雪地汽车的休闲需求量。同时，报纸在不断报导了大量的雪地驾车事故，死伤了无数驾驶者，这也导致了越来越多的人关注雪地汽车的安全性。另外，环境方面专家也在猛烈抨击雪地汽车所产生的噪音，特别是在荒空旷地带所产生的噪音。
人们日渐意识到，有关雪地汽车的设计和使用方面更严格的方法管制指日可待。邦巴迪尔公司正在谒尽全力设计更安全的车型，并且在公司即将推出的车型上安装消音器，以解除公众的种种疑虑。邦巴迪尔公司还发行了大量的影片、幻灯片以及小册子，介绍有关的安全标准以及雪地汽车的正确使用方式。此外，邦巴迪尔公司最近还设立了一个公共关系部，这个部门主要的职能是：同各级政府打交道，处理各种能创造可与人们在滑雪行业中发现的产品相当的各种系统业务；其中包括开发雪地汽车旅游业务、雪地汽车周末度假业务以及雪地汽车度假村业务。
雪地汽车市场在19世纪70年代一泄千里，直到19世纪80年代才稳定在每年10万辆（参见材料7）。在销售低迷的形势下，邦巴迪尔公司为了进行适当的调整，逐步转卖了一些为其雪地汽车生产零配的分公司及子公司。除雪地汽车的装配业务之外，邦巴迪尔的业务主要收缩到发动机业务；邦巴迪尔所需的发动机仍奥地利的罗维分公司提供。
宝多恩认为，鉴于雪地汽车待业的整体形势，邦巴迪尔必须逐渐剥离一些垂直一体化业务。当然，他也不得不承认，在低迷的雪地汽车市场上，邦巴迪尔公司的市场地位也在下滑。公司19世纪70年初的市场份额为45%，而到了19世纪80年代末，市场份额却滑到了25%左右。市场竞争态势直逼邦巴迪尔的领导地位，这使得邦巴迪尔不得不重新审视它所开创的行业领导地位的长期吸引力。
材料7 雪地汽车市场统计数据，1971—1992（图见788页）
资料来源：国际雪地汽车制造商协会。
离开雪地汽车业务
1974年，邦巴迪尔抓住了一个绝好的机遇：中标了一个四年期、价值亿加元的合同；蒙特爱尔的地下交通系统要扩展，邦巴迪尔公司为其制造423辆地下列车。这次中标实际是邦巴迪尔离开其核心业务的一次大行动。不过，这并不是邦巴迪尔首次离开雪地汽车的制造和营销业务。
早期的多元化行动
早在雪地汽车市场发展成型之前邦巴迪尔公司就已经生产适于各种地形的履轮运输工具，用于各种工业领域。邦巴迪尔公司一直在为沼泽、森林及雪地的工作开发、生产和营销各种类型及规格的交通工具最早的产品是马士革（Muskeg）系列的运输车、拖拉机和灌木砍伐机，主要用于伐木业、建筑业、石油业以及采矿业。之后的产品开发有：SW系列的城市扫雪机，雪都仔（Skidozer）系列的产品（用于清理地地汽车车道及滑雪道）以及邦比（Bombi）运输车（用于在雪地及沼泽地运输旅客）。
另一个主业偏离行动是邦巴迪尔公司对其供应商的购并（参见材料6）。开始，这些购并行动的目的是为了加强公司在雪地汽车市场上的市场地位。但是，这些公司一旦被购并过来之后，就为邦巴迪尔提供了无限的机会。例如，1970年之所以购并罗维公司是因为该公司生产的发动机用于雪地汽车。但该公司还生产船用及摩托车用发动机。还有一家被购并的公司后业开发和推出3种新型的纤维玻璃帆船，之后以推出了一种独木舟和一种双体艇。
另外，雪地汽车的市场上的成功还创造了其它辅助市场。例如，在冰点以下以每小时40英里的速度驾驶雪地汽车需要一种专业化的服装。宝多恩认为这个市场是一个颇有前景的机会：
市场上必须供应一种防水的服装，保暖性好，可以防止驾驶我们所生产的雪地汽车的顾客冻死。我认为，这个事，我们可能做。6
因此，邦巴迪尔就购并了一家服装公司，生产雪地汽车驾驶服装。这次购并使邦巴迪尔进入了运动服市场。因为被购并的这家公司最已致力于生产和营销其它几种运动服装。宝多恩说：“我们在做休闲业务”
此外，邦巴迪尔还进入了同其核心业务雪地汽车没有直接关系的市场。1970年，邦巴迪尔公司推出一种所谓的“海都”产品，这是一种水上“雪地汽车”。这种产品集中销于佛罗里达和加利弗利亚。但不幸的是，海都在带盐分的水中会生锈，因此，产品的生产也在几年之后被迫停产。邦巴迪尔还开发了一种技术上更成功的产品：加美（Cam-Am）摩托，邦巴迪尔1973年对该产品进行了试销。开发摩拉车的想法开始于奥地利的一家新购并的公司罗维公司对一种新型发动机的开发。最后，该子公司研究、开发并生产了一种高性能的轻型摩托车，并且该车型在加拿大、美国、欧洲获得几次大赛的奖之后很快被公众接纳。
大胆出击
