战略、经营、发展
发展运营部
二〇一三年七月二十二日
主要内容
医院管理方式的转变
医院战略与战略管理
医院执行力建设
第一部分
医院管理方式的转变
医药卫生体制改革
医疗服务市场竞争
社会舆论压力
医院管理
方式改革
内、外部环境变化促使医院加快管理方式的转变
医院内部管理的需求
医疗服务方式的转变
社会需求结构变化
医药卫生体制改革
2009年4月6日，《中共中央、国务院关于深化医药卫
生体制改革的意见》正式公布，我国将改革公立医院管理
体制，运行机制和监督机制，积极探索政事分开、管办分
开的有效形式，并完善医院法人治理结构，国家将推行公
立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善医院经济补偿
政策，逐步解决“以药补医”的问题。
为适应新医改的要求，各级各类公立医院相继开展了
一系列改革，管理方式的改革将成为改革中的核心内容。
医疗服务市场竞争环境改变
医院投资主体多元化、经营模式多样化、公有制一统天下的
格局将逐步被打破。
公众支付能力的差异，医疗需求的多样化导致了医疗服务形
式的多样化。
医疗服务市场由供方向需方转变，竞争将日趋激烈。
政府宏观管理、医疗保险介入，就医者法制意识增强，医疗
行为逐渐步入法制化轨道。
医疗机构与就医者将对医疗成本和医疗价格更加关注，在医
疗服务中讲求质量、效率、效益。
致病因素的增多与复杂化，医疗服务模式将发生重大转变。
医疗服务市场竞争方式的改变
规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势战略将成为医院最
重要的经营战略。
尊重知识、尊重人才、争夺人才将成为医院的现实行动。
创新将成为医院的永恒追求和保持竞争活力的法宝。
更加讲求服务营销策略，提供优质服务成为重点。
医院的竞争最终将成为管理能力的竞争。
提高社会知名度与美誉度，将更加注重品牌推广和形象。
计划经济时期延续下来的领导
体制
公立医院
内部管理
现状
计划经济时期延续下来的经营管
理机制
计划经济时期延续下来的人事和
分配制度
粗放经营
缺乏服务意识
效率低下
资源浪费
人浮于事
医院内部管理体制改革
内部
管理
体制
改革
医学专家
院长负责
管理工作
家长式
管理方式
粗放式经营
职业院长
负责全面
管理工作
引入企业化
管理理念
精细化管理
内部管理方式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重
点应放在加强医院的管理理念、管理架构及管理方式的转变上，
才能实现医院的可持续发展。
医疗需求
结构变化
政府的宏观调控
疾病谱的变化
公众支付能力的差异
医保支付方式改革
· · · · · ·
医院服务模式的转变
发挥特色优势，满足不同层次医疗需求
提高医疗技术水平，提供优质服务
重视医院文化建设，营造优质的软环境
改善环境布局，营造温馨就医氛围
加强医院信息化建设，提高服务效率
方便病人，提供人性化服务
服务模式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应
放在加强医院的内涵建设，增加医院后劲，实现医院的可持续发
展，方可逐步彻底转变医院服务模式。
医院企业化管理的必要性
解决公立医院工作效率低下的有效方法
有效控制医疗成本的需求
改善医疗服务态度的需求
提升医院核心竞争力的需要
实现医院发展战略的合理途径
医院企业化管理的主要标志
先进的法人治理结构
企业成本会计制度和完全成本核算方法
现代化的客户服务理念
岗位聘任制为基础的人事和分配制度
市场策划与经营策略
优化资源配置和服务流程重组
质量控制与质量保证
重塑医院文化和制定发展方略
医院企业化管理的目标
以满足医疗服务市场
需求为导向，以提供
优质医疗服务产品为
核心，以提高工作效
率为生命，以提高资
源利用效益为根本。
公立医院的最终目标：
通过企业化管理提高医
院管理水平，以比较低
廉的价格为广大人民群
众提供比较优质的基本
医疗服务。
医院内部
实现企业化管理的五个步骤
(1) 成本核算
(2) 客户服务
(3) 优化配置
(4) 重塑文化
(5) 发展方略
医疗机构成本核算的目的
成本核算是一种经营管理诊断手段，通过核算，评价各
部门的工作效率和经营效益，寻找缺陷和漏洞，以便改进
经营管理，提高成本效益。
成本核算可以告诉各部门的职工，他们提供了多少服务，
消耗了多少资源，取得了多大成效。和以往年度或其他医
院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改进。
成本核算是一种实证管理手段，成本会计提供的详细数
据为医院科学管理提供依据。
建立完全成本核算制度的意义