就是在这个时候，邦巴迪尔开始认识到大众交通是一块“肥肉”。法国的一家公司交通运输材料工业公司向邦巴迪尔提出了一笔订单，因而促成了邦巴迪尔向大众交通进军的决策。交通运输材料工业公司（CIMI）曾经就一笔为蒙特爱尔地铁系统供货的订单而同加拿大维克斯公司合作过。公司当时的副总裁查尔斯·莱布兰克说：
CIMI欢迎我们。他们说，不用担心。他们指出地铁和雪地汽车的制造步骤是一样的。所以我们一往无前，终于中标。
赢得这个硕大的合同，标志着邦巴迪尔已进入了大众交通市场。不过，人们深深地怀疑邦巴迪尔是否有完成这个订单的基本必要能力。当时，公司对大从交通产品的涉足并不深，仅局限于其奥地利的分公司生产的市内有轨电车；但是，市内有轨电车同地铁却有天壤之别。
邦巴迪尔把马斯吉公司的拉波卡迪尔的雪地汽车生产工厂进行了改造，用来生产地铁；其中，生产一辆地铁其复杂性远比生产一辆雪地汽车的复杂性要大。一辆地铁有8000个零配件，14公里长的电路线；而一辆雪地汽车只有2000个零配件。转产地铁需要对工人进行大量的培训。同时还需要投资建设基本设施。转移成本估计为500万加元左右，其中加拿大政府资助100万加元。
邦巴迪尔在生产中遇到了一些麻烦，部分原因是因为在刚转产的工厂中工人进行了罢工。不过，公司还是于1976年年底开始蒙特爱尔供货。这时，邦巴迪尔还获签了两分订单合同：为美国生产公交车，为墨西哥生产地铁。不过，最大的一笔生意还是纽约大都市交通运输局所提供是一份价值10亿美元、生产825辆地铁的大订单。公司设法从@Kawasaki（日本一家曾经为纽约的地铁系统生产地铁的公司）获取了必要的技术。同时，加拿大联邦政府还为公司公司提供了一个低息出口信贷计划，以帮助它完成这笔定单。
邦巴迪尔公司颇受这一系列订单的鼓舞，因此购买了布尔曼及巴德两家公司的大众交通业务。这些公司几乎占了美加两国同类交通业务的85%。1988年，邦巴迪尔公司还购买了一家比利时公司几乎所有的股票，其中，这家公司曾经向邦巴迪尔提供技术，邦巴迪尔则利用这项技术为奥利根的波特兰开发和生产市内有轨电车。这家被购并的公司是BN钢铁公司，在比利时有3个生产工厂，在英国有1个，在法国有1个。除了市内有轨电车之外，BW还生产地铁、电气轨道车、大客车及大货车。
在随后的两年中，邦巴迪尔公司又兼并了两家公司，增加其在欧洲市场上的份额。在法国，它斥资2350万购并了ANF工业公司——法国铁路行业一家最大的轨道车及旅客车车供应商。其时，ANF正同邦巴迪尔的BN子公司就一个价值亿的合同进行紧密的合作，为英吉利海峡的海峡项目设计和生产短程盘运火车。另外，邦巴迪尔公司还购并了普罗高工程有限公司——英国一家大型的旅客列车及货运列车生产商。
1992年，邦巴迪尔又兼并了北美的两家大众交通运输设备生产商。在墨西哥，邦巴迪尔兼并了卡洛斯公司——一家最大的轨道车辆生产商。邦巴迪尔向墨西哥政府支付了2700万，除此之外，它还因为卡洛斯几个月的停产而承担了5500万的债务。在加拿大，邦巴迪尔还斥资3400万从安大略省政府手中购买了基地在多伦多的UTDG公司。另外，公司通过谈判从市政府手中获得了1700万的补贴，作为回报，邦巴迪尔公司承诺为市政府提供就业，投资3000万建立新设备。
在回顾邦巴迪尔公司在大众交通运输产品中市场位置的不断强大过程时，宝多恩特别强调了老维公司在这一过程中所起的作用；这家公司生产有轨电车，其中该业务是被兼并公司罗泰公司的一部分业务。邦巴迪尔后来曾一度想转卖老维公司，但意愿买主廖廖无几。宝多恩说：
人人都说我们是伟大的战略家，但实际上邦巴迪尔公司进入铁路运输业纯属偶然……兼并那家奥地利公司的决策是一个转折点。它告诉我们如何经营公司的广泛业务，它提高了我们在铁路运输业中的经营之道。
进入相关多元化经营
邦巴迪尔公司在进入大众交通运输业之后不久就又尽力兼并新的公司以帮助它成为交通运输业的中的一家主要竞争公司。宝多恩认为，邦巴迪尔公司进入大众交通产品的业务之后，大大缓解了公司对休闲娱乐产品的依赖，特别是对雪地汽车的依赖，他这样总结了公司的多元化目标：
我们的目的是在交通运输业和休闲娱乐业之间寻找某种平衡。交通运输业和休闲娱乐业的行业周期不一致。经济势头强大时，休闲娱乐产品的势头也很强。而交通运输业则却好相反，因为这个行业涉及到能源消耗。
1976年，邦巴迪尔公司成功地从蒙特爱尔火车头公司的分公司（MLW）手中用1680万购并了该公司。这次公司兼并，邦巴迪尔公司从魁北克省政府获得了莫大的金融支持。MLW生产的柴油—电气火车头是一种低端产品系列：1000-2000马力。这种火车头的主要市场是发展中国家。
邦巴迪尔公司购并MLW的主要动机是：公司对轻快舒适的（LRC）的旅客列车越来越感兴趣了。这个项目上的主要合作伙伴是阿尔坎（Alcam）和多法斯高（Dofasco）。加拿大政府设立了一个提高工业技术的国家项目，通过这个项目，加拿大政府向邦巴迪尔提供了一定的资金补贴 。这种新型列车将在现有的北美列车道上以恒定的速度运行。加拿大的威尔铁路公司和美国的美国铁路公司在70年代末80年代初都在试制这种新型的LRC列车。邦巴迪尔的副总裁享利·瓦勒（MLW的前总裁）就LRC的特征发表了如下看法：
我们认为，LRC与该市场上任何可比产品相比，毫不逊色，甚而还要优越。同时，我们还认为，对高速列车的了解，谁也不如我们多。
邦巴迪尔公司还投入了大量的资金用来改造MLW的生产设施，以适应柴油火车头的生产。1984年，邦马迪尔公司斥资3000万购并了座落于纽约敖布恩的阿尔高公司以扩大能力、增加顾客。不过，阿尔高生产的产品也是低成本的柴油—电气火车头，与MLW生产的产品很相似。
同时，邦巴迪尔公司还被迫重新评估由于销售LRC型列车而带来的旅客列车火车头订单市场前景。公司曾经预测，最终全球的火车头销量和大客车的销量最终将达到150和750。但是，到1986年，公司只销了31个火车头，100辆大客车，买主是加拿大的威尔铁路公司；除此之外，手头并无其电订单。就是威尔铁路公司也决定不再给邦巴迪尔订单了，因为邦巴迪尔卖给它的设备出现了机械及电气方面的问题。
另外，邦巴迪尔公司开始认识到，如果它不开发和生产大马力的火车，像通用电器公司和通用汽车公司最近生产的火车车头，那么，自己就不太可能建立一个强大的市场位置。邦巴迪尔公司意欲同现有的大型竞争对手（如GE、Kawasaki）建立联盟，以更好地获得开发高功率火车头的必要技术，公司曾认真考察其可行性。联盟谈判失败之后，邦巴迪尔公司生产一种新的火车头，集中为现有的火车头提供服务。后来，公司的这项业务转移到纽约的阿尔高公司名下。1989年，MLW的生产工厂转卖给了通用电器公司在加拿大的分公司。雪蒙德·罗叶不久之后担任了邦巴迪尔公司的总裁一职，他表达了公司对当前销售状况的遗憾：“这对我们每一个人来说，这是一块心病。这是一个大决策，但是如果我们不能盈利，我们就必须搞好我们的管理。”
远离雪地汽车业务
进入80年代以来，邦巴迪尔公司越来越意识到公司新发展的大众交通运输业务订单市场的扑朔迷离。公司完成为纽约市提供地下列车的大订单之后，对什么时候才能再获得类似的大订单还没有把握。大众交通运输业务的订单时断时续，没有任何可预测的业务周期、秀节性或规律性。因此，邦巴迪尔公司开始寻求新的业务以消除公司的大众交通运输业务所带来的种种不确定性。公司跳出大众交通运输业务，进军汽车和航空行业，这两个领域的规模都有使公司继续扩张的前景。不过，进入这两个行为中的任何一个都标致着公司进入大众交通运输业务之后公司业务核心的大转移。
进入小汽车制造业的探索
1983年，邦巴迪尔公司开始积极地考察进入北美小汽车市场的可能性，这个市场的小汽车容载2个人，其市场零售价为7000加元。邦巴迪尔同日本的大发汽车公司签订了一个协议，大发向邦巴迪尔提供用于设计这种小汽车的技术。大发汽车公司是日本最小的一家汽车生产商，丰田汽车公司是其股东。邦巴迪尔和大发的会谈焦点是建立一个合资企业，开发和生产这一新车型。
合作的第一步是，邦巴迪尔生产大发的一种三缸车型，这种车型已经在亚洲和欧洲进行销售了。第二步是，邦巴迪尔和大发为北美市场合作开发这种车型的前轮驱动变型车。新车型由邦巴迪尔在瓦尔高特的生产工厂进行生产，这家分公司有足够空余工厂空间。这里的生产能力足以应付年产200,000辆的生产率。产品销售和服务由邦巴迪尔产在加拿大和美国已经发展的350家雪地汽车特约经销商来完成。
在这个项目上，邦巴迪尔也从加拿大的各级政府获得了慷慨的资助；邦巴迪尔花费1500万开发和测试了4辆模型车。虽然模型测试很成功，但邦巴迪尔公司对这种小汽车的潜在市场规模仍然有很大的疑虑。由于这种小汽车是三缸发电机，因此它是最高时速只有55-65公里左右。因此，这种小汽车只能定位为二类汽车，主要用于在城区或效区驾驶。