★ 克服以创收为中心的经济核算的不良导向
★ 考虑设备和房屋建筑固定资产占用，明显改善医院资
源利用效益
★ 通过后勤和管理服务成本的分摊、固定资产折旧等成
本的计入，结合纵向数据对比，正确评价临床和医技
科室的绩效
★ 实践证明，实行完全成本核算可以明显推动医院科学
管理水平的提高
树立客户服务理念
当前医院管理中潜力和价值最大的领域
建立“客户服务”理念是关键
员工职业素质与敬业精神培训是基础
优质服务是医院获得竞争优势的实际需要
资源优化配置
◆合理地利用有限的资源 ◆最大地提升医医院的产出
◆服务改进：流程设计与重组
部门需求
需求分析
配置计划
配置流程分类分析
总量分析
配置评价
配置实施
配置方案
流程设计与重组
流
程
分
析
发现瓶颈
证实瓶颈
解决瓶颈
流
程
重
组
瓶
颈
鉴
定
分析瓶颈
重塑文化
品牌形象鲜明
明确的行为准则
归宿感、自豪感和自信心－ 企业凝聚力的体现
表里如一
赏罚的标准
对新员工的影响：自觉接受医院文化
医院的核心价值如何定位？
病人的利益 社会的利益
职工的利益 资本的利益
（医院发展）
公立医院的核心价值现状
病人的利益 社会的利益
职工的利益 资本的利益
（医院发展）
政府公益性医院的核心价值定位
病人的利益 社会的利益
职工的利益
资本的利益
（医院发展）
医院发展趋势
1.医院步入市场经济时代；
2.医院管理模式的转变；
3.争夺出色人才的竞争趋向白热化；
4.医疗市场由卖方市场转变为买方市场；
5.医院服务向星级发展；
6.就医方式将有所改变；
7.医务人员证据意识、契约意识加强；
8.医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；
9.医疗行业职业培训盛行；
10.医院将进行多元化医疗服务。
第二部分
医院战略管理
战略与战略管理
“战略” 是指“研究战争的全局性规律的东西”，凡是
带有全局性的东西都属于战略范畴。
战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部
条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实
现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付
诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过
程。
战略管理的观念
•市场观念 •效益观念 •竞争观念 •信息观念
•人才观念 •信誉观念 •系统观念 •服务观念
战略管理的意识
•创新意识 •风险意识 •进攻意识
•超前意识 •应变意识 •社会意识
战略管理的层次
职能战略
（执行）
业务/竞争
战略（内容）
总体战略
（方向）
战略管理的作用
重视战略的
评价与更新
管理工作要以未来
的环境变化趋势作
为决策的基础，确
定发展方向，选择
合适的市场领域，
能更好地把握外部
环境所提供的机会。
根据环境的变化对
战略不断地评价和
修改，使企业战略
得到不断完善，也
使战略管理本身得
到不断的完善，突
出战略在管理实践
中的指导作用。
由于战略管理把规划出
的战略付诸实施，调动
各级管理人员参与战略
管理的积极性，有利于
充分利用企业的各种资
源并提高协同效果。
重视对经营环境
的研究
重视战略的实施 近期目标与
长远目标结合
近期目标与长远
目标的结合
战略管理以“计划是否
继续有效”为指导重视
战略的评价与更新，使
管理者能在新的起点上
对外界环境和战略进行
连续性探索，增强创新
意识。
战略管理元素模型
战略分解路径
战略实施地图
战略管理分析工具
迈克尔·波特五力模型
六力分析模型
新7S竞争战略模型
蓝海战略
迈克尔·波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代
初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞
争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜
在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者
现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业
利润潜力变化。
六力分析模型
1.现存竞争者的影响力、活力、能力；
2.供货商的影响力、活力、能力；
3.客户的影响力、活力、能力；
4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5.产品或服务的替代方式；