1987年，罗伦·宝多恩最终还是宣布放弃这个小汽车生产合资项目，原因有很多。宝多恩认为，日元的升值将使得从日本进口零部件（特别是动力牵引）变得非常昂贵，不能实现公司的盈利目标。用他的话来说就是：“我们认为，我们无法比较现实地获得满意的平均利润。”
新的多元化方向
正在邦巴迪尔准备放弃生产小汽车时，邦巴迪尔也正在积极争取另外一个机会；当时，加拿大政府有意出售加拿代尔公司，一家座落在蒙特爱尔的航空公司。加拿代尔花了10多亿加元开发一种商用喷气机“挑战者”而陷入了困境；这种商用喷气机受到了行业观察家的大力赞扬，因为这种飞机空间大、噪音小、燃料燃烧率高。但不幸的是，这种飞机的预计销量将不太可能回报加拿代尔所支付的初始开发成本。
当加拿代尔公司的财务状况无法瞒之之于公众时，政府决定承担开发成本，卖掉公司。邦巴迪尔公司的基地在加拿大的魁北克，它处于有利地位，决定充分利用政府的危难境地。一段时间的谈判之后，加拿大政府同意将加拿代尔公司以120亿加元的价格卖给邦巴迪尔公司，条件是邦巴迪尔公司可以继续开发加拿代尔的资产。上面所提到资产除了这种颇受赞誉的商用喷气机之外，还包括CL—215型轰炸机。70年代，在“挑战者”的开发期间，CL-215型轰炸机是加拿代尔的主心业务。不久，虽然这种轰炸机的轰炸性能很不错，但是加拿代尔公司却不能为这种飞机获得足够的订单。
邦巴迪尔公司在兼并加拿尔之后不久就通过减少该公司的管理层次和营业成本而转变了公司的经营形势。由于邦巴迪尔的高层管理当局大力鼓舞加拿代尔公司，因此加拿代尔公司也决定进一步开发利用公司现有的能力。该公司计划发行调整“挑战者”的设计模型，生产一种50座的短程地区性喷气机。这个空中客机改型的目的是为了进入日益紧张的短程旅游市场，特别是在美国市场和欧洲市场。这个耗资3亿的开发项目获得了来自加拿大联邦政府及市政府的金融资助。
1989年，邦巴迪尔公司从英国政府手中购并了肖特兄弟PLC公司，从而将其航空业务扩张到了欧洲。邦巴迪尔公司支付了6000万，并同意继续在北爱尔兰的贝尔法斯特经营至少4年。作为回报，英国政府同意注销该公司13亿的债务，同时，为其提供2亿加元的补贴。这比生意使邦巴迪尔公司拥有了对一家有15亿美元订单的公司的控股权、同时进入了欧洲这个利润滚滚的航空市场。不过，这家公司年收入的很大一块来自向其它飞机制商（如波音、福克公司）提供飞机配件。邦巴迪尔公司还开始利用肖特公司的技术为加拿代尔公司开发的区域喷气机设计和制造几种配件。
邦巴迪尔公司在兼并肖特公司之后不久，又发动商业攻势，兼并了李尔飞机公司，这是美国一家小型的喷气式飞机生产商，不过，在财务上遇到了麻烦。这次兼并，邦巴迪尔支付了7500万的现金，并从其母公司承担了3800万的未付债务，其中其母公司此前已被列于破产法案保护之列。李尔飞机公司生产几种轻型的喷气式飞机，如31A和35A，这两种型号的喷气机能容纳9-10人，而“挑战者”型号的飞机可以容纳12-19人。到1991年，李尔飞机公司已经开始改造李尔喷气机（Learjet）系列机型，开发60模型机，这种机型的客容量将有所增加，飞行距离也将有所增加。邦巴迪尔的战略是：充分控掘通过购并加拿代尔公司、肖特兄弟公司以及李尔飞机公司而获得的技术；对此，宝多恩有下列评述：“首先从外部获得技术，然后对其进行改善提高，进而提高公司的竞争力。”
1992年，邦巴迪尔公司购买了波音公司下面困难重重的德·哈维兰分公司51%的股权，同时有权在4年之后从安大略市政府手中购买剩下的49%的股份。德·哈维公司生产的产品是Dash8-100和Dash8-300系列空中客机，这两种客机都是用螺旋浆来推进的，客容量为37-40人。宝多恩感觉，这两种产品可以同当时正由加拿代尔分公司开发的“挑战者”-区域性喷气机相得益彰。虽然德·哈维兰公司一直是波音“掉钱包”，但是在加邦巴迪尔购并之后的前4年种却可以免受损失，因为加拿大联邦政府及当地省政府为它提供了3000万的准备金。
邦巴迪尔公司如何才能将那些从别人购并过来而别人无法搞的困难重要的公司转变过来呢？当问到这一点时，宝多恩回答说：
最主要的不同之处是：我们异常接近这些业务经营。我们的决策过程很快。我们在我们的人们中提介企业家精神。我们放权给他们。我们支持他们的决策。
进入国防市场
对加拿代尔公司的购并实际也使顾巴迪尔公司进入了国防市场。加拿代尔公司是一家大型的防空监护系统生产商，此外，它还拥有发展完整的军用无线电台服务能力。邦巴迪尔公购并加拿代尔公司之后不久，加拿大政府又给了该公司一份“肥水十足”的合同：维修CF-18战斗机，这份合同将给邦巴迪尔公司带来10多亿加元的收入。这份合同还将为邦巴迪尔公司带来以下业务：CF-5和CF-18的全部疲劳测试，维修加拿大军方使用的其它飞机。
除了上述合同之外，加拿代尔公司还参与了一种无人驾驶或者说是遥控防空监护系统的设计和生产。该公司设计和生产的CL-89监护系统已经被几家北约国家购买了。该公司最近刚刚完成对一种更高级的CL-289系统的设计和开发工作，并计划开始设计和开发一种CL-227岗哨系统。
邦巴迪尔公司兼并了肖特兄弟公司之后，它在国防市场上的业务活动就有了很大的扩展。肖特兄弟公司已经开发出来了军用飞机，例如，较早一点的Tucano军用训练机，以及最近开发的Sherap C-23运输机。该公司还有一个长期的技术服务合同，提供技术支持的对象是英国空军及其它军队使用的Tucano训练机队和Sherpa运输机队。
另外，肖特公司还致力于生产和销售英国武装军队使用的短程防卫系统。其中，第一套系统是商速“星条”（Starstreak）导弹系统，这套系统自1987年以来一直在开发之中。最近新推出的一套更高级的激光引导“星爆” （Starburst）导弹系统为“星条”导弹系统形成了很好的补充。该公司还在大力开发欧洲，美国、远东的出口市场。
邦巴迪尔公司当前的业务组合
到1993年，邦巴迪尔公司的业务经营已经形成了三个部分，共有16个分公司和子公司（参见材料5）。最大的几家分公司在交通运输业务，但大部分销售额来自于航空及国防业务。第四块业务——邦巴迪尔资本集团，主要为其它三块业务提供信用及金融服务。邦巴迪尔公司正在采取各种措施将其下属的分公司及子公司置于集中的控制之下，但是这些下属的分公司及子公司仍然是独立的管理实体及财务实体。每一个分公司和子公司的总经理拥有相当的自主权。但是，这些分公司及子公司的总经理必须同邦巴迪尔公司的公司管理小组进行紧密的合作，同时，总公司管理小组的成员各自都监督某一块具体的业务。
邦巴迪尔公司的高级管理层几乎都在蒙特爱尔的公司总部之外工作。除一个简短的时期之外，罗伦·宝多恩一直兼任公司的董事长和首席执行官。约瑟夫·阿蒙德的儿子安德·邦巴迪尔及女婿吉恩一路易斯·凡提恩担任公司的副董事长。70年代宝多恩兼并一家雪地汽车生产商时同时也获得了一位人才：雪蒙德·罗叶，他现在兼任公司的总裁及首席生产总监。
航空及国防业务集团
相对来说，邦巴迪尔公司是航空业一家新的市场进入者，但是，该公司在这个行业中所作的一系列购并交易，已使邦巴迪尔公司的市场地位上升到了全第七大民用飞机生产商。不过，它还生产好大一系列的涡轮螺旋浆飞机和喷气式飞机，因此它也是全球最广的多元化航空厂商（参见材料8）。在过去的3年中，邦巴迪尔公司的航空及国防业务集团所带来的销售收入占公司总销售额的60%以上。同时，航空及国防产品也是公司总税前利润的唯一显著贡献因素。
材料8 邦巴迪尔公司的航空产品
大型商用
加拿代尔“挑战者”
主要竞争对手：佳斯公司的机型以及达斯的“隼鹰”商用喷气机
小型商用飞机
李尔喷气31A及35A
主要竞争对手：塞斯纳的“荣誉”（Citation）机型、英国航空公司的机型以及比奇公司“比奇喷气”机型
李尔喷气60
短程客机
加拿代尔的区域喷气机
主要竞争对手：英国航空公司的“捷特斯”（Jetstream）机型、萨伯及福格的区域性飞机
RJ-100
德·哈维兰的Dash8、100及300
双栖飞机
加拿代尔CL-215和CL-415
军用飞机
肖特公司的“射巴”（Sherpa）
肖特公司的“汤加纳”(Tucana)
资料来源：商用及商业航空手册（1992）。
虽然邦巴迪尔公司保证足够的航空产品订单日益困难，但是邦巴迪尔公司航空业务集团的财务业绩还是达到了预期的目标。订单不足的现象在空中短程客机市尤为明显，在这块市场上，邦巴迪尔的加拿代尔分公司最近推出了新近开发成功的“挑战者”区域性喷气机，这是该市场上第一架座位不足70的商业喷气机。1989年年初，这个耗资亿的项目起动之时，公司获得了100多份试探性的订单。虽然公司在全球展开了风风火火的市场营销攻势，但是只有36份合同最后成了工厂合同。之后，公司几乎有整整一年没有获得新合同。区域性航线的经营异常低下，所以不可能为这种航线专门订购独特的客机——虽然上述型号的容机在设计伊始就是针对这一市场的。