6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点
出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的
策略性创新。
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)
，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影
响力。
新7S竞争理论
美国管理大师达·维尼是在研究竞争环境变化过程中短期
竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论。新
7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业
的动能。
(1)股东满意度(Stockholder satisfaction)。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。
(3)速度定位(Speed)。
(4)出其不意的定位(Surprise)。
(5)改变竞争规则(Shifting the rules against thecompetition)。
(6)战略意图(strategic intent)。
(7)战略出击(strategic thrusts)。
新7S竞争战略模型
更高的股东
满意度
战略预测
速度
出其不意
改变竞争规则
告示
战略出击
破坏的远见 破坏的能力 破坏的战术
I “破坏的远见”。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供
比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找
并制造破坏机会的方法。
Ⅱ“破坏的能力”。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让
对手惊奇的能力，增强破坏的力量。
Ⅲ“破坏的战术”。改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略
互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。
在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。新的行动法则是一种打
破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。
蓝海战略
(Blue Ocean Strategy)
蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院
的W·钱·金（ Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出
的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，
即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的
可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，
跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重
新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转
变。
医院战略管理
医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价选择以及
实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。
战略定位
战略目标
战略重点
文化战略
人力资源战略
技术发展战略
战略评估
医院战略
管理
医院愿景、目标、使命
···
···
医院战略框架模型
成为什么？
愿景愿景//使命使命
管控模式与组织优化
财务管理+人力资源+……制度
战略定位战略定位
总体发展战略总体发展战略
医院业务发展战略医院业务发展战略
做什么？不做什么？
如何创造价值？
如何分配、使用内部资源？
如何报站战略实施？
内部影响外部影响
医院
层面
业务层
职能
保障
医院战略管理体系
使
命
愿
景
目
标
核
心
能
力
为什么存在？
发展成什么样？
未来一段时期内
达到什么目标？
包括：经济目标、
利益相关者
和非财务目标
什么样的能力
是医院获得持续