价位稍低的螺旋浆驱动Dash8系列空中短程飞机也有类似的订单不足的现象；其中该系列Dash8空中短程飞机是由最近被购并的德·哈维兰分公司生产的。公司正在考虑在即将到来的夏天将其大部分经营停止2个月，临时解雇2000—2800名员我。由于以色列的一家飞机租赁公司正处于财务困难之中，因此它取消了给公司的一个22座Dash8涡轮螺旋浆飞机订单；这样一来，公司还将进一步停止有关业务。
宝多恩认为订单不足的问题其原因在于：设备能力过剩、机票价格战、商业航空公司不断亏损。他认为，一旦行业环境有所改善，短程喷气机的销售就会上升。斯坦福大学为邦巴迪尔公司所作的一项研究表明：1994年到2010年间，将有7000架20—90座的飞机需求量，其市场的推动因素是小型的区域性航空公司将会扩张，特别是在美国和欧洲两地。邦巴迪尔公司的管理层认为只有少数机型能为公司带来强大的竞争地位。瑞典萨伯（Saab）公司正计划于1994年推出一种50座的涡轮螺旋桨飞机，同时，福格（Fokker）公司的新型70座喷气机预计也将于1995年问世。
邦巴迪尔公司在航空业务中的其它绝大部分销售额来自于公司生产的商用喷气机。大型商用喷气机市场上加拿代尔公司有：佳斯（Gulfstream）及达斯（Dassauct）等强大的竞争对手，但是加拿代尔公司的“挑战者”商用飞机还是占了该市场25-30%的市场份额。加拿代尔公司刚刚推出一种较长距离的“挑战者”改型机，并期望利用期“全球快捷通”高速商用喷机建立其全球销量，这种“全球快捷通”商用喷气机可在纽约和东京之间飞机而无需中途加油。这种豪华机型内有功能齐全的办公室、主机舱、卧室、沐浴室。但是在佳斯和达斯公司也已经开始开发竞争机型，并很可能与“全球快捷通”同时问世。
邦巴迪尔公司兼并李尔飞机制造公司之后，公司的商用机产品线增加了小型商用喷气机。“李尔喷气”31A和35A机型可以容纳10人，航程略微低于1500海里。最近开发出来的60机型行业型扩展到了1000海里，在行程上可与大型的“挑战者”商用喷气机机型相比。但是，在这个市场上，德克斯顿公司塞斯纳分公司占统治地位，李尔飞机公司的订单相对来说就是“小巫见大巫了”。塞斯纳拥有7种不同的机型，在小型商用喷气机市场上占了几乎60%的市场份额。为了提高公司的市场地位，李尔飞机制造公司最近宣布公司将以全新的设计开发“李尔喷气”45机型：加大机舱空间，提高飞机行程，提高燃料利用率，提高价格的竞争力。
邦巴迪尔公司还尽力利用其航空业务中的剩余能力为其它大型的飞机制造商生产零配件。不过，大型飞机订单的下降很可能减少肖特公司和加拿代尔公司为波音、空中客车、福格等大飞机制造公司所做的零配件供应业务。因此，邦巴迪尔试图通过减少其子公司对单一产品线的依赖程度来分散其子公司所面临的风险。例如，德·哈维兰公司的业务不再局限于Dash8系列产品，它还为加拿代尔的CL-215个水上轰炸机做发动机改进业务，为新机型“李尔喷气”45机型设计机翼，为“挑战者”区域性喷气机喷漆。
交通运输设备业务集团
邦巴迪尔公司的交通运输产品包括众多的重型、传统型及轻型的轨道交通工具。公司业务扩张，进入各种交通运输产品市场，其实现方式主要是：签订一系列许可协议以及一系列购并交易（参见材料9），这一系列产品扩张之后，邦巴迪尔公司跻身于全球10大大众运输设备生产商的行列。在过去的三年中，这块业务的销售收入占到了公司总销售收入的25%左右。但是，这块业务近年来的利润水平一直不高，高峰期是去年，总亏损达7260万美元。
材料9 邦巴迪尔公司的大众运输产品
重型有轨车
技术来源
橡朔轮地铁
法国CIMT公司的许可
兼并BN和ANF公司
钢轮地铁
日本Kawasaki的许可
传统有轨车
公交轨道车
购并布尔曼公司
购并BN和ANF公司
穿梭式列车
购并BN和ANF公司
LRC轨道列车
与阿尔坎和都法斯公司合作开发
TGV轨道列车
GEC-阿尔斯顿的许可
轻型有轨车
轻型轨道车
购并BN和UTDC
市内有轨电车
购并罗泰公司
单轨电车
迪斯尼的许可
单皮魔（PeopleMover）
迪斯尼的许可
资料来源：金融邮报公司。
邦巴迪尔公司最近在比利时、法国和英国所作的购并交易使公司比较顺利地进入了欧洲这个较大的大众运输设备市场。该公司在几个欧洲国家的业务经营与也使得它为政府减少了向当地公司提供大众运输工作的压力。邦巴迪尔公司已经从比利时和法国两地的铁路公司赢得了几个大的业务合同，但是只占欧洲大众交通运输订单市场份额的7%。其中的部分原因是，公司必须面对几家强大的跨国公司，如：阿布宝威公司（Asea Brewn Boveri）、GEC-阿尔斯顿、GEC-Alsthom公司、AEC-西屋（AEG-Westinghouse）公司以及西门子公司。
邦巴迪尔下属的分公司在欧洲赢得了好几个合同，但是由于对这些合同需要不断地增加一些成本，因此使得邦巴迪尔公司在欧洲的业务很不顺。类似的最大问题发生在该公司比利时BN分公司所签订的一个合同。合同价值7亿美元，BN分公司向建设项吉利海峡隧道的财团提供250辆高速穿梭式列车；但是，对方不断改变车型的设计，致使成本平添了亿美元。就此，邦巴迪匀已经提出了申诉。
邦巴迪尔公司1992年从墨西哥政府购买了康加瑞尔公司（卡洛斯公司），但结果却令人大失所望。康加瑞尔公司最近失去了两个它一直为之奔走的重大合同，不过它仍在静候第三个合同的音信。宝多恩认为，由于这家墨西哥公司的购买者格并不高，因此，公司有耐心等待这笔投资的最终投资回报。他宣称，康加瑞尔公司全邦巴迪尔公司进入了所有的北美自由贸易协定缔约国，并为其打开了通向南美的大门。
总体说来，邦巴迪尔公司在墨西以北的北美市场上，日子稍微好过一些。该公司主为它在美加两地的大众交通运输市场上订单份额有30%。该公司刚刚向纽约城市运输局销售了第一批技术先进的地铁，同时，目前也还正在为一些城市中的交通运输管理局完成地铁定单，如：多伦多、波士顿。通过其最近购并的基地在多伦多的UTDC分公司，邦巴迪尔公司还获得了一份为安卡拉提供108辆地铁的订单，这份订单是士耳其首都安卡拉市地铁全自动化项目的一部分。
宝多恩估计，北美市场在未来5年之内，地铁和轨道车的需求量将超过4000辆，有几百辆需要翻新。邦巴迪尔公司在北美市场上的主要竞争对手是莫里斯·努德森公司（Morris Knudsen）和阿布宝威公司。不过，在将来，一旦美国的一些主要的国防工业厂商转向民用产品，进入这一领域，那么，它所面临的竞争形势就会更加严峻。最近，邦巴迪尔公司为了获得为洛杉矶市提供大众交通工具的合同就同一些国防业务为主的市场进入厂商展开了一场合同争夺战，这些公司有：洛克希德公司、胡格斯飞机公司（Hughes Aircraft）、洛克威尔国际公司。
自从邦巴迪尔公司从GEC-阿尔斯顿公司获得法国的TGV列车在北美市场上的独家许可权之后，它就一直在积极地寻找客户。它耗费了数百万美元尽力说服美加边境两旁的各级政府相信和接受电气化高速列车的种种优点，但是到目前为止，仍然没有投资的迹象。在达拉斯和豪斯顿之间建设TGV铁路线的提案被搁浅了；在蒙特爱尔产和多伦多两地建设TGV列车线预计将耗资70亿美元，但因为双方政府财力不够，所以邦巴迪尔公司获得这个项目合同的希望也破灭了。
机动消费者产品集团
公司最初开发的雪地汽车和改型后的“海都”占邦巴迪尔当前消费者机动产品销售额的一大块。虽然邦巴迪尔公司是1993年雪地汽车最大的制造商，但是这块业务的销售收入在90年代仅占公司总销售收入的13%。而且，这块业务在连续两年亏损之后，去年刚刚有所反弹，获得2900万的税前盈利。
80年代，邦巴迪尔公司失去了它在自己开创的雪地汽车市场上的领导地位。由于其它竞争对手的技术及生产优势越来越强，它的市场份额日益下降。90年代早期，邦巴迪尔不得不积极地发行其产品线，提高其产品质量，降低其生产成本。到1993年，邦巴迪尔公司重新获得了其失去的部分市场份额，在北美市场占了近25%的市场份额。但是，它仍然是老二，第一是美国的波拿瑞斯工业公司（Polaris Industries），第三是日本的牙马哈公司。
邦巴迪尔公司将其产品扩展到20种雪地汽车车型，面向6个不同的顾客群。其中包括家庭车型，增加了舒适度和安全度；运动车型，提高了速度和性能。邦巴迪尔公司还改造了其分销系统，提前推出新车型，开始根据订单生产产品，不留存货。
1992年，邦巴迪尔公司购买了斯堪豪多公司的全部股权，该公司生产“狸猫”系列的雪地汽车和多功能运输交通工具。斯堪豪多公司已经统师了斯堪的纳维亚国家的雪地汽车市场，同时该公司生产工厂附近具有具大潜力的俄罗斯市场也很有前景。1992年，在莫斯科举行的一次国际雪地汽车赛上，海都和狸猫分获第一、二名；之后，邦巴迪尔公司引用一个俄罗斯曲棍球传说《福拉西斯拉夫·特雷柯科》来雪地汽车的市场促销。