竞争力的要素？
战
略
定
位
竞
争
策
略
战
略
阶
段
目标客户
产品整合
地理区域
营销渠道
纵向整合成都
发展：差异化、
成本领先战略
技术：品牌、
运作、创新
近/中/长期战略
各战略发展阶段
年度经营计划
战略执行/调整
技术
战略
物流
战略
业务
战略
营销
战略
财务
战略
品牌
战略
医院战略
（价值体系）规划
经营战略规划 职能战略规划
价
值
体
系
︵
总
体
战
略
︶
经
营
战
略
职
能
战
略
信息化
战略
人才
战略
医院发展战略框架
C1：凭什么凝聚人心？目标
C2：如何安排我们的业务？选择
C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争
C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续
战
略
框
架
我们的远景目标是什么？
我们的核心价值观是什么？
我们的战略目标是什么？
我们的核心业务是什么？
我们的增长业务是什么？
我们的种子业务在哪里？
我们在哪里竞争？
我们何时竞争？
我们如何竞争？
我们的核心竞争能力是什么？
如何培养我们的核心竞争能力？
如何做好我们的战略安排？
各级人员
在战略管理与实施中的角色
理
管
略
战
战略实施
日常管理与操作
高层
中层
基层
战略目标：医院赢得持久竞争优势
实现医院经营目标
明晰战略定位
提升竞争优势
增加市场份额
医院利润增长
提高内部效率
降低医院成本
最终战略目标
全员对战略发展目标的
认同,实现医院战略目标
的同时实现个人职业生
涯规划和人生价值。
进行科学战略规划，
构架医院持续发展
平台，实现医院目标
隐性目标
医院职能战略
人才战略
技术战略
营销战略
经营战略
管理战略
文化战略
人才战略
医院人才
战略
人力规划
人才招聘
岗位设计
员工沟通
培训开发
绩效管理
薪酬福利
人
才
是
第
一
资
源
，
没
有
人
才
就
没
有
发
展
！
只有原创的技术才能支撑医院的发展与未来！
专家带动专科
专科治疗专病
专病采用专药
医院
技术
发展
战略
营销战略
服务的意义在于为顾客创造价值
营销是医院最根本的职能（让外界感知的能力）
人际关系也是生产力（高效的人际关系是生产发展的有效保证）
卓越领导力
人才资源
核心医疗技术
特色服务优势
核心价值观
经营管理能力
全面提升医院
核心竞争力
品牌知名度
与美誉度
经
营
战
略
经营为战略保驾护航，没有好的经营就无法实现战略目标！
管理战略
管理就是效能的放大（1+1＞2）
管理也是高科技
良好的管理才能有良好的效益
管理人才与技术人才同等重要
当前医院最缺乏的就是良好的管理
文化战略
文化竞争是最高层次的竞争
文化是传承，不是活动与口号
文化创造永恒
文化战略是指一个医院传播发展自身文化软实力的基本指
导思想、目标、方法和策略。文化战略包括建立全面、符合发
展要求的医院文化、品牌文化、管理文化等，一切竞争的根本
是文化的竞争，资源可以枯竭，唯有文化生生不息。制定成功
的文化战略可以在市场竞争中占据差异化竞争优势。
第三部分
医院执行力建设
为者常成，行者常至
——晏子《晏子春秋》
★坚持做事的人就会成功。
★坚持前行的人就会到达自己想要到达的地方。
态度决定一切 战略决定未来 执行决定成败
组织的“大”源于战略
组织的“强”源于执行
管理的本质不在于知，而在于行；
贵在执行，马上执行；
如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。
执行力建设的必要性
组织管理者的执行力直接决定了组织的可持续发展
潜力和市场竞争力。
执行力是维系组织生存与发展的决定性力量
执行力是实现组织战略、落实组织策略的根本因素
执行力是形成组织核心竞争力的关键
执行力是组织有效运行的前提保障
核心竞争力只有在
执行中才可以培养
组织的核心竞争力转组织的核心竞争力转
化为长期竞争优势还化为长期竞争优势还
需要执行力来支撑需要执行力来支撑
核心
竞争
力的
打造
关键
在于
执行
医院执行力整体上体现在医院执行并实现医院既定战
略目标的能力。
医院行为是组织行为，要形成医院执行力必须理解组
织行为的特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着
整个组织具备强有力的执行力，也就是说医院执行力不等
于医院成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个
人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了
其他诸如信息传递、协调分工等特征。
“执行力” ---
个人执行力和医院（组织）执行力
个体
执行
力的
构成
要素
把战略分解为具体的工作把战略分解为具体的工作
步骤和类型的能力步骤和类型的能力
确定每项工作的流程标准、确定每项工作的流程标准、
执行操作标准以及结果标执行操作标准以及结果标
准的能力准的能力
围绕工作和目标合理分配围绕工作和目标合理分配
时间、划分时间的能力时间、划分时间的能力
明确自身岗位职责、实施明确自身岗位职责、实施
岗位行动、完成岗位任务岗位行动、完成岗位任务
能力能力
对自身岗位工作执行过程对自身岗位工作执行过程
进行合理控制的能力进行合理控制的能力
科学评估自身岗位工作结科学评估自身岗位工作结
果并改进自身工作效能的果并改进自身工作效能的
能力能力
结果评估力结果评估力
过程控制力过程控制力
岗位行动力岗位行动力
时间划分力时间划分力
标准设定力标准设定力
战略分解力战略分解力
不同层级个体执行力的构成要素分布
组织执行力
的构成要素
组
织
设
计
信
息
沟
通
责
任
机
制
奖
惩
体
系
执
行
文
化
执行力强弱的原因
主要
原因
不关注细节，不追求完美，“差不多”就行
不深度理解，不理性思考，盲目执行较多
有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念
主动参与少，被动执行多，重视程度不够
锐意创新少，机械执行多，责任意识不强
业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法
议而不决，光说不练，流于“口号管理 ”
执行力来源
执行能力
来源
个人能力
管理者强硬的个性
带来强有力的执行
力
制度执行能力
制度的威慑性与原
则性带来强有力的
执行力
制度是必须遵守的规则，管理
者的朝令夕改是执行力薄弱的关键。
执行力的三项核心流程
◆人员流程：旨在战略和运营之间建立联系
◆战略流程：将人员与运营结合起来
◆运营流程：在战略和人员之间建立联系
战略流程
人员流程 运营流程
执
行
力
执
行
力
战略与执行力
制定出有价值的战略的同时，医院必须确保有足够的能力来执行。战略原本
就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。
战略执行力地图
执行力的三个阶段
执行力的提升
服务意识
服务至上，管理就是服务
学习意识
管理者成长和发展唯一途径就是学习
沟通意识
沟通不畅，容易引发不必要的矛盾，从而影响制度和决策的落实。
发展意识
思路决定出路——敏锐地觉察环境变化，走创新发展之路
团队意识
何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是
弱势群体！
市场意识
观念决定发展，立场决定市场
该说的要说到 说到的要做到 做到的要见到
凡是医院制定形
成的制度、规范、
流程，一定要不
折不扣地执行下
去
执行的过程和结
果一定要留下记
录，没有记录就
等于没有发生
医院要求员工做
到的一 定形成
制度、指令，按
照规范的要求来
运作
提升“执行力”的要点
好的执行力必须靠管理者的推动
好的执行力必须靠管理团队营造
好的执行力必须靠执行文化渗透
好的执行力必须靠管理机制维护
提高执行力的战略运营法则
执行文化
文化是医院发展的深层推动力。医院的发展需要文化的
支持。任何一家希望成功的医院，都必须充分认识到组织
文化的必要性和不可估量的巨大作用，在竞争中依靠文化
来带动生产力，从而提高医院的竞争力。
有文化的医院未必都能成功，但没有文化的医院注定不会成功。
组织文化的功能
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效
益优势和发展优势，医院文化是一种力量!
7C文化体系的构建
优秀的执行文化
＠上行下效，坚决执行 ＠认真第一，聪明第二
＠监督有力，赏罚分明 ＠锁定目标，简单重复
优秀执行力
标准
◆没有理由
◆全心全意
◆立即行动
执行力是医院成败的关键，缺乏执行力是中国
医院的通病，也是许多医院迈不过职业化管理阶段
的重要原因之一 。
医院的发展是由多种因素共同作用的结果，主要
分外在和内在两种因素。外在因素主要指医院发展的
环境因素，如政策、法规、资源，以及经济和社会发
展水平等。内在因素主要表现在医院的执行力上。假
如我们要在短时间内提升医院的竞争力，就必须加强
执行。因为要完成医院的最终目标，必须依靠医院主
体的实践活动，即通过员工的执行能力把组织发展的
蓝图变成现实。
让战略梦想成真！让医院更加出色！
• 既重视战略又重视执行力，做到两手都要硬。
• 战略是医院未来发展的指南，执行力是成就未来的
保障。
• 以执行为导向的医院，战略的实施能力会优于同业，
因此它们会更优秀更出色。