除了雪地汽车之外，邦巴迪尔公司在“海都”水船上也取得了相当的成功。历经了３年的研究开发（其中包括开发一种新型的罗泰发动机）之后，该产品于1987年推向市场。虽然市场竞争日益激烈，但是海都水船还是颇受欢迎。在北美轻型水船市场的坐式市场上，海都水船几乎占了37%的市场份额。1992年，邦巴迪尔又增加了其它模型，如：3人GTX模型，气动“探索者”摩托艇。由于水船的个人使用日益流行，所以海都水船的增长前景看好。
除罗泰发动机之外，邦巴迪尔公司的绝大多数消费者产品都在瓦尔高的生产设施上生产，其中瓦尔高是公司的发源地。公司在瓦匀高的装配线其能力为日产几百辆雪地汽车和水船。公司已经扩大或发行了其中的一部分生产设施，生产工业及后勒设备，生产率可达3-5件/天。
展望未来
我并不是在贬低我个人所作出的贡献，但是，我一直承认这样一条保守的管理原则：不知道，就不要做。这是约瑟夫—阿蒙德成功的信条。
宝多恩一直认为，邦巴迪尔公司在70年代和80年代上午变革不仅仅是公司产品和市场的转变。对宝多恩来说，公司业务范围的扩张其动机是公司必须分散风险。到1993年，邦巴迪尔公司的销售额已经达到了44亿美元，而4年前其销售额却只有14亿。同期的利润从亿增加到了亿。而且，邦巴迪尔公司还有价值80亿的订单尚未完成。这批未完成的订单涉及航空及交通设备业务，达到了历史最高水平。
虽然上述业绩如此喜人，但是邦巴迪 尔公司的董事长罗伦·宝多恩还是不得不定于1993年6月召开的年度股东会议上安抚公司的众多股东。邦巴迪尔公司的股票价格在最近的几个月中一直踯躅不前，跌到了美元以下，远远低于1992年巅峰期的美元。公司还不得不放弃通过发行新股筹资亿的计划。公司股价的低迷和股票发行计划的主要原因是公司非航空业务业绩的跌宕不定以及公司航空产品的销售前景扑朔迷离。
在股东大会上，宝多恩强调，邦巴迪尔公司内部的各个业务集团有好有坏，经营好的业务集团比经营差的业务集团要多。他指出，消费者产品集团已有反弹，自公司成功推新型雪都产品和海都产品这后，这一块业务开始赢利。他还预言，一旦英吉利海峡项目上的有关合同纠纷得到最后解决，交通运输业务集团就可以扭亏为盈。
展望未来时，宝多恩非常自信，他认为交通运输这一大块业务总收入在未来的五年中将翻一番。另外，他还断言，公司的成长将来自公司的现有业务，而不是再购并新公司来达到这一目的。宝多恩认为，公司已经在全球的50多国家销其产品了，并有望开发南美、亚洲、中东欧、前英联国家的潜在市场。
但是，多年来一直跟踪邦巴迪尔公司经营业务的分析家指出，公司过去的成长一直是靠购并公司为完成的，以优惠的价格，同时还可以获得政府慷慨的帮助。正是因为这样，人们非常关注政府补贴给公司盈利能力所产生的反常影响，尤其是在最需要的航空业务部分。其中，这大部分政府补则到1994年大部分将用完。
因此，公司就面临挑战，它必须消化、整合最近购并的几家公司，同时还必须获取足够的现金流为下一轮产品开发提供足够的资金。宝多恩认为某些分析家所提出的公司投资组合中业务多元性及宽度所带来的问题，并没有如此大的严重性：
邦巴迪尔公司到底做什么呢？它组装零部件。它做焊接业务。它还维绕这些活动应用专业人员，搞贸易。如果从这个角度来看邦巴迪尔，那么就看不出轨道列车和航空飞机之间有多大的区别。实际上，对一个焊工或机械师来说，这只是一个几公里还是几分之几公里的问题。
（邦巴迪尔的网址是）
(注：本案例是作者1988年的全新修订版。
(《邦巴迪尔：从雪地气车向大众运输挺进》，《商业周刊》，1981年2月23日。
2 《邦巴迪尔“滑出了成功”》，《国际企业管理》，1972年1月。
《雪地活？》，《福布斯》，1870年2月1日。
《受比德》。
《邦巴迪尔“滑”出了成功》。
6 同上。
同上。
《邦巴迪尔为搞起大众交通来了》，《商业周刊》，1975年3月10日
《火车、飞机和雪地汽车》，《GA杂志》，1992年11月。
《从雪地汽车到地下列车：邦巴迪尔的经营之路》，《金融邮报》，1980年9月13日。
《邦巴迪尔企业利用美国铁路公司打开美国的市内业务市场》，《全球出报》，1977年11月16日。
《火车头开始西下》，《全球邮报》，1985年7月13日
《邦巴迪尔和大发放弃了它们的“维纳斯”式的合作项目》，《全球邮报》，1987年6月24日。
《飞机、火车和雪地汽车》，《航线》，1991年3月。
《放手行动》，《蒙特爱尔报》，1993年11月1日。
《飞机、火车和雪地汽车》。
同上。
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